Anda di halaman 1dari 106

BAB I PANDANGAN UMUM TENTANG ORGANISASI Organisasi tidak bisa dipisahkan dari sendi kehidupan manusia.

Tempat kita dilahirkan adalah sebuah organisasi. Saat bertumbuh kemudian bersekolah, kita berada dalam sebuah organisasi pendidikan. Ketika kita membeli keperluan hidup sehari-hari, pun, kita tak luput dari bersentuhan dengan organisasi, yaitu toko dan restoran. Saat dewasa kita mulai bekerja mencari nafkah, kita berada dalam naungan organisasi bernama kantor. Mobil yang kita kendarai saat berpindah dari kantor ke rumah, rumah ke toko dan seterusnya, diproduksi oleh sebuah pabrik mobil yang adalah organisasi juga. Penghasilan kita tiap bulan selalu dipotong pajak dan harus dilaporkan ke KPP setempat, sebuah organisasi yang memastikan negara ini memiliki pemasukan dari pajak. Sampah yang dihasilkan dari aktifitas kita di rumah akan diangkut oleh dinas kebersihan, sebuah organisasi di lingkup pemerintah daerah. Kita bisa hidup bekerja, bersosialisasi serta berbangsa dan bernegara dengan rasa aman dan tenteram karena ada kepolisian dan militer yang menjaminnya. Lagilagi dua institusi tersebut juga merupakan organisasi. Penerbit surat kabar yang kita baca sehari-hari adalah organisasi. Sampai akhir kita menutup mata selama-lamanya lalu dimakamkan, yayasan yang mengurus prosesi pemakaman tersebut juga adalah suatu organisasi. Kesimpulannya kita tidak bisa menghindarkan diri dari organisasi. Karena itu mempelajari tentang

organisasi merupakan suatu keharusan entah itu karena motivasi untuk mengejar karir dalam bidang manajemen ataupun karena merupakan prasyarat untuk memperoleh sebuah gelar/sertifikat yang jelas ilmu organisasi meresap ke dalam semua aspek kehidupan kita. Membahas tentang organisasi berarti juga membicarakan definisinya, mengupas tentang struktur dan desainnya sampai mempelajari teori-teori yang berhubungan dengannya. Mari kita lihat definisinya terlebih dahulu. Organisasi adalah sekelompok orang yang saling bekerja sama dan memiliki keterikatan secara terus menerus untuk mencapai tujuan yang sama. Ada tiga unsur penting yang harus ada agar memenuhi definisi organisasi: bekerja sama, terikat satu sama lain dan tujuan yang sama. Satu saja dari ketiganya tidak ada, maka organisasi tidak akan terbentuk. Sekarang kita lihat struktur organisasi. Ada tiga komponen yang mendasari struktur organisasi: complexity, formality dan centrality. Complexity dari sebuah organisasi mencakup ukurannya, sebaran geografisnya termasuk perkembangan ke tingkat lintas negara. Semakin besar ukuran suatu organisasi kecenderungan semakin kompleks strukturnya akan semakin tinggi. Formality berkaitan erat dengan peraturan dan prosedur dari suatu organisasi. Semakin besar ukuran suatu organisasi biasanya semakin banyak peraturan dan prosedur yang diimplementasikan guna mempermudah pengaturan dan pengendaliannya. Dengan kata lain semakin formal struktur organisasinya. Centrality berbicara tentang alur pendelegasian wewenang dalam organisasi. Biasanya bentuknya sentralisasi dan desentralisasi. Penerapan sentralisasi yang ketat akan cenderung lebih kuat sistem pengendalian internnya. Namun semakin lama dan panjang pula birokrasinya. Sebaliknya desentralisasi memungkinkan pendelegasian wewenang yang luas serta singkat dalam alur birokrasi namun lebih besar dari sisi anggaran. Selain itu sistem pengendalian internnya akan cenderung lebih rentan akan terjadinya deviasi dalam pelaksanaan prosedur. Bagaimana dengan desain organisasi? Desain meliputi pe-rancang-an organisasi sebelum proses pendiriannya, pem-bangun-annya serta pe-rubah-an yang dilakukan selama organisasi hidup dan beraktifitas. 2

Teori organisasi merupakan disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi. Berbicara teori organisasi artinya kita harus memahaminya dari sudut pandang makro. Penekanannya pun kepada organisasi. Sementara membahas tentang perilaku organisasi kita harus melihat dari perspektif mikro serta konsentrasinya lebih kepada manusia. Lebih penting yang mana? Keduanya penting sehingga mempelajari ilmu organisasi akan komprehensif dan bermanfaat praktis apabila memahami kedua sudut pandang tersebut secara interdependen. Perumus dan penggagas penting teori organisasi yang berkontribusi signifikan terhadap perkembangan ilmu organisasi antara lain dimulai dari Taylor & Fayol, kemudian Weber & Davis, lalu Mayo & Bernard, dilanjutkan oleh McGregor & Bennis sampai Katz, Kahn & Simon. Bila anda ingin melihat lebih dalam lagi, maka buku teori organisasi karya Stephen P. Robbins dapat digunakan sebagai rujukan penting yang menggambarkan evolusi dari teori organisasi. Memahami suatu organisasi bisa dilakukan dengan dua pendekatan yaitu perspektif sistem dan perspektif daur hidup. Pada perspektif sistem kita bisa melihat ada sistem tertutup dan terbuka. Sistem tertutup hanya melihat organisasi bekerja hanya sebatas bagaimana output dihasilkan melalui pemrosesan input saja tanpa berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya. Artinya organisasi yang menghasilkan output adalah organisasi yang sama yang juga menyediakan inputnya. Organisasi dari perspektif sistem tertutup ini sudah hampir tidak ada lagi dalam dunia usaha. Sistem terbuka mengintegrasikan lingkungan sekitarnya ke dalam proses hidupnya. Singkatnya organisasi yang memproses output sering sekali bukan organisasi yang sama yang menyediakan inputnya. Ada interaksi dari lingkungan sekitarnya dan merupakan bagian tak terpisahkan dari kehidupan organisasi tersebut. Misalnya keberadaan supplier, tenaga kerja, lembaga keuangan, pemerintah, konsumen, pelindung konsumen turut mempengaruhi secara signifikan operasional organisasi dan menjadi stakeholder penting yang berperan dalam siklus kehidupannya.

Sementara itu secara sederhana, memahami organisasi dari perspektif daur hidup bisa dilihat dari fase siklus lahir, tumbuh sampai mati atau lebih tepatnya mencapai fase kemunduran. Lebih rinci lagi, biasanya organisasi akan memulai dari fase formasi atau proses pembentukan, fase pertumbuhan , kedewasaan sampai fase kemunduran. Biasanya pada fase formasi sampai dengan fase pertumbuhan tingkat kebersamaan anggota organisasi tersebut sangat kuat dan biasanya ukuran organisasi itu belum cukup besar sehingga tingkat kompleksitas dan formalitasnya pun tidak tinggi. Pada kurun waktu antara fase pertumbuhan dengan fase kedewasaan biasanya ditandai dengan semakin besarnya ukuran perusahaan sehingga formalisasi dan standarisasi akan sangat kental terlihat. Pada puncaknya yaitu pada fase kedewasaan umumnya ditandai dengan tingkat ekspansi yang demikian tinggi sebelum akhirnya mencapai fase kemunduran. Selanjutnya, berbekal pengetahuan dasar tentang organisasi, penting buat kita untuk mempelajari, kita sedang berada pada tahapan organisasi yang bagaimana dan lebih penting lagi bagaimana caranya agar organisasi tempat kita bekerja dan berkarya terus bertumbuh dan menembus usia perstisius lebih dari 100 tahun. Teori organisasi membatasi lingkup pembahasan organisasi secara makro. Pendekatan makro didasarkan pada asumsi bahwa anggota organisasi mempunyai sifat yang seragam yaitu perilaku rasional. Pendekatan ini secara khusus mencoba menjelaskan organisasi sebagai suatu kesatuan yang beriteraksi dengan lingkungannya, tanpa memperhatikan perilaku para anggota organisasi karena telah diasumsikan mempunyai sifat yang sama, maka materi yang akan dibahas pada mata kuliah teori organisasi ini mencakup bentuk serta karakteristik organisasi, yang terjadi karena organisasi mencoba menyesuaikan diri terhadap kondisi lingkungan maupun terhadap corak kegiatan internalnya, dan juga mempelajari proses interaksi yang terjadi antara aspek-aspek teori organisasi. Namun pembahasan secara khusus yang memusatkan perhatian pada masalah perilaku manusia yang bersifat heterogen juga menjadi kajian sebagai acuan bagi pengembangan teori organisasi. 4

A. Konsep Dasar Organisasi Ada dua batasan yang perlu dikemukakan di sini, yakni istilah "organization" sebagai kata benda dan "organizing" (pengorganisasian) sebagai kata kerja, menunjukkan pada rangkaian aktivitas yang harus dilakukan secara sistematis. Organisasi adalah suatu sistem, mempunyai struktur dan perencanaan yang dilakukan dengan penuh kesadaran, di dalamnya orangorang bekerja dan berhubungan satu sama lain dengan suatu cara yang terkoordinasi, kooperatif, dan dorongan-dorongan guna mencapai tujuantujuan yang telah ditetapkan .Apabila kita membicarakan organisasi sebagai suatu sistem, berarti memandangnya terdiri dari unsur-unsur yang saling bergantungan dan di dalamnya terdapat sub-sub sistem. Sedangkan struktur di sini mengisyaratkan bahwa di dalam organisasi terdapat suatu kadar formalitas dan adanya pembagian tugas atau peranan yang harus dimainkan oleh anggota-anggota kelompoknya. Istilah organisasi dapat pula diartikan sebagai suatu perkumpulan atau perhimpunan yang terdiri dari dua orang atau lebih punya komitmen bersama dan ikatan formal mencapai tujuan organisasi, dan di dalam perhimpunannya terdapat hubungan antar anggota dan kelompok dan antara pemimpin dan angota yang dipimpin atau bawahan. Dari kedua definisi di atas, dapat dinyatakan betapa pentingnya organisasi sebagai alat administrasi dan manajemen dalam melaksanakan segala kebijakan/keputusan yang dibuat pada tingkatan administratif maupun manajerial. Dalam hubungan ini, hakiki organisasi dapat ditinjau dari dua sudut pandangan. Pertama, organisasi dipandang sebagai wadah, tempat di mana kegiatan administrasi dan manajemen dilaksanakan. Kedua, sebagai proses yang berusaha menyoroti interaksi (hubungan) antara orang-orang yang terlibat di dalam organisasi itu. Proses pengorganisasian mencakup kegiatan-kegiatan berikut: 1. Pembagian kerja yang harus dilakukan dan menugaskannya pada individu tertentu, kelompok-kelompok dan departemen. 5

2. Pembagian aktivitas menurut level kekuasaan dan tanggungjawab. 3. Pembagian/pengelompokkan tugas menurut tipe dan jenis yang berbeda-beda. 4. Penggunaan mekanisme koordinasi kegiatan individu dan kelompok. 5. Pengaturan hubungan kerja antara anggota organisasi. B. Pengertian Organisasi. 1. James D Mooney berpendapat bahwa Organization is the form of every human, association for the assignment of common purpose atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian suatu tujuan bersama. 2. Chester L Bernard (1938) mengatakan bahwa Organisasi adalah system kerjasama antara dua orang atau lebih ( Define organization as a system of cooperative of two or more persons) yang sama-sama memiliki visi dan misi yang sama. 3. Paul Preston dan Thomas Zimmerer mengatakan bahwa Organisasi adalah sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompokkelompok, yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. (Organization is a collection people, arranged into groups, working together to achieve some common objectives). 4. Organisasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah (1) kesatuan (susunan dsb) yg terdiri atas bagian-bagian (orang dsb) dll perkumpulan dsb untuk tujuan tertentu; (2) kelompok kerja sama antara orang-orang yg diadakan untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu organisasi dalam arti statis (sebagai sesuatu yang tidak bergerak/diam), dan organisasi dalam arti dinamis (organisme sebagai suatu organ yang hidup, suatu organisme yang dinamis/proses kerjasama antara orang-orang yang tergabung dalam suatu wadah tertentu untuk mencapai tujuan bersama seperti yang telah ditetapkan secara bersama pula).

Organisasi ditandai adanya kepemimpinan, dan hal ini termasuk kedalam salah satu faktor penting bagi keorganisasian, seperti ungkapan Davis yang menyebutkan bahwa Organization is any group of individual that is working toward some common end under leadership.(organisasi adalah suatu kelompok orang yang sedang bekerja ke arah tujuan bersama dibawah kepemimpinan (Davis, 1951,). Teori organisasi adalah suatu konsepsi, pandangan, tinjauan, ajaran, pendapat atau pendekatan tentang pemecahan masalah organisasi sehingga dapat lebih berhasil bahkan pada gilirannya organisasi dapat mencapai sasaran yang ditetapkan, adapun yang dimaksud masalah itu sendiri adalah segala sesuatu yang memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan. Perkembangan aktivitas pendidikan mengharuskan adanya teori yang dapat memberikan penjelasan atas masalah-masalah yang dihadapi dalam usaha meningkatkan efektifitas dan efesiensi pendidikan. Gejalagejala yang timbul dan sifatnya sangat kompleks dapat diterangkan dengan menggunakan kerangka teori, sehingga dapat diramalkan akibat-akibat pengambilan keputusan dalam pendidikan. Calvin S. Hall dan Gardner Lindsey (1970) berpendapat bahwa teori adalah seperangkat konvensi yang diciptakan oleh ahli teori, terdiri dari suatu gugus asumsi yang relevan yang secara sistematik berhubungan satu sama lain. Suatu teori tidak dilihat dari benar salahnya, melainkan dilihat apakah teori itu mempunyai kegunaan dalam meramalkan suatu kejadian atau dapat menghasilkan konsep yang relevan yang dapat diverifikasikan. Sedangkan menurut Donald J. Willower (1975) dalam Hoy and Miskel dalam bukunya educational administraton; theory, research, and practice mengemukakan bahwa yang dimaksud teori adalah a body of interrelated, consistent generalization that serves to explain, yaitu bahwa teori merupakan tubuh yang saling berinterelasi satu dengan yang lain dengan penjelasan yang tetap konsisten. Dari definisi yang komprehensif dikemukakan oleh Fred N. Kerlinger (1986) bahwa theory is a set of 7

interrelated concepts, assumptions, and generalization that sistematically describes and explains regularities in behavior in educational organizations. Artinya bahwa teori adalah satu set konsep yang saling berhubungan, asumsi, dan generalisasi yang secara sistematis menguraikan dan menjelaskan keteraturan perilaku pada organisasi bidang pendidikan. Definisi tersebut menyarankan tiga hal (1) teori secara logika meliputi konsep, asumsi dan generalisasi; (2) fungsi teori yang utama adalah untuk menguraikan, menjelaskan, dan memprediksi keteraturan di dalam perilaku; (3) teori adalah keseluruhan yang menstimulasi dan memandu pengembangan pengetahuan berkelanjutan. Menurut Lubis dan Husaini (1987) bahwa yang dimaksud dengan organisasi adalah sebagai suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai satu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya. Menurut Sutarto (1985) bahwa organisasi adalah sistem yang saling berpengaruh antar orang dalam kelompok yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Herbert and Gullet bahwa yang dimaksud dengan pengorganisasian merupakan proses yang mana struktur suatu organisasi dibuat dan ditegakan. Proses ini meliputi ketentuan dari kegiatan-kegiatan yang spesifik yang perlu untuk menyelesaikan semua sasaran organisasi, pengelompokan kegiatan tersebut berkaitan dengan susunan yang logis, dan tugas dari kelompok kegiatan ini bagi suatu jabatan atau orang yang bertanggung jawab. Barnard berpendapat bahwa organisasi adalah suatu sistem aktivitas kooperatif antara dua orang atau lebih. Organisasi merupakan pengelompokan orang-orang ke dalam aktivitas kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan pengorganisasian adalah aktivitas orang-orang dalam mengelompokan, menyusun dan mengatur berbagai macam pekerjaan yang perlu diselenggarakan untuk mencapai tujuan pendidikan dalam (Henry Fayol, 1974). Organisasi merupakan penugasan 8

orang-orang ke dalam fungsi pekerjaan yang harus dilakukan agar terjadi aktivitas kerjasama dalam mencapai tujuan. Sedangkan pengorganisasian merupakan penyusunan dan pengelompokan bermacam-macam pekerjaan berdasarkan jenis pekerjaan, urutan sifat dan fungsi pekerjaan, waktu dan kecepatan (Griffin: 1959). Dari pengertian teori dan organisasi maka dapat dipahami bahwa definisi teori organisasi berfungsi menjelaskan kegiatan dan dinamika kerjasama organisasi dan memberikan tuntunan dalam pengambilan keputusan berdasarkan prediksi akibat pengambilan keputusan tersebut. Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi (Stephen P. Robbins: 1994). Menurut Lubis dan Husaini (1987) bahwa teori organisasi adalah sekumpulan ilmu pengetahuan yang membicaraan mekanisme kerjasama dua orang atau lebih secara sistematis untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Teori organisasi merupakan sebuah teori untuk mempelajari kerjasama pada setiap individu. Hakekat kelompok dalam individu untuk mencapai tujuan beserta cara-cara yang ditempuh dengan menggunakan teori yang dapat menerangkan tingkah laku, terutama motivasi, individu dalam proses kerjasama. Orang-orang membentuk atau terlibat dalam suatu organisasi yaitu untuk menyempurnakan tujuan individu atau apa yang menjadi citacitanya. Orang masuk ke dalam kelompok tentunya dengan tujuan tertentu yang diharapkan dapat menimbulkan kepuasan. Berbagai tujuan dapat diperoleh apabila seseorang masuk ke dalam suatu kelompok sebab kebanyakan pemenuhan kebuhan sulit dilakukan secara sendiran. Tujuan manusia pada dasarnya ingin memenuhi segala bentuk kebutuhannya. Kebutuhan manusia sangat bermacam-maacam coraknya. Ada kebutuhan yang bersifat kebendaan, seperti sandang, pangan dan papan. Ada pula kebutuhan yang bersifat kerokhanian seperti pergaulan, kasih sayang, keamanan, pemenuhan kewajiban, membalas sesuatu, menciptakan sesuatu dan lain-lain.menjadi penting untuk dilakukan. Terdapat dua alasan yang menyebabkan pembahasan mengenai tujuan organisasi. Pertama, tujuan 9

merupakan alasan bagi eksistensi organisasi, tujuan dinyatakan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Kedua, tujuan sangat penting bagi proses manajemen yang dijalankan dalam suatu organisasi yang memberikan pengakuan (legitimacy) terhadap perlunya organisasi berdiri, memberikan gambaran mengenai arah pengembangan organisasi, dan bisa digunakan sebagai kriteria untuk mengukur performansi organisasi, dan juga untuk mengurangi ketidakpastian. Terdapat beberapa jenis tujuan dalam organisasi yang memberikan arah bagi pelaksanaan kegiatan maupun pengambilan keputusan, yaitu: (a) Sasaran lingkungan, yaitu kondisi dimana suatu organisasi-organisasi lain yang terdapat pada lingkungannya; (b) Sasaran output, yaitu menunjukan bentuk dan banyaknya output yang akan dihasilkan oleh organisasi; (c) Sasaran sistem, yaitu berhubungan dengan pemeliharaan atau perawatan maintenance organisasi sendiri; (d) Sasaran produk menggambarkan karakteristik produk atau jasa yang akan diberikan kepada konsumen, sasaran ini menentukan jumlah, mutu, jenis, corak, dan karakteristik lainnya yang menggambarkan karakteristik produk atau jasa yang ditawarkan; (e) Sasaran bagian (sub unit goal) yaitu menggambarkan sasaran dari suatu bagian atau suatu satuan unit kerja yang merupakan bagian dari unit organisasi. Perangkat-perangkat yang terdapat dalam sebuah organisasi terdiri dari berbagai macam komponen, yaitu: (1) lembaga organsasi, wadah atau ikatan; (2) Sumber-sumber daya (resources); (3) metode atau strategi organisasi; (4) hubungan interelasi dan aktivitas; (5) tujuan organisasi. Keuntungan yang diperoleh seseorang dari organisasi dapat berupa keuntungan pokok dan keuntungan tambahan. Yang dimaksud dengan keuntungan pokok adalah keuntungan yang menjadi dasar harapan untuk diperoleh seseorang didalam organisasi, sedangkan yang dimaksud dengan keuntunngan tambahan adalah keuntungan yang semula tidak menjadi dasar harapan untuk diperoleh tetapi baru muncul setelah orang berada dalam organisasi. Walaupun definisi teori organisasi itu bervariasi tetapi 10

dapat diperoleh kesimpulan pokok bahwa pandangan para penyusun definisi tersebut dapat dikelompokan menjadi tiga macam, yaitu; (a) sebagian dari penyusun berpandangan bahwa organisasi merupakan kumpulan orang; (b) organisasi merupakan proses pembagian kerja; (c) organisasi merupakan system kerja sama. Dari definisi tersebut dapat diketemukan adanya berbagai faktor yang dapat menimbulkan organisasi, yaitu orang-orang, kerjasama, dan tujuan tertentu. Berbagai faktor tersebut tidak berdiri sendiri melainkan saling terkait satu sama lainya membentuk satu kesatuan yang utuh. Maka dalam pengertian organisasi digunakan istilah sistem sebagai satu kesatuan yang terikat oleh azas-azas organisasi. Masalah yang dihadapi oleh organisasi sangat kompleks dari setiap masalah organisasi yang sangat kompleks itu memunculkan berbagai kajian untuk lebih memahami efektifitas organisasi. Dari usaha intelektual itu kemudian berkembanglah berbagai teori organisasi dengan berbagai kaidah dan rumusnya. Ada 9 macam teori organisasi yaitu teori organisasi klasik, teori organisasi birokrasi, teori organisasi human relations, teori organisasi perilaku, teori proses, teori organisasi kepemimpinan, teori organisasi fungsi, teori organisasi pembuatan keputusan dan teori organisasi kontingensi. 1. Teori Organisasi Klasik, Teori organisasi klasik disebut juga teori organisasi tradisional, teori organisasi spesialisasi, atau teori struktural. Ada 10 macam prinsip organisasi diantaranya : (1) prinsip penetapan tujuan yang jelas; (2) prinsip kesatuan perintah; (3) prinsip keseimbangan; (4) prinsip pendistribusian pekerjaan; (5) prinsip rentangan pengawasan; (6) prinsip pelimpahan wawasan; (7) prinsip departementasi; (8) prinsip penetapan pegawai yang tepat; (9) prinsip koordinasi dan (10) prinsip pemberian balas jasa yang memuaskan. 2. Teori Birokrasi

