UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS

DISEO DE GUIAS DE LABORATORIO DE LA CTEDRA DE INGENIERA DE MTODOS

TRABAJO DE GRADUACION PREPARADO PARA LA

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

PARA OPTAR AL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

POR:

HAZEL LILIANNE VEGA GODOY MARIO ALBERTO SUREZ RIVERA NELLY ALEJANDRA VILLARN NAVARRO ROXANA MICHELLE ROSALES CASTRO

OCTUBRE 2009 ANTIGUO CUSCATLN, EL SALVADOR, C.A.

RECTOR JOS MARA TOJEIRA, S.J.

SECRETARIO GENERAL REN ALBERTO ZELAYA

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA

DIRECTOR DEL TRABAJO MARLENE CAROLINA QUEZADA ALFARO

LECTOR MARLON ANTONIO TREJO ARVALO

RESUMEN EJECUTIVO El trmino ingeniera de mtodos se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. El ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Es por esto que la ctedra de Ingeniera de Mtodos es una pieza fundamental en el anlisis sobre la manera como se desarrolla una empresa y es una de las materias ms importantes para la carrera de Ingeniera Industrial. Por lo tanto, dada la importancia de esta Ctedra, la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas UCA, ha considerado adecuado el desarrollar paralelamente a la ctedra un laboratorio en el que se desarrollen de manera prctica ciertos temas de esta materia considerados de mayor importancia por su aplicabilidad en el mbito laboral, con la finalidad de preparar al estudiante al mostrarle de manera prctica situaciones que podran presentarse en la vida real, ayudndolo a desarrollar su capacidad de anlisis para que las pueda resolver de la manera adecuada. Tomando en cuenta las ltimas tendencias que se utilizan tanto en las empresas nacionales como en las internacionales; la Facultad de Ingeniera y Arquitectura identifica la necesidad de actualizar dichas guas, por lo que el propsito de este documento es identificar cules son las deficiencias actuales del laboratorio de esta ctedra, para solventar as esas debilidades, adicionalmente es necesario evaluar los temas que deben ser desarrollados de manera prctica con el fin de profundizar en ellos, usando como fundamento la opinin de catedrticos, profesionales, egresados e instructores con un amplio conocimiento en el contenido de la ctedra y las exigencias laborales actuales para quienes desempean puestos en los que se requiere un alto grado de aplicacin del tema. Por lo tanto nuestro principal objetivo para el presente trabajo ser la realizacin de guas para el laboratorio de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos, que abarquen temas actuales, prcticos y funcionales; que comprendan la utilizacin de herramientas como software que ayuden a facilitar el anlisis de problemas y ejercicios basados en empresas reales, que se estudian en las prcticas de laboratorio de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos.
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El presente documento se ha dividido en 4 captulos para facilitar su compresin y a manera de ordenar la informacin adquirida a lo largo del estudio. En el captulo 1 se presenta de forma breve el enfoque actual de la ctedra de Ingeniera de Mtodos y los temas seleccionados actualmente para ser desarrollados de forma prctica, con el fin de tener un panorama completo de lo que actualmente se considera y lo que no se est considerando en las practicas actuales y que posteriormente se evaluar si deben o no de ser desarrollados, Para poder llevar a cabo este estudio es importante tener claro cules sern los lmites y alcances del estudio, los cuales tambin son detallados en este captulo y estn basados en los temas que se impartirn en el programa de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos, para el ao 2009. En el Capitulo 2 ha quedado plasmada la metodologa con la cual se han seleccionado los temas que se desarrollaran de la ctedra de Ingeniera de Mtodos de forma prctica. Debido a que la Ingeniera de Mtodos es una de las materias que ms se aplica en el mbito laboral de un Ingeniero Industrial, y debido al constante cambio que experimentan todo tipo de empresa, a fin de mantenerse en competencia, es importante tener claro el por qu y la finalidad con que se est llevando a cabo este estudio, para lo cual ha sido de vital importancia el aporte que tanto catedrticos, profesionales, egresados e instructores de la ctedra han brindado ya que bajo su enfoque de las necesidades laborales actuales es como se ha decidido que temas de la ctedra son necesarios desarrollarlos de manera prctica.

Gracias a la metodologa utilizada se definen los temas para los cuales se deber de elaborar una gua de trabajo para el laboratorio prctico a implementar, se descartan aquellos temas defesados que ya no son necesarios desarrollarlos de forma prctica y se identifican los temas para los cuales los mtodos de solucin ya no son los que actualmente se desarrollan en la prctica del laboratorio de la ctedra.

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En el captulo 3 se describen uno a uno los temas seleccionados para desarrollar de forma prctica y para los cuales se han elaborado las guas completas para el desarrollo de los laboratorios prcticos de la ctedra de Ingeniera de Mtodos. Uno de los temas que de acuerdo a la opinin de profesionales y egresados se encuentran totalmente desfasados est: Departamento de Ingeniera Industrial, y entre los temas que se debern de tratar con mayor profundidad estn la prctica de Visio, los Mtodos de Trabajo en Procesos administrativos y de produccin, tambin estudios de tiempos por cronmetros, y entre los temas que se deben de incluir estn MTM, economa de movimientos y sistema de salarios con incentivos. Las Guas que corresponden a dichos temas han sido desarrolladas de tal manera que el alumno sea capaz de afrontar cualquier situacin relacionada a estos que se le presente en el mbito laboral y paro los cuales se requiera ponga en prctica sus conocimientos sobre el tema. Finalmente en el captulo 4 se presentan las conclusiones y recomendaciones las cuales parten de la investigacin realizada sobre la Ctedra de Ingeniera de Mtodos, apoyados con la opinin de catedrticos, profesionales, egresado, instructores y en base a nuestro propio criterio de acuerdo a nuestra experiencia laboral pretenden que el presente documento sea considerado para fortalecer el conocimiento de los futuros profesionales quienes desempearan puestos como Ingenieros Industriales en los que se requiere tener un amplio conocimiento y criterio analtico para atender las necesidades que se presenten en el mbito laboral en relacin a la mejora continua de los mtodos de trabajo, como parte de la ventaja competitiva de la organizacin en la que se desempee el Ingeniero Industrial calificado.

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INDICE RESUMEN EJECUTIVO...i NDICE DE TABLAS...ix NDICE DE FIGURAS.....xi SIGLAS........xv ABREVIATURAS.....xvii SIMBOLOGA....xix PRLOGO..xxi CAPITULO 1: Antecedentes y Generalidades...1 1.1. Introduccin......1 1.2. Antecedentes del Temario Actual desarrollado en las prcticas de Laboratorio de Ingeniera de Mtodos1 1.3. Definicin de Objetivos.2 1.3.1. Objetivo General.2 1.3.2. Objetivos Especficos .2 1.4. Justificacin del Tema y Finalidad2 1.4.1. Justificacin2 1.4.2. Finalidad .3 1.5. Alcances y Limitaciones....3 1.5.1. Alcances..3 1.5.2. Limitaciones3 1.6. Metodologa a Seguir.....4 1.6.1. Evaluacin del Temario de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos Actual....4 1.6.2. Recopilacin de Informacin...4 1.6.3. Fuente de datos....4 1.6.4. Anlisis y Evaluacin de la informacin recopilada...4 CAPITULO 2: Seleccin de Temas a desarrollar de forma prctica..7 2.1. Introduccin...7 2.2. Identificacin de los temas relevantes en el programa de la ctedra de ingeniera de mtodos..7

2.3. Anlisis de Temas Identificados....9 2.3.1. Fuente de datos para anlisis de temas....9 2.3.2. Anlisis de temas...10 2.4. Resultado de Anlisis...10 2.5. Criterios de Seleccin......................17 CAPITULO 3: Formato para el desarrollo de las Guas para el Laboratorio de Ingeniera de Mtodos.................21 3.1. Introduccin.21 3.2. Temas Seleccionados para las Prcticas del Laboratorio de Ingeniera de Mtodos...21 3.3. Formato de las Guas...23 3.4. Metodologa para el desarrollo de las practicas..24 3.5. Guas de Laboratorio de Ingeniera de Mtodos..24 CAPITULO 4: Conclusiones y Recomendaciones...27 4.1 Conclusiones........27 4.2 Recomendaciones.....27 GLOSARIO.......29 BIBLIOGRAFA...33

ANEXOS: ANEXO A: Entrevista Profesionales ANEXO B: Entrevista Egresados ANEXO C: Entrevista Instructor ANEXO D: Introduccin a Software para ingeniera de Mtodos ANEXO E: Introduccin a la Ingeniera de Mtodos ANEXO F: Solucin de problemas enfocado a productividad ANEXO G: Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales ANEXO H: Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Produccin: Diagramas ANEXO I: Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I ANEXO J: Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II ANEXO K: Principio de Economa de Movimientos y Ambiente de Trabajo

ANEXO L: Ergonoma ANEXO M: Medicin del Trabajo: Etapas y Tcnicas de Medicin ANEXO N: Medicin del Trabajo: MTM ANEXO O: Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1.: Anlisis de procesos de ejercicio propuestoF-13 Tabla 3.2: Evaluacin de las posibles soluciones..F-14 Tabla. 5.1.: Simbologa para Diagramas de Flujo y policolumnar.....H-3 Tabla 5.2.: Smbolos para Diagrama Bimanual y de Proceso de Flujos.....H-5 Tabla 6.1: Partes de las que consta el cojn de cuello......I-4 Tabla 6.2: Partes para hacer el cojn.....I-8 Tabla 6.3: Cuadro resumen.....I-11 Tabla 7.1: Datos para Diagrama Bimanual......J-9 Tabla 7.2: Datos para Diagrama de Proceso.....J-13 Tabla 7.3: Datos para Ejercicio Diagrama Bimanual....J-17 Tabla 7.4: Ejercicio Diagrama de Proceso.....J-18 Tabla 7.5: Ejercicio prctico Diagrama hombre-mquina.J-21 Tabla 7.6: Ejercicio propuesto hombre-mquina...J-22 Tabla 8.1: Movimiento del aire aceptable para el trabajadorK-12 Tabla 9.1 Puntuacin del Brazo....L-15 Tabla 9.2. Modificaciones ....L-15 Tabla 9.3. Puntuacin del antebrazo.L-16 Tabla 9.4. Modificacin de la puntuacin del antebrazo..L-16 Tabla 9.5. Puntuacin de la mueca..L-17 Tabla 9.6. Modificacin de la puntuacin de la mueca...L-17 Tabla 9.7. Puntuacin del giro de la muecaL-18 Tabla 9.8. Puntuacin del cuello...L-18 Tabla 9.9. Modificacin de la Puntuacin del cuello....L-19 Tabla 9.10. Puntuacin del tronco.L-19 Tabla 9.11. Modificacin de la puntuacin del tronco......L-19 Tabla 9.12. Puntuacin de las piernas..L-20 Tabla 9.13. Puntuacin global para el grupo A.....L-21 Tabla 9.14. Puntuacin global para el grupo B.....L-21 Tabla 9.15. Puntuacin para la actividad muscular y las fuerzas ejercidas...L-22
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Tabla 9.16. Puntuacin final..L-23 Tabla 9.17. Niveles de actuacin segn la puntuacin final obtenida..L-24 Tabla 10.1: Nmero recomendado de ciclos de observacin...M-12 Tabla 10.2: Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas de valoracin.....M-18 Tabla 10.3: Suplementos Recomendados.M-19 Tabla 11.1.: Resumen de datos MTM Alcanzar/ReachN-11 Tabla 11.2.: Resumen de datos MTM Posicionar/Position (P).N-11 Tabla 11.3.: Resumen de datos MTM Agarrar/Get (G) ...N-12 Tabla 11.4.: Resumen de datos MTM Girar y Aplicar Presin/ Turn & Apply Pressure (T & AP) ...N-12 Tabla 11.5.: Resumen de datos MTM Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie.N-13 Tabla 11.6.: Resumen de datos MTM Mover/Move (M) N-13 Tabla 11.7.: Resumen de datos MTM Soltar/Release (RL) .N-14 Tabla 11.8.: Resumen de datos MTM Desenganchar/ Disengage (D) N-14 Tabla 11.9.: Resumen de datos MTM Tiempo de Recorrido del Ojo y Enfoque (ET & EF) ...N-14 Tabla 11.10.: Resumen de datos MTM Movimientos Simultneos..N-15

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1.: Pantalla principal de Microsoft Office Visio 2007 y Opciones de Plantillas..D-3 Figura 1.2.: Opciones de plantillas Business..D-3 Figura 1.3.: Opciones de plantillas FlowchartD-4 Figura 1.4.: Opciones de plantillas Maps and Floor Plans.D-4 Figura 1.5.: Pagina para hacer un diagrama policolumnar, smbolos predeterminados en Office VisioD-5 Figura 1.6.: Buscador de formas diversas y Resultados de Bsqueda....D-6 Figura 1.7.: Posicionamiento de figuras encontradas en buscador.D-7 Figura 1.8.: Posicionamiento y modificacin de figuras encontradas en buscador......................D-7 Figura 1.9.: Bsqueda de estudio de dimensiones..D-8 Figura 1.10.: Estudio de dimensiones. ...D-9 Figura 1.11.: Bsqueda de barra de herramientas View...D-10 Figura 1.12.: Ubicacin de botn Size & Position Window.D-10 Figura 1.13.: Ubicacin de ventana Size & Position Window.D-11 Figura 1.14.: Visualizacin de cuadro creado en Office Visio.....D-12 Figura 1.15.: Embalajes en tarimas con cajas de diversos productos...D-13 Figura 1.16.: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Pescado (plantilla determinada por Office Visio).D-13 Figura 1.17: Diagrama de Recorrido de proceso determinado en una empresa (plantilla de Office Visio).D-14 Figura 1.18.: Ventana principal de Visual Manufacturing...D-19 Figura 1.19.: Bsqueda de opcin en barra men de Manufacturing Window....D-19 Figura 1.20.: Ventana Manufacturing WindowD-20 Figura 1.21.: Ventana de bsqueda en base de datos de Visual Manufacturing. .D-21 Figura 1.22.: Ventana de Manufactura de Producto en base de datos..D-21 Figura 1.23.: Ventana de operaciones...D-22 Figura 1.24.: Ventana de Materiales.D-23
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Figura 1.25.: Organigrama propuesto para prctica de laboratorio..D-24 Figura 1.26.: Pantalla principal de plantillas Business.D-25 Figura 1.27.: Pagina principal de dibujo de Office Visio 2007....D-26 Figura 1.28.: Elaboracin de organigrama pas 1D-26 Figura 1.29.: Elaboracin de organigrama pas 2....D-27 Figura 1.30.: Elaboracin de organigrama pas 3D-28 Figura 1.31.: Elaboracin de organigrama pas 4D-28 Figura 1.32.: Elaboracin de organigrama pas 5....D-29 Figura 1.33.: Elaboracin de organigrama pas 6D-30 Figura 1.34.: Elaboracin de organigrama pas 7D-31 Figura 1.35.: Elaboracin de organigrama pas 8D-31 Figura 1.36.: Elaboracin de organigrama pas 9D-32 Figura 1.37.: Elaboracin de organigrama pas 10..D-33 Figura 1.38.: Elaboracin de organigrama pas 11..D-33 Figura 1.39.: Organigrama de laboratorio terminado...D-34 Figura 3.1.: Ejemplo de Diagrama de PescadoF-7 Figura 3.2.: Ejemplo de Diagrama de Gantt....F-8 Figura 3.3.: Ejemplo de Graficas Pert.F-9 Figura 4.1 Clasificacin de los Manuales Administrativos....G-3 Figura 5.1.: Formato de Encabezado de Diagramas...H-7 Figura 5.2: Diagrama de FlujoH-9 Figura 5.3: Diagrama Policolumnar..H-12 Figura 5.4: Diagrama de Proceso..H-13 Figura 5.5: Diagrama BimanualH-16 Figura 6.1: Diseo del Producto...I-3 Figura 6.2: Uso de cojn...I-3 Figura 6.3: Pasos para la elaboracin del cojnI-4 Figura 6. 4: Ejercicio prctico Carta de ensambleI-5 Figura6.5: Ejercicio propuesto Carta de ensamble...I-6 Figura 6.6: Diseo del cojn.I-8 Figura 6.7: Pasos para la elaboracin del cojn I-9
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Figura 6.8: Ejercicio prctico del diagrama de Proceso.I-10 Figura 6.9: Ejercicio propuesto..I-11 Figura 7.1: Ejercicio prctico de Diagrama de RecorridoJ-7 Figura 7.2: Diagrama Bimanual...J-8 Figura 7.3: Diagrama de Proceso...J-10 Figura 7.4.: Ejercicio propuesto de Diagrama de Recorrido..J-14 Figura 7.5.: Ejercicio Diagrama Bimanual.J-16 Figura 7.6: Diagrama hombre-mquina.J-22 Figura 8.1: Factores que se tienen que tomar en consideracin al disear el ambiente..K-5 Figura 8.2 reas de Trabajo para digitar documentos..K-13 Figura 9.1 Posiciones del BrazoL-15 Figura 9.2 Posiciones que modifican la.L-15 Figura 9.3. Posiciones del antebrazo.L-16 Figura 9.4. Posiciones que modifican la puntuacin del antebrazo. ....L-16 Figura 9.5. Posiciones de la mueca. ...L-17 Figura 9.6. Desviacin de la mueca. ..L-17 Figura 9.7. Giro de la mueca. .L-18 Figura 9.8. Posiciones del cuello. .L-18 Figura 9.9. Posiciones que modifican la Puntuacin del cuelloL-19 Figura 9.10. Posiciones del tronco. ..L-19 Figura 9.11. Posiciones que modifican la puntuacin del troncoL-19 Figura 9.12. Posicin de las piernas. L-20 Figura 9.13. Flujo de obtencin de puntuaciones en el mtodo Rula..L-23 Figura 10.1: Formulario para observacin de estudio de tiempo. Adaptado.M-6 Figura 10.2: Parte del formulario en que se registra informacin general necesariaM-8 Figura 10.3: Estudio de tiempo contino de una operacin de colado de matriz (Se califica cada ciclo) M-15 Figura 10.4: Estudio con regresos a cero de una operacin de moldeo en matriz. (Los elementos se califican cada ciclo) .M-16
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Figura 10.5: Resumen de los pasos para calcular el estudio de tiempos..M-25 Figura 10.6: Resumen de Analisis del Estudio de Tiempos.M-26 Figura 10.7: Estudio de tiempo con calificacin global. .M-32 Figura 12.1.: Curva de AprendizajeO-7

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SIGLAS ERP: Enterprise Resource Planning (Planificacin de Recursos Empresariales).

