Indice

CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 2

CAPITULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA. 5

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. 6

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION 7

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION. 8

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE 10

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA 17

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL 25

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL 33

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA 42

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CAPITULO

1:

FUNDAMENTOS

DEL

DISEO

DE

LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: La divisin del trabajo: entre varias tareas a desempear Coordinacin de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organizacin simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Tanto los parmetros de diseo como los factores de situacin deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. Las configuraciones explica la mayora de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen. COORDINACION EN CINCO: Ajuste mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Estandarizacin de destrezas: Son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Estandarizacin de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estn especificadas. LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES: Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus tcnicas analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Ncleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de

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productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la produccin Transforman los insumos en produccin Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin Cumbre estratgica: Est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin Lnea media: La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicacin no escritas. Muestra: Posiciones que existen en la organizacin. Cmo estn agrupadas en unidades. Cmo fluye entre ellas la autoridad formal Flujo de actividad regulada: Trabajos de produccin a travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada basada en los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone ms nfasis en una estandarizacin que en una supervisin directa. Flujo de comunicacin informal: Enfatizando en el ajuste mutuo. Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua y est unido solo flojamente con los otros Flujo de proceso de decisin: Lo que tenemos es una corriente de una decisin estratgica del principio al fin. La sugerencia sube a travs de los sucesivos niveles ms altos en la jerarqua hasta que se toma la decisin en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de lnea para investigar y hacer recomendaciones. CAPITULO 2: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES ESPECIALIZACIN DE TAREAS Amplitud: cuntas tareas diferentes estn contenidas en cada una y cmo es de ancha.
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Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. Especializacin horizontal de tarea. Especializacin vertical de tarea Ampliacin horizontal de tarea Ampliacin vertical de tarea. Especializacin horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. TAREAS DESCRIPCION Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (ncleo de nivel inferior operativo y unidades de staff) Tareas profesionales Todas las dems tareas (ncleo operativo y gerenciales. unidades de staff) FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: Por la posicin: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgnica: Es aquella que posee ausencia de estandarizacin en la organizacin. Estructura burocrtica: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: Maltrato a clientes Aumentos en el ausentismo Rechazo a ideas innovadoras Mucha rotacin del personal Huelgas Trastorno de las operaciones de la organizacin Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

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CAPITULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y funcin Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opcin la organizacin opta por la coordinacin corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarqua, la toma de decisiones gerenciales se vuelve ms compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaramos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminucin en la dimensin de la unidad. La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba: Por la estandarizacin de los tres tipos,
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 La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada, Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin y La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la jerarqua La dimensin es impulsada hacia abajo: Por la necesidad de estrecha supervisin directa, La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, La extensin del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que desempear y La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad. CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL. Dos tipos de planeamiento y de control: regulacin del comportamiento general. busca regular acciones especficas. Control de desempeo: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos organizativos generales. DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que
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atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene ms regularmente para discutir temas de inters comn. Estructuras para tratar con las interdependencias residuales: Estructura jerrquica Estructura de lnea staff Estructura de enlace sobreimpuesta Estructura matricial Estructura matricial: Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla tambin. Sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Una forma permanente donde las interdependencias permanecen ms o menos estables y as como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas. Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION Centralizacin Cuando todo el poder de la toma de decisin descansa en un solo punto en la organizacin. Descentralizacin Cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales. Tres usos del trmino descentralizacin. Descentralizacin vertical : Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralizacin horizontal : Se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El trmino descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin Poder a los analistas Poder a los expertos
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Poder a todos Centralizacin vertical- horizontal: El poder de decisin aqu est concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea jerrquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratgica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando l mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de lnea media, u operadores. Descentralizacin horizontal limitada selectiva: En este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Descentralizacin vertical limitada paralela: Aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes est delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin tanto dentro de cmo entre las constelaciones es efectuada principalmente a travs del ajuste mutuo. Descentralizacin vertical y horizontal: El poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte por el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION. EDAD Y DIMENSION. Tener en cuenta las siguientes hiptesis:
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Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. SISTEMA TECNICO Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica. AMBIENTE Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentraliz O Burocrtico ado (estandarizacin de Orgnico destrezas) (ajuste mutuo)