11

Pada dasamya teori organisasi birokrasi menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan, organisasi harus menjalankan strategi sebagai berikut: a. b. c. Pembagian dan penugasan pekerjaan secara khusus Prinsip hierarki atau bawahan hanya bertanggung jawab Promosi didasarkan pada masa kerja dan prestasi kerja,

kepada atasannya langsung. dan dilindungi dari pemberhentian sewenang-wenang dan yang demikian disebut prinsip loyalitas. d. Setiap pekerjaan dilaksanakan secara tidak memandang bulu, tidak membeda-bedakkan status sosial, tidak pilih kasih. Strategi ini dinamakan prinsip impersonal e. Tiap-tiap tugas dan pekerjaan dalam organisasi dilaksanakan menurut suatu sistem tertentu berdasarkan kepada data peraturan yang abstrak. Strategi ini dinamakan prinsip uniformitas. 3. Teori Human Relations Teori ini disebut juga teori hubungan kemanusiaan, teori hubungan antara manusia, teori hubungan kerja kemanusiaaan atau the human relations theory. Suatu hubungan dikatakan hubungan kemanusiaan apabila hubungan tersebut dapat memberikan kesadaran dan pengertian sehingga pihak lain merasa puas. Pengertian tersebut dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu hubungan manusia secara luas dan secara sempit. Dalam arti luas hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara hubungan seseorang dengan orang lain yang terjadi dalam suatu situasi dan dalam semua bidang kegiatan atau kehidupan untuk mendapatkan suatu kepuasan hati. 4. Teori Organisasi perilaku Teori ini disebut merupakan suatu teori yang memandang organisasi dari segi perilaku anggota organisasi. Teori ini berpendapat bahwa baik atau tidaknya, berhasil tidaknya organisasi mencapai sasaran yang telah ditetapkan berasal dari para anggotanya. 12

5.

Teori Organisasi Proses

Suatu teori yang memandang organisasi sebagai proses kerjasama antara kelompok orang yang tergabung dalam suatu kelompok formal. Teori ini memandang organisasi dalam arti dinamis, selalu bergerak dan didalamnya terdapat pembagian tugas dan prinsip-prinsip yang bersifat umum (Universal). 6. Teori Organisasi Kepemimpinan Teori ini beranggapan bahwa berhasil tidaknya organisasi mencapai tujuan tergantung sampai seberapa jauh seorang pemimpin mampu mempengaruhi para bawahan sehingga mereka mampu bekerja dengan semangat yang tinggi dan tujuan organisasi dapat dicapai secara efisien dan efektif, adapun sedikitnya kajian atas teori organisasi yang berhubungan dengan masalah kepemimpinan dapat dibedakan atas: a. Teori Otokratis b. Teori Demokrasi c. Teori kebebasan (Teory laissez fairre) d. Teori Patnernalisme e. Teori Personal atau pribadi. f. Teori Non-Personal 7. Teori Organisasi Fungsi Fungsi adalah sekelompok tugas atau kegiatan yang harus dijalankan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan sebagai pemimpin atau manager guna mencapai tujuan organisasi. Sekelompok kegiatan yang menjadi fungsi seorang pemimpin atau manager terdiri dari kegiatan menyusun perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing), pemberian 8. motifasi atau bimbingan (Motivating), pengawasan (Controlling), dan pengambilan keputusan (Decision making). Teori Pengambilan Keputusan Teori ini berlandaskan pada adanya berbagai keputusan yang dibuat oleh para pejabat disetiap tingkatan, baik keputusan di tingkat puncak yang memuat ketentuan pokok atau kebijaksanaan umum, keputusan di 13

tingkat menengah yang memuat program-progam untuk melaksanakan keputusan adminitratif, maupun keputusan di tingkat bawah. 9. Teori Kontingensi (Teori Kepentingan) Teori ini berlandaskan pada pemikiran bahwa pengelolaan organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar apabila pemimpin organisasi mampu memperhatikan dan memecahkan situasi tertentu yang sedang dihadapi dan setiap situasi harus dianalisis sendiri. Dari semua teori ini, tidak satu teori pun yang dianggap paling lengkap atau paling sempurna, teori-teori itu satu sama lain saling mengisi dan saling melengkapi. Teori dianggap baik dan tepat apabila mampu memperhatikan dan menyesuaikan dengan lingkungan dan mampu memperhitungkan situasi-situasi tertentu. C. Unsur-Unsur Organisasi Pada hakikatnya organisasi terbentuk dari sekelompok orang, kerja sama dan tujuan bersama. Terdapat 5 cara seseorang menjadi anggota kelompok formal , yakni: 1. 2. 3. 4. 5. Karena ditunjuk oleh pimpinan. Dipilih oleh kelompok. Dipilih oleh perwakilan dari luar kelompok. Alasan sebagai volunteer (sukarela). Karena ex-officio suatu jabatan dalam kelembagaan.

Unsur dasar yang membentuk suatu organisasi terdiri dari : 1. Anggota organisasi. Yaitu, Orang-orang yang melaksanakan pekerjaan organisasi, membentuk organisasi serta terlibat dalam beberapa kegiatan primer. Orang-orang ini terlibat juga dalam kegiatan pemikiran-pemikiran yang meliputi konsep-konsep, penggunaan bahasa, pemecahan masalah, dan pembentukan gagasan. Mereka juga terlibat dalam kegiatan-kegiatan perasaan yang mencakup emosi, keinginan, dan aspek-aspek perilaku 14

manusia lainnya yang bukan aspek intelektual. Mereka juga terlibat dalam kegiatan self-moving (mencakup kegiatan fisik). Dan mereka terlibat juga dalam kegiatan elektrokimia yang mencakup brain synaps (daerah kontak otak tempat impuls saraf ditransmisikan hanya ke satu arah). 2. Pekerjaan dalam organisasi Pekerjaan ini terdiri dari tugas-tugas formal dan tugas-tugas informal. Tugas-tuguas ini menghasilkan produk dan memberikan pelyanan organisasi. Pekerjaan ini ditandai oleh tiga dimensi universal ; a. b. c. d. Isi Keperluan Konteks Praktik-praktik pengelolaan

Tujuan primer pegawai manejerial adalah menyelesaikan pekerjaan melalui usaha orang lainnya. Manejer membuat keputusan mengenai bagaimana orang-orang lainnya, biasanya bawahan mereka, menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Sebagian manejer membawahi para pekerja yang beroperasi dan sebagian lainnya membawahi manejer-manejer lainnya. 3. Stuktur Organisasi Merujuk kepada hubungan-hubungan antara tugas-tugas yang dilaksanakan oleh anggota-anggota organisasi. Struktur organisasi di tentukan oleh empat variable kunci : a. b. c. d. Kompleksitas Formalisasi Sentralisasi Pedoman Organisasi

Adalah serangkaian pernyataan yang mempengaruhi, mengendalikan dan memberi arahan bagi anggota organisasi dalam mengambil keputusan dan tindakan. Pedoman organisasi tersiri atas : pernyataan-

15

pernyataan seperti cita-cita, misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur dan aturan. Organisasi juga mempunyai unsur-unsur pendukung agar bisa berjalan dan terlaksana, berikut unsur-unsur organisasi : 1. Manusia(man) : dalam keorganisasian, manusia sering disebut sebagai pegawai atau personel yang terdiri dari semua anggota organisasi tersebut yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri dari pimpinan(administrator) sebagai unsur pimpinan tertinggi dalam organisasi, manajer yang memimpin tiap-tiap satuan unit kerja yang sudah dibagikan sesuai dengan tugas dan fungsinya, dan para pekerja. 2. Kerjasama(team work) : suatu kegiatan bantu-membantu antar sesama anggota organisasi yang dilakukan bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama. oleh karena itu, anggota organisasi dibagi menjadi beberapa bagian sesuai fungsi, tugas dan tingkatannya masingmasing. 3. Tujuan bersama : adalah arah atau sasaran yang dicapai. Tujuan merupakan titik akhir dari apa yang diharapkan atau dicapai dalam organisasi. Setiap anggota sebuah organisasi harus mempunya tujuan yang sama agar organisasi tersebut dapat berjalan sesuai dengan keinginan bersama. 4. modal lainnya. 5. a. situasi b. Lingkungan(environtment) : yang termasuk kedalam Kondisi atau situasi yang secara langsung atau tidak sangat dekat hubungannya dengan organisasi dan unsur lingkungan adalah : langsung mempengaruhi berjalannya organisasi karena kondisi atau anggotanya Tempat atau lokasi, karena mempengaruhi sarana transportasi dan komunikasi 16 Peralatan(equipment) : segala sesuatu yang digunakan dalam organisasi seperti uang, kendaraan, gedung, tanah dan barang

c.

Wilayah

operasi

yang

dijadikan

sarana

kegiatan

organisasi, wilayah operasi dibagi menjadi empat, yaitu wilayah kegiatan,wilayah jangkauan, wilayah personil, wilayah kewenangan atau kekuasaan d. e. Kekayaan alam yang dimaksud adalah cuaca, keadaan Kerangka/kontruksi mental organisasi itu sendiri. geografis, flora dan fauna.

D. Persepektif tentang Organisasi Dalam kajian Stephen W Littlejohn memberikan satu bentuk metafora lain yang mengibaratkan bahwa organisasi adalah sebagai sebuah jaringan (Organizational Network). Jaringan adalah struktur-struktur sosial yang diciptakan melalui komunikasi di antara individu-individu dan kelompok-kelompok. Sewaktu orang berkomunikasi dengan orang lain, sebenarnya ia sedang membuat kontak-kontak dan pola-pola hubungan dan saluran-saluran ini menjadi instrumen dalam semua bentuk fungsi sosial, dalam organisasi-organisasi dan dimasyarakat luas. Organisasi dipahami mampu membangun realita sosial. Jaringan adalah saluran-saluran melalui mana pengaruh dan kekuasaan dijalankan, tidak hanya oleh manajemen dengan cara formal tetapi juga informal diantara para anggota organisasi. Sementara itu, Peter Monge dan Eric Eisenberg melihat teori jaringan sebagai suatu cara untuk mengintegrasikan tiga tradisi dalam studi organisasi. Pertama tradisi posisional, relasional, dan kultural. Satusatunya cara yang bermakna untuk mempelajari organisasi adalah sebagai suatu sistem (Scott, 1961) Beberapa pendekatan perspektif yang berbeda satu sama lain bisa dipergunkan untuk menganalisis teori atau konsep organisasi. Pendekatan perspektif dipergunkan untuk memahami bahwa mempelajari teori organisasi tidak hanya cukup menggunkan a single dan unified models dari tatanan suatu organisasi. Akan tetapi banyak pendekatan dan cara yang berbeda yang bisa dipakai. Istilah perspektif dipakai sebagai konsp Umbrella dimana kita bisa memakai berbagai pandangan yang relevan.

17

Istilah perspektif dipergunakan untuk memperjelas pengelompokan atau pembagian teori-teori organisasi yang sejalan atau paling tidak yang berkembang pada kurun waktu yang sama. Pada aslinya konsep perspektif ini dipergunakan dalam manajemen, akan tetapi inti pembahasannya dipergunakan pula untuk teori organisasi Menurut Huse dan Bowditch (1973) ada 3 golongan aliran perspektif ini, yakni: (1) Perspektif I (2) Perspektif II (3) Perspektif III Perspektif I ini intinya melihat konsep organisasi/manajemen dari faham klasik. Aliran ini pada intinya mengartikan organisasi sebagai suatu isue-isue tentang bagaimana organisasi itu disusun, fungsi-fungsi dirancang dan dibiayai, kewenangn dan tanggungjawab dijalankan, span pengawasan dijalankan dan gaya kepemimpinan yang bagaimana yang seharusnya dijalankan. Ada 3 aliran yang menonjol pada perspektif I ini, yakni aliran prinsip-prinsip organisasi/manajemen universal, aliran struktural, dan aliran manajemen ilmiah. Perspektif II, dalam perspektif ini konsep oranisasi lebih diartikan sebagai aliran pekerjaan Konsep dasarnya bagaimana suatu informasi itu bisa dijalankan dan disampaikan dengan sebaiknya melalui alat analisa yang tepat. Pada perspektif ini konsep oganisasi sudah mengenalkan riset operasional Perspektif III, dalam hal ini konsep organisasi/manajemen sebagian besar titik perhatian pada human perspektif, dalam pandangan perspektif organisasi dan manajemen bahwa manusia dalam setiap satuan kerja organisasi menjadi lebih penting dibandingkan dengan struktur seperti yang diteknakan dalam aliran perspektif I

18

PERSPEKTIF MENURUT EUGENE HAAS dan THOMAS E DRABEK Suatau variasi yang amat luas tentang formulasi teori organisasi telah dibangun untuk menjelaskan tentang apa dan bagaimana perilaku organisasi ini pada umumnya dalam dunia nyata (praktika). Bangunan konsep itu telah dimulai dari yg sifatnya (perspektif) klasik sampai yang tergolong modern. Eugene Haas dan Thomas Drabek berpendapat tentang konsep perspektif antara lain: (1) Rational Perspective, (2) Clasical Perspective, (3) Human relations perpective (4) Natural system Perspective (5) Conflict perspective 6) Exchange perspective 7) Technology perspektive 8) Open system perspective Demikian 8 perspektif menurut Haas dan Dabrek, yang masingmasing mempunyai model konsep teori yang berbeda satu sama lain PERSPEKTIF SISTEM RASIONAL (W. Scott) Menurut W. Richard Scott (1981) ada beberapa perspektif teori organisasi, al: 1) Perspektif Rational, 2) Perspektif Natural 3) Perspektif Open System 4) Kombinasi dari 3 perspektif diatas Dari Rational system ini, organisasi merupakan instrumen yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu, Bagaimana baik buruknya suatu instrumen amat tergantung pada factor-faktor yang dirangkumkan oleh konsep rasionalitasnya suatu struktur. perspektif ini dipandang sebagai suatu tindakan yang dipandu oleh tujuan dan tindakan yang

19

terkordinasikan. bahasa yangdipergunaan antara lain: efisensi, optimalisasi, implementasi, dll PERSPEKTIF OPEN SYSTEM Teori open system dalam organisasi mulai dikenal sebenarna telah lama,namun semenjak akhir perang dunia II mulai dirasakan penting teori organisasi mempergunakan perspektif open system ini. tokoh yang mengenalkannya adalah Ludwig Von Bertalanffy. open system memberikan perspketif baru bahwa organisasi itu senantiasa berhubungan dalam spektrum yang luas dengan disiplin lainnya. bahwa organisasi sebagai suatu sistem characterized by kombinasi dari bagian lainnya yang membuat nya independent. dalam open system ini, diakui kehidupan suatu organisasi sangat ditentukan oleh terjalinnya hubungan denganfaktor lingkungannya. di dalam open system ini suatu organisasi sebagai total system senantisasi didukung oleh sub sistem sub sistem yang lain. hirarki dalam suatu organisasi merupakan terjalinnya antara hirarki yang di atas dengan sub hirarki yang ada di dalamnya. dengan open system organisasi senantiasa diwujudkan dalam susunan hirarkikel dari hirarki atas didukung dengan hirarki bawah. Aliran atau School Open System. Dalamperspktif open system ini aliran yang dapat dikelompokkan k dalamnya antara laian: (1) System design (2) Teori Continjensi (3) Model Karl Weick Jika sistem design dan kontinjensi menenkan pada rancangan organisasi/manajemen berdasarkan pada teori open system, maka Karl Weick model menenkankan pada implikasi suatu rancangan organisasi terhadap psikologi sosial dari rancangan organisasi. Pengaruhnya terhadap psikologi sosialnya dianalisis. PERSPEKTIF KONFLIK

20

Dikatakannya, sebagai lawan dari perspektif rasional yang menenakan stabilitas dan equalibrium, maka perspektif konflik memberikan analisa tentang terjadinya perbedaan yang menimbulkan konflik. Dengan demikian dalam organisasi tidak mesti harus stabil dan damai saja, akan tetapi ada munculnya konflik PERSPEKTIF EXCHANGE Dalam perspektif ini organisasi sebagaimana bentuk suatu sistem sosial bisa dianalisis secra baik jika dilihat dari proses interaksi di antara angotanya (social activities among the members). Proses interksi sosial inilah yang menjadi pusat perhatian dari perspektif ini PERSPEKTIF TECHNOLOGI Perspektif ini menekankan bahwa dalam suatu organisasi selain faktor human/manusia maka mesin sebagai produk dari tehnologi itu juga berperan amat penting. Manusia sebagai masternya maka tehnologimenjadi faktor penentu dari keberhasil suatu entity yang disebut organisasi

BAB II EVOLUSI TEORI ORGANISASI Evolusi teori seperti yang dikemukakan oleh Robbins (1994: 33) bahwa teori organisasi yang ada sekarang ini merupakan hasil dari sebuah 21

proses evolusi. Selama beberapa dekade, para akademisi dan praktisi dari beberapa latar belakang dan perspektif telah mengkaji dan menganalisis organisasi-organisasi. Dalam pemetaan evolusi teori, Weber berada dalam klasifikasi teoritis tipe 1 yang dicirikan dengan perspektif tujuan rasional dengan tema utama efisiensi-mekanis. Ciri ini mewarnai birokrasi sebagai suatu organisasi yang kemudian dikritik oleh para teoritikus berikutnya yang berada dalam klasifikasi teoritis tipe 2 yang lebih mengutamakan orang dan hubungan manusia. Salah satu teoritikus dalam tipe ini adalah Bennis yang terkenal dengan pidatonya matinya birokrasi (Robbins, 1994:45). Salah satu kejadian paling penting sebelum abad ke duapuluh kaitannya dengan perkembangan teori organisasi adalah revolusi industri. Dimulai pada abad ke delapan belas di Inggris, revolusi tersebut menyebrangi samudra Atlantik dan ke Amerika pada akhir perang dunia ke dua. Revolusi tersebut mempunyai dua elemen utama yaitu kekuatan mesin telah menggantikan kekuatan manusia secara cepat, dan pembangunan sarana transfortasi yang cepat mengubah metode pengiriman barang. Hasilnya adalah menyebarnya pendirian pabrik-pabrik. Dampaknya terhadap desain organisasi jelas, yaitu pembangunan pabrik membutuhkan penciptaan yang terus menerus dari struktur-struktur organisasi untuk memungkinkan terjadinya proses produksi yang efesien. Pekerjaan harus dirumuskan, arus pekerjaan harus ditetapkan, departemen diciptakan, dan mekanisme koordinasi dikembangkan, dengan demikian struktur organisasi yang kompleks harus dirancang. Perkembangan teori organisasi dimulai pada tahun 1919-an dengan lahirnya teori manajemen ilmiah, dan berakhir pada tahun 1960-an dengan lahirnya teori modern yang mengakomodasi segi manusia, mesin, teknolgi, dan lingkungan sebagai dasar peningkatan produktivitas organisasi. Pendekatan mutakhir untuk memahami organisasi dipengaruhi oleh persfektif sosial kerangka kerja sistem terbuka. Evolusi merupakan perubahan yang sangat cepat dalam perkembangan organisasi dengan memberikan inovasi baru dalam bentuk keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan dari perkembangan awal sampai perkembangan yang paling mutakhir dalam teori organisasi. 22