MODAPTS: Modular Arrangement of Predetermined Time Standards (Arreglo Modular de Estndares de Tiempos Predeterminados). MRP: Materials Resource Materiales). Management (Gerenciamiento de Recursos de

MTM: TMU: TTAS: TTDS: OIT: PLM: RULA:

Methods Time Measurement (Mtodos de medicin del tiempo). Time Measurement Unit (Unidad de medicin del tiempo). Tiempo Transcurrido Antes del Estudio. Tiempo Transcurrido Despus del Estudio. Organizacin Internacional del Trabajo. Diccionario de Especialidades Farmacuticas. Rapid Upper Limb Assessment (Rpida evaluacin de las extremidades superiores) National Institute for Occupational Safety and Health (Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional) Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (Laboratorio de economa y Sociologia del Trabajo)

NIOSH:

LEST:

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ABREVIATURAS C: Db: Etc: Hz: Ing: Tc: Tn: To: Calificacin Decibeles Etcetera Hertz Ingeniero/Ingeniera Tiempo de Cronometro Tiempo Normal Tiempo Observado

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SIMBOLOGIA

$ t Z #

Dlares Tiempo Valor de la Curva Normal para un nivel de confianza Numero Operacin Transporte

Demora

Inspeccin

Almacenaje

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PRLOGO

El Laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos es muy importante, puesto que es en donde se ven reflejados de manera prctica los temas vistos en clase, el propsito del presente documento es de actualizar las guas con las que cuenta el laboratorio, para lo cual se dividir el documento en 4 captulos, ms los anexos respectivos en donde se presentarn las guas. En el primer captulo se vern los antecedentes y generalidades de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, es decir, se ver de forma breve el panorama actual y enfoque de la materia, los temas seleccionados actualmente para desarrollarlos de forma prctica, con el fin de poder identificar los aspectos que no se han considerado en las prcticas que en la actualidad las nuevas guas deben de considerar. Este captulo tambin incluye la finalidad misma de la realizacin de este trabajo, junto a las limitantes y alcances que este tendr. En el captulo 2 se har la seleccin de temas a desarrollar de forma prctica en el Laboratorio de Ingeniera de Mtodos. Quedar plasmada la metodologa con la cual se seleccionarn los temas, incluir fuente de informacin, argumentos y criterios de seleccin. En el captulo 3 se definir el formato que tendr cada una de las Guas, el objetivo es que todas estn elaboradas bajo un mismo estndar para mayor comprensin del estudiante. En el captulo 4 se presentarn las conclusiones y recomendaciones de forma general, de todo el proceso de elaboracin de la tesis, desarrollado a raz de la necesidad de solventar el problema actual del Laboratorio de Ingeniera de Mtodos, que es la necesidad de innovar sus prcticas de acuerdo a los requerimientos del entorno laboral actual. El capitulo incluir tambin las recomendaciones para obtener el mximo aprovechamiento de la tesis en general como de las prcticas en particular.

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CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES. 1.1 Introduccin. En este captulo se presenta de forma breve el enfoque de la ctedra de Ingeniera de Mtodos y los temas seleccionados actualmente desarrollados de forma prctica, con el fin de que se identifiquen los aspectos que no se consideran en la actualidad y que las nuevas guas debern contemplar. Este captulo tambin incluye la finalidad misma de la realizacin de este trabajo, junto a las limitantes y alcances que este tendr.

1.2 Antecedentes del temario Actual desarrollado en las prcticas de Laboratorio de Ingeniera de Mtodos. La ingeniera Industrial es una rama de la ingeniera dentro de la cual se describe e interpreta el diseo, desarrollo y evaluacin de sistemas integrados por mquinas, equipos, recursos humanos y sistemas de informacin. La ctedra de Ingeniera de Mtodos es un rea fundamental que tiene una gran influencia en la accin profesional actual y por supuesto futura en El Salvador; la de Ingeniera de Mtodos se describe como la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos ponindolos al alcance de mayor nmero de consumidores. Los Laboratorios de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos son un ajuste correspondiente a los temas asignados en la materia. Se realiza una discusin del taller: How a Factory Works y Mass Customization, luego se procede a mostrar el programa utilizado en el desarrollo de la materia que es Microsoft Visio. En el laboratorio se desarrollan temas como La Productividad y El Proceso Solucionador de problemas, Mtodos de trabajo en procesos tanto administrativos como de produccin, se trata adems el tema de Ergonoma, as como la Medicin del Trabajo.

1.3 Definicin de Objetivos. 1.3.1 Objetivo General. Desarrollar un manual de laboratorio de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos que le permita al estudiante aplicar los conceptos vistos en clase al conocer las tcnicas que optimizan la utilizacin de los recursos humanos y materiales y que son usados tanto en empresas industriales como en servicios. 1.3.2 Objetivos Especficos. Que el manual del laboratorio de Ingeniera de Mtodos ayude al estudiante a identificarse con el programa de Microsoft Visio como herramienta que le permita disear de manera fcil y prctica las tcnicas aprendidas en clase. Comenzar por realizar una prctica que permita familiarizar al estudiante mediante una gua con los conceptos de productividad, formulacin del problema siendo capaz de comprender cada una de las etapas del proceso de diseo y de su aplicacin. Desarrollar en el estudiante la capacidad de conocer y aplicar las diferentes herramientas utilizadas para representar los procesos administrativos e industriales en su vida como profesional. Crear una gua de laboratorio que incluya el tema de Ergonoma en el rea de Trabajo para que el estudiante sepa la importancia de mejorar las condiciones fsicas de los trabajadores de una empresa. Desarrollar en el estudiante el conocimiento que le permita aplicar ampliamente los mtodos de estudios de tiempo y movimientos para hacer frente a los problemas que se presentan en las diferentes tipos de empresas.

1.4 Justificacin del Tema y Finalidad. 1.4.1 Justificacin. La Ingeniera de Mtodos es una de las materias de mayor aplicacin en el mbito laboral de un Ingeniero Industrial, debido a ello esta ctedra es apoyada con una discusin adicional en la que se ponen en prctica todos los conocimientos adquiridos por el alumno para facilitar su comprensin y aplicacin real. Actualmente debido a la mejora continua de
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procesos y herramientas que se utilizan en esta rama de la ingeniera, surge la necesidad de actualizar las prcticas desarrolladas hoy en da para la ctedra, con la finalidad que se utilicen sistemas y mtodos ms innovadores, utilizados y requeridos actualmente, para el desempeo de un Ingeniero Industrial en el mbito laboral tanto del sector industrial como de servicio.

1.4.2 Finalidad. El presente trabajo de graduacin tiene por finalidad el disear guas actualizadas para el desarrollo de las discusiones prcticas de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, utilizando tcnicas y herramientas modernas, que sean aplicables en el mbito laboral real actual, tanto en el rea industrial como en el rea de servicio en el que se desenvuelve el Ingeniero Industrial. El objetivo es que tanto catedrticos como instructores de la materia tengan una gua de apoyo moderna aplicable a la realidad que refuerce los conceptos adquiridos por el alumno para su fcil aplicacin en problemas laborales reales, dndoles seguimiento y solucin con mtodos y herramientas disponibles actualmente. 1.5 Alcances y Limitaciones. 1.5.1 Alcances. La actualizacin de guas de laboratorio que incluyan nuevas tcnicas referentes a la ctedra de Ingeniera de Mtodos y Software que puedan ser aplicados en el mbito laboral tanto del sector industrial como de servicio, para que el alumno de Ingeniera Industrial tenga conocimiento de las herramientas que le ayudaran en el desarrollo de su carrera.

1.5.2 Limitaciones. La duracin del ciclo, que consta de 16 semanas, para impartir las guas de laboratorio es muy corta por lo que no se logra abarcar todos los temas para que el estudiante pueda tener los conocimientos necesarios a utilizar en el mbito laboral. Adecuacin al espacio fsico asignado del laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos. Adecuacin a las herramientas y software ya existentes en el laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos.
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1.6 Metodologa a Seguir. 1.6.1 Evaluacin del Temario de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos Actual. Se realizar un estudio de los temas comprendidos en el plan de la ctedra, con el fin de identificar cules deben ser reforzados para una mayor compresin por parte del alumno, as como tambin se evaluar cuales deben ser desarrollados de manera prctica por su inminente aplicacin en el mbito laboral actual. 1.6.2 Recopilacin de la Informacin. Con el propsito de disear la gua de laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos que contenga informacin sobre los mtodos que ms se usan a nivel laboral que permitan una mejor formacin acadmica del alumno, es necesario llevar a cabo una investigacin exhaustiva sobre las tcnicas aplicables a los temas de mayor relevancia para la materia. 1.6.3 Fuente de Datos. Para la obtencin de la informacin ser necesario recurrir a diversas fuentes de datos, tales como: Fuentes bibliogrficas: libros, tesis, guas de laboratorios actuales y manuales. Sitios en internet. Entrevistas con instructores, egresados y profesionales graduados de la carrera de Ingeniera Industrial.

1.6.4 Anlisis y Evaluacin de la Informacin Recopilada. A partir de la informacin obtenida se proceder a evaluar cmo desarrollar de forma prctica los temas de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, de manera que se cumpla con las expectativas obtenidas en las entrevistas realizadas a las diversas fuentes de datos. Al evaluar la informacin se ha identificado una oportunidad de actualizacin de las guas para el laboratorio de Ingeniera de Mtodos, de manera que estas estn adaptadas a las necesidades del mbito laboral actual tanto en empresas de produccin como de servicio, sin modificar el temario de la ctedra ya que otras investigaciones comparativas realizadas
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a nivel latinoamericano demuestran que este incluye todo lo necesario para el desarrollo de la ctedra.

No se ha considerado incluir un estudio tcnico, ni de factibilidad ya que la materia requiere una mejora continua de los recursos utilizados debido al constante cambio de las tcnicas y herramientas utilizadas en el mbito laboral, lo que se ha observado es que es necesario incluir como parte de nuestras fuentes de datos la opinin de Instructores y egresados de Ingeniera Industrial para poder considerar todos los aspectos necesarios para el refuerzo de los contenidos de mayor relevancia y aplicacin real que necesitan desarrollar de forma prctica los alumnos; as como tambin, la opinin de Profesionales que se desempeen en puestos en el que se apliquen los conocimientos de Ingeniera de Mtodos, para conocer los requerimientos y las herramientas actuales que se necesitan para el ptimo desarrollo en el mbito laboral.

CAPITULO 2. SELECCIN DE TEMA A DESARROLLAR DE FORMA PRCTICA.

2.1 Introduccin. En este captulo quedar plasmada la metodologa con la cual se seleccionarn los temas que se desarrollarn de la ctedra de Ingeniera de Mtodos de forma prctica en los laboratorios. Incluir tambin el anlisis de los temas identificados, resultado de anlisis, criterios de seleccin y la seleccin de los temas respectivamente. Sern utilizadas entrevistas a la catedrtica de la materia en discusin y al decano de la facultad de Ingeniera y Arquitectura para obtener los contenidos a desarrollar a lo largo del ciclo. Los temas a desarrollar de manera prctica en el laboratorio bsicamente son los que actualmente se desarrollan, con la diferencia que estos temas debern ser actualizados con los mtodos que se utilizan en las empresas manufactureras y de servicio. Las guas sern basadas en las recomendaciones hechas por la catedrtica, el instructor de la materia, y por el decano de la facultad de Ingeniera y Arquitectura, para una mejor asimilacin de los alumnos y adicionalmente tambin se basaran en la opinin de profesionales en el rea de manera que los ejemplos y ejercicios incluidos en las guas sean aplicables en un puesto de trabajo real. 2.2 Identificacin de Temas Relevantes en Programa de Ingeniera de Mtodos. Se ha identificado en base a estudios anteriores que el plan de trabajo de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos cumple con requerimientos estndares a nivel latinoamericano, necesarios para el desarrollo ptimo del alumno en el rea laboral ya que incluye los temas necesarios y aplicables en cualquier puesto relacionado con esta rea. El Plan de Trabajo Actual utilizado incluye los siguientes temas: 1. Ingeniera de Mtodos 1.1. Historia y Conceptos. 1.2. Importancia del Departamento de Ingeniera Industrial. 1.3. Productividad, 5s e Indicadores de Productividad.
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1.4. Organizacin del Departamento de Ingeniera Industrial. 1.5. Organizacin del Departamento de Estudio del Trabajo. 2. Sistemas. 2.1. Antecedentes y Conceptos de Teora general de Sistemas. 2.2. Clasificacin de los Sistemas. 2.3. Sistemas Productivos, su control y Efectividad. 3. Proceso Solucionador de Problema. 3.1. Introduccin al Proceso. 3.2. Formulacin de Problemas. 3.3. Anlisis del problema. 3.4. Bsqueda de alternativas. 3.5. Fase de decisin. 3.6. Diseo. 4. Mtodos de Trabajo en el Proceso Administrativo. 4.1. Manual de Organizacin. 4.2. Tipos de Organizacin. 4.3. Construccin de Organigramas. 4.4. Descripcin de Puestos de Trabajo. 4.5. Manuales de Procedimientos Administrativos. 4.6. Diagramas de Procesos. 4.7. Diagramas Policolumnares. 4.8. Diagramas de Recorrido. 4.9. Formularios. 4.10. Tcnicas para el Anlisis de Mtodos. 5. Mtodos de Trabajo en el proceso de Produccin. 5.1. Manual de Procesos de Produccin. 5.2. Diseo y Carta de Ensamble. 5.3. Diagrama de Proceso de Operaciones. 5.4. Diagramas de Flujo. 5.5. Diagrama Hombre-Mquina o Actividades Mltiples. 5.6. Diagrama Bimanual.
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5.7. Diagrama de Recorrido. 5.8. Tcnicas para el Anlisis de Mtodos. 6. Principios de Economa de Movimientos. 6.1. Uso del cuerpo humano. 6.2. Puestos de Trabajo. 6.3. Diseo de Herramientas y Equipo. 7. Ambiente de Trabajo. 7.1. Condiciones Fsicas del Trabajo. (Iluminacin, Ventilacin, entre otras). 7.2. Condiciones Temporales del trabajo. (Horarios). 7.3. Condiciones Psicolgicas. (Aburrimiento, Monotona y Fatiga). 8. Seguridad en los Puestos de Trabajo. 9. Ergonoma. 9.1. Diseo de puestos de Trabajo y su Evaluacin. 10. Medicin del Trabajo. 9.2. Definicin. 9.3. Seleccin del Trabajo y Medicin del Tiempo. 9.4. Tcnicas de Medicin del Trabajo. 9.5. Tiempo Estndar. 9.6. Tiempos Predeterminados (MODAPTS). 9.7. Muestreo del Trabajo. 9.8. Uso y Propsito de los estndares. 10. Sistemas de Salarios con Incentivos. 11. Plan de entrenamiento. 2.3 Anlisis de Temas Identificados. 2.3.1 Fuente de Datos para Anlisis de Temas. Para poder analizar los temas en base a lo que cada uno contiene y a lo que se desarrolla en la categora se utilizar el material de apoyo con que trabajan los catedrticos.

El material de apoyo actual es: ORGANIZACIN INTERNACINAL DEL TRABAJO; Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa, S. A. de C. V. Grupo Noriega Editores, cuarta edicin Mxico 1998. Niebel & Freivalds; INGENIERA INDUSTRIAL Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. onceava edicin. Mxico 2004 Thurman, Louzine; Mayor Productividad y un mejor lugar de trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edicin, Mxico 2000 Das & -marzal; Laboratorio de Ergonoma. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edicin, Mxico 2004

2.3.2 Anlisis de Temas. Se analizar cada tema segn su contenido en las fuentes de datos anteriormente mencionadas, para poder evaluar en base a ese contenido y a lo recomendado por la catedrtica, el instructor y profesionales los temas que deben de ser complementados de manera prctica.

2.4 Resultados de Anlisis. Basndose en el resultado del anlisis de los temas se obtuvo informacin de cada uno para la ctedra de Ingeniera de Mtodos, obteniendose la base fundamental de cada tema impartido que permitir realizar la seleccin de los temas de las guas de laboratorio.

Ingeniera de Mtodos.

Ingeniera de Mtodos es un brazo indispensable del departamento de Ingeniera Industrial en cualquier empresa y ayuda a mejorar el manejo de la productividad la cual permite comparar la produccin, en diferentes niveles del sistema econmico. Permite evaluar el uso eficiente de los recursos o materia prima a utilizar, sean estos de trabajo, capital, materiales, informacin y tiempo.