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SIMPLE

Centralizado Burocrtico (estandarizacin de procesos de trabajo)

Burocrtico Orgnico (supervisin directa)

PODER Hiptesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada. CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanism Supervisin directa logra la coordinacin al tener o una persona que toma la responsabilidad por el coordinad trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas or y supervisando sus acciones. Ej. Equipo de ftbol Parte Cumbre estratgica est encargada de asegurar clave de la que la organizacin cumpla su misin de manera organizaci efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de n aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin VAL PARDO: El pice estratgico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organizacin para la consecucin de la misin e intereses de los stakeholders. De aqu sus funciones se concreten en la supervisin directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia. Parmetros de diseo

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ESTRUCTURA SIMPLE Especializ Poca especializacin acin de Especializacin horizontal: Para aumentar la la tarea productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Especializ acin vertical alta Especializ acin vertical baja Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (ncleo de nivel inferior operativo y unidades de staff) Tareas profesionales Todas las dems tareas (ncleo operativo y gerenciales. unidades de staff) Capacitaci Poca n y Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se adoctrina ensean los conocimientos y las destrezas miento relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observacin y por trabajar con maestros. No es considerado un parmetro de diseo importante en la cumbre estratgica. Formalizac Poca formalizacin del comportamiento orgnica in de El comportamiento puede ser formalizado en tres comporta formas bsicas: miento Por la posicin: especificaciones en las tareas burocrtic Por la corriente de trabajo: especificaciones al a/ trabajo orgnica Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
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Especializacin horizontal Especializacin horizontal Alta Baja

Agrupami ento de unidades

ESTRUCTURA SIMPLE predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgnica: es aquella que posee ausencia de estandarizacin en la organizacin. En la cumbre estratgica el trabajo es el menos programado Usualmente funcional Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y funcin Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opcin la organizacin opta por la coordinacin corriente de
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ESTRUCTURA SIMPLE trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. Tamao Chica de la Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para unidad coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarqua, la toma de decisiones gerenciales se vuelve ms compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaramos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminucin en la dimensin de la unidad. Sistema Poco de Dos tipos de planeamiento y de control: planeamie *regulacin del comportamiento general. nto de *busca regular acciones especficas. control Control de desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositiv Pocos os de Las organizaciones han desarrollado todo un grupo enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los
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ESTRUCTURA SIMPLE canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Descentral Centralizada izacin Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin. Centralizacin vertical horizontal: el poder de decisin aqu est concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea jerrquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratgica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando l mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de lnea media, u operadores. Funcionamiento Cumbre Todo el trabajo administrativo estratgic a Ncleo Trabajo informal con poca discrecionalidad operativo Lnea Insignificante media Tecnoestr Ninguna uctura Staff de Pequeo apoyo Flujo de Significativo de abajo hacia arriba autoridad Flujo de Insignificante sistema regulado Flujo de la Significativo comunicac in informal Constelaci Ninguna ones de trabajo Flujo de la De arriba abajo decisin Decisin flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analtico.
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Factores Edad y tamao

Sistema tcnico

ESTRUCTURA SIMPLE situacionales Joven y pequea Tener en cuenta las siguiente hiptesis: Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. Simple, no regulador Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica.