Evolusi atau perkembangan teori organisasi memunculkan berbagai macam pendekatan-pendekatan yang masing-masing dipengaruhi oleh cara yang digunakan untuk meninjau masalah organisasi. Keseluruhan pendekatan ini bisa dikelompokan menjadi tiga aliran utama, sesuai kurun waktu permunculan masing-masing pendekatan tersebut, yaitu pendekatan teori klasik, pendekatan neo-klasik dan pendekatan modern. A. Teoritikus Tipe I (Aliran Klasik) Awal terjadinya teori klasik sebagai pemerhati bidang manajemen dan organisasi ditandai oleh terbitnya buku karya Frederick Taylor (1911) yang berjudul Principles of Scientific Management yang lebih dikenal dengan istilah scientific management atau manajemen ilmiah. Taylor berusaha memperbaiki pekerjaan dengan menggunakan metode ilmiah terhadap tugas-tugas didalam organisasi. Keinginannya untuk mendapatkan metode terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus dilaksanakan dengan mengacu pada desain pekerjaan. Taylor mengusulkan empat prinsip scientific management, yaitu: (1) penggantian metode untuk menentukan elemen pekerjaan ditentukan secara ilmiah; (2) seleksi dan pelatihan pekerja secara ilmiah; (3) kerjasama antara pimpinan dan bawahan untuk mencapai tujuan sesuai dengan metode ilmiah; (4) pembagian tanggung jawab yang lebih merata diantara manajer sebagai perencana dan supervise dan para pekerja sebagai pelaksana. Teori klasik ini dikembangkan pula oleh Henry Fayol. Fayol mencoba mengembangkan prinsip-prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh seorang manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkatan yang paling rendah dari organisasi manajemen yaitu aspirasi bawahan. Fayol mengusulkan empat belas prinsip-prinsip organisasi, yaitu (1) pembagian kerja; (2) wewenang; (3) disiplin; (4) kesatuan komando; (5) kesatuan arah; (6) mendahulukan kepetingan umum diatas kepentingan pribadi; (7) remunerasi (gaji sesuai pekerjaan); (8) sentralisasi; (9) rantai 23

scalar (garis wewenang); (10) tata tertib; (11) keadilan; (12) stabilitas masa kerja para pegawai; (13) inisiatif; (14) esprit de corps (persatuan dan kesatuan dalam organisasi). Teori ini juga dikembangkan oleh Max Weber dengan istilah teori birokrasi. Weber telah mengembangkan sebuah model structural yang ia katakana sebagai alat yang paling efesien bagi organisasi-organisasi untuk mencapai tujuannya yang disebut dengan istilah birokrasi. Birokrasi ditandai dengan adanya pembagian kerja, hierarkhi wewenang yang jelas, prosedur seleksi yang formal, peraturan yang rinci, serta hubungan yang tidak didasarkan atas hubungan pribadi (impersonal) dalam organisasi. Tokoh terakhir dalam teori klasik adalah Ralph C. Davis, ia lebih menekankan pada perspektif perencanaan rasional, dan mengatakan bahwa struktur merupakan hasil logis dari tujuan-tujuan organisasi. Sedangkan tujuan utama perusahaan adalah pelayanan ekonomis. Nilai ekonomis ini dikembangkan melalui aktivitas yang dilakukan oleh para anggotanya untuk menciptakan produk atau jasa organisasi, aktivitas tersebut kemudian menghubungkan tujuan organisasi dengan hasil yang dicapai organisasi. Perspektif perencanaan rasional menawarkan sebuah model yang sederhana dan langsung untuk merancang sebuah organisasi. Perencanaan organisasi dalam manajemen menentukan tujuan-tujuan organisasi, tujuantujuan tersebut kemudian menentukan pengembangan struktur, arus wewenang dan hubungan interrelasi. Teori Organisasi Birokratis, yang dikemukakan Max Waber menyatakan tentang konsep birokrasi yaitu : sebuah bentuk organisasi yang ideal dengan tujuan yang rasional serta sangat efisien yang didasarkan atas prinsip-prinsip yang masuk akal, teratur serta wewenang formal. Beberapa karakteristik konsep birokrasi Weber, yaitu: 1) Pembagian tugas yang jelas,, pekerjaan ditentukan secara jelas menjadikan karyawan lebih terampil terhadap pekerjaan itu. 2) Hierarki wewenang yang jelas, posisi wewenang dan tanggung jawab ditentukan dengan jelas, setiap posisi melaporkan pada posisi lain yang lebih tinggi. 3) Aturan dan prosedur 24

formal, petunjuk tertulis yang mengatur setiap perilaku dan keputusan dibuat secara formal 4) Impersonal, aturan dan prosedur diterapkan secara menyeluruh, tidak ada yang mendapat perlakuan khusus 5) Jenjang karier didasarkan atas kualitas, karyawan dipilih dan dipromosikan berdasarkan kemampuan dan kinerja, manajer harus karyawan yang professional. B. Teoritikus II Tokoh teori ini diawali oleh Elton Mayo (1927) yang membentuk aliran antar manusia (human relation school), memandang organisasi sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas dari sisi manusia dibanding sisi mesin. Pada masa ini dilakukan percobaan yang menyangkut rancang ulang pekerjaan, perubahan panjangnya hari kerja dan waktu kerja dalam seminggu, pengenalan waktu istirahat, serta rencana upah individual dibandingkan dengan upah kelompok. Disimpulkan bahwa norma sosial kelompok merupakan kunci penentu perilaku kerja seseorang. Kemudian Hawthorne mempersatukan pandangan Taylor, Fayol, dan Weber dengan kesimpulan bahwa organisasi merupakan sistem kerjasama. Organisasi terdiri dari tugas-tugas dan manusia yang harus dipertahankan pada suatu keseimbangan. Pendapat yang sama dikemukakan oleh Chester Barnard, yang menawarkan ide-ide dalam the functions of the executive, yaitu ia menentang pandangan klasik yang mengatakan bahwa wewenang harus didefinisikan sesuai dengan tanggapan dari bawahan, ia memperkenalkan peran dari organisasi informal ke dalam teori organisasi dan mengusulkan agar peran utama manager adalah memperlancar komunikasi dan mendorong para bawahan untuk berusaha lebih keras. Tokoh lainnya Douglas McGregor, menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang manusia, teori X pandangan negative dan teori Y pandangan positif. Kesimpulannya adalah pandangan seorang manajer tentang sifat manusia didasarkan atas pengelompokan asumsi tertentu, dan manusia cenderung untuk menyesuaikan perilakunya terhadap bawahanya sesuai asumsi 25

tersebut. Dengan demikian teori Y lebih disukai dan asumsi tersebut harus dapat membimbing para manajer dalam merancang organisasi dan memotivasi para pegawainya. Sedangkan Warren Benis mengatakan bahwa pengambilan keputusan pada birokrasi yang disentralisasi, kepatuhan kepada wewenang, serta pembagian kerja yang sempit diganti dengan struktur yang didesentralisasi dan demokratis yang diorganisasi pada kelompok yang fleksibel. Pengaruh yang diambil dari kekuasan diganti dengan pengaruh yang diambil dari keahlian. Bentuk organisasi yang ideal adalah adhocracy yang fleksibel. C. Teorititkus III Teori modern ditandai dengan lahirnya gerakan contingency yang dipelopori Herbert Simon, yang menyatakan bahwa teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang dangkal dan terlalu disederhanakan bagi suatu kajian mengenai kondisi yang dibawahnya dapat diterapkan prinsip yang saling bersaing. Kemudian Katz dan Robert Kahn dalam bukunya the social psychology of organization mengenalkan perspektif organisasi sebagai suatu sistem terbuka. Buku tersebut mendeskripsikan keunggulankeunggulan perspektif sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang penting dari sebuah organisasi dengan lingkungannya, dan perlunya organisasi menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah jika organisasi ingin tetap bertahan. D. Teoritikus IV Pada tahun 1960, Joan Woodward dan Charles Perrow, menyampaikan alasan yang disampaikan oleh James Thomson bahwa dalam menentukan struktur yang sesuai dalam organisasi diperlukan adanya teknologi. Pendekatan paling mutakhir mengenai teori organisasi memusatkan perhatian pada sifat politis organisasi. Teori ini mula-mula dibuat James March dan Herbert Simon, namun telah diperbaiki secara 26

intensif oleh Jeffrey Preffer. Model yang dikembangkan yaitu teori organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari para pemegang kekuasaan. Organisasi merupakan koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan yang berbeda-beda. Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan berbagai koalisi tersebut. Jika kita ingin mengerti mengapa dan bagaimana organisasi tersebut dirancang, maka kita harus menilai preferensi dan kepentingan dari mereka yang berada di dalam organisasi yang mempunyai pengaruh terhadap pengambilan keputusan mengenai desain organisasi. Pemikiran ini membangun atas dasar pengetahuan tentang pengambilan keputusan berdasarkan perilaku dan ilmu politik yang telah meningkatkan kemampuan kita untuk menjelaskan fenomena-fenomena organisasi. Pendekatan klasik memusatkan perhatian pada anatomi organisasi dan tidak memperhatikan aspek sosial, sedangkan pendekatan neo-klasik justru mementingkan aspek sosial tetapi kurang memperhatikan anatomi organisasi. Akhirnya muncul pendekatan modern. Antara pendekatan klasik dan neo-klasik tidak bisa tercapai suatu kesatuan pandangan mengenai masalah organisasi. Akibatnya, solusi yang muncul dalam analisis terhadap suatu masalah organisasi seringkali berbeda-beda, tergantung pada jenis pendekatan yang digunakan sebagai dasar dalam analisis yang dilakukan. Munculnya pendekatan modern dianggap dapat menyatukan keseluruhan pandangan dalam analisis organisasi. Secara umum Evolusi Teori Organisasi dapat di konklusikan sebagai berikut : Teoritikus Tipe I (Aliran Klasik)

Mengembangkan prinsip atau model universal yang dapat

digunakan dalam setiap keadaan

27

Melihat organisasi sebagai system tertutup yang diciptakan

untuk mencapai tujuan dengan efisien No. Theorist Teori 1. Frederick Scientific Taylor Management Prinsip-prinsip Teori
1. Penggantian metode dari

pekerjaan ditentukan secara ilmiah


2. Seleksi dan pelatihan pekerja

ditentukan secara ilmiah


3. Kerjasama antara manajemen

dan buruh untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sesuai dengan metode ilmiah
4. Pembagian tanggung jawab

antara manajer dan pekerja, manajer sebagai perencana dan supervisi dan pekerja sebagai 2. Henry Fayol Prinsipprinsip Organisasi pelaksana 1. Pembagian kerja/spesialisasi
2. Wewenang atasan untuk

memberi perintah dan diiringi oleh tanggung jawab


3. Disiplin sebagai tata aturan

organisasi yang wajib ditaati pekerja


4. Kesatuan komando, perintah

hanya dari 1 atasan


5. Kesatuan arah, semua aktifitas

anggota kelompok untuk tujuan yang sama dibawah seorang manajer dengan sebuah rencana
6. Mendahulukan kepentingan

28

umum diatas kepentingan individu


7. Remunerasi, gaji harus sesuai

jasa
8. Sentralisasi, sentralisasi dan

desentralisasi harus sesuai dengan keadaan yang dibutuhkan


9. Rantai scalar, komunikasi

harus sesuai urutan walau dalam kondisi tertentu bisa terjadi komunikasi silang
10.

Tata tertib, right man

in the right place and time - right thing in the right place and time 11.
12.

Keadilan Stabilitas masa kerja

para pekerja, turnover yang optimal bagi tiap pekerja


13.

Inisiatif, bahkan dari Esprit de corps, team

pekerja
14.

spirit akan membangun keselarasan dan persatuan organisasi 3. Max Weber Birokrasi (Struktur Ideal sebuah Organisasi) Merupakan prototype 29 dari
1.

Adanya pembagian Sebuah hirarki Prosedur seleksi yang Peraturan yang

kerja
2.

wewenang yang jelas


3.

formal
4.

rancangan struktur organisasi 4. Ralph Davis kebanyakan Perencanaan Rasional

terperinci
5.

Hubungan yang tidak

didasarkan pada hubungan pribadi/impersonal - Struktur merupakan hasil logis dari tujuan-tujuan organisasi
- Tujuan utama perusahaan

adalah pelayanan ekonomis


- Nilai ekonomis didapatkan

dari aktifitas anggotanya untuk menciptakan barang atau jasa


- Peran manajemen adalah

untuk mengelompokkan aktifitas2 diatas sehingga didapatkan struktur organisasi


- Menawarkan sebuah model

yang sederhana dan langsung untuk merancang organisasi untuk menentukan tujuan-tujuan organisasi yang menentukan:
1. Pengembangan struktur 2. Arus wewenang 3. Hubungan2 lainnya

Teoritikus Tipe II (Aliran Hubungan Antar Manusia/Human Relations School)

Memandang organisasi sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-

tugas maupun manusia

No. Theorist 1. Elton Mayo

Teori Kajian Hawthorne 30

Prinsip-prinsip Teori
- Membentuk kelompok2

control dan kelompok2

eksperimen untuk diuji dalam penelitian


- Hasil penelitian menunjukkan

bahwa: norma social kelompok (misalnya tekanan kelompok ataupun rasa aman yang didapatkan seseorang dari kelompoknya) merupakan kunci penentu perilaku kerja seseorang
- Organisasi adalah system

2. Chester Bernard

Sistem Kerjasama

kerjasama - Menyatukan pandangan Taylor, Fayol dan Weber


- Organisasi adalah sebuah

system
- Tugas manajer adalah

memperlancar komunikasi dan mendorong bawahan agar 3. Douglas Teori Ybekerja lebih keras - Ada 2 pandangan tentang manusia: Teori X manusia pada dasarnya negative dan Teori Y manusia pada dasarnya positif
- Teori X, 4 asumsi manajer

McGregor Teori Y

terhadap bawahannya:
1. Pada dasarnya pekerja tidak

menyukai pekerjaannya
2. Pekerja harus diancam,

dipaksa dan dikendalikan agar melakukan pekerjaannya


3. Pekerja selalu berusaha

mengelak dari pekerjaan 31

4. Rasa aman adalah yang

paling dicari pekerja dan sedikit ambisi


- Teori Y: 1. Pekerja menganggap

pekerjaan sebagai hal yang biasa


2. Manusia bisa mengarahkan

dirinya sesuai dengan tujuan2 yang terikat padanya


3. Rata2 orang belajar

menerima bahkan mencari tanggung jawab


4. Pekerja juga memiliki

4. Warren Bennis

Matinya Birokrasi

kreatifitas - Desentralisasi dan kepatuhan mulai diganti oleg desentralisasi dan demokratisasi
- Pengaruh dari kekuasaan

mulai digantikan oleh keahlian Teoritikus Tipe III (Pendekatan Contingency)


1.

Herbert Simon dan Serangan terhadap Prinsip-prinsip

Teori organisasi perlu lebih banyak melihat kajian

aplikatifnya (tidak simplisistik)


2.

Perspektif Lingkungan dari Katz dan Kahn

Perlu penilaian mendalam tentang lingkungan sebagai

sebuah factor contingency utama yang mempengaruhi bentuk struktur yang diinginkan

Teoritikus Tipe IV (Sifat Politis Organisasi)

32

Batas2 Kognitif Terhdap Rasionalitas dari March dan Simon


1. Model teori organisasi perlu diubah, harus lebih rasional 2.

Organisasi Pfeffer sebagi Arena Politik

Model teori organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa

BAB III PENDEKATAN DALAM ORGANISASI A. Pendekatan Kontigensi-Strategis Dalam pandangan ini dikenal dengan sebutan One Best Way (Satu yang terbaik), artinya untuk mengurus suatu organisasi dapat dilakukan dengan paralek tunggal untuk segala situasi. Padahal kenyataannya tiap-tiap organisasi memiliki cirri khusus bahkan organisasi yang sejenis akan menghadapi masalah berbeda lingkungan yang berbeda, pejabat dengan watak dan perilaku yang berbeda. Oleh karena itu tidak dapat dipimpin dengan perilaku tunggal untuk segala situasi. Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku kepepimpinan yang berbeda.

33

Fromont E. Kast, mengatakan bahwa organisasi adalah suatu system yang terdiri dari sub sisteem dengan batas lingkungan supra system. sistem Pandangan maupun kontingensi menunjukkan dengan pendekatan dalam organisasi adanya natar hubungan dalam sub system yang terdiri dari sub organisasi lingkungannya. Kontingensi berpandangan bahwa azas-azas organisasi bersifat universal. Apabila dikaitkan dengan kepemimpinan maka dapat dikatakan bahwa tiap-tiap organisasi adalah unik dan tiap situsi harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tersendiri. Pendekatan dan mencoba teori untuk kontijensi menjelaskan mengidentifikasi bagaimana bentuk-bentuk operasi optimal pengendalian organisasi di bawah kondisi operasi yang berbeda prosedur pengendalian organisasi tersebut. Menurut Otley (1980) para peneliti telah menerapkan pendekatan kontinjensi guna menganalisis dan mendesain sistem kontrol. Beberapa peneliti melakukan pengujian untuk melihat hubungan variabel-variabel kontekstual seperti ketidakpastian lingkungan, ketidakpastian tugas, struktur dan kultur organisasional. Pendekatan kontinjensi menarik minat para peneliti karena mereka ingin mengetahui apakah tingkat keandalan suatu sistem akan selalu berpengaruh sama pada setiap kondisi atau tidak. Berdasarkan teori kontinjensi maka terdapat faktor situasional lain yang mungkin akan saling berinteraksi dalam suatu kondisi tertentu. Diawali dari pendekatan kontinjensi ini maka muncul lagi kemungkinan bahwa desentralisasi juga akan menyebabkan perbedaan kebutuhan. Hirst (1981) mengatakan bahwa perkembangan suatu organisasi dipengaruhi oleh perbedaan fitur lingkungan. Lebih jauh hipotesisnya menyebutkan bahwa kesuksesan suatu organisasi tergantung pada ketidakpastian, faktor internal, umpan balik dengan organisasi lainnya, interaksi eksternal organisasi. Pendekatan modern mengatakan tidak satupun teori atau model yang bias diterapkan secara universal dalam segala situasi atau yang satu 34

meniadakan yang lain. Pandangan modern mencari bentuk untuk menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang dinamis. Karena manusia merupakan makhluk yang unik, sangat rumit dan gampang berubah menyesuaikan diri dengan kebutuhan dan pengaruh lingkungan. Namun manusia memiliki bakat dan dan kemampuan kerumitan) yang dapat dikembangkan. Dari perbedaan (keunikan yang beragam bagaimana strategi manajerial memberikan kesempatan kepada mereka untuk dapat memenuhi kebutuhan baik organisasi maupun individu sebagai karyawan melalui proses atau sistem yang terjadi secara dinamis. Landasan utama pada pendekatan modern menggunakan pandangan system (The sistem view) tentang organisasi serta contigency thinking (pemikiran kontigency). The system view, dimana system diartikan sebagai kumpulan bagian bagian yang saling berhubungan yang secara bersama-sama mencapai tujuan. Suatu sub sistem merupakan bagian kecil dari suatu sistem yang lebih besar. Sedangkan contingency thinking berusaha untuk menyesuaikan antara tanggapan managerial dengan peluang dan permasalahan yang ada dalam berbagai macam situasi terutama yang disebabkan oleh perbedaan dalam lingkungan serta perbedaan dalam individu. Pendekatan kontingensi ini bukan mencari cara-cara yang terbaik untuk mengatasi situasi tersebut, melainkan pemikiran kontingensi berusaha membantu manajer untuk dapat memahami perbedaan-perbedaan situasional tersebut dan menanggapinya dengan cara -cara yang tepat. B. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing Pokok perumusan strategi bersaing adalah bagaimana Walaupun perusahaan dengan lingkungannya.

menghubungkan

lingkungan yang relevan sangat luas meliputi kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi namun aspek utama dari 35

lingkungan perusahaan adalah industri-industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Porter (1980) menyatakan bahwa terdapat lima kekuatan persaingan pokok yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri. Kelima kekuatan tersebut adalah : persaingan diantara industri yang ada, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, ancaman barang dan jasa pengganti. Perusahaan yang mempunyai posisi lemah pada lima kekuatan persaingan pokok tersebut maka akan mencari mitra untuk meningkatkan kekuatan persaingan pokok dan meningkatkan posisi bersaingnya. Terdapat dua faktor yang mendorong terbentuknya jaringan usaha sebagai mekanisme menghadapi persaingan tersebut yakni faktot eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal meliputi: globalisasi selera, teknologi global, skala ekonomis dan jangkauan usaha, krisis ekonomi global, sedangkan faktor internal berupa kemampuan yang tidak memadai meliputi: akses kedalam pasar, akses mendapatkan teknologi, akses mendapat keahlian khusus, akses mandapatkan bahan mentah, biaya, pembatasan resiko, kecepatan menuju pasar, pertahanan melawan pemangsa (Faulkner dan Bowman, 1995). Bertitik tolak dengan assumsi terdapat apa yang disebut dengan fleksibilitas (mampu menyesuaikan diri dengan perubahan ; perolehan sumber (mampu meningkatkan dukungan dari luar dan memperluas jumlah tenaga kerja) ; perencanaan (tujuan jelas dan dipahami dengan benar) ; produktifitas (volume keluaran tinggi, rasio keluaran terhadap masukan tinggi) ; Ketersediaan informasi (saluran komunikasi membantu pemberian informasi kepada orang mengenai hal-hal yang mempengaruhi pekerjaan mereka) ; stabilitas (perasaan tenteram, kontinuitas, kegiatan berfungsi secara lancar) ; Tempat kerja yang kondusif (pegawai mempercayai, menghormati serta bekerja sama dengan yang lain) ; tenaga kerja terampil (pegawai memperoleh pelatihan, mempunyai

36

keterampilan dan berkapasitas untuk melaksanakan pekerjaannya dengan baik).