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El departamento de Ingeniera es de gran importancia dentro de cualquier empresa, ya sea de servicio o industria, ya que establece los mtodos para controlar los costos de produccin y desarrollar programas para reducirlos; por lo tanto, la Ingeniera de Mtodos es relevante a nivel laboral ya que permite establecer mtodos basados en indicadores de produccin para organizar el departamento a partir de temas como el estudios de trabajo, organigramas de la empresa, evaluacin de procesos, entre otros.

Sistemas.

El sistema de produccin es el encargado de realizar los bienes y/o servicios que son el objeto de la empresa. Todo sistema de produccin tiene diversos insumos, tales como materiales, piezas, formularios, datos, mano de obra, clientes, capital, energa, etc. Estos insumos sern procesados de alguna manera en una serie de operaciones, cuya secuencia y cantidad son especficas de cada sistema, conformando el llamado proceso de Produccin o de Transformacin.

Flujo de un sistema productivo. Es la circulacin de los materiales dentro de un sistema productivo a medida que se lleva a cabo el proceso de conversin. El grado de continuidad del flujo determina que los sistemas se clasifiquen en:

Flujo continuo: destileras, fbricas de papel, servicios disponibles las 24 hs., etc. Flujo intermitente: talleres de reparacin de matricera, comidas a domicilio, servicios de salud.

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Por montaje: son una combinacin de las dos anteriores. Fabricacin de automviles, de electrodomsticos, autoservicios, etc. Por proyecto: un caso limite de los intermitentes, donde se fabrica el producto de uno en uno, generalmente en un lugar determinado. Ej. La construccin de un barco, de un edificio, de los servicios de consultora, etc.

Contexto de un sistema de produccin. Est conformado por los factores que siendo ajenos al sistema de produccin, lo afectan en su desenvolvimiento y que, en general son variables no controlables.

Contexto interno: son los restantes sistemas de la empresa.

Comercializacin: es el de mayor incidencia y relevancia, ya que impacta a travs de la demanda de los consumidores, no solo en el diseo del sistema productivo, sino que tambin determina la gestin administrativa del mismo.

Financiero: su incidencia nace desde el momento que provee y maneja el capital que se requiere para operar el sistema, para el pago de los recursos, etc.

Personal: repercute en el sistema de produccin puesto que provee y administra la fuerza laboral.

Contexto externo: son los distintos sistemas (econmico, poltico, legales) que siendo ajenos a la empresa, condicionan a est y por ende al sistema productivo.

Mercado proveedor: a travs de los recursos que le suministra.

Mercado consumidor: a travs de los productos terminados.

Ecosistema: por los residuos que genera el sistema, y que lo condiciona en su diseo para que cumpla con las normas ecolgicas y de seguridad industrial.
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Evaluacin del desempeo de un sistema de produccin. Existen una serie de variables que permiten evaluar el desempeo de un sistema de produccin. Ellos son:

Referidas al producto: Costo: suma de erogaciones necesarias para fabricar el B/S (CV, CMG, C. produccin).

Calidad: est dada por la manera en que el B/S satisface las necesidades del cliente (% de rechazos, % de reclamos, confiabilidad, servicios realizados) grado en que el producto cumple con sus especificaciones.

Entrega: llegar al cliente en tiempo y forma (lugar y momento adecuado), las variables que permiten medirla son (rapidez de respuesta, cantidad de entregas realizadas en tiempo), predictibilidad del plazo de entrega.

Referidas al propio sistema en s: Flexibilidad: capacidad del sistema de produccin para adaptarse a los requerimientos de la demanda como a las distintas estrategias de organizacin. (Elaboracin de nuevos productos, elaborar diferentes clases de un mismo producto, cambiar la mezcla de produccin, etc.).

Confiabilidad: la probabilidad de que el sistema se desempee correctamente durante un cierto tiempo.

Perdurabilidad: est referida a la vida probable del sistema.

Proceso Solucionador de Problemas.

Existen diferentes tcnicas valiosas para presentar y resolver problemas. Para cada tipo de trabajo ya sea en rea de produccin o de servicio existen varios tipos de procedimientos y

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de la misma manera existen varias herramientas que pueden ser de utilidad al momento de solucionar un problema de ingeniera. Es necesario que los responsables de solucionar los problemas de ingeniera y/o de mejorar las operaciones, conozcan todas las herramientas disponibles para seleccionar la adecuada que permitir resolver el problema o mejorar las operaciones segn sea el caso. Pero estas tcnicas no resuelven el problema o mejoran las operaciones por si solas, es importante conocer los pasos del proceso solucionador para poder obtener los resultados esperados, es necesario conocer y comprender todas las etapas de este proceso para poder aplicar las herramientas correctamente. Mtodos de Trabajo en el Proceso Administrativo y de Produccin.

El mal manejo del flujo de la informacin en el rea administrativa de las empresas es uno de los problemas ms comunes y representa un alto costo de prdidas en las operaciones de la empresa; el desperdicio de papelera, las operaciones excesivas, los movimientos innecesarios, la distribucin incorrecta de los puestos de trabajo, son algunos ejemplos de estos problemas que se presentan en las reas administrativas de dichas empresas. El Ingeniero Industrial, es el encargado para poder solucionar todos estos problemas que aparentan ser sencillos pero producen altos costos por prdidas en las operaciones de la empresa, para ello el Ingeniero Industrial debe diagnosticar la situacin actual, evaluar y hacer propuestas de mejora; para ello cuenta con las tcnicas como: manuales de organizacin, construccin de organigramas, manuales de procedimientos administrativos, diagramas de procesos administrativos, diagramas de flujo, diagramas policolumnares, bimanuales, etc. Estas herramientas facilitan la presentacin de la secuencia de las actividades que se llevan a cabo en los procesos, para lograr mostrar elementos de tiempo y distancia. Mtodos de Trabajo en el Proceso de Produccin.

Los mtodos de trabajo en el proceso de produccin deben de ser analizados, ya que estos son los que nos ayudan a la produccin en la empresa. La herramienta que nos ayuda a
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analizar el flujo de la produccin es el Diagrama de Procesos de la Operacin que muestra la secuencia cronolgica de las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o servicio. Otra de las herramientas con las que se cuenta es la Carta de Ensamble en la cual se establece el orden secuencial en que los elementos de un producto se deben ensamblar;. Como sabemos hay operaciones que involucran a los operarios y mquinas y para el anlisis de estas relaciones se cuenta con el Diagrama Hombre-Mquina que es una representacin grfica de todas las actividades realizadas en secuencia, durante un ciclo de trabajo. Existen otras herramientas como el Diagrama de Recorrido que ayudan a analizar los mtodos de trabajo en el proceso de produccin. Principios de Economa de Movimientos.

Los principios de la economa de movimiento son todos aplicables a cualquier tipo de trabajo, el analista debe de familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin. Los principios de economa se utilizan para poder disear el trabajo de acuerdo con las capacidades y limitaciones humanas y pueden ser clasificados en: 1. Uso del Cuerpo Humano. 2. Disposicin y Condiciones del lugar de trabajo. 3. Diseo de las Herramientas y Equipo. Ambiente de Trabajo.

Existen 4 factores que se tienen que tomar en consideracin al disear el ambiente de trabajo, los cuales son: el ojo, la visin, la luz e iluminacin; el medio auditivo; toxicologa y el clima.

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Dentro del primer factor se ven las unidades y definiciones de la luz y la iluminacin, reduccin de los problemas visuales, cantidad de luz y cantidad de iluminacin. En el segundo factor se desarrollan los efectos del ruido, reduccin del ruido, planear por anticipado, modificacin de las fuentes de ruido, de la onda sonora y la proteccin individual. En el tercer factor se ven los venenos, vas de acceso, eliminacin de los venenos, valores lmite de umbral y control de los peligros respiratorios. En el ltimo factor a tomar en consideracin estn el volumen de aire, comodidad, tensin debida al calor y tensin debida al fro. Ergonoma.

El diseo del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno de manera que se ajusten al operario se llama Ergonoma, el objetivo es ayudar al analista a disear el lugar de trabajo, equipo y herramienta para lograr al mismo tiempo las metas de mayor produccin y eficiencia de la operacin y menores tasas de lesiones para los operarios. Al aplicar las consideraciones ergonmicas junto con la ingeniera de mtodos se obtienen entornos ms eficientes y competitivos que mejoran el bienestar del trabajador, la calidad del producto, la rotacin del personal en el negocio y el prestigio de la organizacin. Para la evaluacin de riesgos ergonmicos se han desarrollado aplicaciones informticas basadas en mtodos como RULA, NIOSH y LEST que permiten de forma rpida y fiable evaluar puestos de trabajo de manera sistemtica. Medicin del Trabajo.

Se define como la descomposicin del tiempo total invertido del trabajo y son factores que tienden a reducir la productividad. Existen las herramientas de tiempos predeterminados (MODAPTS), las cuales definen las caractersticas, aspectos fundamentales, ventajas, el concepto de unidad MOD, las clases de movimientos y su clasificacin, con el fin de determinar la comodidad de los puestos de trabajo la cual ayuda a un mejor desarrollo de los procesos en las plantas de produccin y de servicios.

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Sistemas de Salarios con Incentivos.

Los factores principales para crear trabajadores altamente productivos y satisfechos son la compensacin y reconocimiento por el desempeo efectivo. La compensacin debe ser significativa para los empleados ya sea financiera, psicolgica o de ambos tipos. Los incentivos se usan para aumentar la productividad, mejorar la calidad y la confiabilidad del producto, reducir el desperdicio, mejorar la seguridad y estimular buenos hbitos de trabajo como la puntualidad y la asistencia diaria. Al estudiar los sistemas de salarios con incentivos se deben desarrollar los siguientes temas: Planes de jornada de trabajo, de compensacin flexibles y financieros directos; actitudes de sindicatos; requisitos de un plan de incentivos salariales; diseo del plan de incentivos al salario, administracin del sistema de incentivos y los planes de motivacin no financieros. Plan de Entrenamiento.

Una de las mayores tendencias actuales son los aspectos organizacionales del trabajo no tradicionales como por ejemplo el trabajo en equipo, la evaluacin del trabajo y la capacitacin. La fuerza de trabajo de una compaa es uno de sus recursos principales; por lo que al colocar operarios directo en un nuevo trabajo sin capacitarlos es una irresponsabilidad, la empresa puede pensar que ahorra dinero, pero en definitivo no lo hace. 2.5 Criterios de Seleccin. Estos dependen de la opinin de la catedrtica, del Instructor, de Profesionales y egresados, ya que lo que se pretende es incorporar a las sesiones prcticas de la ctedra, un enfoque ms real y aplicable en el rea laboral. Para seleccionar los temas a desarrollar se consideran aspectos como: La aplicabilidad del tema en un puesto laboral. Conocimiento de software que actualmente se utilizan en el sector laboral relacionados con el rea de mtodos. Temas que han sido actualizados segn normativas internacionales. Temas que incluyan nuevos mtodos de evaluacin y aplicacin. Temas recomendados por profesionales.
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Segn la Catedrtica de la materia, debe tenerse al menos una gua por cada tema que se imparte en clase; pero hay contenidos que son ms extensos que otros as como tambin, unos son ms importantes debido a la aplicacin en el mbito laboral. Es por eso que la catedrtica opina que los temas que deben ser desarrollados son: 1. Los Software que ms se utilizan en el desarrollo de diagramas y herramientas de la Ingeniera de Mtodos. 2. Introduccin a la Ingeniera de Mtodos para que los estudiantes conozcan, cmo esta rama ayuda a las empresas a mejorar su productividad. 3. Solucin de problemas enfocado a productividad. 4. Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales. 5. Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Produccin: Diagramas. 6. Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I. 7. Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II. 8. Principio de Economa de Movimientos y Ambiente de Trabajo. 9. Ergonoma. 10. Medicin del Trabajo: Etapas y Tcnicas de Medicin. 11. Medicin del Trabajo: MTM 12. Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento.

Se realizo entrevistas a Profesionales (Ver Anexo A) y a Egresados de la carrera de Ingeniera Industrial de la UCA (Ver Anexo B); para tener una visin ms amplia para la seleccin de temas.

Segn las 10 entrevistas realizadas a profesionales y 10 entrevistas a egresados de la carrera que ya se encuentran laborando, como conclusin de la pregunta 1 que se realizo, los temas que deberan de profundizarse de manera prctica en el laboratorio son los siguientes: Tema 4: Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos Tema 5: Mtodos de Trabajo en Procesos de Produccin Tema 6: Principios de Economa de Movimientos Tema 7: Medicin del Trabajo: Estudio de tiempos por cronmetro

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Muchas de las persona entrevistadas coincidieron en la pregunta 2, que los temas que se deben incluir en el laboratorio de Ingeniera de mtodos son Ergonoma y MTM. Los temas que la mayora consideran como desfasados son MODAPTS y Departamento de Ingeniera Industrial.

Segn los entrevistados, en el da a da el tema que ms se aplica en la vida laboral es el estudio de Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos y Mtodos de Trabajo en Procesos de Produccin y Estudio de tiempos por cronmetro, por lo que se considera muy importante la realizacin de estas guas.

Se entrevisto al Instructor de la materia (Ver Anexo C) para tener un panorama ms amplio en la seleccin de los temas y para visualizar si era necesario cambiar la estructura de la gua; se llego a la conclusin que se debe respetar el formato actual de las guas. Adems que deben mejorarse las guas en los Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos y Productivos, ya que las guas actuales cuentan con ciertos errores crticos, tanto de los dibujos del producto a ensamblar, como de sus partes y tambin errores de simbologa, de igual forma se identifico que se debe eliminar la gua que trata sobre el Departamento de Ingeniera Industrial y mejorar la gua de Microsoft Office Visio ya que se encuentra muy pobre.

En base a los criterios de seleccin ya definidos, y en base a las respuestas obtenidas de las entrevistas hechas a 10 profesionales y a 10 egresados de la Carrera de Ingeniera Industrial; y de las respuestas obtenidas del instructor de la materia, se ha decidido desarrollar de forma practica en el laboratorio de Ingeniera de Mtodos los doce temas desarrollados en la ctedra, debido a que en base a estudios anteriores realizados a universidades a nivel latinoamericano se identific que son los necesarios para desarrollar en la ctedra, debido a su aplicabilidad en el sector laboral especficamente en puestos que requieren el perfil de un profesional en la rama de Ingeniera Industrial.

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Se realizar por lo menos una prctica para cada tema del programa de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, a excepcin el del tema de Seguridad industrial ya que se estn desarrollando guas para esa rea especfica, paralelamente a este trabajo de graduacin. Lo que se busca es que el alumno que se est preparando para desarrollarse como profesional sea capaz de implementar las herramientas actuales disponibles para mejorar la productividad en cualquier tipo de empresa; por lo que los temas desarrollados actualmente en la ctedra de Ingeniera de mtodos son aplicables en el mbito laboral actual.

Cada tema deber de ser desarrollado de forma prctica utilizando las herramientas actualizadas disponibles.

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CAPITULO 3. FORMATO PARA DESARROLLO DE GUAS PARA LABORATORIO DE INGENIERA DE MTODOS. 3.1 Introduccin. En este captulo se definir el formato que debe tener cada una de las guas a disear para el laboratorio de Ingeniera de mtodos, el objetivo es que todas estn estandarizadas para que el instructor que desarrolla la prctica tenga un material de apoyo que permita una mayor comprensin para el estudiante. 3.2 Temas Seleccionados para Prctica de Laboratorio. 1. Software. Esta gua ser una breve introduccin a los Software que se utilizarn a lo largo del ciclo para el desarrollo de las diferentes prcticas en las que sea necesario su uso, y porque son los software con que se cuentan en las empresas para el desarrollo ptimo de funciones en puestos con relacin a Organizacin y Mtodos de Ingeniera en general. 2. Introduccin a Ingeniera de Mtodos. Con esta gua se pretende reforzar los principios fundamentales de la Ingeniera de Mtodos con el fin de conocer su aplicabilidad en el mbito laboral en general, se incluirn los puntos de relevancia como evaluacin de costos, indicadores de productividad y terminologa enfocada a sistemas productivos, su control y efectividad. 3. Solucin de Problemas con enfoque a Productividad. Esta gua deber orientar al alumno a solucionar un problema de aplicacin real ya sea para el rea de servicio o de produccin, utilizando todos los pasos del proceso solucionador de problemas, para que sea capaz de presentar una solucin estructurada y fundamentada con los resultados ptimos esperados para mejorar los indicadores de productividad de la empresa.