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ESTRUCTURA SIMPLE Ambiente Simple y dinmico Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrtico Orgnico (estandarizacin (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrtico Burocrtico Orgnico (estandarizacin (supervisin directa) de procesos de trabajo) Poder Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueo, fuera de moda Hiptesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada SEGN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR:

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 Centralizacin en las decisiones en la direccin y en el seno de una jerarqua con sus escasos niveles. Mnima divisin del trabajo y en consecuencia reducida diferenciacin entre unidades. Pocas unidades agrupadas en base a la funcin a realizar. Tareas muy poco especializadas por lo que son fcilmente intercambiables. Amplio flujo de la informacin. Formalizacin escasa, pues confa en la discrecionalidad de los empleados. Coordinacin llevada a cabo a travs de la supervisin directa. Utilizacin de procesos poco analticos, intuitivos y arriesgados, en la bsqueda de oportunidades. FORTALEZAS DEBILIDADES Flexibilidad Confusin entre estrategia y operaciones Sentido de misin Unipersonal SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES CAPITULO 11) (p229) Organizacin joven y pequea. Sus sistemas de informacin todava no se han desarrollado completamente y se encuentran escasamente planificados. Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones bsicas de la empresa: facturacin, cobranzas, compras, etc. Estructura centralizada y parte principal cumbre estratgica: no es comn encontrar un sistema formal para TD. Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias como a operaciones. Sistema de informacin conveniente: plantear una base de datos totalmente integrada tanto con la informacin operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director general podr analizar los dos tipos de informacin. CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA BUROCRACIA MECANICA Mecanism Estandarizacin de procesos de trabajo: cuando los o contenidos del trabajo estn especificados o coordinad programados. or Parte Tecnoestructura: encontramos a los analistas que
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BUROCRACIA MECANICA clave de la sirven a la organizacin afectando el trabajo de organizaci otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de n trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus tcnicas analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. VAL PARDO: Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organizacin afectando al trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtencin del producto o servicio sino que lo disean o planifican y asimismo realizan tareas de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organizacin. Son los responsables de la normalizacin puesto que desarrollan mtodos, sistemas de gestin y sistemas de formacin. Parmetros de diseo Especializ Mucha especializacin horizontal y vertical acin de la Especializacin horizontal: para aumentar la tarea productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Especializ acin vertical alta Especializ acin vertical baja Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas (ncleo de nivel inferior operativo y unidades de staff)

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BUROCRACIA MECANICA Tareas profesionales Todas las dems tareas (ncleo operativo y gerenciales. unidades de staff) Capacitaci Poca n y Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se adoctrina ensean los conocimientos y las destrezas miento relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formalizac Mucha formalizacin del comportamiento in de burocrtica comporta El comportamiento puede ser formalizado en tres miento formas bsicas: burocrtic Por la posicin: especificaciones en las tareas a/ Por la corriente de trabajo: especificaciones al orgnica trabajo Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrtica: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Agrupami Usualmente funcional ento de Agrupamiento: es un medio fundamental para unidades coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza
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Tamao de la unidad Sistema de planeamie nto de control

BUROCRACIA MECANICA Por procesos de trabajo y funcin Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opcin la organizacin opta por la coordinacin corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. Grande en la base, pequea en el resto. Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Planeamiento de la accin. Dos tipos de planeamiento y de control: *regulacin del comportamiento general. *busca regular acciones especficas. Control de desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos
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BUROCRACIA MECANICA organizativos generales. Dispositivo Pocos. s de Las organizaciones han desarrollado todo un grupo enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Descentral Descentralizacin horizontal limitada izacin Descentralizacin Cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales. Tres usos del trmino descentralizacin.. Descentralizacin vertical :Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralizacin horizontal: se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El trmino descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralizacin horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros,
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BUROCRACIA MECANICA especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Descentralizacin vertical limitada paralela: aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes est delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: en la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin tanto dentro de cmo entre las constelaciones es efectuado principalmente a travs del ajuste mutuo. Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte por el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. Funcionamiento Cumbre Afinamiento, coordinacin de funciones, resolucin estratgic de conflictos. a Ncleo Trabajo de rutina, formalizado con poca operativo discrecionalidad Lnea Elaborada y diferenciada, resolucin de conflictos, media estado mayor de enlace , apoyo de corrientes verticales Tecnoestr Elaborada para formalizar trabajo uctura Staff de A menudo elaborado para reducir incertidumbre apoyo
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Flujo de autoridad Flujo de sistema regulado Flujo de la comunicac in informal Constelaci ones de trabajo Flujo de la decisin Factores situacional es Edad y tamao

BUROCRACIA MECANICA Significativo en todos lados Significativo en todos lados Desalentador

Insignificante, especialmente en niveles superiores De arriba abajo Insignificante, especialmente en niveles superiores Vieja y grande Tener en cuenta las siguiente hiptesis: Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. Regulador pero no automatizado ni sofisticado. Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica.