BAB IV DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI Secara umum organisasi formal dianalisa dari segi sifat-sifatnya, strukturnya dan bentuk rancangannya berupa desain organisasi. Desain organisasi menekankan sisi manajemen dari teori organisasi, dalam arti untuk merancang suatu organisasi perlu dilakukan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen dalam desain organisasi. Desain organisasi mempertimbangkan konstruksi (membangun) dan mengubah struktur (memperbaharui) organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Perancang desain organisasi menciptakan suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan. Pada pembentukan rancangan sebuah organisasi rencana tersebut berupa bagan organisasi. Bagaimana cara-cara merancang organisasi untuk membantu 37

pencapaian tujuan, yaitu dimulai dengan memahami perspektif manajerial, yang secara konsisten mencari penerapan yang potensial di dalam konsepkonsep rancangan organisasi. Tentunya dalam merancang sebuah organisasi dimulai dengan perencanaan yang matang didalamnya mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan yang ingin diwujudkan dalam tujuan organisasi, kemudian masuk pada proses pelaksanaan yang melibatkan keseluruhan kegiatan, dan interaksi para personil sampai pada evaluasi dan pengendalian. Dalam pandangan struktural organisasi diperlukan adanya koordinasi pola interaksi para anggota organisasi secara formal. Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga komponen yang harus diperhatikan, yaitu; kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. A. Kompleksitas Dalam Organisasi Kompleksitas mempetimbangkan tingkat differensasi atau perbedaan yang ada dalam organisasi yang meliputi tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hierarkhi organisasi, serta tingkat sejauhmana unit-unit organisasi tersebar secara menyeluruh. Kompleksitas pada sebuah organisasi dipengaruhi oleh besar kecilnya organisasi tersebut, semakin besar kekuatan sebuah organisasi maka akan semakin kompleks juga struktur organisasi yang ada di dalamnya. Kompleksitas merujuk pada tingkat differensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Diferensiasi horizontalmempertimbangkan tingkat pemisahan horizontal di antara unit-unit. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman hierarki organisasi. Diferensiasi spasial meliputi tingkat sejauh mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara geografis. Peningkatan pada salah satu dari ketiga faktor tersebut akan meningkatkan kompleksitas sebuah organisasi. 1. Diferensiasi horizontal.

38

Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unitunit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Dapat dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut. 2. Diferensiasi vertikal. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat hierarki yang paling rendah, makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya. 3. Diferensiasi spasial. Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan tingkat diferensiasi horizontal dan pengaturan hierarki yang sama di berbagai lokasi. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Oleh karena itu, elemen ketiga dalam kompleksitas adalah diferensiasi spasial, yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari dimensi dan diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya, adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Ketiga elemen tersebut tidak perlu merupakan sebuah paket. Misalnya telah dicatat bahwa perguruan tinggi biasanya mempunyai tingkat diferensiasi vertikal rendah dan sedikit atau tidak ada sama sekali diferensiasi spasial. Sebaliknya, suatu battalion tentara dicirikan oleh diferensiasi vertikal yang tinggi dan sedikit diferensiasi horizontal. 39

Organisasi terdiri dari subsistem yang membutuhkan koordinasi, komunikasi, dan control agar dapat efektif. Maka makin kompleks sebuah organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat komunikasi, koordinasi, dan control yang efektif. Dengan kata lain, jika kompleksitas meningkat, maka akan demikian juga halnya dengan tuntutan terhadap manajemen untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas yang didiferensiasi dan disebar bekerja dengan mulus dan secara bersama ke arah pencapaian tujuan organisasi. Hal tersebut dinyatakan sebagai suatu paradoks di dalam analisis organisasi. Keputusan manajemen untuk meningkatkan diferensiasi dibuat secara khas demi kepentingan ekonomis dan efisiensi. Tetapi keputusan tersebut menciptakan berbagai tekanan untuk menambah pegawai manajerial untuk membantu dalam pengontrolan, koordinasi, serta pengurangan konflik. Oleh karena itu, setelah beberapa waktu, organisasi yang dapat hidup terus akan cenderung menjadi lebih kompleks karena aktivitas mereka sendiri dan lingkungan yang mengelilinginya menjadi lebih kompleks. Kemudian dapat kita tambahkan bahwa pengertian mengenai kompleksitas adalah penting, karena merupakan sebuah karakteristik yang harus dicari oleh para manajer dan yang diharapkan ada jika organisasi mereka sehat. B. Formalisasi Formalisasi merupakan tingkatan pada sejauhmana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Dengan struktur organisasi yang besar, maka akan semakin sulit mengawasi dan mengendalikan para anggota organisasi di dalam efektifitas kinerja organisasi. Untuk itu, diperlukan adanya peraturan dan pedoman operasional standar organisasi dalam performansi kerja dari para anggota organisasi, baik di tingkat bawahan maupun pada tingkat manajer.

40

Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu distandardisasikan. Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan, maka pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan, bilamana mengerjakannya, dan bagaimana ia harus melakukannya. Formalisasi merupakan suatu ukuran tentang standardisasi. Karena kebijakan dariseseorang di dalam pekerjaannya diprogramkan berbanding lebih terbalik oleh dengan jumlah maka perilaku makin yang besar dahulu organisasi,

standardisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan oleh seorang pegawai. Standardisasi ini bukan saja melenyapkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk mempertimbangkan alternative. Sebuah pendekatan alternative mengatakan bahwa formalisasi berlaku untuk peraturan yang tertulis maupun tidak. Dengan demikian, persepsi sama pentingnya dengan realitas. Untuk tujuan pengukuran, formalisasi akan dihitung dengan memperhatikan, selain dokumen resmi organisasi, sikap (attitudes) pegawai sampai pada tingkatan di mana prosedur pekerjaan diuraikan dan peraturan diterapkan. Jangkauan Formalisasi. Penting untuk diketahui bahwa tingkat formalisasi dapat sangat berbeda di antara dan di dalam organisasi. Pekerjaan tertentu dikenal mempunyai sedikit formalisasi. Pada umumnya adalah benar bahwa pekerjaan yang tidak terampil adalah yang paling sempit yaitu yang paling sederhana dan yang paling berulang adalah yang paling cocok bagi tingkat formalisasi yang tinggi. Makin besar profesionalisme sebuah pekerjaan, maka makin kecil kemungkinan pekerjaan itu diformalisasi dengan tinggi. Formalisasi berbeda bukan hanya dalam hal pekerjaan itu tidak terampil (unskilled) atau professional, tetapi juga dalam tingkatan organisasi dan departemen fungsional. Organisasi menggunakan formalisasi karena keuntungan yang diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai. Standardisasi perilaku 41

akan

mengurangi

keanekaragaman.

Standardisasi

juga

mendorong

koordinasi. Penghematan yang diperoleh dari formalisasi juga tidak boleh diabaikan. Makin besar formalisasi tersebut, makin sedikit pula kebijaksanaan yang diminta dari pemegang jabatan. Hal ini relevan, karena kebijaksanaan memerlukan biaya. Hal ini menjelaskan, secara kebetulan, mengapa banyak organisasi besar mempunyai manual akuntansi, manual personalia, dan manual pembelian yang seringkali beribu-ribu halaman tebalnya. Organisasiorganisasi ini memilih untuk memformalkan pekerjaan sedapat mungkin agar memperoleh prestasi paling efektif dari para pegawainya dengan biaya paling rendah. Sosialisasi merujuk pada suatu proses adaptasi di mana para individu mempelajari nilai, norma, dan pola perilaku yang diharapkan bagi pekerjaan serta bagi organisasi tempat ia bekerja. Para professional mengalami pendidikan dan pelatihan bertahun-tahun lamanya sebelum mereka mempraktekkan keahliannya. Dengan demikian, manajemen mempunyai dua macam keputusan. Pertama, tingkat standardisasi perilaku bagaimana yang diinginkan? Kedua, apakah standardisasi yang diinginkan itu akan dibuat dalam perusahaan atau dibeli dari luar? Bila dibuat dalam perusahan, akan lebih ditekankan pada pegawai yang tidak terampil, meskipun semua pegawai akan menyesuaikan diri mereka dengan budaya khas dari organisasi tertentu. Formalisasi langsung di tempat kerja dan profesionalisasi pada dasarnya merupakan substitusi antara yang satu dengan lainnya. Organisasi dapat mengontrol (perilaku pegawai)*secara langsung melalui peraturan dan prosedurnya sendiri, atau dapat memperoleh control tidak langsung dengan cara menyewa para professional yang terlatih. Dapat diharapkan bahwa dengan meningkatnya tingkat profesionalisasi di dalam sebuah organisasi, maka tingkatan formalisasi akan menurun.

42

Para

manajer

mempunyai

sejumlah

teknik

untuk

dapat

menstandardisasikan perilaku para pegawai. Berikut adalah teknik-teknik yang paling populer : a. b. c. d. e. Seleksi Persyaratan Peran Peraturan, Prosedur, dan Kebijaksanaan Pelatihan Ritual

Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksitas Ada cukup bukti yang mendukung tentang adanya hubungan yang kuat antara spesialisasi, standarisasi, dan formalisasi. Jika pegawai melaksanakan tugas yang sempit, berulang, dan khusus, maka pekerjaan rutin mereka cenderung untuk distandardisasi dan sejumlah peraturan mengatur perilaku mereka. Para pekerja di lini rakit melakukan pekerjaan yang sangat dispesialisasi dengan tingkat rutinitas yang distandarisasi serta banyak sekali peraturan formal dan prosedur yang harus diikuti. C. Sentralisasi Sentralisasi memperlihatkan pengambilan keputusan puncak oleh manajer. Kekuasaan tertinggi terdapat pada manajemen puncak dan memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan-keputusan penting mengenai persfektif organisasi. Dalam pandangan structural kondisi ini masih dianggap relevan diterapkan pada organisasi-organisasi yang sangat besar, namun tidak menutup kemungkinan diperlukan adanya sstem desentralisasi untuk mengambil aspirasi dari para anggota organisasi. Sentralisasi adalah yang paling problematis dari ketiga komponen. Kebanyakan teoritikus menyetujui bahwa istilah tersebut merujuk kepada tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan sentralisasi yang rendah atau yang disebut desentralisasi. Ada juga 43

kesepakatan bahwa desentralisasi sangat berbeda dari differensiasi spasial. Sentralisasi memperhatikan penyebaran kekuasaan untuk membuat keputusan dalam organisasi, bukan penyebaran geografis. Namun di luar batas ini segalanya menjadi kurang jelas. Sentralisasi dapat dijelaskan secara lebih khusus sebagai jenjang kepada siapa kekuasaan formal untuk membuat pilihan-pilihan secara leluasa dikonsentrasikan pada seorang individu, unit, atau tingkatan (biasanya berada tinggi pada organisasi), dengan demikian mengizinkan para pegawai (biasanya pada tingkat rendah dalam organisasi) untuk member masukan yang minimal ke dalam pekerjaan mereka. Pengambilan Keputusan dan Sentralisasi Seorang manajer biasanya harus membuat pilihan mengenai tujuan, alokasi anggaran, personalia, cara melaksanakan pekerjaan, dan cara memperbaiki keefektifan unitnya. Pentingnya pengetahuan mengenai kekuasaan dan rantai komando bagi pemahaman sentralisasi, sama pentingnya dengan kesadaran akan proses pengambilan keputusan. Tingkat pengawasan yang dimiliki seseorang terhadap keseluruhan proses pengambilan keputusan itu sendiri merupakan ukuran sentralisasi. Tingkat kontrol yang dipunyai seseorang dalam seluruh proses pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai sentralisasi. Kelima langkah dalam proses ini adalah: 1. 2. Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada Memproses dan mengintepretasikan informasi tersebut pengambil keputusan mengenai apa yang dapat dilakukan, untuk member saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan, 3. dan 4. Melaksanakannya keputusan secara tradisional dikatakan sebagai Pengambilan Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan,

membuat pilihan-pilihan. Setelah mengembangkan dan mengevaluasi 44

paling sedikitnya dua alternative, pengambil keputusan memilih alternatif yang disukai. Dilihat dari pandangan seorang pengambil keputusan ini merupakan penyampaian yang cukup memuaskan. Tetapi jika dilihat dari pandangan organisasi, pembuatan pilihan hanya merupakan salah satu langkah dalam proses yang lebih luas. Dapat dikatakan bahwa pengambilan keputusan paling banyak desentralisasi jika si pengambil keputusan mengendalikan semua langkah. Mengapa Sentralisasi itu Penting? Judul dari bagian ini dapat menyesatkan. Bahwa judul tersebut secara tidak langsung mengimplikasikan sentralisasi, sebagai kebalikan dari desentralisasi, adalah penting. Istilah sentralisasi dalam konteks ini dimaksudkan untuk dilihat dengan cara yang sama seperti kompleksitas dan formalisasi dalam bab ini. Sentralisasi mewakili sebuah jajaran dari tinggi ke rendah. Seperti telah diuraikan, selain sebagai kumpulan orang, organisasi adalah sistem pengambilan keputusan dan pengolahan informasi. Organisasi membantu pencapaian tujuan melalui koordinasi dari usaha kelompok; pengambilan keputusan dan pengolahan informasi adalah yang utama agar koordinasi dapat terlaksana. Tetapi factor ini seringkali diabaikan oleh siswa pengambilan keputusan dan teori organisasi, informasi itu sendiri bukan merupakan sumber yang langka dalam organisasi. Teknologi informasi yang maju member para manajer sejumlah besar data untuk membantunya dalam pengambilan keputusan. Kita hidup dalam dunia yang menenggelamkan kita dengan informasi. Sumber yang langka adalah kapasitas pengolahan untuk menyelesaikan informasi. Baik sentralisasi yang tinggi maupun yang rendah dibutuhkan. Faktor-faktor situasional akan menentukan jumlah yang tepat. Tetapi semua organisasi mengolah informasi sehingga para manajer dapat membuat keputusan. Oleh karenanya, perhatian harus dicurahkan untuk mengidentifikasi cara yang paling efektif untuk mengorganisasi pengambilan keputusan. 45

Perilaku organisasi mengambil pandangan mikro yang memberi tekanan pada individu-individu dan kelompok-kelompok kecil. Pandangan perilaku dalam organisasi memfokuskan diri kepada perilaku di dalam organisasi dan prestasi yang dibentuk dari sikap para pegawai dalam melaksanakan produktivitas kerja dalam hal mekanisme kerja dan kepuasan kerja pegawai. Perilaku organisasi sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor individual yang melekat pada diri anggota organisasi, yang meliputi; persepsi, nilai-nilai, pengetahuan, motivasi, serta kepribadian. Termasuk didalamnya terdapat perilaku kelompok, meliputi; peran, status kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi dan konflik. Dalam pandangan perilaku organisasi, anggota organisasi dipandang dalam struktur yang sempit. Didalamnya hanya mengatur interaksi antar individu atau kelompok, misalnya dalam memberi penekanan pada masalah konflik, pandangan perilaku organisasi berpandangan bahwa konflik disebabkan karena perbedaan kepribadian dan komunikasi yang lemah bukan karena masalah koordinasi antar unit. Pendekatan perilaku memandang organisasi dapat dipelajari dari pola tingkah laku. Studi ini melihat dan mengidentifikasi perilaku yang khas dari manajer dalam kegiatannya untuk mempengaruhi anggota organisasi. Perilaku manajer ini dapat berorientasi pada tugas keorganisasian ataupun pada hubungan dengan anggota kelompoknya. Perilaku manajer dapat dikategorikan sebagai perilaku yang berorientasi pada tugas (task oriented) dan perilaku yang berorientasi pada hubungan interelasi pada bawahan (employee oriented). Menurut Hemphil dan Coons, melihat organisasi dari perilaku manajer dan bawahannya yang dikenal dengan istilah struktur tugas (initiating structure) dan tenggang rasa (consideration). Initiating structure ialah cara manajer melukiskan hubungannya dengan bawahan dalam usaha menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang dipakai di dalam organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan consideration adalah perilaku yang berhubungan dengan persahabatan, saling mempercayai, saling menghargai, kehangatan, perhatian dan keakraban, hubungan antara manajer 46

dengan anggota organisasi. Kedua perilaku organisasi tersebut tidak saling mempengaruhi perilaku yang lain. Dengan demikian, seorang manajer dapat sekaligus berperilaku initiating structure dan conciderstion dalam derajat yang sama-sama tinggi atau sama-sama rendah. Dari penelitian ditemukan apabila manajer berperilaku initiating structure dan conciderstion, maka sangat kecil kemungkinan untuk terjadinya ketidakpuasan anggota organisasi. Pandangan teori situasional dalam organisasi, memandang bahwa dalam penyelesaian masalah organisasi dapat dituntaskan dengan menggunakan metode-metode yang sesuai dengan situasi dan kondisi pada saat itu. Teori situasional dikembangkan oleh Paul Hersey dan Keneth H. Blancard. Teori situasional merupakan perkembangan yang mutakhir dari teori organisasi. Model ini didasarkan pada hubungan garis lengkung atau curva linier diantara perilaku tugas dan perilaku hubungan dan kematangan. Teori ini mencoba menyiapkan perangkat organisasi dengan beberapa pengertian mengenai hubungan diantara para anggota organisasi yang efektif dan tarap kematangan yang dimiliki anggota organisasi tersebut. Teori situasional organisasi memiliki beberapa variabel diantaranya manajer, bawahan, atasan, organisasi, tuntutan kerja dan waktu, yang terlibat dalam teori situasional, namun penekanan tetap terletak pada hubungan manajer dengan anggota organisasi. Anggota organisasi merupakan faktor yang paling menentukan dalam suatu peristiwa dalam organisasi. Teori ini berasumsi bahwa manajer yang efektif tergantung pada taraf kematangan anggota organisasi, dan kemampuan manajer untuk menyesuaikan orientasinya, baik orientasi tugas ataupun hubungan antar manusia. Makin matang anggota organisasi, manajer harus mengurangi tingkat struktur tugas dan menambah orientasi hubungannya. Pada saat individu atau kelompok bergerak dan mencapai rata-rata kematangan manajer harus mengurangi baik hubungannya maupun orientasi tugasnya. Keadaan ini berlangsung sampai anggota organisasi mencapai kematangan penuh, dimana mereka sudah dapat mandiri baik dilihat dari kematangan kerjanya ataupun kematangan psikologisnya. Jadi teori situasional ini menekankan pada

47

kesesuaian antara gaya manajer dengan tingkat kematangan anggota organisasinya.