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4. Mtodos de trabajo en el proceso Administrativo y de Produccin. Se considera necesario elaborar dos Guas debido a que el contenido es amplio y de gran aplicabilidad en la realidad laboral, las guas estarn estructuradas de la siguiente manera: Una primera gua enfocada a la elaboracin de Organigramas, Descriptores de puesto, Elaboracin de Manuales de la Organizacin y de procesos administrativos. Una segunda gua enfocada a la elaboracin de Diagramas de proceso administrativo, tales como diagramas de flujo, policolumnares, bimanuales entre otros que se utilizan como parte de las tcnicas actuales en el anlisis de mtodos administrativos. 5. Mtodos de trabajo en el Proceso de Produccin. Se considera necesario tambin para este tema desarrollar dos guas por su amplio contenido y su aplicabilidad como en el caso de los mtodos para el proceso administrativo, la estructura de las guas ser: Una gua enfocada en la elaboracin de carta de ensamble y diagrama de proceso. Una segunda gua que incluya el diagrama hombre-mquina y el diagrama de recorrido, aplicando las tcnicas para el anlisis de mtodos. 6. Principios de Economa de Movimientos y Ambiente de trabajo. Esta gua incluir ejemplos reales en los que se demuestre la aplicacin de los principios de movimiento en el mbito laboral considerando los principios aplicables al uso del cuerpo humano, al puesto de trabajo y los relacionados al diseo de herramientas y equipos. Adicionalmente se desarrollar el tema de ambiente de trabajo, con el objetivo que el estudiante conozca los niveles permitidos para garantizar las condiciones de
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seguridad para los trabajadores en su puesto de trabajo, as como ser capaces de disear puestos nuevos que cumplan con ese estndar de seguridad en el ambiente laboral. 7. Ergonoma. Esta gua estar enfocada al diseo de puestos de trabajo y la evaluacin de los puestos actuales, para garantizar que estos tengan las especificaciones adecuadas para el desempeo de las actividades laborales. 8. Medicin del Trabajo, Sistemas de Salarios con incentivos y Curvas de aprendizaje Estos temas estn relacionados por lo que se decidi relacionarlos, considerando la elaboracin de tres guas para el laboratorio, con el objetivo que el estudiante conozca los puntos relevantes del mismo. Se desarrollarn de la siguiente manera: Una primera gua en la que se desarrollen las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo, y en la que de forma prctica se utilicen las tcnicas actualizadas. Una segunda gua en la que el estudiante comprenda y utilice el MTM (Methods-Time-Measurement) con la ayuda de las tcnicas para la medicin del trabajo. La tercera gua en la cual se estudiarn los Sistemas de Salarios con Incentivos y el Plan de Entrenamiento con la ayuda de las tcnicas de medicin del trabajo. 3.3 Formato de Guas. 1. Encabezado. 2. Objetivo. 3. Marco Terico. 4. Material y Equipo a Utilizar en la prctica. 5. Desarrollo del Laboratorio. 5.1 Ejercicio Prctico. 5.2 Solucin.
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6. Ejercicios Propuestos o preguntas de anlisis. 7. Bibliografa. 3.4 Metodologa Para el Desarrollo de las Prcticas. Al analizar las prcticas de laboratorio actuales se concluye que pueden cubrirse tantos puntos como se requiera, pero es muy importante no perder de vista los objetivos de cada una de las prcticas que se van a realizar. Para el desarrollo de la prctica de laboratorio de la ctedra de ingeniera de mtodos es necesario el estudio del marco terico que el tema necesite para que el estudiante pueda comprender los conceptos bsicos de la prctica que se realizara. Como segundo punto se desarrollara un ejercicio para que el estudiante logre observar de forma prctica los conceptos antes explicados. El ltimo punto es la realizacin de un ejercicio propuesto para que el estudiante desarrolle los conceptos que se le han planteado en la respectiva prctica. 3.5 Guas de Laboratorio de Ingeniera de Mtodos. La mayora de las asignaturas del programa de Ingeniera Industrial cuentan con la modalidad de prcticas de Laboratorio o Discusiones, debido a la gran importancia que tienen dentro del proceso de aprendizaje para el desarrollo de habilidades que sern utilizadas en el quehacer laboral.

En la ctedra de Ingeniera de Mtodos, las prcticas de laboratorio, son una de las mejores estrategias de aprendizaje significativo en las cuales se generan conocimientos desde un enfoque prctico y constructivista, desarrolla en los estudiantes destrezas que pueden ser utilizadas en el rea laboral en la cual se van a desempear; as como tambin, incentiva el deseo de investigar; adems de ser una estrategia de aprendizaje que funciona como una herramienta metodolgica efectiva que permite a los estudiantes fijar e integrar adecuadamente sus conocimientos y los llevan a enfrentar adecuadamente problemticas similares que encontrarn en su vida profesional.

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Las guas actualizadas propuestas para la ctedra de Ingeniera de Mtodos que se considera cumplen con lo antes expuesto son: 1. Introduccin a Software para ingeniera de Mtodos. (Ver Anexo D) 2. Introduccin a la Ingeniera de Mtodos. (Ver Anexo E) 3. Solucin de problemas enfocado a productividad. (Ver Anexo F) 4. Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales. (Ver Anexo G) 5. Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Produccin: Diagramas. (Ver Anexo H) 6. Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I. (Ver Anexo I) 7. Mtodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II. (Ver Anexo J) 8. Principio de Economa de Movimientos y Ambiente de Trabajo. (Ver Anexo K) 9. Ergonoma. (Ver Anexo L) 10. Medicin del Trabajo: Etapas y Tcnicas de Medicin. (Ver Anexo M) 11. Medicin del Trabajo: MTM (Ver Anexo N) 12. Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento. (Ver Anexo O)

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CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones El presente trabajo nos muestra que de acuerdo a la opinin de egresados, profesionales y del instructor de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, las guas de laboratorios si necesitan que se actualicen, ya que existen ciertas tcnicas que se usan en las empresas hoy en da que no se imparten en el laboratorio. De acuerdo a la opinin de egresados, profesionales y del instructor de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, la gua del Departamento de Ingeniera Industrial no es necesaria en las prcticas de laboratorio. Los temas que necesitan ser incorporados a las prcticas de laboratorio son MTM, Ergonoma y Sistemas de salarios con incentivos y plan de entrenamiento. Los temas de Mtodos de trabajo en Procesos Productivos y Administrativos, Principios de economa de movimientos, as como la gua Software con el tema de Visio, se han profundizado. Las guas han sido enfocadas tambin al rea de servicio, lo cual ha sido profundizado en la gua Mtodos de trabajo en el proceso Administrativo y de Produccin, mediante los temas de Organigramas, Descriptores de puesto, Elaboracin de Manuales de la Organizacin y de procesos administrativos.

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4.2 Recomendaciones Hacer y entregar un solo documento que contenga todas las guas que utilizar el alumno, con el fin que este cuente de manera anticipada con las prcticas y que pueda tener como apoyo incluso para la clase terica la informacin contenida en las guas elaboradas.

Implementar todas las guas elaboradas, ya que estas consideran las necesidades reales en el mbito laboral y estn desarrolladas utilizando los mtodos y tcnicas actuales.

Hacer una reevaluacin de las guas propuestas cada dos aos para garantizar que los mtodos de ingeniera industrial que se estn desarrollando en la ctedra son los vigentes y aplicables en la realidad laboral a la que se enfrenta el Ingeniero Industrial.

Equipar el laboratorio con las herramientas necesarias para el desarrollo ptimo de las guas elaboradas, con el fin de obtener el mayor provecho de estas.

Es necesario realizar una pre prctica en la que participen todos los instructores y los catedrticos, con el fin de estandarizar el criterio con el que se impartir la prctica, para garantizar una buena retroalimentacin de los temas a los estudiantes.

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GLOSARIO Aguijn: Punta de hierro que tienen algunas varas, como la aguijada, en el extremo por el que se pinchan o clavan.

Bisel: Corte oblicuo en el borde de una superficie: un cristal con un bisel alrededor. Parte de la embocadura de ciertos tipos de flautas: en las flautas traveseras y de otros tipos el aire es lanzado directamente por los labios contra el bisel.

Carta de ensamble: Es una herramienta en la cual se establece el orden o secuencia en que los elementos de un producto se deben ir uniendo.

Cremallera: Cierre que se cose en los bordes de una abertura o en una prenda de vestir, consistente en dos tiras de tela con pequeos dientes de metal o plstico por los que se desliza un mecanismo que los une o los separa.

Diagrama: Dibujo o representacin grfica que sirve para resolver un problema, o para mostrar la disposicin interior de una cosa o las variaciones de un fenmeno.

Diagrama hombre-mquina: Es una representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.

Diagrama de Procesos: Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Diagrama de Recorrido de Procesos: El diagrama de recorrido de proceso consiste en representar grficamente hechos, situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos
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o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. Tambin se puede decir que el diagrama de recorrido expresa grficamente las distintas operaciones que componen un

procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica.

Eje: Barra cilndrica que atraviesa un cuerpo giratorio y le sirve de sostn en un movimiento libre o le transmite una energa mecnica de giro: los coches llevan dos ejes: uno une las ruedas de delante y otro las de detrs.

Ensamble: Unin de dos piezas que forman parte de una estructura y han sido diseadas para que ajusten entre s perfectamente. Espiga: Conjunto de granos dispuestos a lo largo de un tallo comn, especialmente de los cereales. Fresar: Abrir agujeros o labrar metales con la fresa (herramienta). Inyector: Dispositivo que permite introducir a presin un lquido o un gas en una cavidad: los motores de inyeccin llevan un inyector

Microsoft Office Access: software que ayuda a programar sistemas de gestin de base de datos relacional creado y modificado para uso personal de pequeas organizaciones. Microsoft Office Excel: es un software con aplicaciones para mejorar hojas de clculo de la herramienta Microsoft Office para Microsoft Windows. Microsoft Office Visio: es un software de dibujo vectorial de la herramienta Microsoft Office para Microsoft Windows. Microsoft Office Word: es un software de procesamiento de texto de la herramienta Microsoft Office para Microsoft Windows. Moldura: Banda saliente, estrecha y contina, que se usa de adorno o de refuerzo en una obra de arquitectura, ebanistera, etc.: una moldura con dibujos geomtricos recorre la fachada.

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Nylon: Procede del ingls nylon que es marca registrada. Fibra artificial, elstica y resistente que sirve para fabricar principalmente tejidos, hilos de pescar y piezas para mquinas. Pasteurizacin: Procedimiento que consiste en someter un alimento, generalmente lquido, a una temperatura aproximada de 80 grados durante unos segundos y despus enfriarla rpidamente, con el fin de destruir los grmenes y prolongar su conservacin. Prensa: Mquina que sirve para aplastar o reducir el volumen de una cosa por medio de dos superficies que se juntan sometiendo a presin lo que queda entre ellas; el accionamiento que junta las dos superficies puede ser mecnico, hidrulico o neumtico: prensa de aceite/ Mquina que sirve para imprimir sobre papel y funciona mediante la presin de una plancha que tiene grabados caracteres o figuras.

Rebaba: Porcin de materia sobresaliente en los bordes de un objeto o en las junturas: la rebaba del cemento entre los ladrillos/ f. Porcin de materia sobrante que forma resalto en los bordes o en las superficies de un objeto cualquiera Software: es el conjunto de los programas de cmputo, procedimientos, reglas, documentacin y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacin. Teherbligs: Son una combinacin de 17 movimientos bsicos obtenidos del estudio de movimientos Tornear: Dar forma redondeada a una cosa con un torno: el ceramista torneaba el jarrn Visual Manufacturing: es un software de base de datos para planificacin de recursos empresariales Windows: es una familia de sistemas operativos desarrollados y comercializados por Microsoft.

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34

BIBLIOGRAFA ORGANIZACIN INTERNACINAL DEL TRABAJO; Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa, S. A. de C. V. Grupo Noriega Editores, cuarta edicin Mxico 1998.

Niebel & Freivalds; INGENIERA INDUSTRIAL Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. onceava edicin. Mxico 2004

Thurman, Louzine; Mayor Productividad y un mejor lugar de trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edicin, Mxico 2000

Das & -marzal; Laboratorio de Ergonoma. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edicin, Mxico 2004

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ANEXO A: Entrevista Profesionales

Somos un grupo de estudiantes egresados de la facultad de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA) y estamos realizando esta pequea encuesta, con el objeto de tener la opinin de Profesionales, para poder considerar los aspectos ms significativos en la elaboracin de las nuevas guas de laboratorio para la ctedra de Ingeniera de Mtodos; de manera que estas estn ms adaptadas a las necesidades laborales actuales. Le agradecemos de antemano la informacin que nos brindar. _____________________________________________________________________ Datos de clasificacin: Nombre de Profesional Entrevistado: _______________________________________ Tipo de profesin y postgrados: ____________________________________________ _____________________________________________________________________ Entrevista 1. De los siguientes temas a mencionarse, cuales son los temas en los que, a su parecer; se debera de profundizar en una forma prctica en un laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos. Tema 1: Departamento de Ingeniera Industrial Tema 2: Productividad Tema 3: Proceso Solucionador de Problemas Tema 4: Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos Tema 5: Mtodos de Trabajo en Procesos de Produccin Tema 6: Principios de Economa de Movimientos Tema 7: Medicin del Trabajo: Estudio de tiempos por cronometro Tema 8: Medicin del trabajo: MODAPTS

2. Considera que hay algn tema que deba incluirse en el listado anterior Tema: Por qu? 3. Del listado de la pregunta 1 considera que hay temas que ya estn desfasados (mencinelos).

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4. En su lugar de trabajo hay un depto. De Ingeniera donde se ocupen los temas vistos en la Ingeniera de Mtodos? SI NO (si su respuesta es SI pasar a la siguiente pregunta) (si su respuesta es NO pasar a pregunta 7)

5. Qu temas de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, se aplican con mayor frecuencia en la vida laboral? 6. Qu tema de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, es el que ms se aplica en el da a da del rea laboral?

7. Considera que en todo lugar de trabajo debera de implementarse el departamento de Ingeniera, para poder aplicar lo visto en esta materia y si es as que temas incluira para desarrollarlos en una prctica de laboratorio?

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ANEXO B: Entrevista Egresados

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A-4

Somos un grupo de estudiantes egresados de la facultad de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA) y estamos realizando esta pequea encuesta, con el objeto de tener la opinin de Egresados, para poder considerar los aspectos ms significativos en la elaboracin de las nuevas guas de laboratorio para la ctedra de Ingeniera de Mtodos; de manera que estas estn ms adaptadas a las necesidades laborales actuales. Le agradecemos de antemano la informacin que nos brindara. _____________________________________________________________________ Datos de clasificacin: Nombre de Profesional Entrevistado: _______________________________________ _____________________________________________________________________ Entrevista 1. De los siguientes temas a mencionarse, cuales son los temas en los que, a su parecer; se debera de profundizar en una forma prctica en un laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos. Tema 1: Departamento de Ingeniera Industrial Tema 2: Productividad Tema 3: Proceso Solucionador de Problemas Tema 4: Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos Tema 5: Mtodos de Trabajo en Procesos de Produccin Tema 6: Principios de Economa de Movimientos Tema 7: Medicin del Trabajo: Estudio de tiempos por cronometro Tema 8: Medicin del trabajo: MODAPTS

2. Considera que hay algn tema que deba incluirse en el listado anterior Tema: Por qu? 3. Del listado de la pregunta 1 considera que hay temas que ya estn desfasados (mencinelos). 4. En su lugar de trabajo hay un depto. De Ingeniera donde se ocupen los temas vistos en la Ingeniera de Mtodos? SI NO (si su respuesta es SI pasar a la siguiente pregunta) (si su respuesta es NO pasar a pregunta 7)

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5. Qu temas de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, se aplican con mayor frecuencia en la vida laboral? 6. Qu tema de la ctedra de Ingeniera de Mtodos, es el que ms se aplica en el da a da del rea laboral? 7. Considera que en todo lugar de trabajo debera de implementarse el departamento de Ingeniera, para poder aplicar lo visto en esta materia y si es as que temas incluira para desarrollarlos en una prctica de laboratorio?

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ANEXO C: Entrevista Instructor

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Somos un grupo de estudiantes egresados de la facultad de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA) y estamos realizando esta pequea encuesta, con el objeto de tener la opinin del Instructor de la Ctedra de Ingeniera de Mtodos, para poder considerar los aspectos ms significativos en la elaboracin de las nuevas guas de laboratorio para la ctedra de Ingeniera de Mtodos; de manera que estn ms adaptadas a las necesidades laborales actuales. Le agradecemos de antemano la informacin que nos brindar. _____________________________________________________________________ Datos de clasificacin: Nombre de Profesional Entrevistado: _______________________________________ Tipo de profesin y postgrados: ____________________________________________ _____________________________________________________________________ Entrevista 1. De los siguientes temas a mencionarse, cuales son los temas en los que, a su parecer; se debera de profundizar en una forma prctica en un laboratorio de la ctedra de Ingeniera de Mtodos. Tema 1: Departamento de Ingeniera Industrial Tema 2: Productividad Tema 3: Proceso Solucionador de Problemas Tema 4: Mtodos de Trabajo en Procesos Administrativos Tema 5: Mtodos de Trabajo en Procesos de Produccin Tema 6: Principios de Economa de Movimientos Tema 7: Medicin del Trabajo: Estudio de tiempos por cronometro Tema 8: Medicin del trabajo: MODAPTS

2. Considera que hay algn tema que deba incluirse en el listado anterior Tema: Por qu?

3. Del listado de la pregunta 4, considera que hay temas que ya estn desfasados (mencinelos). Cules son las deficiencias que encuentra en el laboratorio de Ingeniera de mtodos?

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C-2

ANEXO D: Gua 1: Introduccin a Software para Ingeniera de Mtodos

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 1 Introduccin a Software para Ingeniera de Mtodos
Alumno: ___________________________________________________________ Instructor: _________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: _________________

Objetivos Que el estudiante comprenda la ayuda del software que facilita el manejo de las diferentes prcticas en las que sea necesario su uso a lo largo de la carrera de ingeniera y en su vida laboral.

Marco Terico Los software son una herramienta muy prctica para nuestros das en que la tecnologa est dando grandes pasos; para los Ingenieros Industriales es muy importante conocer los diferentes software que pueden ayudar en sus vidas laborales.

Los software son herramientas para facilitar los procesos de las empresas (claro que el buen aprendizaje, ya sea con capacitaciones o conocimiento exhaustivo propios, harn de un buen uso de los mismos para poder facilitar dichos procesos), ayudan a que el ingeniero pueda trabajar de una manera ms cmoda e incluso algunos de los software ms usados estn al alcance de todas las empresas o tambin al alcance de aquellos profesionales que trabajan desde su propia casa. Uno de los software ms importante que es de gran utilidad para la ctedra de Ingeniera de Mtodos y para que el estudiante de Ingeniera conozca las herramientas a utilizar en sus
D-1

rubros de trabajo es la herramienta Microsoft Office Visio; de este software existen muchas versiones para Windows, pero la ms reciente es Microsoft Office Visio 2007 de la cual se hablar en esta prctica, as como de los comandos y utilidades que puede ofrecer el software.

