Anda di halaman 1dari 8

Management Styles in the Public Sector

by: David Brookfield Department of Economics and Accounting, University of Liverpool, Liverpool, UK Tujuan: Membahas komponen-komponen penting dalam praktek kerja yang diidentifikasi dan di analisis dalam konteks manajemen dalam sektor publik. Metodologi: Membandingkan teori-teori dengan apa yang terjadi di lapangan. Dalam jurnal ini mengambil contoh UK National Health Service. Temuan: Perhatian kepada rumah sakit berbeda dari bisnis publik yang lain. Rumah sakit tidak menghadapi kegagalan dan penutupan karena negara bertindak sebagai regulator yang menjamin pasokannya. Selain itu juga rumah sakit dipandang sebagai struktur institusi sosial. Keterbatasan Penelitian: Jurnal ini hanya membahas management syles pada sektor publik dan hanya fokus pada rumah sakit. 1. Alasan Pemilihan Judul Karena dalam sektor publik terdapat perspektif yang berbeda antara komponen yang diusulkan yang menggunakan konsep birokrasi yang bertindak sebagai fasilitator tujuan pencocokan antara keputusan individu dan organisasi. 2. Hasil Penelitian Pengenalan standar eksplisit, tolok ukur kinerja, dan pengendalian akuntansi tidak pernah tunduk pada proses dimana pengenalan mereka diantisipasi untuk menyebabkan peningkatan terukur. Perbaikan terukur tidak dapat berlangsung tanpa mengakui peran kebiasaan dan aturan dan pengaruh struktur organisasi. 3. Menelaah Objek Riset (Kapan dan Dimana) Penelitian Dilakukan dan Alasan Mengapa Penelitian Dilakukan di Tempat Tersebut Penelitian ini dilakukan di Inggris, yaitu pada UK National Health Service pada tahun 2000. 4. Teori Yang Digunakan A. Organisasi Sektor Publik Pengertian sektor publik bisa dilihat dari berbagai perspektif, misalnya: penyelenggaran (pemerintah atau swasta), sumber dana (pajak atau dari masyarakat), bentuk (pemerintahan, BUMN, BUMD, rumah sakit, perguruan tinggi, dan berbagai

bentuk yayasan lain). Sektor publik adalah suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik. (Mardiasmo, 2002). Ciri-Ciri Organisasi Sektor Publik: 1. Tidak mencari keuntungan finansial 2. Dimiliki oleh publik 3. Kepemilikan sumber daya tidak dalam bentuk saham 4. Keputusan berdasarkan konsensus Kelompok Organisasi Sektor Publik: 1. Lembaga Pemeritah 2. Organisasi Agama 3. Organisasi Sosial 4. Yayasan 5. Institusi Pendidikan 6. Organisasi Kesehatan Persamaan Organisasi Sektor Publik dengan Perusahaan: 1. Bagian tidak terpisahkan dari suatu sistem perekonomian nasional 2. Menghadapi sumberdaya yang terbatas untuk mencapai tujuannya 3. Pola manajemen keuangan sama 4. Beberapa mempunyai output produk yang sama 5. Diatur oleh peraturan perundangan Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu: (1) Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata mata pada pelayanan. (4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi. (5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit belit. B. Gaya Manajemen Manajer menggunakan konsep manusia dan kemampuan teknis utk melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam semua organisasi. Namun tak semua pekerjaan

manajer sama. Manajer bertanggung jawab terhadap departemen yg berbeda bekerja pada level hirarki yg berbeda dan permintaan yg berbeda dalam mencapai kinerja yg tinggi. Daft (2003:12) mengatakan bahwa perbedaan tipe-tipe manajemen tersebut dapat dilihat secara vertikal maupun horisontal berikut penjelasannya:
1. Vertical differences. Secara vertikal manajer terdiri atas:

a. Top manager yaitu seorang manajer yg berada pada hirarki teratas dalam organisasi dan bertanggung jawab terhadap keseluruhan organisasi. b. Middle manager yaitu seorang manajer yg bekerja pada level menengah organisasi dan bertanggung jawab terhadap departemen-departemen utama. c. Front-line manager yaitu seorang manajer yg berada pada level manajemen pertama atau kedua dan bertanggung jawab langsung terhadap produksi barang dan jasa.
2. Horizontal differences. Secara horisontal manajer dibedakan menjadi:

a. Functional manager yaitu seorang manajer yg bertanggung jawab terhadap sebuah departemen atau melaksanakan sebuah tugas fungsional tunggal dan memiliki karyawan dgn pendidikan dan keahlian yg sama. b. General manager yaitu seorang manajer yg bertanggung jawab terhadap beberapa departemen yg melaksanakan fungsi-fungsi yg berbeda. Setiap pemimpin mempunyai gaya yang berbeda antara satu dengan yanglainnya. Definisi gaya kepemimpinan menurut Thoha (2007) adalah norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut berusaha mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Sedangkan menurut Winardi (2000), gaya kepemimpinan adalah sebuah pendekatan yang digunakan untuk memahami suksesnya kepemimpinan, dalam hubungannya di mana pusat perhatian ditujukan pada yang dilakukan oleh pemimpin. Menurut Hopwood (1976), ada beberapa tipe kepemimpinan yang dapat dijadikan indikator yang dapat mengukur gaya manajemen, yaitu: 1. Gaya partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan pimpinan selalu berada di tengah-tengah para bawahan sehingga ia terlibat dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan organisasi. 2. Gaya pengasuh, yaitu gaya kepemimpinan yang bersifat kebapakan. Pemimpin dengan gaya seperti ini bertindak sebagai seorang bapak yang selalu melindungi bawahannya dalam batas-batas yang wajar.

3. Gaya otoriter, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan kekuasaan ditangan satu orang. 4. Gaya birokrasi, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan peraturan organisasi sebagai orientasi dalam pelaksanaan tugas.
5. Gaya yang berorientasi pada tugas, yaitu gaya kepemimpinan yang memandang

bahwa pelaksanaan tugas adalah yang paling utama dalam suatu organisasi. Pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan seperti ini akan berupaya untuk bekerja sesuai target dan tepat waktu, meskipun dalam kondisi yang sulit.

Pembahasan Jurnal Gaya Manajemen Pada Sektor Publik Salah satu masalah utama yang dihadapi manajemen sektor publik adalah bagaimana untuk memperknalkan perubahan dalam praktek kerja ketika peningkatan yang terukur diperlukan, tetapi sulit untuk membedakan karena sifat dari layanan yang diberikan. Mungkin sebagai akibatnya, praktek kerja di sektor publik telah menjadi subyek dari beberapa kritik karena tidak fleksibel dan untuk melanjutkan dengan metode yang tampaknya ketinggalan zaman dan siap untuk perubahan. Terdapat perspektif yang berbeda antara komponen yang diusulkan yang menggunakan konsep birokrasi yang bertindak sebagai fasilitator tujuan pencocokan antara keputusan individu dan organisasi. Analisis ekonomi manajemen bisnis hampir selalu dinyatakan dalam pengelolaan sumber daya terukur, teknologi, dan proses produksi secara independen dari interaksi dengan struktur manajemen atau gaya. Implikasi dari ini adalah bahwa dimensi manusia yang penting diabaikan yang penting bagi pemahaman kompetensi organisasi. Masalah tambahan terletak dengan mendefinisikan tujuan organisasi untuk perusahaan dalam konteks organisasi yang aktivitas manusia ditentukan. Dalam rangka untuk mengubah praktek kerja, manajer perlu pertama untuk memahami metode yang ada. Empat cara utama yang sangat menentukan praktek kerja yang ada adalah:
1. Optimization

Pada titik ini, analisis ekonomi / bisnis standar dengan asumsi bahwa individu bertindak rasional atau optimal adalah representasi dari realitas yang tidak memadai. Kesulitan utama dengan menggambarkan perilaku yang optimal atau efisiensi adalah bahwa hal itu tidak cukup mencirikan dimensi manusia ketika pilihan dilaksanakan.
2. Extensiveness

Perangkat lain yang berguna manajemen adalah untuk mengidentifikasi apa sumbersumber informasi akses individu dan menarik perbedaan dengan jumlah informasi benar-benar digunakan. Extensiveness berkaitan dengan situasi di mana individu telah tersedia bagi mereka informasi yang lengkap, tetapi memilih untuk tidak menggunakannya karena berat untuk melakukannya.
3. Complexity

Kompleksitas adalah situasi di mana individu memiliki informasi penuh tetapi tidak dapat menggunakannya dengan cara yang realistis. Pada kenyataannya, masalah

sebenarnya mungkin lebih kompleks karena aturan yang selalu berubah dan sering tidak menentu.
4. Ketidakpastian