BAB V BESARAN ORGANISASI besaran mempengaruhi struktur juga dapat diperoleh melalui proses pencarian alasan yang lebih rumit. Pada saat organisasi mempekerjakan lebih banyak pegawai operasional, ia akan mencoba untuk mengambil keuntungan 48

ekonomis yang diperoleh dari spesialisasi. Hasilnya adalah diferensiasi horisontal yang meningkat. Pengelompokan fungsi-fungsi akan memberi kesempatan diperolehnya efisiensi antar kelompok namun dengan mengorbankan hubungan dalam kelompok karena masing-masing akan melakukan aktivitas yang berbeda. Oleh karena itu, manajemen perlu meningkatkan diferensiasi vertikal untuk mengkoordinasikan unit-unit yang didiferensiasi secara horisontal. Perluasan besaran tersebut mungkin juga akan menghasilkan diferensiasi spasial. Semua peningkatan dari kompleksitas tersebut akan mengurangi kemampuan manajemen untuk mengawasi secara langsung aktivitas yang ada dalam organisasi. Kontrol yang dicapai melalaui pengawasan langsung, oleh karenanya akan diganti dengan implementasi dari peraturan yang formal. Peningkatan formalisasi tersebut dapat juga dengan diferensiasi vertikal yang lebih besar karena manajemen menciptakan unit-unit baru untuk mengkoordinasi aktivias yang meluas dan yang bermacam-macam pada anggota organisasi. A. Konsep Besaran Organisasi Terdapat kesepakatan umum dari para peneliti Teori Organisasi mengenai bagaimana besaran sebuah organisasi didefinisikan. Lebih dari 80% penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai variabel mendefinisikan sebagai jumlah toal pegawai. Hal ini kosisten dengan asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka jumlah mereka harus dihubungkan secara lebih dekat dengan ukuran besaran lain. Namun demikian, hanya karena ada kesepakatan yang tinggi diantara para peneliti mengenai apa yang dimaksud dengan besaran organisasi, tidak berarti mereka benar. Meskipun dapat dikatakan bahwa berbagai ukuran besaran tidak dapat saling dipertukarkan, kebanyakan bukti menyatakan bahwa menghitung jumlah keseluruhan pegawai sama baiknya dengan cara menghitung yang lain. Pendukung Besaran Imperatif Usaha seorang penelti untuk meniru penemuan Aston menghasilkan bukti yang mendukung. Ia menemukan bahwa besaran organisasi 49

berhubungan secara positif dengan spesialisasi, formalisasi, dan rentang vertikal dan secara negatif dengan sentralisasi. Ia menyimpulkan bahwa organisasi yang lebih besar lebih dispesialisasi, mempunyai lebih bnayak peraturan, lebih banyak dokumentasi, hierarki yang diperluas, dan desentralisasi pengambilan keputusan yang lebih besar pada bagian yang lebih bawah dari hierarki. Pada saat besaran bertambah, spesialisasi, formalisasi dan rentang vertikal meningkat tetapi dengan tingkat yang makin kecil pada saat besaran itu bertambah.

Kritik Terhadap Size Imperatif Size imperatif tidak pernah sepi dari kritik. Kajian-kajian independen memperlihatkan bahwa besaran tidak mempunyai dampak atau hanya berdampak minimal terhadap struktur. Organisasi pemerintahan mempunyai keterbatasan anggaran, batasan geografis yang jelas, jumlah staf yang pada dasarnya ditetapkan sebelumnya dan dipengaruhi oleh peraturan. Hal ini ditantang bahwa dengan menggunakan program komputer yang menentukan tingkat diferensiasi yang mungkin untuk setiap tingkat besaran, hubungan antara besaran dan kompleksitas merupakan kepastian matematika jika probabilitas yang setara ditetapkan terhadap semua kemungkinan kombinasi struktural. Hal ini dikritik bahwa besaran adalah hasil, bukan penyebab. Teknologi menentukan struktur yang pada gilirannya akan menentukan besaran. Dalam data memperlihatkan bahwa meskipun besaran pada umumnya menurun setelah beberapa waktu, ukuran dari dimensi struktur meningkat. Para peneliti mennyimpulkan bahwa baik kompleksitas maupun formalisasi bukan disebabkan oleh besaran organisasi. Meskipun beberapa hubungan secara statistik cukup menonjol, ada cukup kasus menyimpang yang dapat mempertanyakan dengan serius asumsi bahwa organisasi besar akan dapat lebih kompleks. Kesimpulan Mengenai Hubungan Besaran-Struktur Besaran dan Kompleksitas Kita dapat menyatakan bahwa besaran mempengaruhi kompleksitas, tapi pada tingkat yang menurun, dalam 50

organisasi pemerintahan. Hal ini bisa juga berlaku dalam bidang bisnis, dimana manajer mempunyai keleluasan yang lebih besar, struktur menyebabkan besaran. Konsisten dengan strategi imperatif, jika para manajer mempunyai kebebasan, mereka dapat memilih untuk membuat struktur mereka menjadi lebih kompleks karena makin banyak aktivitas dan personalia ditambah. Hubungan diferensiasi besaran-spatial merupakan problema. Korelasi yang tinggi dari Blau hampir pasti disebabkan oleh jenis organisasi yang dipelajarinya. Usaha-usaha lain untuk menilai hubungan tersebut telah gagal untuk menimbulkan hubungan positif yang kuat dari Blau. Untuk sementara kita menyatakan bahwa para kritikus telah menunjuk masalah metodologi dengan beberapa dari penelitian yang penting yang memberi konfirmasi mengenai dampak besaran terhadap kompleksitas dan menyarankan hipotesa alternatif, meskipun mereka tidak memperlihatkan bahwa besaran itu tidak relevan. Besaran dan Formalisasi Kesimpulan Hall adalah bahwa formalisasi tidak dapat dilihat dari pengetahuan tentang besaran organisasi, tapi ia juga mengakui hal tersebut tidak dapat diabaikan. Kelihatannya ada hubungan yang logis antara peningkatan besaran dan peningkatan formalisasi. Manajemen mencoba untuk mengontrol perilaku para pegawai. Dua metode populer adalah pengawasan langsung dan penggunaan peraturan yang diformalisasikan. Meskipun bukan merupakan subsitusi terbaik, peningkatan yang satu akan menurunkan kebutuhan yang lain. Karena biaya pengawasan harus meningkat dengan sangat cepat dalam waktu besaran organisasi berkembang, maka dapat dikatakan bahwa akan terhadap penghematan jika manajemen mencoba untuk mensubstitusi formalisasi untuk pengawasan langsung pada waktu besaran itu meningkat. Bukti mendukung pendapat ini. Peraturan dan penfawasan merupakan aspek dari kontrol. Yang pertama tidak pribadi atau impersonal dan yang kedua membutuhkan aktivitas seperti mengawasi pekerjaan secara ketat dan menginspeksi kuntitas dan 51

kualitas pekerjaan. Pada organisasi kecil, kontrol melalui pengawasan relatif dapat dicapai dengan mudah melalui hubungan tatap muka informal. Tapi ketika organisasi tumbuh, akan lebih banyak bawahan yang perlu diawasi sehinga akan efisien jika bersandar pada peraturan pada peraturan yang melakasanakan kontrol. Oleh karena itu, kita dapat berharap akan terdapat peningkatan peraturan formal dalam organisasi pada waktu besaran organisasi tersebut meningkat. Setelah meninjau kembali literature tentang bersaran-formalisasi, seorang penulis menyatakan dengan tegas bahwa makin besar organisasi maka makindiformalisasikan perilakunya. Dengan berambahnya besaran maka akan muncul pula kekacauan internal. Dengan assumsi akan adanya keinginan umum dari manajemen untuk meminimalkan kekacauan tersebut. Besaran dan Sentralisasi Adalah bijaksana untuk menyatakan bahwa tidak mungkin mengkontrol organisasi yang besar dari atas, karena lebih banyak hal yang terjadi daripada yang dapat dihayati oleh seseorang atau sekelompok orang, maka mau atau tidak mau harus ada pendelegasian tetapi apakah hal tersebut dapat dibuktikan? Seperti telah kita simpulkan tadi, formalisasi akan meningkat dengan meningkatnya besaran. Peraturan ini memungkinkan top manajemen untuk mendelegasikan pengambilan keputusan dan pada saat bersamaan memastikan bahwa keputusan dibuat sesuai dengan keinginan top manajemen. Tapi penelitian tersebut tidak jelas memperlihatkan bahwa besaran akan mengakibatkan desentralisasi. Sebenarnya sebuah tinjauan yang kompeherensif menyimpulkan bahwa hubungan antara besaran dan sentralisasi tidak terlalu berbeda dari nol. Mengapa hal ini tidak jelas? Salah satu kemungkinannya adalah kajiankajian tersebut mengombinasikan perusahaan bisnis yang dikelola secara profesional dengan yang dikelola oleh pemilik. Keiginan untuk mempertahankan kontrol oleh pemilik kemungkinan akan mengesampingkan kerugian dalam keefektifan organisasi, dengan hasil

52

bahwa tidak ada gerakan ke arah pengambilan keputusan yang didesentralisasi pada saat besaran itu meningkat. B. Masalah Khusus Besaran Organisasi Perdebatan Mengenai Komponen Adminstratif Seperti pada halnya dengan banyak konsep yang telah diperkenalkan, komponen administratif tidak mempunyai definisi yang disepakati secara universal. Meskipun tidak dapat kesepakatan umum mengenai definisi tersebut, kita akan menggunakn yang terakhir. Definisi ini dapat dipergunakan dalam berbagai jenis organisasi dan mencoba mengidentifikasi admiinistrative overhead. Mereka yang memberi kontribusi secara tidak langsung pada pencapaian tujuan organisasi, baik bagian operasional ataupun manajer, menjadi bagian dari komponen administratif. Argumentasi Korelasi Positif Tesis dari Parkinson mengatakan bahwa pada dasarnya akan terhadap hubungan yang positif antara besaran organisasi dan komponen administratif. Pada saat besaran organisasi berkembang, komponen administratif relatif bertambah secara tidak proporsional. Dapatkah hubungan tersebut dipertahankan secara intuitif? Pada dasarnya para administrator dan staf bertanggung jawab memberi koordinasi, dan karena koordinasi menjadi makin sukar karena ditingkatkannya jumlah pegawai yang memberi kontribusi secara langsung kepada tujuan organisasi, maka komponen administratifnya dapat diharapkan meningkat melebihi proporsinya dibandingkan penambahan besarannya. Beberapa penelitian mendukung hubungan positif tersebut. Argumentasi Korelasi Negatif Di luar data empiris, kelihatannya lebih masuk akal mengharapkan komponen administratif tersebut menurun pada saat besaran meningkat. Kita tidak mengatakan bahwa jumlah absolut dari pegawai pendukung akan menurun tapi lebih banyak sebagai proporsi pada saat besaran itu meningkat. Kesimpulan tersebut didasarkan atas asumsi mengenai efisiensi 53

dari economics of scale. Organisasi tentunya membutuhkan lebih banyak manajer dan staff untuk emungkinkan koordinasi. Argumentasi Curvilinear Ada juga bukti yang mengatakan bahwa hubungan besaran dan komponen administrasinya tidak linear. Tapi merupaka curvilinearkomponen administrasinya lebih besar bagi organisasi yang lebih kecil dan lebih besar dibandingkan organisasi yang sedang. Pada saat organisasiorganisasi keluar dari kategori yang kecil mereka merasakan keuntungan dari economics of scale. Tetapi ketika menjadi lebih besar, mereka akan kehilangan keuntungan tersebut dan menjadi demikian kompleks sehingga membutuhkan peningkatan yang cukup mencolok dari komponen administratifnya untuk memungkinkan koordinasi dan kontrol. Teori Organisasi dan Perusahaan Kecil Masalah yang Segi Kepentingannya Menurun Semua variabel struktural kurang begitu penting bagi seorang manajer perusahaan kecil karena variasi pada perusahaan kecil biasanya terbatas. Perusahaan kecil cenderung mempunyai tingkat diferensiasi horisontal, vertikal, dan spatial minimal dan kebanyakan dicirikan oleh formalisasi yang rendah dan sentralisasi yang tinggi. Spesialisasi intern lebih sedikit. Jika suatu keahlian khusus dibutuhkan maka biasanya dibeli dari luar. Diferensiasi vertikal pada perusahaan kecil biasanya rendah dengan alasan yang jelas bahwa struktur demikian cenderung untuk melebar. Demikian juga diferensiasi spatial biasanya rendah karena perusahaan kecil tidak menyebarkan aktivitas mereka secara luas. maka dapat disimpulkan bahwa apabila suatu perusahaan kecil ingin berhasil maka harus mempunyai desain structural yang tepat. Namun sebuah masalah penting adalah perusahaan kecil menghadapi masalah yang berbeda dengan perusahaan besar, oleh karena itu, kita dapat mengharapkan adanya prioritas yang berbeda yang ditujukan pada masalah teori organisasi oleh para manajer perusahaan kecil. Masalah yang Segi Kepentingannya Meningkat

54

Masalah teori organisasi yang lebih penting bagi perusahaan kecil adlah kontrol dan pertanggungjawaban, efisiensi, dan ketergantungan terhadap lingkungan. Pemilik perusahaan kecil seringkali bersedia menerima imbalan terhadap kontrol dan pertanggungjawaban. Sebagai pengganti formalisasi, ia cenderung untuk melakuakan kontrol melalui pengawasan dan observasi langsung. Manajer perusahaan kecil adalah pendukung kuat dari manajemen dengan berkeliling. Mencapai efisiensi yang tinggi biasanya lebih penting pada perusahaan kecil ketimbang perusahaan besar, dengan alasan yang seerhana bahwa organisasi besar mempunyai lebih banyak slack resources. Slack resources bertindak sebagai peredam untuk mengurangi dampak dari kesalahan. Lingkungan yang dihadapi perusahaan kecil seringkali sangat berbeda dibandingkan yang dihadapi perusahaan yang lebih besar. Makin besar organisasi, maka makin mampu pula ia menggunakan kekuasaannya untuk mengawasi lingkungan dan mengurangi ketergantungan pada konstituensi seperti pemasok material, pesaing, dan sumber-sumber keuangan. Perusahaan kecil jarang sekali mempunyai pengaruh besar terhadap lingkungannya. Hal ini mempertinggi kebutuhan sistem pemantauan lingkungan organisasi. Perusahaan kecil yang efektif harus mempunyai desain struktural yang memberi kesmpatan untuk memperoleh penilaian yang cepat dan akurat dari lingkungannya dan memungkinkan agar informasi yang diperoleh dapat dengan segera ditangani.

55

BAB VI LINGKUNGAN ORGANISASI DAN MENGELOLA LINGKUNGAN ORGANISASI

56

A.

Konsep Lingkungan Definisi yang paling popular, mengidentifikasi limgkungan sebagai

segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Seorang penulis manyatakan bahwa untuk memastikan lingkungan organisasi cukup mudah.Ambil saja alam semesta, kurangi bagian yang mewakili organisasi, sisanya adalah lingkungan. Tetapi pada kenyataannya tidak sesederhana itu. Lingkungan UmumVersus Lingkungan Khusus Lingkungan sebuah organisasi dan lingkungan umum pada dasarnya sama. Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi, namun relevansinya tidak sedemikian jelas. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Kapanpun lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang menjadi perhatian manajemen karena terdiri dari konstituensi kritis yang secara positif atau negatif mempengaruhi keefektifan organisasi. Secara khas, yang termasuk lingkungan khusus adalah klien atau pelanggan, pemasok dari masukan, para pesaing, lembaga pemerintah, serikat buruh, asosiasi perdagangan, dan kelompok-kelompok berpengruh di masyarakat. Lingkungan khusus sebuah organisasi berbeda-beda, bergantung pada daerah yang dipilihnya. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi bagi dirinya sendiri yang menyangkut rangkaian produk atau jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayaninya. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Domain sebuah organisasi menentukan titik organisasi kepada lingkungan khususnya. Mengubah domain berartimengganti lingkungan khusus. Lingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan. Setiap usaha untuk mendefinisikan lingkungan menuntut kita untuk membedakan lingkungan yang objektif atau yang actual dan yang dipersepsikan oleh para manajer. Bukti menunjukan bahwa ukuran karakteristik actual dari lingkungan dan ukuran karakteristik yang dipersepsikan tidak berkorelasi tinggi. Persepsi bukan kenyataan yang menuntun manajer membuat keputusan yang menyangkut desain organisasi. Organisasi mengkonstruksi 57

atau menciptakan lingkungan dan bahwa lingkungan yang diciptakan tersebut bergantung pada persepsi. Keputusan structural yang dibuat oleh para manajer untuk menyesuaikan organisasi mereka secara lebih baik dengan tingkat ketakpastian lingkungan khusus mereka bergantung pada persepsi para manajer tentang lingkungan khusus dan penafsiran mereka tentang ketakpastian. Ketakpastian Lingkungan Dilihat dari perspektif kita, lingkungan penting karena tidak semua lingkungan sama. Mereka berbeda dalam hal ketakpastian lingkungan. Sebagian lingkungan yang relatif statis : Hanya sedikit kekuatan dalam lingkungan khusus mereka yang berubah. Lingkungan yang statis menciptakan ketakpastian yang lebih sedikit bagi para manajer daripada lingkungan yang dinamis. Mendefinisikan Lingkungan dan Ketakpastian Lingkungan Terdapat tiga dimensi kunci yang terdapat pada setiap lingkungan organisasi. Ketiga dimensi itu adalah capacity (kapasitas), volatility (mudah menguap), dan complexity ( kompleksitas). Ketiga dimensi tersebut merupakan sintesa dari kebanyakan literatur. Kapasitas lingkungan merujuk pada tingkatan sejauh mana ia dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan tumbuh menghasilkan sumber yang berlebihan, yang dapat menyangga organisasi tersebut waktu terjadinya kelangkaan relatif. Kapasitas yang berlebihan, misalnya, memberi kesempatan bagi sebuah organisasi untuk membuat kesalahan, sedangkan kapasitas yang langka tidak demikian. Tingkat kestabilan pada sebuah lingkungan dimasukan ke dalam dimensi volatility. Jika terdapat tingkat perubahan yang tidakdapat diprediksi adalah dinamis. Hal ini menyukarkan manajemen untuk meramalkan secara tepat kemungkinan yang diasosiasikan dengan berbagai alternatif keputusan. Pada sisi lain terdapat sebuah lingkungan yang stabil. Akhirnya lingkungan tersebut harus dinilai dalam hubungannya dengan kompleksitas; artinya tingkat dari heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen lingkungan. Lingkungan yang sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi. Dengan adanya tiga definisi lingkungan, kita dapat mengajukan beberapa 58

kesinpulan umum. Ada bukti yang menghubungkan tingkat ketakpastian lingkungan terhadap pengaturan structural. Khususnya, makin langka, makin dinamis, dan makin komplek lingkungan tersebut, maka makin organis pula strukturnya. Makin berlebihan, makin stabil, makin sederhana suatu lingkungan, maka struktur yang makin disukai adalah struktur mekanistis. B. Enviromental Imperative Pada dasarnya tekanan dari lingkungan menimbulkan permintaan terhadap tugas, yang dipenuhi dengan sebuah struktur teknis yang tepat. Suatu pertahanan yang rumit dapat dibangun dengan menggunakan perspektif sistem. Dalam sistem tertutup, organisasi yang paling adalah yang secara teknologis efisien. Karena anda mengasumsikan tidak terdapat interaksi atau masalah dengan lingkungan pada suatu system tertutup, maka keberhasilan bergantung pada efisien internal. Yang Menentang Jika terdapat environmental imperative, maka hal tersebut hanya terbatas pada sub-sub unit yang berada pada batas-batas dari organisasi unit-unit yang melakukan interaksi secara langsung dengan lingkungan. Anggapan utama para pendukung environmental imperative adalah bahwa struktur organisasi itu sendiri yang meminimalkan dampak ketidakpastian; yaitu kejadian yang tidak dapat diramalkan oleh organisasi. Dalam lingkungan khusus, tidak semua ketidakpastian dalam lingkungan membawa konsekuensi bagi organisasi. Selain itu, ketidakpastian adalah variasi yang tidak direncanakan Perubahan itu saja ,atau tingkat perubahan, bukan merupakan jaminan bahwa situasi itu tidak pasti. Perubahan, variasi, dan lingkungan yang dinamis semua dapat diramalkan. Dalam arti relatif, manajer masa kini menghadapi lingkungan yang jauh lebih tidak dinamis dibandingkan counterpart mereka tiga generasi lampau. Akhirnya, dikatakan bahwa environmental imperative tidak sesuai dengan realitas yang diamati. Organisasi yang mempunyai struktur yang berbeda bukan hanya yang beroperasi pada lingkungan yang tampaknya sama, tetapi juga 59