Sistema tcnico

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BUROCRACIA MECANICA Ambiente Simple y estable Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrtico Orgnico (estandarizacin (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrtico Burocrtico Orgnico (estandarizacin (supervisin directa) de procesos de trabajo) Poder Control tecnocrtico y aveces externo, no de moda Hiptesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada Burocracia maquinal: Divisin del trabajo en base al principio de especializacin Jerarqua de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones.
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Disposicin de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores. Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia. Relaciones impersonales en el trabajo Promocin de los empleados en base a su competencia tcnica. FORTALEZAS DEBILIDADES Especializacin Excesivos controles Centralizacin Conflicto Rutinas Absentismo SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES CAPITULO 11) (p229) Sus sistemas de informacin desarrollados con equipamiento de hardware centralizado (mainframes) Estructura centralizada verticalmente comportamiento formalizado: tendencia a centralizar el flujo de informacin y acceso a los datos. Sistemas de informacin: organizados a travs de las unidades funcionales, proveyendo soporte a las tareas especficas. Obsesin por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesin en el control, pero no siempre los sistemas proveen informacin para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Estratgico. A lo sumo permiten el Control de trabajo Operativo. Transmisin de problemas hacia la jerarqua: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en pocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez. Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseada de tal forma que permita acceder rpidamente a informacin resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD. Prdidas de informacin: la informacin se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se soluciona con una base de datos nica que permita diferentes accesos segn el nivel jerrquico. CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanism Estandarizacin de destrezas: son estandarizados o cuando est especificado el tipo de capacitacin coordinad que se requiere para efectuar el trabajo. or Parte Ncleo operativo: abarca aquellos miembros que
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BUROCRACIA PROFESIONAL clave de realizan el trabajo bsico relacionado directamente la con la produccin de productos y servicios. organizaci Los operadores realizan cuatro funciones n principales: Aseguran los insumos para la produccin Transforman los insumos en produccin Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. VAL PARDO: Ncleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos relacionados directamente con la obtencin de los bienes y servicios. Son el centro de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs, los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones. Parmetros de diseo Especializ Mucha especializacin horizontal acin de Especializacin horizontal: para aumentar la la tarea productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Especializacin horizontal Especializ Especializacin horizontal acin Alta vertical Baja alta Especializ acin vertical baja Tareas no especializadas (ncleo operativo y unidades de staff) Tareas profesionales (ncleo operativo y unidades de staff) Capacitaci Mucha n y Capacitacin: se refiere Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior Todas las dems tareas gerenciales. al proceso por el cual se