Microsoft Office Visio

Microsoft Office Visio 2007 facilita a los profesionales empresariales la visualizacin, el anlisis y la comunicacin de informacin compleja, es decir pasar de texto y tablas complicadas y difciles de comprender a diagramas de Visio que comunican informacin de manera ms efectiva. En lugar de imgenes estticas, Visio permite crear diagramas que conecten datos que muestren informacin fcil de actualizar y puedan aumentar espectacularmente la productividad. Se pueden usar diagramas ya sea para comprender, procesar y compartir informacin sobre los sistemas, recursos y procesos organizativos de las empresas.

Por conocimiento general cabe decir, que Office Visio 2007 tiene dos ediciones independientes: Office Visio Professional y Office Visio Standard. Office Visio Standard 2007 tiene la misma funcionalidad bsica que el Professional e incluye un subconjunto de caractersticas y plantillas. Office Visio Professional 2007 ofrece funcionalidad avanzada, como conectividad de datos y caractersticas de visualizacin, que no se incluyen en Office Visio Standard 2007. En conclusin las dos ediciones son buenas, pero para un mejor provecho del software se recomienda trabajar con Office Visio Professional 2007, por su funcionalidad.

Office Visio 2007 proporciona una amplia gama de plantillas en su pgina principal al entrar en el programa, se pueden observar las diferentes categoras en la barra de opciones al lado izquierdo al entrar al software y las diferentes plantillas que ofrece el software en las opciones que muestra en la ventana central, as como se muestran en la figura 1.1.

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Figura 1.1.: Pantalla principal de Microsoft Office Visio 2007 y Opciones de Plantillas. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.2.: Opciones de plantillas Business. Fuente: elaboracin propia

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Figura 1.3.: Opciones de plantillas Flowchart. Fuente: elaboracin propia

Figura 1.4.: Opciones de plantillas Maps and Floor Plans. Fuente: elaboracin propia

Toda esta amplia gama de plantillas permite la elaboracin de diagramas de flujo de procesos empresariales, diagramas de redes, diagramas de flujo de trabajo, modelos de
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bases de datos, diagramas de software, entre otros. Al hacer estas representaciones grficas podemos observar y racionalizar procesos empresariales, realizar el seguimiento de proyectos y recursos, crear organigramas, generar mapas de redes, confeccionar diagramas para la creacin de sitios y optimizar sistemas. Para ver ms fcilmente procesos, sistemas e informacin compleja, se pueden ocupar las caractersticas y plantillas de Office Visio 2007. Comenzar rpidamente con las plantillas. Office Visio 2007 incluye herramientas especificas para las distintas necesidades de programacin. Se puede crear una gran variedad de diagramas con las plantillas que ofrece y utilizar los smbolos predeterminados y las eficaces funciones de bsqueda para localizar formas adecuadas en un equipo o en internet.

Figura 1.5.: Pagina para hacer un diagrama policolumnar, smbolos predeterminados en Office Visio y Buscador de formas diversas. Fuente: elaboracin propia.

Con la bsqueda de formas diversas se pueden hacer muchos diagramas, solo hace falta que el ingeniero industrial sea imaginativo y pueda construir los diagramas que necesita para transmitir la informacin adecuada.
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Por ejemplo buscando en las formas y colocando la palabra cuadro (square en ingles) podemos encontrar cuadros en 3D y poder hacer especificaciones de embalajes con cajas tal cual se muestran en las siguientes figuras.

Figura 1.6.: Buscador de formas diversas y Resultados de Bsqueda. Fuente: elaboracin propia.

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Figura 1.7.: Posicionamiento de figuras encontradas en buscador. Fuente: elaboracin Propia.

Figura 1.8.: Posicionamiento y modificacin de figuras encontradas en buscador. Fuente: elaboracin propia.

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Las opciones de Office Visio son muy indispensables y solo es que el estudiante conozca por su propia cuenta el programa, en base a curiosidad, ya que no es factible tratar de explicar todos los comandos de este software en esta gua por lo amplio del tema. Hay una funcin en Office Visio que nos ayuda a hacer un estudio de mediciones ya sea escala mtrica o sistema estadounidense (pulgadas), este nos ayuda a poder obtener datos exactos de mediciones reales; esta aplicacin se muestra en el siguiente comando como se muestra en la figura 1.9.

Figura 1.9.: Bsqueda de estudio de dimensiones. Fuente: elaboracin propia.

Esta aplicacin permite que la barra de formas desplace cotas las cuales sirven para poder realizar mediciones horizontales, verticales, ngulos, radios, dimensiones inclinadas, etc.

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Figura 1.10.: Estudio de dimensiones. Fuente: elaboracin propia.

Para hacer una medicin ms exacta de las figuras a ocupar en los diagramas se puede utilizar la barra de herramientas VIEW, normalmente Office Visio 2007 no trae activada esta barra de herramientas por lo tanto el estudiante la puede incluir siguiendo los pasos como se muestra en la figura.

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Figura 1.11.: Bsqueda de barra de herramientas View Fuente: elaboracin propia.

Ya que la barra de herramientas sale en la pantalla hay que seleccionar con un clic el botn SIZE & POSITION WINDOW, como se muestra en la figura 1.12.

Figura 1.12.: Ubicacin de botn Size & Position Window. Fuente: elaboracin propia.

Este botn desplaza la ventana de tamao y posicin de las figuras en la pantalla de dibujo de Office Visio.

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Con esta ventana se puede dar el tamao adecuado a la forma seleccionada para modificar el ancho y la altura.

Figura 1.13.: Ubicacin de ventana Size & Position Window. Fuente: elaboracin propia.

Se puede observar que ahora tenemos un cuadrado de 4 x 3, y con el estudio de mediciones que tenemos en el lado derecho lo podemos acotar seleccionando las funciones y llevndolas arrastradas hasta la ventana de dibujo (este se acotara en dimensiones mtricas debido a que este es la opcin que escogimos al buscar la barra de formas Office Visio 2007 ocupado en esta gua es en la versin en ingls, por lo tanto las dimensiones en la ventana de Size & Position Window sern en pulgadas), esta quedara de la siguiente manera (figura 1.14.).

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Figura 1.14.: Visualizacin de cuadro creado en Office Visio. Fuente: elaboracin propia.

Estas son algunas de las cosas que Office Visio nos permite realizar si el estudiante continua inspeccionando el software:

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Figura 1.15.: Embalajes en tarimas con cajas de diversos productos. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.16.: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Pescado (plantilla determinada por Office Visio). Fuente: elaboracin propia.

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Bodega de Materia Prima

1,3

1,2

7,8 4,5 10

Herramientas y repuestos

Pega en caliente

12500 mm

Mantenimiento

Medicin

11
3

Corte

12,13

16

15

14

Bodega de Producto Terminado

Figura 1.17: Diagrama de Recorrido de proceso determinado en una empresa (plantilla de Office Visio). Fuente: elaboracin propia

Microsoft Office Visio 2007 es una gran herramienta que ayuda mucho en la ctedra de Ingeniera de Mtodos debido a todas las funciones que se pueden realizar en ella, ya que muchos de los diagramas que se vern en el transcurso de la materia se pueden crear con este software. Esta gua tiene como objetivo que el estudiante conozca informacin bsica
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11100 mm

Acabado

Inspeccin

Grabado

Ensamble
4 5

Inspeccin Corte
2 2

Empaque

Medicin

de la herramienta, que quede motivado a seguir investigando sobre el software, y que adems con l construya los diagramas que se vern en las siguientes guas de las prcticas de laboratorio. Otra de las herramientas que muchas de las empresas ocupan son los ERP, que son una serie de flujos de procesos que ayudan a ver como se estn moviendo los materiales, las operaciones, entre otros elementos de las mismas y que ayudan a tener un mejor control en el flujo de procesos de un rea de produccin. Hay muchos software que nos permiten estudiar el tema de los ERP pero una de las herramientas ms bsicas es Visual Manufacturing, del cual se hablara de forma breve en esta gua; este software solo lo mostraremos debido a que la complejidad del mismo tiene que ser capacitado por la empresa que lo utilice, por su forma de uso; ya que no a todas las empresas le puede funcionar este software y cada compaa lo ocupa de una manera diferente.

Visual Manufacturing Visual Manufacturing como antes lo mencionamos es una herramienta de ERP que por sus siglas en ingles son Enterprise Resource Planning (Planificacin de Recursos Empresariales), los ERP evolucionaron a partir de los MRP (Materials Resource Management / Gerenciamiento de Recursos Materiales), los ERP se han extendido al alcance centrado en el producto hacia una visin ms empresarial, agregando clientes, proveedores y recursos humanos.

Los logros de este software en las empresas tienen el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como lderes por muchos aos en un segmento de mercado, se han creado soluciones administrativas llamadas tecnologas de la informacin, los cuales transforman los datos en informacin o conocimiento, siendo su principal funcin el almacenamiento, procesamiento y difusin de la informacin por todos los departamentos de la compaa.

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Uno de los principales sistemas de informacin es el que se conoce como Visual Manufacturing, este medio ha ayudado enormemente a las empresas en su crecimiento y expansin mundial ya que bsicamente las apoya en su integracin por medio de los diferentes mdulos por los que est compuesto. Primordialmente Visual es un sistema inteligente el cual ayuda a la toma de decisiones en los niveles directivos de las empresas, ya que se concreta toda la informacin de varias reas de la empresa para poder pronosticar y mantener una mejor organizacin de los datos actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, entre otros. Funciones Principales de Visual Manufacturing Organizar y estandarizar procesos o datos internos de la empresa. Administrar de manera integrada y eficiente la informacin de la empresa. Comunicar diferentes reas de las empresas mediante procesos y datos electrnicos. Procesar la informacin convirtindola en conocimientos para su aplicacin en la toma de decisiones. Automatizar una gran parte de los procesos bsicos de las empresas.

Ventajas de Visual Manufacturing Cabe mencionar que Visual conforma una estrategia de comercio electrnico, donde su uso y aplicacin otorga una mejora en la productividad de la empresa y con ello ofrece una gran ventaja competitiva en contraste con las dems empresas del ramo. Con la aplicacin del software, se puede obtener gran cantidad de informacin til

a travs de los diferentes departamentos de las empresas, unidades de negocios, franquicias o a travs de las diferentes reas geogrficas donde se encuentra empresa; adems, el acceso eficiente a la informacin es un beneficio mayor. El tiempo y el costo requerido para la administracin de las reas funcionales como atencin al cliente, recursos humanos, manejo de inventarios, proveedores, etc. se optimizan y se benefician gracias al manejo y el uso oportuno de los datos convertidos en informacin relevante. la

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 Se optimiza la toma de decisiones gerenciales as como todo lo relacionado con los diferentes procesos empresariales, por tener la capacidad de contar con informacin confiable, oportuna y veraz. Visual cuenta con herramientas flexibles para trabajar en red, lo que beneficia enormemente a las empresas que tienen diferentes departamentos, adems de aquellas que tienen negocios en diferentes zonas geogrficas. El entorno de red

permite a los usuarios capturar la informacin en el momento real y hacer uso de ellas cuando se necesite en su propia estacin de trabajo. El software constituye la base para el buen manejo y organizacin de los datos comerciales de una empresa, se convierte en un gran factor competitivo para las compaas, ya que podrn responder con mayor rapidez a los cambios del ambiente y a las demandas cada vez ms exigentes de los clientes.

Por otro lado este software as como todos los otros de ERP que existen, tienen sus limitantes en sus sistemas los cuales son: Cuando se comienza la implementacin del software en las empresas, los cambios en el control y registro de los datos impiden contar con informacin veraz, adems, puede verse afectados los registros que se tenan con anterioridad. Cierta informacin est organizada de manera muy compleja lo que hace poco prctico y difcil el acceso y la interpretacin de dichos datos. Como todo cambio importante en una organizacin, la implementacin del software requiere de cierta capacitacin personal para el correcto uso, administracin, obtencin y lo ms importante, la integracin correcta de la informacin contenida en l. Por las formas de hacer negocios de cada empresa, las formas de presentar reportes, informes y resultados vara de empresa a empresa lo que resulta crucial en Visual, ya que no existe flexibilidad para la personalizacin y elaboracin de ciertos reportes necesarios para las compaas. El uso e implementacin del software es casi un lujo en el costo monetario del mismo as como la infraestructura necesaria para su aplicacin es alto; es por
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esto que solamente empresas grandes pueden contar con este tipo de herramientas administrativas, es decir, solo un grupo selecto hace uso de este tipo de tecnologa.

Hoy en da Visual Manufacturing se est convirtiendo en una necesidad vital para las empresas, los cambios en la tecnologa y los mercados ms competitivos estn exigiendo nuevas formas de hacer negocios, ms rpidamente y sin necesidad de estar presentes en las transacciones; es decir, las formas electrnicas de comercio estn desplazando las prcticas anteriores de comercializacin, donde la tendencia esperada ser compras por internet no slo con proveedores nacionales sino con los de todo el mundo, es por eso que las empresas ms aventajadas tecnolgicamente tendrn la facultad de enfrentar las nuevas tendencias, ser competitivas y permanecer en el mercado global.

Para permanecer en el mercado global es necesario adoptar las nuevas tendencias tecnolgicas; permitir y capacitar a los gerentes para tener la capacidad de interpretar la informacin contenida en el sistema, transformndola en conocimiento para su correcta aplicacin en la toma de decisiones de la compaa. A continuacin se presenta una breve resea del programa Visual Manufacturing para que el estudiante tenga una introduccin al conocimiento del mismo.

Al entrar al programa como lo muestra la figura 1.18. es una ventana de interaccin donde se encuentran las funciones principales del programa en este caso entrar en la opcin de Eng/Mfg; al ingresar en esta opcin se elegir la opcin de Manufacturing Window, como lo muestra la figura 1.19. y al entrar en la ventana de manufactura (figura 1.20.), se puede buscar algn producto en particular o bien crear uno nuevo.

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Figura 1.18.: Ventana principal de Visual Manufacturing. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.19.: Bsqueda de opcin en barra men de Manufacturing Window. Fuente: elaboracin propia.

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Figura 1.20.: Ventana Manufacturing Window. Fuente: elaboracin propia.

Para buscar un producto en particular se presiona el icono

para entrar en la base de

datos del programa y poder abrir un producto; para crear un producto nuevo se tiene que presionar el icono .

Para el conocimiento de esta gua se aprender a ver la informacin que ya esta almacenada en la base de datos, ya que la creacin de productos nuevos depende de la forma de trabajo de cada empresa. Al entrar en la base de datos se busca el producto y se da doble clic a la lnea del mismo para poder abrirlo (figura 1.21.).

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Figura 1.21.: Ventana de bsqueda en base de datos de Visual Manufacturing. Fuente: elaboracin propia.

Al encontrar el producto deseado el software desplaza un flujo donde se pueden observar las operaciones y los materiales a ocupar en el proceso de dicho producto como lo muestra la figura 1.22.

Figura 1.22.: Ventana de Manufactura de Producto en base de datos. Fuente: elaboracin propia.

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Este flujo muestra una serie de vietas, las verdes claro son los materiales a ocupar en la realizacin del producto y las de color aqua los procesos que lleva cada pieza para poder armar el producto que se desea producir. Para poder agregar una operacin en estos flujos es necesario ir a la pierna de la pieza (las cuales son las columnas de vietas que aparecen en la ventana y estn unidas con lneas a las operaciones de la pierna principal) y apretar el icono del martillo este desplaza la

operacin que se quiere agregar o tambin basta con dar doble clic a las vietas de color aqua para ver las operaciones que cada pieza tiene, al dar doble clic en las vietas aparece la ventana de cada una de las mismas como lo muestra la figura1.23.

Figura 1.23.: Ventana de operaciones. Fuente: elaboracin propia.

De igual manera para poder ver los materiales que se ocuparan por cada pieza basta con hacer clic en el botn para poder crear un nuevo material o dar doble clic en las vietas

verdes para desplazar la ventana del material.

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Figura 1.24.: Ventana de Materiales. Fuente: elaboracin propia.

De esta manera es como se van creando los flujos del producto en el software, pero estas especificaciones tienen que ser detalladas por cada empresa, ya que dependen de la manera en que ellos ocupen el programa; para esto es necesaria una capacitacin de parte de la empresa para conocer mejor el software y como se ha visto anteriormente es una ventaja poseer en las empresas este recurso para un mayor control del flujo de las mismas.

Material y Equipo a Utilizar en la Prctica Gua de laboratorio: Introduccin de Software para Ingeniera de Mtodos Microsoft Office Visio 2007

Desarrollo de laboratorio Ejercicio Prctico Para esta prctica se aprender a hacer un organigrama de una empresa el organigrama que realizaremos es el siguiente:

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Figura 1.25.: Organigrama propuesto para prctica de laboratorio. Fuente: Elaboracin propia

Abriremos el programa Microsoft Office Visio 2007 buscando el icono de inicio

. El

icono de Office Visio lo podemos encontrar en INICIO, ALL PROGRAMS, MICROSOFT OFFICE o tambin si existe el acceso directo en el escritorio se puede dar doble clic en l para entrar al programa. En la pantalla principal escogeremos las plantillas determinadas, la categora BUSINESS y luego daremos clic en ORGANIZATION CHART, el cual es la plantilla para hacer organigramas empresariales.

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Figura 1.26.: Pantalla principal de plantillas Business. Fuente: elaboracin propia.