yang kerap tidak menunjukkan perbedaan yang nyata dalam hal keefektifan. Pandangan Ekologi-Populasi Dekade terakhir manyaksikan pertumbuhan dan perkembangan dari apa yang pasti merupakan posisi environmental imperative yang ekstrem. Posisi tersebut yang dinamakan seleksi alamiah atau pandangan ekologi-populasi , menyatakan bahwa lingkungan menyeleksi organisasi jenis tertentu yang dapat bertahan hidup, sedangkan yang lain akan mati berdasarkan kesesusaian antara karakteristik strukturalnya dan karakteristik lingkungannya. Para ahli ekologi-populasi berargumentasi bahwa bentuk organisasi harus sesuai dengan ceruk (niche) lingkungannya, jika tidak organisasi itu akan gagal. Ekologi-populasi menggunakan cara berpikiryang sama terhadap organisasi. Lingkungan secara alamiah akan menyeleksi untuk memasukan beberapa dan mengeluarkan yang lain. Secara lebih khusus, ahli ekologi populasi menyatakan bahwa organisasi yang hidup mempunyai sumber dan dimensi structural yang tidak dimiliki oleh yang mati. Asumsi Ekologi Populasi Perspektif ekologi populasi memounyai asumsi-asumsi bermakna yang perlu dijelaskan. Pertama, ekologi populasi memfokuskan diri pada kelompok atau populasi organisasi, bukan pada organisasi individual. Kedua, ekologi populasi mendefinisikan keefektifan organisasi hanya sebagai kemampuan untuk bertahan hidup. Kapan pun organisasi yang beroperasi pada setiap industri didefinisikan sebagai organisasi yang efektif karena mereka yang termasuk yang dapat bertahan hidup. Ketiga, ahli ekologi populasi mengasumsikan bahwa lingkungan tersebut menentukan secara total. Strategi menentukan struktur, pandangan ekologi populasi mengasumsikan bahwa manajemen paling tidak dalam jangka pendek atau menengah hanya mempunyai dampak kecil terhadap kelangsungan hidup organisasi. Para manajer dianggap sebagai pengamat yang tidak berpotensi. Akhirnya ekologi populasi mengasumsikan eksistensi dari sebuah proses tiga tahap yang menjelaskan bagaimana organisasi yang beroperasi pada ceruk lingkungan yang serupa akhirnya akan mendapatkan dimensi struktural umum. Proses Perubahan Organisasi Organisasi berubah pada 60

proses perubahan tiga tahap yang mengakui adanya variasi pada dan diantara organisasi, seleksi dari variasi yang paling sesuai dengan lingkungan mereka, dan suatu mekanisme retensi yang menopang dan memproduksi kembali variasi yang diseleksi secara positif. Setiap industri terdiri dari kumpulan-kumpulan organisasi yang dapat dibagi menjadi populasi-populasi yang mempunyai sumber daya dan teknologi yang sama. Tetapi ada keterbatasan jumlah manusia, segmen pasar, dan sumber daya lain yang tersedia di lingkungan. Organisasi dapat menetapkan suatu ceruk bagi diri mereka sendiri, misalnya, memberi penekanan pada biaya rendah, kualitas, lokasi yang nyaman, jumlah jam kerja, dan sebagainya, tetapi tetap ada persaingan Yang bisa bertahan hidup adalah yang dapat menyesuaikan sumber daya internalnya dengan lingkungan mereka. Keterbatasan Ekologo Populasi Teori ekologi populasi mengabaikan motif dan kemampuan manajerial. Tetapi manajeman tidak selalu tidak berpotensi. Manajemen mungkin tidak sedemikian berkuasa, seperti sering dikatakan dalam buku teks manajemen; namun tidak berarti manajemen tidak relevan, Manajemen dapat memilih domain atau ceruk di mana ia mau bersaing dan, khususnya dalam jangka panjang, mengubah domainnya. Ekologi populasi mampunyai aplikasi terbatas bagi organisasi yang besar dan berkuasa. Alasannya adalah bahwa organisasi tersebut dapat mengisolasi diri dari kegagalan. Organisasi yang besar dapat mengontrol lingkungannya karena banyak unsure yang terdapat pada lingkungan mereka pemasok, pelanggan, serikat buruh, dan sebagainya bergantung pada mereka dan tunduk pada permintaan mereka. Dan diantara organisasi yang berada di sektor publik, efisiensi dan penyesuaian diri bukanlah kriteria keefektifan. Dengan demikian, ekologi populasi sebaiknya dijelaskan sebagai sebuah teori khusus yang dapat diaplikasikan pada organisasi bisnis kecil dan tidak berkuasa. Ekologi populasi memberi penjelasan tentang mengapa organisasi di masyarakat umum cenderung mempunyai karakteristik struktur yang sama dan mengapa beberapa jenis organisasi tertentu dapat melangsungkan hidupnya, sedangkn yang lain 61

mati. Ekologi populasi juga mengatakan kepada kita bahwa kelangsunga hidup organisasi secara mencolok dipengaruhi oleh kapasitas dan stabilitas lingkungan organisasi tersebut. C. Hubungan Lingkungan Struktur Hubungan Lingkungan Struktur Setiap organisasi bergantung pada lingkungannya sampai batas tertentu, tetapi kita tidak dapat mengabaikan yang nyata, yaitu, bahwa, ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan dan sublingkungannya disbanding yang lain. Oleh karena itu, efek lingkungan terhadao suatu organisasi merupakan fungsi dari kerentanannya. Bukti-bukti memperlihatkan bahwa lingkungan yang dinamis mempunyai lebih banyak pengaruh terhadap struktur daripada lingkungan yang statis. Lingkungan dan Kompleksitas Ketidakpastian linglungan berkaitan langsung dengan kompleksitas. Artinya, ketakpastian lingkungan yang tinggi cenderung mengakibatkan kompleksitas yang lebih besar. Agar dapat menghadapi lingkungan yang lebih dinamis, dan lebih kompleks, organisasi menjadi lebih diferensiasi. Lingkungan dan Formalisasi Lingkungan yang stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi yang tinggi karena lingkungan yang stabil menciptakan kebutuhan minimal untuk memberi tanggapan yang cepat dan memungkinkan organisasi melakukan penghematan dengan jalan menstandarisasi aktivitas mereka. D. Strategi Internal Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan

mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategi dapat meringkas analisis mereka dalam suatu bentuk yang ditunjukkan pada tabel.4.2. yang dikenal dengan Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor sepesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang 62

dipandangnya penting bagi perusahaan. Penggunaan IFAS melibatkan langkah-langkah berikut : Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10 faktor penting yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan perusahaan. Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Bobot yang tertinggi, merupakan faktor yang paling utama/penting bagi kesuksesan perusahaan pada saat ini dan masa yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua faktor. Pada kolom 3 (peringkat), berikan rating untuk masing-masing faktor mulai dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis meyakini bahwa manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut. 5 Kuat 4 Diatas Rata-rata 3 Rata-rata 2 Dibawah rata-rata 1 Lemah

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor berkisar antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3 (rata-rata). Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat diestimasi 63

E.

Strategi Eksternal Dalam pemilihan suatu strategi dan struktur untuk

mengimplementasikannya - para manejer harus mempertimbangankan pengaruh linhkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan dimana organisasi beroprasi pada saat sekarang dan akan beroperasi di waktu yang akn datang. Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut: a. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain organisasi tipe matriks. b. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orangorang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai. c. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga mempengarahui struktur. Tiga tipe lingkungan dalam pengaruh lingkungan pada desain organisasional sebagai berikut : a. b. Lingkungan Stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau Lingkungan berubah (changing environment), yaitu tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba. lingkunan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut diatas, produk, pasar, hokum, atau teknologi. c. Lingkungan bergejolak (turbulent environment) bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hokum

64

sering dig anti, kemajuan teknologi merubah secara drastic desain produk dan metode-motode produksi.

BAB VII PENGENDALIAN KEKUASAAN A. Konsep kekuasaan

65

Kekuasaan

berbagai

koalisi

menentukan

hasil

akhir

proses

pengambilan keputusan. Perlu diingat bahwa pertarungan kekuasaan timbul karena aanya perselisihan mengenai preferensi atau di dalam definisi situasi tersebut. Kekuasaan adalah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi keputusan. Dengan demikian, kewenangan sebetulnya adalah bagian dari suatu konsep yang lebih luas dari kekuasaan; artinya, kemampuan untuk mempengaruhi yang didasarkan atas kedudukan yang sah, dapat mempengaruhi keputusan. Tetapi orang tidak membutuhkan kewenangan untuk untuk mempunyai pengaruh seperti itu. Pegawai tingkat rendah yang mempunyai anggota keluarga, kawan, atau teman sejawat pada tempattempat yang tinggi bisa berada dekat dengan inti kekuasaan. Demikian juga seorang insinyur produksi yang berpangkat rendah, dengan pengalaman dua puluh tahun di perusahaan, merupakan satu-satunya dalam perusahaan tersebut yang mengetahui cara kerja semua mesin produksi yang sudah tua. Jika ada bagian dari peralatan tua ini yang macet, dan hanya insinyur itu yang mengetahui cara memperbaikinya. Tiba-tiba pengaruh insinyur tersebut jauh lebih besar daripada apa yang dapat dibayangkan dari penilaian terhadap tingkatnya dalam hierarki vertical. Pemisahan kewenangan dan kekuasaan jelas sangat penting untuk memahami perspektif pengendalian kekuasaan dan untuk membedakannya dari pilihan strategis. Dengan kata lain, posisi pengendalian kekuasaan menyatakan bahwa bukan saja keputusan tentang struktur akan dibuat terhadap tujuan yang berbeda-beda, tetapi kebalikannya dari pilihan strategi, mereka dapat membuatnya melalui sebuah koalisi yang bukan eksekutif senior yang mempunyai jumlah wewnang formal paling besar. Jalan Menuju ke Kekuasaan Individu atau departemen yang menjalankan tugas yang lebih kritis, atau yang mampu meyakinkan orang atau departemen lain dalam organisasi bahwa tugas mereka lebih kritis, akan memperoleh keunggulan alamiah dalam percaturan dalam memperoleh kekuasaan. Bukti menunjukan ada

66

tiga jalan untuk menuju kekuasaan Kewenangan hierarkis Kendali atas sumber daya Jaringan kerja yang desentralisasi. Kewenangan Hierarkis Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan. Kewenangan bukan satu-satunya sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan manajerial, khususnya mereka yang menduduki posisi manajemen senior, dapat mmpengaruhi dalam keputusan formal. Bawahan menerima pengaruh ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi seorang manajer. Kontrol terhadap sumber daya Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa hal tersebut akan meningkatkan keusaan anda. Sumber daya tersebut harus langka dan penting. Jika sebuah sumber daya langka dalam organisasi, ia bisa menjadi sumber kekuasaan. Jika kelangkaan sumber daya meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber, maka keberadaan substitusi yang relevan juga harus diperhatikan. Artinya, Sumber yang tidak mempunyai substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi. Contohnya adalah keterampilan. Mereka yang mempunyai keterampilan yang dibutuhkan organisasi sedangkan keterampilannya itu tidak dipunyai orang lain dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih berpengaruh daripada mereka yang keterampilannnya dapat ditiru oleh ratusan pegawai lain. Dalam organisasi, control dan akses terhadap informasi bisa menjadi sumber utama bagi kekuasaan selama informasi tersebut langka dan penting. Setiap orang yang dapat mengembangkan suatu keahlian yang langka dan penting akan mempunyai kekuasaan. Jaringan Kerja Terpusat Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan sumber kekuasaan. Individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang terpusat (network centrality) memperoleh kekuasaan karena posisi mereka memungkinkan mereka mengintegrasikan fungsi lainnya atau mengurangi

67

ketergantungan organisasi. Orientasi strategi utama dari sebuah organisasi adalah pengaruh mengenai siapa yang berkuasa. B. Pengendalian kekuasaan Pandangan Pengendalian Kekuasaan Keputusan Struktural Sebagai Suatu Proses Politis Para pendukung pengendalian kekuasaan melihat struktur organisasi sebagai hasil dari suatu pertarungan kekuasaan antara koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing-masing menganjurkan pengaturan structural yang paling memenuhi kebutuhan mereka, bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu, tentunya, mengajukan argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungannya dengan keefektifan organisasi. Dalam keadaan demikian, politik akan menentukan kriteria dan preferensi para pengambil keputusan. Politik pada dasarnyua adalah penerapan dari kekuasaan. Lokasi koalisi pada suatu struktur akan menentukan beberapa hal seperti pengaruhnya terhadap perencanaan, pilihan teknologinya, kriteria untuk mengevaluasinya, alokasi imbalan, pengendalian informasi, kedekatannya dengan eksekutif senior, dan kemampuannya untuk menggunakan pengaruh pada berbagai keputusandi mana ia mempunyai kepentingan mengenai hasilnya. Faktor Kontingensi Sebagai Kendala Penting untuk diingat bahwa pengendalian kekuasaan mengakui adanya peran teknologi, lingkungan, dan variable kontingensi lainnya. Tetapi peran-peran tersebut tidak menentukan struktur. Strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum terhadap struktur untuk mempersempit pilihan pilihan dalam pengambilan keputusan. Mereka menetapkan parameter parameter umum bagi keefektifan organisasi. Tetapi dalam kerangka parameter tersebut, masih ada banyak ruang gerak untuk melakukan maneuver, khususnya karena keefektifan organisasi adalah suatu masalah yang problematic, dan pilihan structural tersebut hanya harus memuaskan saja. 68

C.

Implikasi Pandangan Kekauasaan Untuk menerjemahkan wawasan kita dari perspektif pengendalian

kekuasaan menjadi implikasi bagi penstrukturan organisasi, di mulai dengan mempertimbangkan interprestasi pengendalian-kekuasaan mengenai teknologi dan peran lingkungan terhadap struktur. Teknologi dan Lingkungan Gambaran mengenai organisasi sebagaisuatu kesatuan yang responsifdan adptif, yang kurang lebih dipengaruhi oleh permintaan teknologi dan lingkungan, mungkin sama menyesatkannya seperti gambaran yang parallel mengenai organisasi yang ampu bersaing dalam teori ekonomi klasik. Teknologi tidak menyebabkan struktur. Teknologi dipilih. Pilihan mengenai domain cenderung memaksakan teknologi organisasi itu, namun domain itu juga dipilih. Berdasarkan kenyataan bahwa teknologi itu dipilih, maka teknologi rutin akan paling menonjol karena meningkatkan kontrol. Organisasi akan mencoba mengelola lingkungan untuk mengurangi ketakpastian. Ia dapat, misalnya, mengisolasi teknologiteknologinya untuk mengurangidampak ketakpastian; melakukan hubungan yang menguntungkan dengan elemen-elemen dalam lingkungan yang bisa menjadi masalah potensial. Organisasi yang kelihatannya inovatif atau responsive, demikian kita katakana, adalah karena tindakan yang demikian akan meningkatkan pengaruh dan posisi sumber daya mereka yang mengendalikan aktivitas organisasi. Bilamanakah lingkungan menjadi kendala yang kuat di dalam keputusan structural? Jika peluang dalam lingkungan organisasi langka atau terbatas dan jika terdapat organizational slack dalam tingkatan minimal. Kelangkaan di lingkungan termasuk keadaan di mana terdapat persaingan yang keras atau peluangh terbatas bagi pertumbuhan. Organizational slack adalah sumber daya yang actual dan potensial yang memungkinkan sebuah organisasi menyesuaikan diri pada perubahan lingkungan. Stabilitas dan Struktur Mekanistik

69

Pandangan-pandangan

tersebut

membawa

kita

kepada

suatu

perluasan tambahan. Karena organisasi mencari rutinisasi dan manajemen ketakpastian, pendukung pengendalian kekuasaan mengusulkan agar perubahan structural sebaiknya minimal. Pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan structural bukan hanya akan relative stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa struktur mekanistik akan dominan. Kompleksitas Diferensiasi yang meningkat secara horizontal, vertical atau spatial akan mengakibatkan terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol. Manajemen akan lebih menyukai, oleh karenanya, jika semua keadaan setara, agar kompleksitas rendah. Namun, tentu saja kesetaraan untuk semua hal itu tidak ada.

70

BAB VIII DESAIN ORGANISASI A. Struktur Sederhana Elemen-Elemen Umum Dalam Organisasi Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar, yang didefinisikan sebagai berikut: 1. .The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk dan jasa. 2. organisasi itu. 3. apex. 4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan bentuk organisasi tertentu dalam organisasi. 5. The support staf. Orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi. Struktur Sederhana Struktur sederhana dikatakan terutama dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang desentralisasi pada seseorang. Kekuatan dan Kelemahannya Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibeldan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Kelemahan yang paling dominant dari struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas. Selain itu, struktur sederhana 71 The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic .The strategic apex. Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk

mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Oleh karena itu, struktur sederhana mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orange yang berkuasa. B. Birokrasi Mesin Konsep utama yang membawahkan semua birokrasi mesin. Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemendepartemen fungsional, wewenang yang desentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf. Kekuatan dan kelemahan Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara yang sangat efisien. Salah satu kelemahan utam dari birokrasi mesin adalah sesuatu yang pernahn kita alami pada suatu saat ketika kita harus berhadapan dengan orang yang bekerja dalam organisasi tersebut : Perhatian yang berlebihan dalam mengikuti peraturan.

C.

Birokrasi professional Pada seperempat abad terakhir terlihat lahirnuya sebuah mahkluk

struktural baru. Ia diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organiasasi untuk mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya, sambil tetap memperoleh efisien dan standarisasi. Kongfigurasi tersebut disebut birokrasi professional, dan birokrasi ini menggabungkan standarisasi dengen desentralisasi. Kekuatan dan kelemahan Kekuatan birokrasi professional adalah bahwa ia dapat mengerjakan tugas terspesialisasi yaitu yang membutuhkan keterampilanprofesional 72

yang sangat terlatih - dengan efisiensi yang relatif sama seperti yang dapat dilakukanoleh birokrasi mesin. Kelemahan dari birokrasi professional adalah pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antara subunit. Kedua, para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga counterpart mereka pada birokrasi mesin, bersifat kompulsif dalam tekadnya dalam mengikuti peraturan. D. Struktur Divisional Kekuasaan dalam struktur divisional treletak pada manajemen menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional tersebut sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi pada manajemen menengah para manajer divisi control yang cukup besar. Kekuatan dan kelemahan Salah satu masalah yang dikaitkan dengan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung untuk menyampingkan tujuan keseluruhan organisasi. Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa ditangan seorang manajer divisi. Jadi salah satu keuntungan dari struktur divisional tersebut adalah bahwa ia memberi lebih banyak pertanggung jawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang pada birokrasi mesin. Kelemahan struktur divisional, yang pertama, duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kedua, kecenderungan dari bertuk divisional tersebut dapat mendorong terjadinya konflik. Bentuk divisional menimbulkan masalah koordinasi pegawai seringkali tidak dapat ditransfer dari divisi satu ke divisi lainnya, khususnya juga divisi tersebut beroperasi dalam pasar produk Adhocracy 73 atau jasa yang sangat beraneka ragam.