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BUROCRACIA PROFESIONAL adoctrina ensean los conocimientos y las destrezas miento relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Formaliza Poca formalizacin del comportamiento burocrtica. cin de El comportamiento puede ser formalizado en tres comporta formas bsicas: miento Por la posicin: especificaciones en las tareas burocrti Por la corriente de trabajo: especificaciones al ca/ trabajo orgnica Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrtica: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. En el ncleo operativo, la parte de la organizacin que buscan aislar y proteger, generalmente esperaramos encontrar las condiciones ms estables y las tareas ms repetitivas, lo cual lleva a la estructura ms burocrtica. Agrupami Funcional r De mercado ento de Agrupamiento: es un medio fundamental para unidades coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y funcin
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BUROCRACIA PROFESIONAL Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opcin la organizacin opta por la coordinacin corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. Tamao Grande la base, pequea el resto. de la Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para unidad coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Sistema Pocos. de Dos tipos de planeamiento y de control: planeamie *regulacin del comportamiento general. nto de *busca regular acciones especficas. control Control de desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositiv En la administracin.
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BUROCRACIA PROFESIONAL os de Las organizaciones han desarrollado todo un grupo enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Descentra Descentralizacin horizontal y vertical lizacin Descentralizacin Cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales. Tres usos del trmino descentralizacin.. Descentralizacin vertical : Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralizacin horizontal: se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El trmino descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralizacin horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin
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BUROCRACIA PROFESIONAL embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Descentralizacin vertical limitada paralela: aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes est delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: en la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin tanto dentro de cmo entre las constelaciones es efectuado principalmente a travs del ajuste mutuo. Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte por el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. FUNCIONA MIENTO Cumbre estratgic a Ncleo operativo Lnea media Tecnoestr uctura Staff de apoyo Flujo de autoridad Flujo de Enlace exterior, resolucin de conflictos Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonoma individual Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo Poca Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecnica Insignificante, excepto en el staff de apoyo Insignificante, excepto en el staff de apoyo
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BUROCRACIA PROFESIONAL sistema regulado Flujo de la Significativo en la administracin comunica cin informal Constelaci Algunas en la administracin ones de trabajo Flujo de la De abajo arriba decisin Factores situacionales Edad y Vara. tamao Tener en cuenta las siguiente hiptesis: Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. Sistema No regulador o sofisticado. tcnico Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica.

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BUROCRACIA PROFESIONAL Ambiente Complejo y estable. Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas ESTABLE DINAMICO COMPLEJ Descentralizado Descentralizado O Burocrtico Orgnico (estandarizacin (ajuste mutuo) de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrtico Burocrtico Orgnico (estandarizacin (supervisin directa) de procesos de trabajo) Poder Control de operador profesional, de moda Hiptesis a tener en cuenta. *cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura. *las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. *la moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada Burocracia profesional: Autonoma de las profesiones Trato directo con los clientes Formacin elevada y preparacin continua
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Autoridad del experto Normalizacin va profesin Importancia del personal y unidades de apoyo Satisfaccin de los trabajadores. FORTALEZAS DEBILIDADES Autonoma Coordinacin Discrecionalidad en las Tecnologas sofisticadas competencias Motivacin Elevada dedicacin Democrtica Libertad de accin Descentralizacin Innovacin SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES CAPITULO 11) (p230) Organizacin basada en el conocimiento Autoridad descentralizada: cada profesional necesita ms informacin y autoridad para realizar la tarea operativa. Sistemas de informacin generales para el Control Administrativo y sistemas sofisticados de soporte profesional. Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los sistemas de soporte profesional tienden a estar descentralizados y resulta difcil obtener de ellos alguna informacin gerencial para TD. CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL FORMA DIVISIONAL Estandarizacin de productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estn especificadas. Lnea media: la cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios VAL PARDO: Lnea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de coordinacin por supervisin directa en el marco de un determinado alcance de control.
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Mecanismo coordinador Parte clave de la organizacin

FORMA DIVISIONAL Parmetros de diseo Especializacin Alguna especializacin horizontal y vertical. de la tarea Especializacin horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Especializacin Especializacin horizontal vertical alta Especializacin horizontal Alta Especializacin Baja vertical baja Tareas no especializadas (ncleo operativo y unidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior

Capacitacin y adoctrinamiento

Formalizacin de comportamiento burocrtica/ orgnica

Tareas Todas las dems tareas profesionales gerenciales. (ncleo operativo y unidades de staff) Alguna. Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Mucha formalizacin del comportamiento burocrtica. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: Por la posicin: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para
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FORMA DIVISIONAL asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrtica: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Agrupamiento de De mercado. unidades Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y funcin Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opcin la organizacin opta por la
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FORMA DIVISIONAL coordinacin corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. Tamao de la Grande arriba unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Sistema de Mucho control de desempeo. planeamiento de Dos tipos de planeamiento y de control: control *regulacin del comportamiento general. *busca regular acciones especficas. Control de desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositivos de Pocos. enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Descentralizacin Descentralizacin vertical limitada
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FORMA DIVISIONAL Descentralizacin Cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales. Tres usos del trmino descentralizacin.. Descentralizacin vertical :Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralizacin horizontal: se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El trmino descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralizacin horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Descentralizacin vertical limitada paralela: aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes est delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
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FORMA DIVISIONAL mercados. Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: en la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin tanto dentro de cmo entre las constelaciones es efectuado principalmente a travs del ajuste mutuo. Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte por el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios. FUNCIO NAMIE NTO Cumbre estratgica Ncleo operativo Lnea media Tecnoestructura Staff de apoyo Flujo de autoridad Flujo de sistema regulado Flujo de la comunicacin Cartera estratgica control de desempeo Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad Formalizacin de la estrategia divisional, administracin de las operaciones Elaborada en casa central para control de desempeo Dividido entre casa central y divisiones. Significativo en todos lados Significativo en todos lados Alguno entre casa central y divisiones

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FORMA DIVISIONAL informal Constelaciones Insignificantes de trabajo Flujo de la Diferenciado entre casa central y divisiones decisin Factores situacionales Edad y tamao Vieja y muy grande. Tener en cuenta las siguiente hiptesis: Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. Sistema tcnico Divisibles de otra forma tpicamente como la burocracia mecnica. Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica.

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Ambiente

Poder

FORMA DIVISIONAL Relativamente simple y estable, mercados diversificados. Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO C Descentralizado Descentralizado O Burocrtico Orgnico M (estandarizacin (ajuste mutuo) P de destrezas) L E J O S Centralizado Burocrtico I Burocrtico Orgnico M (estandarizacin (supervisin directa) P de procesos de L trabajo) E Control de lnea media, de moda Hiptesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura.
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FORMA DIVISIONAL Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada Estructura por producto o divisional Las divisiones se conciben como centro de beneficios Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios. La descentralizacin es limitada y paralela. Los procesos de trabajo estn normalizados Las habilidades estn normalizadas La supervisin se ejerce directamente por parte de la matriz. FORTALEZAS DEBILIDADES Flexibilidad Anula las economas de escala Satisfaccin de clientes Poca coordinacin entre lneas de productos Coordinacin entre funciones Elimina la especializacin Tamao grande Dificultad de integracin y estandarizacin entre lneas de productos/servicios. Descentralizacin espacial SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES CAPITULO 11) (p231) Como la forma divisional generalmente surge como la combinacin de diversas burocrcias maquinales que operan en diferentes ambientes, los sistemas de informacin son complejos y de dificil diseo. Proporcionan dos tipos de informacin: - para la operacin diaria de las divisiones; - para la coordinacin, el planeamiento financiero y la informacin gerencial. Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalizacin de los outputs, generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar. Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.
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Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramtricos, siendo adaptables a la problemtica especfica de cada divisin. CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA ADHOCRACIA Mecanismo Ajuste mutuo: logra la coordinacin del coordinador trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. Parte clave de la Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , organizacin todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. VAL PARDO: Staff de apoyo cuya contribucin al output es carcter indirecto por realizar tareas de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura. Parmetros de diseo Especializacin de Mucha especializacin horizontal. la tarea Especializacin horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su estandarizacin. Especializacin vertical.: separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Especializacin Especializacin horizontal vertical alta Especializacin horizontal Alta Especializacin Baja vertical baja Tareas no Ciertas tareas gerenciales especializadas de nivel inferior (ncleo operativo y unidades de staff) Tareas Todas las dems tareas profesionales gerenciales. (ncleo operativo y unidades de staff) Capacitacin y Mucha.
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adoctrinamien-to

Formalizacin de comportamien-to burocrtica/ orgnica

Agrupamiento de unidades

Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Poca formalizacin del comportamiento orgnica. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: *Por la posicin: especificaciones en las tareas *Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo *Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente. Tambin es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgnica: es aquella que posee ausencia de estandarizacin en la organizacin. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo tenderan a ser altamente formalizadas. Funcional y de mercado Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades(parmetro de supervisin directa es construido dentro de la estructura) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeo Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisin directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento:
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Tamao de la unidad Sistema de planeamiento de control

Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y funcin Por tiempo de trabajo Por produccin Por cliente Por lugar Criterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias sociales Agrupamiento por funcin : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin de trabajo representa una abrumadora preocupacin por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: al tomar esta opcin la organizacin opta por la coordinacin corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. Toda pequea. Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Planeamiento de accin limitado. Dos tipos de planeamiento y de control: *regulacin del comportamiento general. *busca regular acciones especficas. Control de desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar. Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de la accin comienza con el planeamiento estratgico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es
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decir por proyectos especficos. En la cima est el establecimiento de objetivos organizativos generales. Dispositivos de Muchos. enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal. Descentralizacin Descentralizacin selectiva Descentralizacin Cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales. Tres usos del trmino descentralizacin.. Descentralizacin vertical :Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional Descentralizacin horizontal : se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El trmino descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Descentralizacin horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la
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organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Descentralizacin vertical limitada paralela: aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes est delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: en la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinacin tanto dentro de cmo entre las constelaciones es efectuado principalmente a travs del ajuste mutuo. Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte por el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

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FUNCIO NAMIEN TO Cumbre estratgica Ncleo operativo Enlace exterior, resolucin de conflictos, equilibrio del trabajo, control de proyectos Truncado o fusionado a la administracin para hacer trabajo de proyecto informal Lnea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto Tecnoestructu-ra Pequea y difusa en el medio por trabajo de proyecto Staff de apoyo Altamente elaborado pero difuso en el medio por el trabajo por proyecto Flujo de autoridad Insignificante Flujo de sistema Insignificante regulado Flujo de la Significativo en todos lados comunicacin informal Constelaciones de Significativo en todos lados trabajo Flujo de la Mixto en todos los niveles decisin Factores situacionales Edad y tamao Joven. Tener en cuenta las siguiente hiptesis: Cuanto ms antigua es la organizacin ms formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Cuanto mayor es la organizacin ms elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organizacin mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organizacin ms formalizado es su comportamiento.

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Siatema tcnico

Ambiente

Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a sofisticado. Los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema tcnico. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado es el trabajo operativo y ms burocrtica es la estructura del ncleo operativo. Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico , ms elaborada es la estructura no operativa. La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica. Complejo y dinmico aveces dispar. Estabilidad: puede variar de estable a dinmico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hiptesis a tener en cuenta: Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura. Cuanto ms complejo es el ambiente, ms descentralizada es una estructura. Cuanto ms diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. ESTABLE DINAMICO

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C O M PL EJ O SI M PL E Poder

Descentralizado Burocrtico (estandarizacin de destrezas)

Descentralizado Orgnico (ajuste mutuo)

Centralizado Burocrtico Burocrtico Orgnico (estandarizacin (supervisin directa) de procesos de trabajo) Control experto y muy de moda. Hiptesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del da, an a veces cuando es inapropiada

La adhocracia: Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptacin mutua No respeta el principio de unidad de mando La informacin fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovacin Se rige por la autoridad del experto No utiliza la normalizacin de las habilidades como mecanismo de coordinacin Transgrede la especializacin y la diferenciacin convencional. FOR DEBILIDADE S TAL EZA S Equipos multidisciplin ares Estructura matricial Adaptacin mutua Descentraliz acin Tecnologas sofisticadas Conflicto stress Innovacin Formacin y reciclaje

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Distribucin Equiparacin ecunime del de poder protagonism os. SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LAS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (INCURSIONES CAPITULO 11) (p231) La adhocracia se orienta a las tareas. Est diseada para responder rpidamente a los cambios del ambiente, que es complejo. Desde la perspectiva sistmica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a los estmulos del ambiente sin perder cohesin. Al existir poca formalizacin del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se renen para proyectos determinados, sus sistemas de informacin son escasamente desarrollados a nivel central, pero si lo estn para otorgar soporte a las tareas especficas.

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