Al abrir la plantilla escogeremos el cuadro EXECUTIVE (figura 1.27.), este se encuentra en la ventana de FORMAS que est ubicada al lado derecho de la pantalla; con el cursor del mouse manteniendo apretado el clic izquierdo, se debe arrastrar a la pgina de dibujo para posicionar el cuadro donde se considere apropiado para nuestra forma de trabajo (figura 1.28.).

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Figura 1.27.: Pagina principal de dibujo de Office Visio 2007. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.28.: Elaboracin de organigrama pas 1. Fuente: elaboracin propia.

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Al posicionar el cuadro en la pantalla de dibujo dar doble clic en l para poder escribir lo que se necesita, en este caso como lo muestra la figura 1.25. del organigrama empresarial a hacer se escribe: Asamblea General (figura 1.29.).

Al dar doble clic en el cuadro automticamente Office Visio genera un zoom automtico para poder escribir en el cuadro sin necesidad de cambiar el tamao de letra o aumentar el zoom de manera manual.

Figura 1.29.: Elaboracin de organigrama pas 2. Fuente: elaboracin propia.

Al hacer clic con el mouse afuera del cuadro en la pgina de dibujo regresa al zoom normal para poder seguir trabajando en el organigrama. Ahora se incluye el siguiente nivel del organigrama de la misma manera, se elegir el cuadro MANAGER (este es ms pequeo que el EXECUTIVE), y de igual manera se escoger de la ventana de FORMAS, haciendo clic en l para arrastrarlo a la pgina de dibujo; antes de soltar el cuadro se tiene que llevar sobre el cuadro que ya se incluyo en el organigrama (figura 1.30.), para que este quede conectado con el que ya se ha agregado anteriormente (figura 1.31.).

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Figura 1.30.: Elaboracin de organigrama pas 3. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.31.: Elaboracin de organigrama pas 4. Fuente: elaboracin propia.

Una vez incluido el cuadro se procede a escribir el texto de Presidente en l, de la misma forma que se escribi el texto de Asamblea General.
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Ahora se agregara los otros dos cuadros que siguen en el organigrama (las vicepresidencias), para este se ocupara la opcin MULTIPLE SHAPES en la ventana de FORMAS y se seleccionara con el mouse hasta arrastrarlo al cuadro de Presidente (de la misma manera en que se ha colocado los dems cuadros); al soltarlo este desplazara una ventana en donde se escribir un 2 en el NUMBER OF SHAPES y se escoger la forma POSITION (figura 1.32.), dar clic sobre OK y se desplazaran los siguientes dos cuadros en el organigrama (figura 1.32.); a estos se les pondr los nombres correspondientes de Vicepresidencia 1 y Vicepresidencia 2. Estos cuadros se pueden mover con solo ir hacia ellos sostener el clic derecho y moverlo con el mouse en la pgina de dibujo para ubicarlos en donde se necesitan (figura 1.33.).

Figura 1.32.: Elaboracin de organigrama pas 5. Fuente: elaboracin propia.

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Figura 1.33.: Elaboracin de organigrama pas 6. Fuente: elaboracin propia.

De igual manera para agregar el siguiente nivel, que posee cuatro cuadros se elegir nuevamente la opcin MUTIPLE SHAPES, y se colocaran 4 cuadros en el NUMBER OF SHAPES y de igual manera se elegir la forma POSITION; antes de escribir en ellos como aparecen en el mismo nivel que en el de las Vicepresidencias (figura 1.34.), se dar clic y se mantendr apretado en una de las formas para mover los cuadros y colocarlos debajo de este nivel (figura 1.35.).

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Figura 1.34.: Elaboracin de organigrama pas 7. Fuente: elaboracin propia.

Figura 1.35.: Elaboracin de organigrama pas 8. Fuente: elaboracin propia.

Luego de escribir en cada uno de los cuadros su puesto correspondiente se dar clic en ellos para arrastrarlos a la posicin en que los se quieren ubicar, o bien se mantendr apretado el SHIFT y dar clic a los cuadros mover 2 ms cuadros a la vez (figura 1.39.).

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Figura 1.36.: Elaboracin de organigrama pas 9. Fuente: elaboracin propia.

De igual manera se pondrn los siguientes niveles y cuadros segn el organigrama propuesto para el ejercicio (figura 1.25.), solo ocupando la opcin POSITION o MULTIPLE SHAPES y cambiando el nmero de cuadros de cada nivel. Al terminar de colocar todos los cuadros se tendr el organigrama de la siguiente manera presentada en la figura 1.40.

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Figura 1.37.: Elaboracin de organigrama pas 10. Fuente: elaboracin propia.

Cuando ya se tiene el organigrama lo nico que hace falta es darle formato, para esto se sombrea todo el dibujo con el mouse para poder seleccionarlo y se dar clic izquierdo a lo seleccionado ver figura 1.41.

Figura 1.38.: Elaboracin de organigrama pas 11. Fuente: elaboracin propia.

Aqu se puede cambiar el formato de las lneas seleccionadas ya sea cuando se da clic en la opcin LINE; el formato del texto en la opcin TEXT; y el formato de fondos de colores en la opcin FILL.

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Estos ltimos formatos no se explicaran en la gua, ya que esto depende del instructor y son formatos conocidos, debido a que son similares a todas las opciones de Microsoft Office, pero al cambiar todos los formatos nuestro organigrama tendra que quedar de la siguiente manera como se muestra en la figura 1.42.

Figura 1.39.: Organigrama de laboratorio terminado. Fuente: elaboracin propia.

Ejercicios Propuestos: 1. Buscar un organigrama en internet y hacerlo en Microsoft Office Visio. 2. Usar otra de las plantillas de Microsoft Office Visio y hacer un diagrama con la misma. 3. Averiguar ms informacin de formas de uso del programa Microsoft Office Visio y Visual Manufacturing. 4. De esta gua en adelante todos los diagramas de los ejercicios propuestos en las siguientes, realizarlos en Microsoft Office Visio.

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Bibliografa Microsoft Office Online, http://office.microsoft.com/eses/visio/HA101656403082.aspx, mayo 2009. Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Visio, Mayo 2009. Angel Fire, http://www.angelfire.com/ult/crm_erp/ERP.htm, junio 2009.

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ANEXO E: Gua 2: Introduccin a la Ingeniera de Mtodos

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 2 Introduccin a Ingeniera de Mtodos
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivos Que el alumno conozca y refuerce los principios bsicos y fundamentos de Ingeniera de Mtodos para lograr adecuadas aplicaciones de criterios de simplificacin en los mbitos laborales en general.

Marco Terico Ingeniera de Mtodos. La ingeniera de mtodos tubo sus orgenes en la evolucin de la ingeniera industrial las cuales fueron en la Revolucin Industrial y surgi como disciplina separada para ser formalizada al final del siglo XIX y comienzos del XX; alcanzando su madurez despus de la Segunda Guerra Mundial. La Revolucin Industrial que comenz entre los siglos XVIII y XIX, la aparicin de nuevos inventos, especialmente en la industrial textil, la invencin de la mquina de vapor, entre otros permiti a las fbricas independizarse del agua como principal fuente de energa. Al final del siglo XIX y comienzos del XX, empez a surgir un cuerpo de conocimientos de direccin como resultado de los trabajos de una serie de personas en diversos pases, pero principalmente en Estados Unidos fue en donde surgieron las figuras reconocidas como pioneros en la Ingeniera de Mtodos; tales como Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Harrigton Emerson; los cuales contribuyeron individualmente en sus campos de estudio y de los cuales hicieron sus aportaciones muy provechosas para la Ingeniera Industrial.
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Algunas de las aportaciones de estos personajes fueron:

Frederick W. Taylor

Persona considerada como el padre de la Direccin Cientfica y de la Ingeniera Industrial, era un ingeniero mecnico que inicio investigaciones sobre mejores mtodos de trabajo y fue el primer especialista que desarrollo una teora integrada de los principios y metodologa de la Direccin.

En un breve resumen de las singulares aportaciones de Taylor son las siguientes: Determinacin cientfica de los estndares de trabajo. Sistema diferencial de primas por pieza. Mando funcional. La Revolucin Mental que Taylor describi como precedente para el establecimiento de la Direccin Cientfica.

Frank y Lillian Gilbreth Uno de los grandes equipos matrimoniales de las ciencias y de la ingeniera, los cuales colaboraron a principios de los aos 1900 en el desarrollo del estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Ellos estuvieron muy interesados en la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano y continuaron con sus estudios y anlisis de movimientos en otros campos. Fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas.

Henry Gantt Era un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:

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Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de Gantt. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas.

Harrington Emerson Las aportaciones de este ingeniero fueron el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas, el cual funciona en base a doce principios de eficiencia segn Emerson, los cuales no se mencionarn.

Todas estas aportaciones a la ingeniera concluyen la definicin generalmente usada de Ingeniera Industrial, la cual fue desarrollada en 1955, aunque la profesin haba existido mucho antes que aqulla. La definicin abarca desde el campo de los dirigentes de los negocios, a los de la industria, acadmicos, consultorios o del gobierno.

La Ingeniera Industrial abarca el diseo, mejora e instalacin de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Con sus conocimientos especializados y el dominio de las ciencias matemticas, fsicas y sociales, juntamente con los principios y mtodos de diseo y anlisis de ingeniera, permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales sistemas.

Segn la definicin de Ingeniera Industrial descrita en los prrafos anteriores; Ingeniera de Mtodos abarca una gran gama de conocimientos en la profesin, y es de vital importancia en la Ingeniera Industrial, ya que; profundiza en la mayora de sistemas segn lo requiera el mbito laboral ayuda a la definicin, especificacin y a poder dar resultados de los mtodos de trabajo.
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Alcances de la Ingeniera de Mtodos Diseo, formulacin y seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn rendimiento.

Todas estas medidas incluyen tambin: La definicin del problema en relacin con el costo esperado. La reparticin del trabajo en diversas operaciones. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada. La utilizacin de los tiempos apropiados Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente.

La Ingeniera de Mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la Ingeniera de Mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando: Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones. El tiempo de ejecucin y preparacin. La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios disponibles.
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La simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.

Ingeniera de Mtodos es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un delicado anlisis en orden, as como a eliminar toda operacin innecesaria y encontrar el mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo normalizado; realizando todo lo precedente (y no antes) es decir en el momento justo; determina por medio de mediciones muy precisas el nmero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no menos importante), establece en general un plan para la compensacin del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal.

Hoy en da la Ingeniera de Mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la elaboracin de un producto. Inicialmente, el ingeniero est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para encontrar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto ms completa sea el estudio de los mtodos efectuados durante las etapas de planeacin, tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la elaboracin del producto.

Un buen estudio de mtodos implica un desarrollo de centros de trabajo, por lo tanto el Ingeniero debe de seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones para la realizacin de dicho centro de trabajo:

Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluir dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. Requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
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Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso es muy til para esta operacin.

Efectuar un anlisis. Se utilizaran los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios de estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor servicio o producto.

Desarrollo del mtodo ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

Presentacin de mtodo. Explicacin del mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento. Implantacin del mtodo. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectuar un anlisis de trabajo del mtodo implantado para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

Establecimiento de estndares de tiempo. Aqu es importante establecer un tiempo estndar justo u equitativo para el mtodo implantado. Seguimiento del mtodo. Realizar revisiones o exmenes del mtodos implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Anlisis de Operaciones, propone los siguientes pasos para asegurar la obtencin de los resultados ms favorables en la realizacin de estudios de mtodos para perfeccionar mtodos de operacin existentes:

1. Hacer una exploracin preliminar. 2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis. 3. Elaborar diagramas de procesos. 4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones. 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
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6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo. 7. Presentar el mtodo nuevo. 8. Verificar la implantacin de ste. 9. Corregir los tiempos. 10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.

Con todos los aspectos mencionados anteriormente podemos llegar a la conclusin que Ingeniera de Mtodos es el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vista a introducir mejoras que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que ste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por tanto, el objetivo final de la Ingeniera de Mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa o incremento en la productividad de la misma.

Ingeniera de Mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. Principalmente porque debido a la Ingeniera de Mtodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.

Estudio de Tiempos. El estudio de tiempos implica la tcnica de estandarizar los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Para esto existen varias tcnicas para establecer estos estndares:

Estudio cronomtrico de tiempos. Datos estndares. Datos de los movimientos fundamentales. Muestreo del trabajo. Estimaciones basadas en datos histricos.

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Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones, por lo tanto se debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.

Sistemas de Pago de Salarios.

Est relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En muchas compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educacin, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo.

Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza producida y de incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el grupo encargado del pago de salarios.

Los objetivos principales de estas actividades de Ingeniera de Mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios; son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin
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inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. As mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo econmico a los no productores.

Si se hace buena utilizacin de estas actividades se obtendra como resultado los objetivos siguientes: Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos. Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados y trabajadores. Realizar la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones ambientales. Aplicar un programa de administracin segn un alto nivel humano.

Para la Ingeniera de Mtodos El mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos de las areas de trabajo en las empresas, la cual est ligado directamente con la Ingeniera de Mtodos. El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad; esto se entiende como el aumento en la produccin por hora de trabajo.

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, estudios de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o empresa ventas, finanzas, produccin, ingeniera de costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudios de tiempos y sistemas de pagos de salarios.

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Para lograr la productividad deseada el Ingeniero de Mtodos debe estar atento en lograr que se cumplan los siguientes aspectos: Diseo e implementacin de sistemas de control ptimos de produccin e inventarios. Cumplir las normativas nacionales e internacionales de calidad. Optimizar el uso de recursos productivos como: materia prima, maquinaria y equipo, mano de obra y capital. Integrarse adecuadamente con el recurso humano bajo su disposicin, motivarlos, definirles las funciones a desempear, reactivarlos en funcin de desempeo, logros. Definir los tiempos estndar de produccin y mtodos de trabajo. Estar atento en la proyeccin del crecimiento de la planta. Seleccionar la tecnologa adecuada de acuerdo el comportamiento de la competitividad. Evitar conflictos organizacionales en los sistemas de produccin, sabiendo usar adecuadamente todo lo que de paso a un buen comportamiento organizacional en su rea productiva. Mantener una integracin dinmica con la funcin de mercados, compartir opiniones y buscar soluciones que les favorezcan en pro de sus objetivos.

Todo esto es el compromiso de la Ingeniera Industrial en s, y de la Ingeniera de Mtodos por consecuencia, este compromiso abarca la productividad en las empresas modernas.

Ejercicios propuestos

Realizar reporte de los fundamentos de la Ingeniera de Mtodos y los alcances que estos tendran en la industria. Formar grupos de trabajo para realizar una propuesta para aplicar la Ingeniera de Mtodos en las actividades diarias. Formar grupos de trabajo para realizar una propuesta para aplicar la Ingeniera de Mtodos en la Universidad.
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Bibliografa

Garca Criollo, R. [2005] Estudio del Trabajo. Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 1, 9. Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 1, 21- 31. Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura gil. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 2, 8-15; 13, 239. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 9, 373; 17, 603. Oficina Internacional del Trabajo [2008] Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 4a edicin, Mxico, D.F., 20, 273.

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ANEXO F: Gua 3: Solucin de Problemas enfocados a Productividad

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 3 Solucin de Problemas Enfocados a Productividad
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivos Ensear al alumno a seleccionar un proyecto de aplicacin mediante mtodos de anlisis y solucionar problemas de aplicacin real para el rea de servicio o produccin utilizando todos los pasos del proceso solucionador de problemas. Que el alumno pueda obtener y presentar datos por medio de diagramas para desarrollar el mtodo ideal que sea capaz de brindar una solucin estructurada y fundamentada con los resultados ptimos esperados para mejorar los indicadores de productividad de la empresa.

Marco Terico Comnmente nos enfrentamos a problemas o situaciones que deben dar resultados; y pueden ser cosas tan sencillas como decidir la mejor forma de llegar hasta nuestro sitio de trabajo o realizar las compras para la comida, o quiz algunas ms complicadas como desarrollar un brazo mecnico que soporte cierto peso y se mueva de cierta manera o idear un plan que nos facilite alguna tarea susceptible de ser sistematizada.

Todas estas situaciones tienen algo en comn, necesitan una solucin o un conjunto de pasos que permita llegar hasta la meta propuesta, en este caso un buen programa de ingeniera de mtodos sigue un proceso ordenado, que inicia con la seleccin del proyecto y termina con su implantacin; todo este proceso ordenado de pasos tiene como nombre proceso solucionador de problemas.
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Las etapas y procesos de solucin de problemas han sido descritos por numerosos autores, incluyendo la sensibilidad a los problemas o propensin emotivo-perceptiva. Para identificarlos, la definicin de sus elementos constituyentes, la acumulacin de datos y soluciones, la previsin de consecuencias y nuevos problemas, la comparacin de distintas informaciones, datos, alternativas para su evaluacin de criterios, la planificacin de los pasos para ejecutar la solucin, etc.

Segn algunos autores proponen los siguientes pasos para la ejecucin de solucin de problemas: Determinar todos los aspectos del problema. Algunos resultados tan oscuros que requieren imaginacin. Hay que buscarlos desde el principio de una manera creativa. Seleccionar las partes a atacar, una vez se tengan los aspectos posibles del problema. Fijar los datos tiles, imaginando lo que pueda ayudar ms y determinar el tipo de informacin que se percibe. Seleccionar los datos que han de buscarse con prioridad. Imaginar todas las ideas posibles susceptibles de dar la solucin al problema. Seleccionar las ideas ms aptas que nos conduzcan a la solucin. Se pone el acento en juicio y anlisis comparativo. Imaginar los medios y criterios de control. Seleccionar los medios de control. Imaginar todas las contingencias posibles, prever las consecuencias y adelantarse a los obstculos. Elegir la solucin final, valorando el pro y contra de cada hiptesis. Se apoya en el juicio valorativo. Otros autores proponen un modelo ms sencillo que lleva a tres fases en la solucin de problemas:

A. Preparacin o actividades previas a intentar dar las soluciones reales: como la conciencia del problema, la definicin, la recogida de datos de distintas fuentes, etc.
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B. La produccin o actividades de generacin de hiptesis o ideas. C. El juicio o actividades de evaluacin y comprensin de las ideas con la seleccin de la respuesta o solucin ms apropiada.