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tangkap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah menghayati prilaku yang diinginkan manajemen. Yang terbaik adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan. Para spesialis dikelompokan bersama-sama menjadi tim yamg fleksibel yang mempunyai peraturan sedikit atau pekerjaan rutin yang distandarisas. Koordinasi diantara para anggota tim melalui saling penyesuaian (mutual adjustment). Jika kondisi berubah aktivitas para anggota pun berubah.Tapi adhocracy tidak harus tanpa departemen yang dideferensiasi secara horizontal. Seringkali departemen digunakan demi kejelasan, tetapi dalam hal ini anggota departemen dibagi menjadi tim-tim yang kecil yang melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas mereka. Kekuatan dan Kelemahan Pada sisi negatifnya , konflik merupakan bagian yang biasa dari adhocracy. Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Terdapat ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak mempunyai keunggulsn jika dibandingkan dengan pekerjaan yang distandarisasi. Adhocracy dapat menciptakan tekanan social dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya. Berlawanan dengan birikrasi, adhocracy jelas merupakan konfigurasi yang tidak efisien.Adhocracy juga merupakan design yang rentan. Karena ketidak efisienannya, pada lingkungan tertentu, lebih dibutuhkan fleksibilitas dan inovasi.

74

75

BAB IX BIROKRASI A. Konsep Birokrasi Weber Perspektif klasik mengenai birokrasi diajukan oleh ahli sosiologi Jerman, Max Weber pada permulaan abad ini. Ia mencoba melukiskan sebuah organisai yang ideal, organisasi yang secara murni rasional dan akan memberikan efesiensi operasi yang maksimum.adapun beberapa karakeristik organisasi menurut Weber : 1. 2. Pembagian kerja, pekerjaan setiap orang dipecah peah Hierarki kewenangan yang jelas, Sebuah struktur multi sampai menjadi pekerjaan ynga sederhana. tingkat yang formal; dengan hierarki atau jabatan memastikan setiap jabatan yang rendah berada dibawah control dari yang lebih tinggi. 3. Formalisasi yang tinggi, ketergantungan pada peraturan dan prosedur yang formal untuk memastikan adanya keseragaman dan untuk mengatur perilaku pemegang pekerjaan. 4. tanpa 5. Bersifat tidak pribadi, sanksi diterapkan secar seragam perasaan pribadi untuk menghindariketerlibatan dengan

kepribadian individual pars anggota. Penempatan pegawai berdasarkan pada kemampuan, keputuasan tentang seleksi promosi didasarkan pda kualitas tekhnis, kemampuan dan prestasi para calon. 6. keduanya Kehidupan tidak organisasi dipisahkan dari kehidupan aktivitas pribadi.kebutuhan dan minat pribadi dipisahkan sepenuhnya agar mencampurkan sikap impersonalpada organisasi yang bersifat rasional. Karakteristik tersebut mennggambarkan ideal type dari Weber mengenai orgainsai yang rasional dan efesien. Tujuan tujuannya jelas dan eksplisit. Posisi diatur dalam suatu hierarki yang jelas berbentuk piramida, dengan wewenang yang makin menigkat waktu bergerak ke atas dalam organisasi. Kewenangan terletak pada posisi bukan pada orang yang 76

menduduki posisi tersebut. Seleksi anggota didasarkan pada kualifikasi mereka, persyaratan mengenai posisi menentukan siapa yang akan dipekerjakan dan pada posisi mana dan prestasi adalah criteria bagi promosi. Keterikatan terhadap organisasi dimaksimalkan dan konflik kepentingan harus dihilangkan dengan car pekerjaan seumur hidupdan memisahkan pernan anggota diluar pekerjaan yang disyaratkan untuk memenuhi tanggung jawab organisasi Sifat sifat positif pada Ideal Type Weber Birokrasi weber mencakup sejumlah karakteristik yang walaupun bisa diperdebatkan, sangat diperlukan, khususnya, kita dapat menunjuk kepada usaha untuk menghapuskan penggunaan criteria yang tidak relvan untuk memilih pegawai penggunaan masa kerja untk melindungi pegawai dari kewenangan yang semena mena, perubahan bersyarat dalam keterampilan, dan kemampuan yang menurun. Model dari Weber mencoba untuk membebaskan organisasi dari favoritisme, ia bertempur melawawn prasangka dan diskriminasi lebih dari setengah abad sebelum munculnya undang undang hak sipil. Pemikirannya memberikan kepada pegawai rasa aman melalui masa kerja. Yang termasuk keuntungan pada masa kerja adalah komitmen terhadap organisasi, perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang dari manajemen senior, dan bujukan untuk menguasai ketermapilan yang mempunyai daya pemasaran ynag terbatas. Tema sentral dari model birokrasi Weber adalah standarisasi. Perilaku orang falam birokrasi ditentukan sebelumnya olehstruktur proses yang distandirisasi. Model itu sendiri dapat dipecah mejadi tiga kelompok karakteristik: yang berhubungan dengan struktur dan fungsi organisasi, yang berhubungan dengan imbalan terhadap usaha, dan yang berhubungan dengan perlindungan bagi para anggota secara individual. Model Weber memperinci suatu hierarki kedudukan, dengan kedudukan berada dibawah kedudukan yang lebih tinggi.Masing masing kedudukan didiferensiasi secara horizontal oleh pebagian kerja. Pembagian kerja 77

tersebut menciptakan unit-unit yang menguasai bidang-bidang tertentu, menentukan daerah dimana dilakukan kegiatan yang konsisten dengan kemampuan anggota unit, memberi tanggung jawab bagi pelaksanaan tindakan tersebut, dan mengalokasikan wewenang yang sebanding untuk melakukan tanggung jawab tersebut. Pada saat yang sama, peraturan tertulis mengatur prestasi tugas peranggota. Pembebanan struktur dan fungsi tersebut memberkan keahlian tingkat tinggi tertentu, koordinasi peran, control bagi anggota melalui standarisasi. Kelompok karakteristik kedua pada model Webber berhubungan dengan imbalan. Para anggota menerima gaji selaras dengan pangkat mereka dalam organisasi. Promosi didasarkan atas criteria yang objektif seperti senioritas dan keberhasilan. Karena para anggota bukan pemilik, maka mereka perlu diadakan pemisahan antara masalah pribadi dan milik mereka serta masalah dan milik organisasi. Selanjutnya diharapkan bahwa komitmen pada organisai adalah suatu yang tertinggi, kedudukan dalam organisasi adalah pekerjaan satu satunya dan yang paling utama. Akhirnya, model Webber mencoba untuk melindungi hak-hak individu sebagai imbalan atas komitmen terhadap karirnya, para anggota menerima perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang oleh para atasan, pengetahuan yang jelas mengenai tanggung jawab mereka dan jumlah wewenang yang dipegang atasan mereka, dan kemampuan untuk naik banding atas keputusan yang mereka rasakan tidak adil atau berada diluar bidang kewenangan atasan mereka. B. Konsekwensi atas peyelenggaraan Fungsi Birokrasi 1. Penyimpangan Tujuan Birokrasi paling banyak diserang karena mendorong penyimpangan tujuan (goal displacement) mengganti tujuan organisasi dngan tujuan sub unit atau tujuan pribadi. Tema umum tersebut dikemas dalam beberapa bentuk.

78

Argumentasi yang palin umum telah disampaikan oleh Robber Merton. Setelah mengakui bahwa peraturan yang birokratis dam impersonality menghasilkan suatu tingkat keandalan dan daya ramal yang tinggi, ia menunjukkan persesuaian dapat merusak Karena mengurangi fleksibilitas. Peraturan menjadi lebih penting dari pada tujuan yang dirancang untuk melayani. Akibatnya adlah penyimpangan tujuan dan hilangnya keefektifan organisasi. Peraturan mengenai cara mengisi rak hingga penuh stok barang dan agar selalu bersih, yang dibuat untuk meningkatkan penjualan dapt diikuti secara kompulsif oleh para pelayan penjualan sehingga mereka mengabaikan para pelanggan. Perspektif mengenai penyimpangan tujuan disampaikanoleh Alvin Gouldner yang mengajukan bahwa tujuan bukan saja menetapkan perilaku yang tidak dapat diterima, tapi juga menetapkan tingkat minimum dari prestasi yang sudah dianggap mencukupi. Artinya orang hanya akan melakukan yang paling minimum untuk melakukan tugasnya, oleh karaena itu peraturan diartikan sebagai sebagai penetapan dari stanndar minimumbagi prestasi dari pada untuk mengidentifikasi perilaku yang tidak dapt diterima. 2. Penerapan Peraturan yang tidak tepat Berhubungan erta dengan penyimpangan tujuan adalah efektifitas yang tidak diinginkan dari para anggota yang menggunakan peraturan dan prosedur yang tidak cocok. Artinya, menanggapi suatu situasi yang unik seolah olah itu adalah masalh rutin, akan mengakibatkan konsekuensi dysfunctional. Merton menyatakan bahwa setelah beberapa waktu birokrasi membiarkan ketaatan yang demikian besarnya kepada peraturan sehingga anggota secar membabi buta mengulamngi tindakan dan keputusan yang telah mereka buat sebelumnya, tanpa menyadari situasi telah berubah. 3. Keterasingan pegawai Biaya utama birokrasi adalah keterasinga pegawai. Para anggota merasakan bahawa impersonality organisasi menciptakan aemacam jarak antara mereka dengan pekerjaannya. Seperti sebuah sekrup pada roda, para 79

pegawai sering kali sukar merasa terikat pada organisasi. Spesialisasi yang tinggi selanjutnya memperkuat perasaan seseorang bahwa ia tidak relevan dengan aktivitas rutin dan dapt dengan mudah dipelajari oleh orang lain, yang membuat para pegawai meras bahwa mereka mudah diganti dan tidak berkuasa. Maka pada birokrasi professional, formalisasi harus dikendurkan, jika tidak resiko keterasingna pegawai akan sangat tinggi. 4. Konsentrasi Kekuasaan Konsentrasi kekuasaan pada eksekutif senior pada birokrasi telah dijadikan sasaran oleh beberapa orang. Meskipun kritik tersebut subjektif, tergantung apakah kita melihat konsentrasi kekuasasn tersebut, sebagai sesuatu yang tidak diinginkan, adalah fakta bahwa birokrasi menyebabkan kekuasaan sangat besar dalam tangan beberapa orang saja. Hal ini sering ditemukan dalam organisasi dan atribut tersebut dapat dinilai sebagai suatu konsekuensi bentuk birokrasi yang negative. Jadi dalam kesimpulannya Weber, birokrasi merujuk kepada sejenis struktur organisasi tertentu yang di cirikan oleh adanya pembagian kerja, hierarki kekuasaan yang jelas, formalisasi yang tinggi, hubungan ynag tidak bersifat pribadi (impersonal), keputusan keputusan tentang jabatan didasarkan atas kepatutan, jalur karier bagi para pegawai, dan pemisahan yang jelas antara kehidupan organisasi dan pribadi. Pada dasarnya terdapat dua jenis birokasi menurut Weber adalah yang sekarang kita sebut sebagai birokrasi mesin. Birokrasi mesin secara struktur dicirikan oleh kompleksitas yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan sentralisasi. Sedangkan yang kedua adalh birokrasi professional dimana birokrasi lebih suka mempekerjakan orang yang professional yang sangat terampil. Mencapai tujuan yang sam seperti Weber tapi menggantungkan diri pada desentralisasi yang sangat ekstensif dan pada penggantian formalisasi eksternal dengan standar professional yang dinternalisasikan. Kekuatan dari bentuk birokrasi terletak pada standarisasi. Organisasi dapat lebih efesien karena prilaku para pegawai dikendalikan dan dipredikasipara pegawai memperoleh manfaat dengan mengetahui bahwa 80

mereka diperlakukan secara jujur. Jadi konkulsi kita adalah birokrasi merupakan bentuk organisasi yang dominant dimasyarakat dan berjasa karena paling baik bekerja dengan jenis jenis teknologi dan lingkungan yang kebanyakan dipunyai organisasi. Yang penting, birokrasi juga konsisten dalam hal mempertahankan control dalam tangan dominant coalition organisasi.

BAB X MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI A. Beberapa definisi Perubahan yang direncanakan 81

Beberapa organisasi memperlakukan perubahan sebagai suatu kejadian yang kebetulan saja. Tetapi kita akan membahas perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus selama organisasi menghadapi perubahan. Karena organisasi adalah sistem terbuka, tergantung pada lingkungannya dan karena lingkungannya tersebut tidak diam saja, maka organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung perubahan yang direncanakan. 1. Perubahan struktural Ditinjau dari pola wewenang yang berubah, akses terhadap informasi, alokasi imbalan, tekhnologi, dsb. Tentu saja, dihindarinya pertimbangan mengenai perubahan perilaku bukan berarti bahwa kita mengesampingkan arti pentingnya perubahan itu. Manajer harus dan dapat menggunakan teknik perilaku untuk mengadakan perubahan disamping teknik-teknik struktural. Kedua teknik itu merupakan alat bantu untuk mengelola perubahan. 2. Model untuk mengelola perubahan organisasi

Perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Perubahan itu sendiri jika berhasil akan memperbaiki keefektifan organisasi. Perubahan tentu saja tidak terjadi dalam keadaan vakum. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya kekuatan- kekuatan baru untuk perubahan lainnya. 3. Daterminan Faktor yang dapat memprakarsai perubahan struktural tidak dapat dihitung banyaknya. Kita mungkin tergoda untuk membuat beberapa kategori dimana kebanyakan faktor tersebut dapat dimasukan pada salah satu kategori itu, padahal perubahan dapat datang dari mana saja. Ada

82

sejumlah alasan yang dapat dilihat bagi organisasi yang memikirkan untuk membuat perubahan dalam struktur, antara lain : 1. 2. 3. 4. yang canggih 5. 6. 7. 8. konsumen 9. 10. 11. 12. 13. 14. Penggabungan atau akusisi Tindakan para pesaing Menurunnya moral para pegawai Meningkatnya turnover Ancaman internal dan eksternal yang mendadak Menurunnya keuntungan Peraturan pemerintah Ekonomi Izin masuknya serikat kerja Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga Perubahan tujuan Pembelian peralatan baru Kelangkaan tenaga kerja Implimentasi dari suatu sistem pemrosesan informasi

B.

Pemrakarsa organisasi Agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin

mengganti atau menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini mencakup eksekutif senior, manajer unit- unit utama dalam organisasi, spesialis pengembangan staf internal dan pegawai tingkat rendah yang mempunyai kekuasaan besar. Yang juga termasuk di dalamnya adalah konsultan dari luar yang dibawa ke dalam. Konsultan luar yang menjalankan peran agen perubahan dapat dilihat dari dua perspektif. Dari sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke dalam organisasi untuk menganalisis masalah- masalah organisasi itu serta 83

keahlian untuk menawarkan saran yang berguna bagi perubahan. Sedangkan dilihat dari sudut perspektif pengendalian kekuasaan, konsultan luar tersebut menjadi tidak lain daripada sebuah senapan yang disewa yang dibawa untuk memperkuat dan mensahkan perubahan yang sebaliknya mungkin akan dianggap hanya untuk menguntungkan diri sendiri. C. Srategi intervensi Digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses organisasi. Struktur. Klasifikasi struktur termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi kewenangan, alokasi imbalan, perubahan dalam rantai komando, tingkat formalisasi dan tambahan atau penghapusan posisi departemen dan divisi. Hal ini mengurangi keterlibatan manajemen puncak dalam aktivitas operasi sehari- hari, menciptakan felsibilitas yang lebih besar bagi pertumbuhan dan memberikan lebih banyak peluang untuk melatih calon- calon yang paling besar kemungkinannya menduduki tempat tertinggi dalam perusahaan. Teknologi. Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan kerja yang digunakan pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka. Proses organisasi. Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti pengambilan keputusan serta pola- pola komunikasi D. Model untuk mengelola perubahan Dengan merujuk kembali, terlihat jika ada kekuatan yang memprakarsai perubahan, ada seseorang yang menerima peran sebagai agen perubahan dan telah ditetapkan apa yang harus diubah, maka kita harus memperhatikan bagaimana melaksanakan perubahan tersebut. Kita mulai dengan langkah-langkah dalam proses perubahan tersebut. Kemudian kita mengalihkan perhatian kita kepada taktik-taktik implementasi. 84

Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan status quo, perpindahan ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali perubahan tersebut agar menjadi permanen. Yang tersirat dari proses perubahan tiga tahap ini adalah pengakuan bahwa pengenalan perubahan saja tidak akan membuat pasti bahwa kondisi sebelum perubahan akan hilang atau pun fakta bahwa perubahan tersebut dapat bertahan. Status quo dapat dianggap sebagai suatu keadaan ekuilibrium. Untuk berpindah dari ekuilibrium ini, untuk mengatasi tekanan penolakan individual dan konformitas kelompok maka diperlukan pencairan. Ini dapat dicapai dengan salah satu cara dari tiga cara berikut. Kekuatan pendorong, yang mengarahkan perilaku itu menjauh dari status quo,dapat ditingkatkan. Kekuatan yang menghambat, yang menghalangi perpindahan dari ekuilibrium yang ada, dapat dikurangi. Alternatif yang ketiga adalah kombinasi dari kedua pendekatan pertama. Jika pencairan telah terlaksana, perubahan dapat dijalankan. Pada saat inilah agen perubahan memperkenalkan satu atau lebih strategi intervensinya. Dalam kenyataan, tidak terdapat pemisahan yang jelas antara pencairan dan perpindahan. Banyak usaha yang dibuat untuk mencairkan status quo tersebut dengan sendirinya dapat menawarkan perubahan. Jadi taktik yang digunakn agen perubahan untuk menghadapi penolakan bisa berlaku bagi pencairan dan/ atau perpindahan. Enam buah taktik yang dapat digunakan oleh manajer dan agen perubahan untuk menangani penolakan terhadap perubahan, antara lain : a. b. c. d. e. Dengan pendidikan dan komunikasi partisipasi bantuan dan dukungan negosiasi manipulasi dan cooptation mengasumsikan bahwa sebuah perusahaan telah

f.paksaan dilaksanakan,agar berhasil, keadaan baru tersebut harus dibekukan kembali sehingga keadaan itu dapat dipertahankan terus. Sasaran dari pembekuan 85

kembali dengan demikian adalah untuk menstabilkan keadaan baru tersebut dengan jalan menyeimbangkan kekuatan yang mendorong dan yang menghambat.

BAB XI 86

INOVASI DALAM ORGANISASI Perubahan yang inovatif membuka peluang baru bagi organisasi tersebut dan dengan demikian akan lebih mengancam serta akan lebih besar kemungkinannya ditolak oleh para anggota organisasi A. Stabilitas Organisasi Organisasi pada dasarnya bersifat konservatif. Mereka secara aktif menentang perubahan. Alasan organisasi menentang perubahan antara lain karena para anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki, kebanyakan organisasi adalah birokrasi, kebanyakan perusahaan dapat mengelola lingkungan mereka dan melindungi diri mereka terhadap kebutuhan akan perubahan, budaya organisasi menentang tekanan ke arah perubahan. Organisasi harus beradaptasi sepanjang waktu. Pandangan initerbukti ironis, karena konsep awal dari strategi berakar dalam stabilitas, bukan perubahan. Organisasi menciptakan strategi untuk menentukan arah untukmerancang serangkaian tindakan dan untuk membuat kerjasama anggota-anggotaorganisasi. Ini semua merupakan garis pedoman yang tidak dapat dipungkiri.Dengan definisi strategi apapun akan berimplikasi pada stabilitas organisasi.Tidak ada stabilitas berarti tidak ada strategi (tidak ada jalan menuju masa depan,dan tidak ada pola dari masa lalu). Tentu saja, fakta sesungguhnya mengenaimemiliki suatu strategi dan khususnya tentang membuat strategi agar jelasmenciptakan perlawanan terhadap perubahan strategi.Penyebab pandangan konvensional yang gagal adalah bagaimana dankapan mendorong perubahan. Permasalahan dasar dari penyusunan strategi adalahkebutuhan untuk menyesuaikan kekuatankekuatan bagi stabilitas dan bagiperubahan. Untuk memfokuskan usahausaha dan mencapai efisiensi pada satusisi, namun sisi lain beradaptasi dan mempertahankan arus dengan lingkunganeksternal yang sedang berubah. Aspek manajemen strategis semakin pentingdisebabkan sebagai suatu

87

konsep yang digunakan sebagai sarana untukmengkomunikasikan tujuan organisasi dengan arah yang hendak ditempuh untukmencapai tujuan tersebut kepada para stakeholder atau pihak yang punyakepentinga n terhadap organisasi. Dengan demikian para stakeholder dapat lebih memahami peluang dantantangan yang dihadapi. Mereka akan memiliki kepekaan (sensitifitas) yangcukup terhadap lingkungan organisasi dan disaat yang sama memiliki kesiapanyang cukup jika sekiranya organisasi memutuskan memutuskan untuk melakukan perubahan internal. Oleh karena itu, mereka diharapkan memiliki sikap yangproaktif dalam menyikapi perubahan lingkungan organisasi, tidak sekedar reaktifterhadap perubahan. Bahkan, bukan merupakan kemustahilan jika organisasi tidaksekedar diharapkan hanya memberikan respon terhadap perubahan lingkunganorganisasi, tetapi juga mempengaruhi, mengarahkan, dan membentuknya. Dengandemikian, mereka memiliki kesiapan yang lebih dari cukup untuk mengantisipasipeluang dan ancaman organisasi yang muncul. Mereka diharapkan tidak terjebakpada sikap anti perubahan yang lebih disebabkan oleh perumusan strategiorganisasi yang dilandasi oleh kebiasaan.