Seringkali dalam sektor publik, individu membuat keputusan di mana hasilnya jauh dari pasti. Ketidakpastian tidak selalu menimbulkan kompleksitas, melainkan mengarahkan individu untuk mencari mekanisme lain untuk mendukung keputusan. Manajemen mungkin berusaha untuk mengidentifikasi bagaimana individu menanggapi situasi tidak menentu dalam rangka untuk cross-pupuk teknik produktif di tempat lain dalam organisasi. Pada dasarnya ada tiga komponen untuk mengembangkan keterampilan baru. 1. Cognition Kognisi memungkinkan akal untuk dijadikan informasi dan mengakui informasi yang sering memerlukan interpretasi dan pemahaman untuk mendapatkan makna. Individu masing-masing memiliki kerangka pemahaman, atau skema kognisi, yang mendukung pengambilan keputusan. Skema tersebut menimbulkan persepsi dan mungkin merupakan fungsi dari kebiasaan dan aturan yang sebelumnya digunakan. 2. Pembelajaran Belajar tidak benar-benar dipisahkan dari kognisi karena salah satu mengarah ke yang lain. Belajar adalah akuisisi pengetahuan, aturan dan kebiasaan, tetapi tidak harus dalam cara yang rasional. Individu bisa belajar model optimal dan akibatnya bertindak optimal itu tidak mungkin mengingat komentar sebelumnya yang berkaitan dengan extensiveness dan kompleksitas. 3. Komunikasi Komunikasi berkaitan dengan transfer informasi. Karena kemungkinan kesalahpahaman yang timbul dari kognitif dan aturan belajar tidak menjadi optimal, metode komunikasi menjadi bagian penting dari keterampilan kerja individu. Komunikasi adalah aturan atau kebiasaan, sehingga mengkomunikasikan ide-ide baru sebaiknya berada dalam kerangka yang ada dari transfer informasi. Ini adalah satu hal untuk memperkenalkan praktek kerja baru, tetapi lebih sulit untuk memperkenalkan sistem komunikasi baru juga. Jika sulit untuk berpikir tentang efisiensi yang tepat, maka masalah penilaian kinerja secara alami muncul. Dalam prakteknya, manajer mungkin harus memikirkan cara-cara yang berbeda, dan lebih langsung, membuat penilaian kinerja. Namun konsep efisiensi tidak berlebihan dalam organisasi karena beberapa dari biaya perubahan dalam rutinitas dapat

diamati. Kinerja penilaian dalam setiap organisasi sebagian mencerminkan mencari numeraire yang cocok kinerja baik individu dan organisasi. Artinya, organisasi sektor publik hanya dapat dianggap meningkat dengan dibandingkan dengan diri mereka sendiri selama periode waktu. Dalam jurnal ini implikasi pada sektor publik mengambil contoh dari National Health Service Inggris. Lembaga ini tidak hanya organisasi ekonomi karena mereka tidak selalu dapat dijelaskan semata-mata dalam hal ekonomi. Selain itu, peraturan dan proses politik berperan. Misalnya, rumah sakit tidak menghadapi disiplin pasar kegagalan dan penutupan, sebagaimana sebuah bisnis, karena negara bertindak sebagai regulator yang menjamin pasokan. Jurnal ini mengamati rumah sakit sebagai struktur kelembagaan sosial dengan elemen organisasi ekonomi. Salah satu hasil dari sifat organisasi sosial adalah bahwa perubahan yang dibawa sebagian besar secara evolusi karena tingkat keterhubungan antara sistem sosial dan lainnya adalah kompleks yang akan membuat mengubah proses yang lambat. Ada dikenakan pembatasan tentang evolusi dalam NHS karena mekanisme utama untuk pengembangan kebijakan adalah dari manajemen pusat di Eksekutif NHS. Rumah sakit tidak dapat bertindak dalam isolasi, tetapi memiliki tanggung jawab regulasi cukup kuat. Birokrasi disini disebut berkaitan dengan kegiatan pengelolaan yang tidak hanya mengandalkan aktivitas terukur dan mencakup tindakan yang bergantung pada keputusan yang diinformasikan oleh non-numerik gaya information. Management dalam konteks seperti akan terlibat lebih dari pengukuran dan pemantauan aktivitas organisasi dan memiliki pasti berfungsi berfungsi dengan pemahaman tentang bentuk organisasi sebagai perangkat yang membentuk kegiatan organisasi.

Sumber: Bawono, Icuk Rangga. Manajemen Strategik Sektor Publik : Langkah Tepat Menuju Good Governance. http://blog.re.or.id/tipe-tipe-manajemen.htm http://dwiermayanti.wordpress.com/2011/11/14/pengorganisasian-kelas-pengertian-sektorpublik%E2%80%9D/