En estas tres fases se recogen la mayora de habilidades sugeridas para el proceso solucionador de problemas, pero segn Niebel-Freivalds en el libro INGENIERA INDUSTRIAL; mtodos, estndares y diseo del trabajo propone un mtodo un poco ms amplio el cual implica los siguientes pasos: Seleccionar el proyecto. Nuevas plantas y expansin de la planta. Nuevos productos, nuevos mtodos. Productos con costo alto/ganancia baja. Productos no competitivos. Dificultades de manufactura. Operaciones cuello de botella/tcnicas de exploracin.

Obtener y presentar datos. Obtener requerimientos de produccin. Adquirir datos de ingeniera. Adquirir datos manufactura y costos. Desarrollar descripcin de bosquejos de estaciones de trabajo y herramientas. Construir diagramas de los procesos de operaciones. Construir diagramas de flujo de procesos para productos individuales.

Analizar datos. Usar los 9 enfoques para el anlisis de la operacin. Cuestionar cada detalle. Usar: por qu, qu, quin, cundo, cmo.

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 Obtener y presentar datos. Diagramas de procesos hombre/maquina. Tcnicas matemticas. Pasos para eliminar, combinar, simplificar, reordenar. Principios de diseo del trabajo respecto a: Economa del movimiento, trabajo manual, lugar de trabajo, equipo, herramientas, entorno de trabajo, seguridad. Presentar e instalar el mtodo. Usar herramientas de toma de decisiones. Desarrollar presentaciones orales y escritas. Vencer la resistencia al cambio. Vencer el mtodo al operario, supervisor y gerente. Poner en marcha el mtodo.

Desarrollar anlisis del trabajo. Anlisis del trabajo. Descripcin del trabajo. Organizacin de trabajadores con habilidades distintas.

Establecer estndares de tiempo. Estudio de tiempos con cronmetro. Muestreo del trabajo. Datos estndar. Frmulas. Sistemas de tiempos predeterminados.

Seguimiento. Verificar los ahorros. Asegurar que la puesta en marcha es correcta.

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Mantener a todos de acuerdo con el mtodo. Repetir el procedimiento del mtodo.

Estos pasos pueden ser un poco ms complejos y con un proceso ms largo pero para un buen programa de ingeniera de mtodos es necesario un proceso ordenado, que inicia con la seleccin del proyecto y termina con su implantacin.

El paso ms importante es la identificacin del problema en forma clara y lgica, es necesario que el ingeniero use tcnicas adecuadas para realizar un mejor trabajo en menos tiempo por lo que dispone de una variedad de tcnicas de solucin de problemas y cada una tiene aplicaciones especficas.

Las primeras cinco se usan en el primer paso del anlisis de mtodos, seleccionar el proyecto, y esta seleccin de proyectos se basa en tres aspectos:

Econmico: considerado el ms importante porque se pueden involucrar nuevos productos para los cuales no se cuenta con estndares, o productos existentes que tienen costos de manufactura altos. Los problemas pueden ser de grandes cantidades de desperdicio y retrabajo, manejo de materiales excesivo, en trminos del costo o la distancia, o tal vez operaciones cuellos de botella.

Tcnicas: pueden incluir los mtodos de procesamiento que deben mejorarse, problemas de control de calidad debido al mtodo o problemas de desempeo de un producto comparado con su competencia.

Humanos: incluyen trabajo con alta repeticin que llevan a lesiones relacionadas con el trabajo, tareas con alta tasa de accidentes, tareas demasiado fatigantes o trabajos sobre los cuales los empleados se quejan todo el tiempo.

El segundo pas del mtodo de anlisis, obtener y presentar datos; se usa para registrar el mtodo actual y comprender la informacin pertinente, como cantidad de produccin, programas de entrega, tiempos de operaciones, instalaciones, capacidad de las mquinas,

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materiales especiales y herramientas especiales, puede representar una parte importante en la solucin de problemas y deben registrarse.

En el cuarto paso, desarrollar el mtodo ideal; se deben presentar los hechos con claridad y exactitud. Para un buen desarrollo, hay que examinar de forma crtica, para definir e implantar el mtodo ms prctico, econmico y efectivo.

Para los siguientes pasos son tcnicas de implementacin y desarrollo del nuevo mtodo a realizar y es de suma importancia que el ingeniero pueda hacer una buena recoleccin de datos y un buen anlisis de la situacin actual para poder hacer una apropiada mejora en la solucin del problema a proponer; adems de su seguimiento y control para que el mtodo no llegue a fallar en la solucin de este.

Para un buen anlisis en estos pasos es necesario hacer una buena recoleccin de datos como antes se mencionaba, para lo cual existen varias tcnicas que ayudan a la exploracin de los problemas, algunas de estas tcnicas para facilitar la agilidad del estudiante y que le permitan hacer un buen anlisis de solucin de problemas son:

Diagramas de Pescado. Los diagramas de pescado o tambin conocidos como causa-efecto, fueron desarrollados en Ishikawa a principios de los aos 50 cuando se trabajaba en un proyecto de control de calidad. El mtodo consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la cabeza del pescado y despus identificar los factores que contribuyen, es decir, las causas, como el esqueleto del pescado que sale del hueso posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro o cinco categoras principales: humanas, maquinas, mtodos, materiales, entorno, administracin; cada una dividida en subcausas. El proceso continua hasta enumerar todas las causas posibles.

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Recursos

Docente de Matemticas
Poca cantidad de Libros de texto

Estudiantes
Actividades poco interesantes

Acceso dificil o Moderado a Las TIC

Uso inadecuado De los recursos Proceso de evaluacin inadecuada

Estrategias de Clase inadecuadas

Tareas inadecuadas

Poco inters y Participacin activa en las clases

No buscan la Ayuda del docente

Demasiados temas A cubrir Poco tiempo Para temas difciles

Poca capacitacin De docentes Contenidos inadecuados Negligencia en el Manejo del problema Desconocimiento del Problema

Falta de recursos econmicos

Bajo rendimiento En Matemticas

No proporciona los recursos necesarios

Desconocimiento

Falta de una metodologa De enseanza adecuada

Contenidos Curriculares

Institucin Educativa

Figura 3.1.: Ejemplo de Diagrama de Pescado. Fuente: elaboracin propia.

Graficas de Gantt La grafica de Gantt es quiz la primera tcnica de planeacin y control de proyectos, naci de la necesidad de administrar mejor los proyectos complejos y sistemas de defensa. Estas graficas muestran sencillamente el tiempo de terminacin planeado para las distintas actividades del proyecto, ayuda a determinar con facilidad que componentes del proyecto van adelantadas o atrasadas respecto a la programacin. Las graficas de Gantt exigen que el ingeniero o planificador del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revisin rpida del avance del proyecto en cualquier momento. Tambin se pueden ocupar para mostrar la secuencia de actividades de una mquina en la planta.

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Figura 3.2.: Ejemplo de Diagrama de Gantt. Fuente: Elaboracin Propia

Graficas PERT Por sus inciales Program evaluation and review technique o tcnica de revisin y evaluacin de proyectos, tambin conocidas como diagrama de redes o ruta critica; es un mtodo de planeacin y control que muestra en forma grafica la manera optima de lograr un objetivo predeterminado. Los analistas de mtodos usan PERT para mejorar la programacin mediante la reduccin de costos o de la satisfaccin del cliente. Al usar PERT para programacin, los analistas casi siempre proporcionan dos o tres estimaciones para cada actividad. Por ejemplo, tres estimaciones de tiempo se basan en las siguientes preguntas: Cunto tiempo se requiere para terminar una actividad especfica si todo funciona de manera ideal (estimacin optimista)? En condiciones promedio, Cul es la duracin ms probable para esta actividad?

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Cul es el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo sale mal (estimacin pesimista)?

Con estas tres estimaciones se puede derivar una distribucin de probabilidad para el tiempo que requiere realizar la actividad programada. No detallaremos tanto como hacer estos diagramas debido a que es una referencia para el estudiante pero un diagrama de PERT se mira de la siguiente manera:

Figura 3.3.: Ejemplo de Graficas Pert. Fuente: Elaboracin propia.

Algunas otras tcnicas para ayudar a un buen anlisis en los pasos de proceso solucionador de problemas son: Diagramas de procesos de la operacin, esta muestra la secuencia lgica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios. Diagrama de flujo del proceso, contiene mucho ms detalle que el diagrama de proceso de la operacin. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura, en procedimientos aplicables a un componente o secuencia de trabajo especifica.

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Diagrama de flujo, contiene la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con el proceso de manufactura, aunque no muestra un plano del flujo de trabajo.

Diagrama hombre-mquina, se usa para estudiar, analizar y mejorar una estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la mquina. Estas caractersticas pueden ayudar a lograr una utilizacin ms completa tanto del trabajador como de la mquina y un mejor balance del ciclo de trabajo.

Estas son algunas de las tcnicas que pueden ayudar entre muchas otros ms; estas nos ayudan a facilitar el anlisis de la bsqueda de problemas en una empresa, hacer una buena recoleccin y anlisis de datos de cada uno de los procesos involucrados, as como tomar buenas decisiones para una seleccin de propuestas son la clave para la implementacin de un mejoramiento. El fin de esta gua no es que el estudiante pueda memorizarse todas las posibles tcnicas a utilizar, sino que pueda hacer un buen anlisis y tomar decisiones para poder ocupar las herramientas que le faciliten su anlisis para la solucin de problemas. La palabra productividad implica la mejora del proceso productivo de las empresas, esta aumenta cuando: Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Los Procesos Solucionadores de Problemas estn enfocados primordialmente a la productividad, ya que a medida aumenta el rendimiento de los procesos se generan ms beneficios para la empresa. El Ingeniero de Mtodos es el encargado de mejorar la productividad en las empresas. Para mejorarla, no basta con hacerlo en funcin de las operaciones; si no tambin es necesario hacerlo en algunas de las reas ms importantes como son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
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Ocupar el mtodo Solucionador de Problemas para mejorar la productividad, ayuda a incrementar las utilidades de la empresa y permite la competitividad de las mismas; sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin de la productividad y para esto es necesario tomar en cuenta todos los pasos anteriormente evaluados en esta gua, y de vital importancia hacer una buena recoleccin de datos, as como es necesario hacer un buen anlisis de los mismos. Material y Equipo a Utilizar en la Prctica Gua de laboratorio Solucin de Problemas Enfocados a la Productividad. Cuaderno de apuntes de Ingeniera de Mtodos.

Desarrollo del Laboratorio Ejercicio Prctico En un consultorio de un Medico Particular, se tienen que llevar controles como las citas de los pacientes (consultas), adems de llevar un historial clnico por cada uno de los que llegan a consultas y este debe ser tambin archivado en papel. Estas historias clnicas se han vuelto un requisito ante salubridad por lo cual es necesario tener un mayor control sobre stas ya que muchas de ellas se han perdido, y son documentos muy importantes que requieren mayor disponibilidad. El mdico ha solicitado tambin llevar un control sobre las recetas que le da a cada uno de sus pacientes, esto debido a circunstancias legales. Por ltimo desea administrar la contabilidad del consultorio, ya que al mdico le interesa conocer las ganancias que se generan quincenalmente, as como tambin, los gastos que se hacen para mantenimiento, compra de material mdico, pago de nminas y dems. Toda esta informacin para que se pueda imprimir en dado caso se requiera necesaria.

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En el consultorio se cuenta con los servicios de una secretaria que se encarga del aspecto administrativo y una enfermera; cuenta con dos maquinas, ambas las ha adquirido hace 2 aos, de las cuales, una tiene Word y Excel, que son los programas que utiliza la secretaria para hacer su trabajo, la otra la utiliza el mdico para consulta del PLM (Diccionario de especialidades Farmacuticas). Cabe mencionar que en el consultorio se est considerando la adquisicin de un software comercial especializado, pero el mdico que es el dueo del mismo no ha encontrado uno que satisfaga las necesidades y que sea del agrado. Solucin Para el problema propuesto no haremos uso de uno de los diagrama recomendado en las guas debido a que el problema es bastante obvio y por lo tanto tenemos todos los datos a la mano. En el caso que la recoleccin de los datos no sea tan clara de obtener como en este problema, es necesario ocupar los diagramas para una mejor para poder obtenerlos. En este problema se proceder segn los pasos del mtodo presentados en la gua. Problema: Los procesos de manejo de informacin del mdico son ineficientes y quiere optimizarlos. Los procesos que se identifican son los siguientes: Manejo de agenda (citas o consultas). Manejo de historias clnicas. Control de recetas. Administracin de contabilidad.

Contexto y situacin actual. Breve anlisis de los procesos:

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PROCESO Manejo de Agenda

SITUACIN ACTUAL La secretaria se encarga de calendarizar en una agenda las citas del mdico Se manejan en papel y se guardan en un archivero. Su localizacin es tardada y a veces se pierden. Actualmente el mdico maneja hojas membretadas, en las cuales escribe a mano las recetas que da. La secretaria se encarga de llevar la contabilidad con ayuda de Word y Excel.

Manejo de historias clnicas

Control de recetas

Control de contabilidad

Tabla 3.1.: Anlisis de procesos de ejercicio propuesto. Fuente: elaboracin propia.

La situacin actual ideal es automatizar estos procesos. Otras observaciones: El consultorio cuenta con dos computadoras, por lo que se lee en el texto, el mdico ha dicho que la adquisicin de un software no es reciente, as que no se puede asegurar una buena infraestructura existente. El mdico le da un uso mnimo a su computadora, y no se inclina mucho a adquirir software. La secretaria sabe manejar paquetera de productividad (Word y Excel).

Planteamiento de Posibles Soluciones. Las posibles soluciones que se pueden plantear para este caso son las siguientes: Adquisicin: Buscar una aplicacin comercial que sea del agrado del cliente.

Adquisicin y Adaptacin: Buscar una aplicacin comercial y desarrollar lo que sea necesario para satisfacer las necesidades del cliente que no estn cubiertas por la aplicacin.

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Uso de Infraestructura Actual: Usar las herramientas de Office que ya existen en el consultorio para satisfacer las necesidades del usuario, proponiendo esquemas de bases de datos para manejar en Access (Microsoft Office Access, es un programa de base de datos en el cual se pueden crear reportes de los mismos datos a ingresar, para crear este tipo de base de datos en Access es necesario un programador que pueda hacer la interfaz del programa).y formas de usar Word y Excel.

Desarrollo de Software a la Medida: Hacer un programa a la medida del usuario, de tal manera que se satisfaga sus necesidades y sea de su agrado.

Evaluacin de las Posibles Soluciones.

SOLUCIN FACTIBILIDAD VENTAJAS DESVENTAJAS Actitud negativa del cliente. Es difcil encontrar un software que se adecue a las necesidades del cliente. Creara muchos cambios en los procesos del cliente. No se puede evolucionar (adaptar a cambios en los procesos del cliente)

Adquisicin

Si es factible, el Cliente Rapidez en la est dispuesto a hacer implementacin de la una inversin econmica solucin

Adquisicin y Desarrollo

Si es factible, porque el cliente est dispuesto a hacer una inversin econmica considerable, hay computadoras donde se podra instalar el software, y el cliente dispone de tiempo.

El software se adapta ms al cliente en comparacin a slo adquirir el software. No se necesita desarrollar desde cero. La evolucin es posible.

Se hace un estudio mucho ms grande, con ms riesgos de que no se lleve a cabo la implementacin de la solucin.

S es factible, existen dos Uso de herramientas Uso de conocidas por los usuarios Infraestructura mquinas sobre las cuales se podra trabajar. finales. Actual

No es seguro cubrir todos los requerimientos. El producto final es difcil de evolucionar (adaptar a cambios).

Desarrollo de Software

Si es factible, se cuenta con una plataforma sobre la cual se puede trabajar, el cliente est dispuesto a Mayor posibilidad de cubrir Se necesitan ms recursos hacer una inversin los requerimientos. (tiempo, costos y personal) econmica considerable y puede esperar el tiempo necesario. Tabla 3.2: Evaluacin de las posibles soluciones. Fuente: elaboracin propia.

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Propuesta de Soluciones por Prioridad. De a cuerdo con la informacin anterior, se propone la implementacin en el siguiente orden de prioridad: 1. Uso de Infraestructura Actual. 2. Adquisicin. 3. Adquisicin y Desarrollo. 4. Desarrollo de Software.

Observaciones Finales: La opcin de desarrollar todo es la ltima, debido a que es preferible usar lo que ya existe, porque envuelve menos cambios de organizacin para el cliente y menos riesgos para el equipo de desarrollo. Estas propuestas no estn basadas en un estudio de factibilidad econmico detallado, dependiendo de las posibilidades del cliente puede cambiar el orden de la prioridad de las soluciones. Para poder hacer los pasos finales del Proceso Solucionador de Problemas, se necesita hacer un estudio de factibilidad ya con el proceso propuesto en marcha para poder dar seguimiento del mismo y a la vez negociar con el cliente los resultados y la implementacin del mismo.