B.

Kompatibilitas Organisasi Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan

kepada kita bahwa kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan organisasi jarang sekali menyatu dan sama. Karena para pengambil keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, Pilihan mereka hanya akan mencerminkan criteria dan preferensi yang kompatibel dengan kepentingan organisasi. Artinya tidak akan ada seorangpun pengambil keputusan yang akan menomorduakan kepentingannya demi kepentingan organisasi. Misalnya melepaskan sebuah departemen mungkin yang terbaik bagi kepentingan organisasi, tapi jarang merupakan yang terbaik bagi pengambil keputusan. Akibatnya, jangan mengharapkan bahwa para 88

manajer akan membuat pilihan tersebut. Tetapi memperluas sebuah departemen tertentu biasanya berarti tanggung jawab yang lebih bea\sar,status, dan renumerasi. Itulah imbalan yang dinilai oleh para manajer. Hasilnya, kita dapat mengharapkan bahwa para manajer akan mencoba untuk meningkatkan besaran dan domain dari unit mereka tanpa memperhatikan efeknya terhadap organisasi tersebut.

BAB XII 89

KONFLIK ORGANISASI A. Definisi Konflik Istilah konflik tidak akan pernah kekurangan definisi. Sebuah buku menggambarkannya sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain, prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya atau jika ada kegiatan yang tidak cocok. Pandangan tradisional Pandangan tradisional mengenai konflik mengasumsikan bahwa sebuah konflik adalah jelek. Sebuah konflik mempunyai dampak negatif pada keefektifan organisasi. Pendekatan tradisional menyamakan konflik dengan istilah seperti kekerasan, kehancuran dan irasionalitas. Pandangan interactionist Suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik mungkin juga merupakan organisasi yang apatis, statis, dan tidak tanggap terhadap adanya perubahan. Konflik adalah fungsional jika dapat memprakarsai pencarian cara- cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu dan mengurangi rasa puas diri dalam organisasi. Pandangan ini secara tidak langsung membuat peran yang lebih luas bagi manajer untuk dapat menciptakan suatu lingkungan di mana konflik itu sehat tetapi tidak diizinkan untuk menjadi ekstrim. Nilai- nilai Anti Konflik Meresap ke Dalam Masyarakat Kita Kita hidup dalam sebuah masyarakat yang dibangun atas nilai-nilai anti konflik. Orang tua di rumah, guru dan para pengurus sekolah, ajaran agama dan orang yang berkuasa dalam kelompok-kelompok sosial semuanya secara tradisional memperkuat kepercayaan bahwa ketidaksepakatan akan menelurkan ketidakpuasan dan mengakibatkan lepasnya ikatan bersama sehingga akhirnya akan menimbulkan kehancuran sistem itu. B. Sumber-Sumber Konflik 90

Sumber Konflik Organisasi Saling ketergantungan

pekerjaan

Merujuk kepada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan atau aktivitas koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing- masing secara efektif. 1. Ketergantungan pekerjaan satu arah Berarti bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Prospek dari konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada di bawahnya. 2. Diferensiasi horisontal yang tinggi Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit- unit dalam organisasi amat diferensiasi, maka tugas yang dilakukan masing- masing unit dan sub lingkungannya yang ditangani oleh masing- masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini pada gilirannya akan mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar di antara unit- unit. 3. Formalisasi yang rendah Potensi terjadinya pertikaian mengenai batas- batas kekuasaan akan meningkat. Konflik masih dapat berkembang biak pada struktur yang sangat diformalisasi,namun mereka kemungkinan besar akan lebih diatur dan kurang bersifat subversif. 4. Ketergantungan pada sumber bersama yang langka Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pool sumber yang langka seperti ruang gerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaran modal atau jasa- jasa staf yang disentralisasi. Potensi tersebut meningkat lebih lanjut jika anggota- anggota unit merasakan bahwa kebutuhan individulnya tidak dapat diperoleh dari sumber daya yang tersedia ketika kebutuhan unit lain dipenuhi. 5. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah ketimbang secara gabungan, maka makin besar pula konfliknya. 91

6. Pengambilan keputusan partisipatif Pengambilan keputusan secara bersama, dimana mereka yang akan terkena suatu keputusan diikutsertakan dalam badan yang mengambil keputusan akan mendorong terjadinya konflik. Proses partisipatif memberi kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan. Kemungkinan ini khususnya dapat terjadi jika perbedaan nilai yang sebenarnya terdapat diantara para peserta. 7. Keanekaragaman anggota Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama. Ketidaksamaan para individu seperti latar belakang, nilai- nilai, pendidikan, umur dan pola-pola sosial akan lebih mengurangi kemungkinan hubungan antar pribadi antara wakil-wakil unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara masing-masing unit. 8. Ketidaksesuaian status Konflik terstimulasi jika terjadi ketaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam hirarki status. 9. Ketidakpuasan peran Ketidakpuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satu diantaranya adalah ketidakpuasan status. Sejauh mana mereka memperoleh kawan dalam usaha mereka, sejauh itu mereka dapat menjadi sumber utama konflik. 10. Distorsi komunikasi Salah satu sumber konflik yang sering dikemukakan adalah kesukaran dalam komunikasi. Kesukaran semantik sering menjadi masalah dalam organisasi, kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama di antara unit-unit. Kesukaran semantik dapat disebabkan oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda. Sumber konflik komunikasi yaitu jika

92

subuah unit dengan sengaja menyembunyikan suatu sumber informasi terhadap unit lainnya. C. Teknik Resolusi Adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan sumber- sumber dari unit mana saja secara terpisah. Suatu tujuan superordinate dimulai dengan sebuah definisi dari tujuan yang dipunyai bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari pihak-pihak yang saling bertentang maka tujuan itu tidak dapat dicapai. 2. Mengurangi kesalingtergantungan antar unit Jika saling ketergantungan mutual dan satu arah menciptakan konflik, maka pengurangan saling ketergantungan dianggap sebagai suatu kemungkinan jalan keluar. Posisi koodinasi bisa efektif untuk mengurangi saling ketergantungan di antara unit. 3. Perluasan sumber daya Jika konflik timbul karena kelangkaan sumber daya, maka cara termudah untuk memecahkan konfrontasi tersebut, dan satu-satunya yang paling memuaskan bagi pihak-pihak yang berkonflik adalah melalui perluasan sumber daya yang tersedia. Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh pihak lain diluar konflik, tetapi kekuatan terbesarnya sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya untuk memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk memperoleh kemenangan. 4. Pemecahan masalah bersama Teknik ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu dan mencari penyebab yang menjadi dasar konflik mereka dan bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Pemecahan masalah bersama mensyaratkan bahwa unit-unit yang berkonflik

1. Teknik- teknik Resolusi Tujuan superordinate

93

mempunyai potensi untuk mendapatkan pemecahan yang lebih baik melalui kerja sama. 5. Sistem naik banding Pemecahan konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran formal agar keluhan dapat didengar dan ditanggapi. Sistem naik banding memberikan hak untuk meminta perbaikan secara formal. 6. Wewenang formal Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan penggunaannya demikian meluas sehingga dapat dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri. Individu dalam organisasi, dengan sedikit pengecualian, mengakui dan menerima wewenang dari atasan mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik. 7. Interaksi yang makin bertambah Jika segala sesuatu setara, makin banyak orang saling berinteraksi, maka makin besar kemungkinan bahwa mereka akan menemukan kepentingan dan ikatan yang sama yang dapat memudahkan kerja sama. Interaksi yang terus menerus akan mengurangi konflik tersebut. 8. Kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistem pemberian imbalan Jika pemisahan evaluasi dan imbalan menciptakan konflik, manajer harus mempertimbangkan ukuran prestasi yang mengevaluasi dan memberi imbalan kepada unit- unit yang bekerja sama. 9. Membaurkan unit yang berkonflik Satu usul terakhir untuk memecahkan konflik adalah agar salah satu unit yang berkonflik memperluas batas- batasnya dan menyerap sumber kejengkelannya. 10. Teknik- teknik Stimulasi Komunikasi Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik. Pesan yang mempunyai dwi arti atau yang bersifat mengancam mendorong terjadinya konflik. 94

11. Keanekaragaman Salah satu cara untuk membangunkan sebuah unit yang macet adalah dengan menambahkan seorang atau beberapa orang yang latar belakangnya, pengalamannya, dan nilai-nilainya berbeda secara mencolok dari yang dipegang oleh para anggota pada saat ini dalam sebuah unit. Keanekaragaman dapat sintetis maupun nyata. 12. Persaingan Manajemen dapat merangsang konflik dengan menciptakan rangsangan yang bersaing diantara unit-unit. Mengubah struktur dengan meningkatkan diferensiasi horisontal telah diusulkan sebagai suatu cara yang sangat baik untuk menciptakan konflik. Dengan meningkatkan diferensiasi horisontal,masing-masing bagian spesialisasi akan menjadi lebih homogen.

BAB XIII 95

BUDAYA ORGANISASI A. Konsep Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasiorganisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi. Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan 96 Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi

memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. B. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi. C. Fungsi, ciri dan tipologi Budaya Organisasi

97

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggotaBudaya mempermudah timbulnya komitmen pada Budaya merupakan perekat sosial yang membantu organisasi dan yang lain. anggota organisasi. sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. 5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Ciri-ciri Budaya Organisasi, Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciriciri budaya organisasi adalah: 1. 2. detail. 3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 4. 5. 6. 7. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap

budaya organisasi yang sudah baik.

98

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289). Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290291), ada empat tipe budaya organisasi : 1. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. 2. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. 3. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. 4. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek 99

memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.

100

BAB XIV MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI A. Mengelola Petumbuhan Organisasi Konsep pengembangan organisasi diungkapkan oleh beberapa pendapat mengenai pengembangan organisasi; (1) Warren G. Bennis, organization development is a response to change, a complex educational strategy intendent to change the beliefs, attitudes, values, and structure of organization so that they can better adapt to new technologies, markets, and challenges, dizzying rate of change itselfs, artinya pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap perubahan, suatu strategi pendidikan yang kompleks yang diharapkan untuk merubah kepercayaan, sikap, nilai, dan susunan organisasi, sehingga organisasi dapat lebih baik dalam menyesuaikan dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang baru, serta perputaran yang cepat dari perubahan tersebut; (2) Richard Beckhard, organization development is an effort planned, organization wide, and managed from the top, to increase organization effectiveness and health through, planned interventions in the organizations processes, using behavioral-science knowledge, artinya pengembangan organisasi suatu usaha merencanakan, meliputi organisasi keseluruhan, dan diurus dari atas, untuk meningkatkan berencana efektifitas dalam dan proses kesehatan organisasi organisasi dengan melalui memakai pendekatan

pengetahuan ilmu perilaku; (3) Wendell French & Cecil Bell organization development may be defined as a planned, systematic process in which applied behavioral science principles and practices are introduced in to an ongoing organization toward the goals of effecting organizational improvement, greater organizational 101 competence, and greater

organizational effectiveness, artinya pengembangan organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu yang direncanakan, proses yang sistematis yang menerapkan asas-asas dan praktek ilmu perilaku yang dikenalkan dalam kegiatan organisasi secara terus menerus untuk mencapai tujuan penyempurnaan organisasi secara efektif wewenang organisasi yang lebih besar serta efektifitas organisasi yang lebih besar; (4) French & Cecil, Organization development is a long-range effort to improve an organizations problem-solving and renewal processes, particularly through a more effective and collaborative management of organization culture, with special emphasis on the culture of formal work team, with the assistance of a change agent, or catalyst, and the use of the theory and technology of applied behavior science, including action research, artinya pengembangan organisasi adalah usaha jangka panjang untuk menyempurnakan proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, khususnya melalui manajemen yang lebih efektif dan kerjasama budaya organisasi, dengan memberi tempat khusus pada budaya tim kerja formal, dengan bantuan agen perubahan atau katalisator, memakai teori serta teknologi ilmu perilaku terapan, termasuk riset tindakan. Kesimpulan dari definisi diatas bahwa pengembangan organisasi merupakan; jawaban terhadap perubahan, usaha penyesuaian dengan hal-hal baru, usaha berencana, usaha untuk menyempurnakan organisasi, kegiatan yang melibatkan ilmu perilaku, usaha jangka panjang yang dilakukan secara terus menerus, usaha memecahkan masalah-masalah yang timbul, dan usaha yang dilakukan oleh para pejabat dari dalam organisasi atau bantuan ahli dari luar organisasi. Organisasi sebagai salah satu bentuk kehidupan dalam masyarakat pasti mengalami perubahan. Organisasi menghadapi berbagai tantangan baik yang berasal dari dalam diri organisasi maupun yang berasal dari dalam diri organisasi maupun yang berasal dari lingkungan yang merupakan penyebab organisasi harus dirubah. Tantangan yang berasal dari dalam organisasi, misalnya; volume kegiatan yang bertambah banyak, 102

adanya peralatan baru, perubahan tujuan, penambahan tujuan, perluasan wilayah kegiatan, tingkat pengetahuan dan teknologi, tingkat keterampilan, sikap, serta perilaku para pegawai. Tantangan yang berasal dari lingkungan organisasi, misalnya; adanya peraturan baru, perubahan kebijaksanaan dari tingkat organisasi yang lebih tinggi, perubahan selera masyarakat terhadap produk, perubahan mode, dan perubahan gaya hidup masyarakat. B. Kemunduran Organisasi Strategi menghadapi tantangan internal maupun eksternal diantaranya dengan; merubah strukutur organisasi, merubah tata kerja organisasi, merubah peronil individu maupun kelompok organisasi dalam sikap maupun kuantitas, merubahperalatan kerja. Sedangkan menurut Harold, segi-segi yang dapat dirubah dalam organisasi meliputi perubahan struktur, teknologi dan orang. Untuk menghindari timbulnya konflik dalam perubahan perlu adanya; perencanaan yang matang, pemberian informasi yang jelas kepada semua pihak yang terlibat dalam perubahan, menumbuhkan keyakinan bahwa perubahan yang akan dilaksanakan tidak akan menimbulkan akibat negative baik bagi para pejabat maupun bagi organisasi. Sumber perubahan menurut Zaltman dan Duncan (1977), yaitu: (1) dari dalam organisasi sendiri, karena penampilan organisasi masih dapat ditingkatkan; (2) meningkatnya kriteria kepuasan karena meningkatnya harapan (ekspektasi) anggota organisasi; (3) tekanan dari luar organisasi meliputi permintaan yang berubah dari system diluar organisasi, perkembangan teknologi diluar system, perubahan system kekuasaan organisasi yang memerlukan penyesuaian, peningkatan ukuran system yang menjadi model atau contoh organisasi, perubahan salah satu sub system organisasi. Sedangkan sumber-sumber yang mendorong diadakan perubahan menurut Kast dan Rosenzweig (1970), antara lain; lingkungan berupa stimulasi lingkungan, tujuan dan nilai karena adanya orientasi baru dalam nilai-nilai yang dianut, perkembangan teknologi baik dalam pengadaaan 103

perangkat teknologi maupun dalam penguasaan keterampilan dalam menggunakannya, perubahan structural organisasi bila mengalami perubahan maka subsistem lain harus mengadakan penyesuaian, perubahan karena factor psiko-sosial didalamnya termasuk motivasi dan iklim kerja yang mempengaruhi produktivitas organisasi, perubahan system manajerial meliputi kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi dan pengontrolan menyangkut pula pengambilan keputusan serta komunikasi untuk menjaga koordinasi dari bagian-bagian organisasi. Dalam kegiatan pengembangan organisasi dikenal adanya beberapa macam teknik atau pendekatan, antara lain; (1) latihan kepekaan (sensitivity training) atau dinamakan pendekatan T-group, maksudnya untuk mempertajam daya peka, kecepatan reaksi, mempertajam perasaan dalam menghadapi berbagai masalah; (2) latihan jaringan (grid training), yaitu salah satu teknik pengembangan organisasi yang dikembangkan berdasarkan jaringan manajerial (managerial grid) dari R. Blakke & J. Mouton. Didalamnya mengenal dua macam perilaku pemimpin, yaitu pemimpin yang memperhatikan produksi dan pemimpin yang memperhatikan orang; (3) umpan balik survai (survey feedback), usaha pengumpulan data dari anggota organisasi data yang terkumpul diberikan kembali untuk didiskusikan; (4) konsultasi proses (process concultation); (5) perdamaian oleh pihak ketiga (third-party peacemaking); (6) pembentukan tim (team building). Terdapat lima jenis strategi pebaharuan yang diajukan Zaltman dan Duncan (1977), yaitu; (1) strategi fasilitatif; (2) strategi pendidikan kembali (reeducative strategy); (3) strategi persuasive; (4) strategi kekuasaan (power coervice strategy). Z & D mendefinisikan kendala sebagai perbuatan untuk mempertahankan status quo atau keadaan seimbang dimana suatu organisasi berfungsi dengan tanpa perubahan. Salah satu teknik untuk menganalisis perubahan adalah Force Field Analysis, dimana diasumsikan bahwa setiap keadaan ada dua kekuatan, yaitu kekuatan pendorong (driving force) dan kekuatan penghambat (restraining 104

force), apabila kedua kekuatan tersebut seimbang maka keadaan ada pada tingkat ekuilibrium. Kekuatan pendorong biasanya mendesak kearah usaha pembaharuan atau perbaikan. Sedangkan kekuatan penghambat biasanya berusaha mempertahankan status quo. Jenis hambatan itu adalah hambatan kultural, hambatan sosial, hambatan organisasi, dan hambatan psikologikal. Langkah pembaharuan meliputi; (1) pencairan (unfreezing), yaitu dengan mengusahakan terganggunya tingkat ekuilibrium; (2) perubahan (changing), yaitu pengenalan nilai-nilai atau praktek-praktek yang lebih baik atau lebih efektif, (3) pembekuan (refreezing), yaitu integrasi nilai yang telah dirubah ke dalam struktur kepribadian dan emosional sehingga terasa sebagai bagian dari kepribadiannya.

DAFTAR PUSTAKA
Adam, Indrawijaya, (1983). Perubahan dan Pengembangan Organisasi. Sinar Baru: Bandung. Etzioni Amitai, (1984). Organisasi-organisasi Modern. UPI Press: Bandung.

Eugene Haas and Thomas E. Drabek, 1973, Complex Organizations, a Sosiological Perspektif, The Macmillan Co., New Yok 105

Hersey, Faul, Blanchard, (1982). Management of Organization Behavior. Terjemahan Agus Darma. Erlangga: Jakarta. Hick, Herbert, G. and Gullet, G. Ray, (1975). Organization Theory and Behavior. Terjemahan Ali Saefullah. Usaha Nasional: Surabaya.

http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2183996-paradigma-konsepmanajemen-strategis/#ixzz2ATOHQnRS
Lubis, Hari & Huseini, Martani, (1987). Teori Organisasi; Suatu Pendekatan Makro. Pusat Antar Ilmu-ilmu Sosial UI: Jakarta

Miftah Thhoha, 2008, Ilmu Administrasi Publik Kontemporer, Kebcana Prenada, J


Moekijat, (1990). Pengembangan Organisasi. Remaja Karya: Bandung. Oteng Sutisna, (1985). Administrasi Dasar Teoritis untuk Praktek Profesonal. Angkasa: Bandung. Richard, Beckard, (1969). Organizational Development Strategis and Models. Terjemahan Ali Saefullah. Usaha Nasional: Surabaya.

Stephen W Littlejohn, Teories of Human Communication ,Thomson Learning,USA. 7th.ed. 2001. 3 ibid..p.282.
Sutarto, (1985). Dasar-dasar Yogyakarta. Organisasi. Gadjah Mada University:

Tim Dosen MKDU, (2007). Pengelolaan Pendidikan. Jurusan Adpend UPI: Bandung.

W.Richard Scott, 1981,Organization, Rational,,Natural and Open systems, Prentice Hall, New Jersey

106