Ejercicios para aplicacin 1. Evaluar el proceso de prstamo de libros en la Biblioteca de la Universidad y ocupar los pasos para el proceso solucionador de problemas para dar una solucin el proceso que se ocupa actualmente.

2. Ocupar los pasos para el proceso solucionador de problemas para identificar el porqu un alumno sale mal en las notas y proponer mejoras para el mismo.
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Bibliografa Garca Criollo, R. [2005] Estudio del Trabajo. Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 2, 9-12; 5, 41-54. Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura gil. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F.,6, 82-89. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 2, 21-64.

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ANEXO G: Gua 4: Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 4 Mtodos de Trabajo en el Proceso Administrativo: Manuales
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo El objetivo de este gua es proporcionar al alumno un panorama general de las bases para la elaboracin de los manuales administrativos, as como una gua para que puedan ser desarrollados. Marco Terico Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin, que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa.

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Utilidad de los Manuales Permite conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.

Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

Clasificacin de los Manuales administrativos Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin y nos proporcionan la orientacin precisa de ejecucin, ya que son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin, para saber con qu tipo de manuales se debe contar.

Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo, y en otros, se logran varios objetivos. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero pueden resumirse como se muestra en la figura 4.1

A. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:

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a) Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.

Figura 4.1 Clasificacin de los Manuales Administrativos Fuente: Elaboracin Propia

b) Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
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c) Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. d) Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientarlo en caso cuando es de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. e) Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.

B. POR SU FUNCION ESPECIFICA Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: a) Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos destinados a lograr su mejor y pronta solucin. b) Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. c) Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
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procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. d) Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas para quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. e) Manual de contabilidad: Trata sobre los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. f) Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. g) Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. h) Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo: "Manual tcnico de auditora administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a medir a los nuevos miembros del personal de asesora. i) Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente ms detallados que un manual de procedimientos.
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El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos, por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica cmo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omite esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. C. GENERAL Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: a) Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. b) Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de nivelar la forma de operar. c) Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

D. ESPECIFICO a) Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin de personal en una organizacin.

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b) Manual especifico de auditora interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditora interna en forma particular. c) Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de un rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. d) Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Criterios Metodolgicos para el Diagnstico de los Manuales Con el propsito de crear criterios bsicos estandarizados y unificados para el anlisis de los procedimientos que se presentan en la empresa, es necesario destacar los requisitos que deben reunir los datos necesarios para analizar los procedimientos, las instrucciones y estudios de diagnostico del procedimiento. A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en la posibilidad de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en lo vinculado al equipamiento y aplicacin de las medidas de mejora que incrementen su eficacia y eficiencia operativa. Los manuales deben comprender en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan, los rganos que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.

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Los manuales pueden variar, se mencionan a continuacin algunos elementos que deben contener: a) Cartula o identificacin. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica:

Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

Nombre del manual

b) Portada. sta contina despus de la cartula, lleva

El nombre del manual El nombre de la organizacin responsable de su aplicacin el lugar y la fecha de edicin. Numero de revisin (cuando aplique) Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin. Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.

c) ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento; es decir, los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento. d) Prologo o Introduccin. Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual. e) Objetivos. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular. f) Identificacin de responsables. Unidades administrativas y puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

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g) Polticas o Normas de operacin. En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adems, debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentar en la operacin h) Conceptos. Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual. i) Procedimiento. Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en que consisten, cuando, como, donde, con que, y en cuanto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin. Cada uno de los procedimientos del manual contendr a. Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la ejecucin del procedimiento. b. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento. c. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. d. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores.

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j) Formularios. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se deben adicionar instructivos para su llenado. k) Diagramas de Flujo. Representacin grafica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos o grficos simplificados. l) Glosario de Trminos. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos.

Estructura de los manuales ms utilizados. Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que efectivamente se basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de su gestin. Los manuales pueden variar su contenido, dependiendo lo que la empresa para la cual se realice lo necesite. A continuacin se les presenta algunos ejemplos de la estructura que un manual puede contener:

1) Manual de organizacin: 1. Contenido o ndice. 2. Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas responsables de su aplicacin.
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3. Instrucciones para el uso del manual. 4. Cuerpo principal. 5. Misin y filosofa de la empresa. 6. Objetivos generales de la organizacin. 7. Estructura organizativa (descripcin general). 8. Organigrama. 9. Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la organizacin. 10. Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su respectivo organigrama. 11. Glosario de trminos. (Con anexos si los hay).

2) Manual de polticas, sistemas y procedimientos. 1. Contenido o ndice 2. Introduccin. 1) Objetivos del manual. 2) Alcance. 3) Como usar el manual. 4) Revisiones y Recomendaciones. 3. Organigrama. 1) Interpretacin de la estructura orgnica. Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.). Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.

4. Instrucciones para su uso. 5. Cuerpo principal. 6. Polticas de la institucin. 7. Procedimientos que se utilizan dentro del sistema. 8. Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento. 9. Objetivos del procedimiento.
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10. Alcance del procedimiento. 11. Normas que lo fundamentan. 12. Descripcin de los procedimientos mismos. 13. Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos. 14. Formular instructivos. 15. Glosario de trminos.

3) Manual de organizacin: 1. Identificacin. 2. ndice 3. Introduccin 3.1. Objetivo del manual. 3.2. mbito de aplicacin. 3.3. Autoridad 3.4. Como usar el manual. 4. Directorio. 5. Antecedentes Histricos. 6. Base legal (en caso de organismo pblico). 7. Organigrama. 8. Estructura funcional. 9. Objetivos de cada unidad orgnica.

Recomendaciones al momento de emplear los manuales. 1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que mantendr un registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas. 2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. Se deben establecer programas regulares de auditora para determinar si las prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos.
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Material y Equipo Gua de Laboratorio Organigrama (Escogido por el estudiante)

Ejemplo de Manual de Procedimientos

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Ejemplo de Manual Organizacional:

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Preguntas para anlisis 1. Cul es la importancia de los Manuales dentro de una organizacin? 2. Realice la descripcin del puesto de una secretaria. 3. Realice un Manual del Proceso: Prstamo de un libro en la Biblioteca de la UCA 4. Con un Organigrama de una empresa salvadorea, Realice un manual de Puestos. 5. Realice un manual de Polticas, de una empresa salvadorea.

Bibliografa JulioCarreto,http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/manualesadministrativos.html , junio 2009.

Jos Palma, http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml, junio 2009.

Ministerio

de

Educacin

de

la

Republica

Bolivariana

de

Venezuela,

http://html.rincondelvago.com/documentos-y-manuales-administrativos.html, julio 2009. Universidad Nacional de Educacin a distancia, http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,886114&_dad=portal&_schema=POR TAL, junio 2009.

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ANEXO H: Gua 5: Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Produccin: Diagramas

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 5 Mtodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Diagramas
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo Que el alumno ponga en prctica las herramientas con que se cuenta actualmente para facilitar la presentacin de la secuencia de las actividades administrativas que se realizan en una empresa, para tener un buen manejo del flujo de la informacin. Conocer la nomenclatura estndar utilizada actualmente para este tipo de diagramas y ser capaz de identificar segn el proceso en estudio cual herramienta de las disponibles es la ms indicada para realizarlo.

Marco Terico Diagramas de Flujo Un diagrama de Flujo o Flujograma es una representacin grafica de la forma en que funciona un proceso, ilustrando como mnimo el orden de los pasos. Tipos de Diagrama de Flujo 1. 2. Diagrama de Flujo Diagrama de Flujo Policolumnar

3. Diagrama Bimanual 4. Diagrama de Proceso

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Los diagramas de flujo se utilizan para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda tambin a buscar los elementos claves de un proceso, a la vez que se delinea claramente dnde termina un proceso y dnde empieza el prximo. Adems, los diagramas de flujo se usan para identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quienes proporcionan insumos o a quien se le dan los recursos, identificar las reas para mejorar o hacer ms eficientes, y para generar hiptesis sobre las causas. 1. Diagrama de Flujo Un diagrama de flujo es una forma de representar grficamente los detalles de un proceso y se basan en la utilizacin de diversos smbolos para representar operaciones especficas. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operacin. Los smbolos que se utilizan para diseo se sometieron a una normalizacin, es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podra tener sus propios smbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que slo aquel que conoca sus smbolos, los poda interpretar. 2. Diagrama Policolumnar Se utiliza cuando en el proceso se involucran diferentes reas de la organizacin. Su presentacin puede ser vertical u horizontal. La simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas actualmente debe ajustarse a normas preestablecidas universalmente para dichos smbolos o datos con el objetivo de evitar mltiples interpretaciones.

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Smbolos Estandarizados para diagrama de flujo y diagrama policolumnar: ERMINADOR Representa el inicio y el fin de un programa. Tambin puede representar una parada o interrupcin programada que sea necesaria realizar. ENTRADA/SALIDA Cualquier tipo de introduccin de datos en la memoria desde los perifricos o registro de informacin procesada en un perifrico. PROCESO Cualquier tipo de operacin que pueda originar cambio de valor, formato o posicin de la informacin almacenada en memoria, operaciones aritmticas). OPERACIN MANUAL

Realizacin de una actividad manual DECISION Indica operaciones lgicas o de comparacin entre datos (Normalmente dos) y en funcin del resultado de la misma determina (normalmente si y no) cual de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir. ACTIVIDAD DE CONTROL

Actividad de Control DOCUMENTACION Se utiliza para hacer referencia a la generacin o consulta de un documento especifico en un punto del proceso. BASE DE DATOS Base de Datos CONECTOR MISMA PGINA Sirve para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a travs de un conector en la salida y otro conector en la entrada. Se refiere a la misma conexin en la misma pgina del diagrama.

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AUDITORIA

Se utiliza para indicar una etapa de revisin en el proceso. INDICADOR DE DIRECCION O LINEA DE FLUJO Indica el sentido de la ejecucin de las operaciones.
Tabla. 5.1.: Simbologa para Diagramas de Flujo y policolumnar. Fuente: Universidad Pro Desarrollo de Mxico, http://uproprod.blogspot.com/2007/08/aprenda-creardiagramas-de-flujo.html, Julio 2009.

3. Diagrama Bimanual Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

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4. Diagrama de Proceso Es un diagrama que presenta la secuencia de actividades realizadas en un procedimiento administrativo determinado, mostrando todas las operaciones involucradas, los traslados de documentos o personal, la distancia recorrida por movimiento, los tiempos empleados en cada uno de los elementos y las demoras que ocurren. El objetivo de este diagrama es mostrar la secuencia de todos los eventos ocurridos durante el proceso en estudio (operaciones, traslados y demoras), poder representar de forma ordenada el procedimiento administrativo, mejorar la distribucin del rea administrativa y facilitar la comparacin entre mtodos actuales y propuestos. Smbolos Estandarizados para diagrama bimanual y de proceso administrativos o de produccin: OPERACION Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento por lo comn, la pieza, material o producto del caso se modifica o cambia durante la operacin. TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro. Representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. DEMORA Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque tal vez trabaje la otra). INSPECCION Indica la inspeccin de calidad y/o la verificacin de la calidad. Es utilizado cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus caractersticas.

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ALMACENAJE Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se le recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia.
Tabla 5.2.: Smbolos para Diagrama Bimanual y de Proceso de Flujos Fuente: Organizacin internacional del trabajo, Introduccin al estudio del trabajo, 4 edicin, Mxico 2008, [pg. 84-86]

Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos para crear uno: Decida cul es el objetivo del flujograma y que formato es el adecuado. Determine el inicio y el fin del proceso que ser del flujograma. o Qu seala el comienzo del proceso? o Cules son los insumos? o Cmo se sabe cuando est completo el proceso? o Cul es el resultado final? Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes preguntas: o Quin proporciona el insumo para este paso? o Quin lo usa? o Qu se hace con estos los insumos? o Qu decisiones es necesario tomar? o Cul es el resultado de este paso? o Quin lo usa y para qu?

Todos los Diagramas de Procesos ya sean administrativos o no deben ser identificados por un encabezado que describa las condiciones bajo las cuales se realiz la observacin. El encabezado puede variar de acuerdo a las necesidades y criterios del analista. Sin embargo hay informacin que es comn a todos, en la figura 5.1 se presenta un formato de un encabezado que puede ser aplicado en todos los diagrama.

En el caso del diagrama bimanual el espacio del encabezado debe ser adecuado ya que debe incluir el croquis del lugar de trabajo.

H-6

Nombre del Diagrama Mtodo: Actual o Propuesto Nmero de Plano: Inicio: Realizado Por: Fin: Departamento: Aprobado Por:
Figura 5.1.: Formato de Encabezado de Diagramas Fuente: Elaboracin Propia

Proceso:

Consejos para la construccin de un diagrama de Flujo 1. Trate de elaborar un borrador preliminar de una sola vez, para luego volver a l y efectuar los ajustes necesarios. 2. Use la regla de los cinco minutos. No deje pasar cinco minutos sin poner un smbolo o un recuadro; utilice una nota y siga adelante 3. Fjese en lo que est escrito adentro del smbolo de decisin de tal manera que las respuestas sean SI o NO, para que el flujo sea lgico. 4. Tenga presente que en el flujograma no es necesario incluir todos los smbolos posibles.

Material y Equipo a Utilizar Gua de Laboratorio

Desarrollo del Laboratorio Diagrama de Flujo

Proceso para Inscripcin de Materias Se debe de verificar que se est solvente en lo econmico y con la Biblioteca, y adems tener completos los documentos de ingreso en el Registro Acadmico, luego hay que cancelar en el Banco, como mnimo la matrcula y la primera cuota, ms el costo de laboratorio que va incluido en el recibo mensual del talonario de pago entregado.

H-7

Si se es estudiante de nuevo ingreso, reingreso o ingreso por equivalencias, debers presentar la hoja de enrolamiento para el Seguro de Accidentes Personales debidamente completada. Se debe de acudir el da, lugar y hora sealados en el Calendario Acadmico para inscribir materias con la documentacin solicitada completa. Se debe de mostrar la documentacin en la entrada del lugar de inscripcin, luego verificar los cupos disponibles segn las carteleras informativas, si no existiera cupo en alguna de las materias definidas para la inscripcin se deber hacer el cambio de horario. Una vez definido el horario es necesario pasar a uno de los puestos de inscripcin y entregar el talonario de pagos al operador de la terminal de inscripcin, luego hay que dictar los datos de las materias a inscribir, el operador debe de confirmar la inscripcin para luego escribir en la hoja de asesora la seccin en que se inscribi cada una de las materias y firmar en el espacio indicado. Luego se entrega hoja de asesora al operador. Si se inscriben materias optativas y/o electivas agregar adems el cdigo y el nombre de la materia. Luego es necesario recoger el comprobante de las materias inscritas y revisar los datos de la misma para ver si hay alguna anomala, si no es responsabilidad del estudiante, se deber pedir a correccin al encargado de las inscripciones, si no hay anomalas el proceso queda concluido.

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Diagrama de Flujo Mtodo: Actual o Propuesto Nmero de Plano: 1 Fin: Materias Inscritas Departamento: Facultad de Ingeniera y Arquitectura Aprobado Por: Ing. Nelly Villarn Proceso: Inscripcin de Materias

Inicio: Materias sin inscribir Realizado Por:

Ing. Hazel Vega

Inicio

Solvencia Econmica?

Si

Documentos de ingreso completos ?

Si

Cancelar en Banco Matricula y Primera cuota

Nuevo Ingreso, reingreso o ingreso por equivalencia?

Si

Presentar hoja de enrolamiento para seguro

No Efectuar pagos pendientes acadmicos o de biblioteca.

No

No

Completar docuemntos

Asistir al lugar de inscripcin el da y hora sealado No

Lugar, Da y hora sealada?

Si

Mostrar documentacin solicitada

Verificar cupos disponibles

No

Pasar a una terminal de inscripcin

2 Si Existen cupos disponibles?

Entregar talonario de pagos al operador

Figura 5.2:Diagrama de Flujo Fuente: Elaboracin Propia

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Diagrama de Flujo Mtodo: Actual o Propuesto Nmero de Plano: 2 Fin: Materias Inscritas Departamento: Facultad de Ingeniera y Arquitectura Aprobado Por: Ing. Nelly Villarn Proceso: Inscripcin de Materias

Inicio: Materias sin inscribir Realizado Por:

Ing. Hazel Vega

Figura 5.2: Diagrama de Flujo Fuente: Elaboracin Propia

Dictar datos de materias a inscribir

Materias Optativas y/o Electivas?

Si

Dictar cdigo y nombre de la materia a inscribir

No

Operador confirma inscripcin?

No

Si

Escribir secciones de las materias inscritas y firmar donde corresponde en hoja de asesora.

Figura 5.2: Diagrama de Flujo Fuente: Elaboracin Propia

Entregar hoja a Operador

Recoger comprobante de materias inscritas

Revisar datos

Datos correctos?

Si

Fin

No

Si

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Solicitar Correccin No

Datos correctos?

Diagrama de Flujo Policolumnar

Proceso de Facturacin Si la factura es a nombre de telefnica esta debe de certificarse si no la factura es archivada directamente en reporte de ventas. Una vez certificada la factura se enva una orden de compra por parte de Telefnica a Facturacin y Cobros para certificar la orden de compra, luego Telefnica firma certificacin tanto de factura como de orden de compra completa y quedan, luego lo enva a facturacin y cobros en donde estos son autorizados para depositar cobros en cuentas bancarias. Si la factura fue archivada para ventas, se tramita fecha de factura, se le asigna una ruta de cobros y se le asigna a un mensajero. El mensajero recibe su ruta y se dirige a cobrar las facturas asignadas, luego regresa a grupo con facturas ya cobradas y entrega los pagos al departamento de facturacin donde estos son recibidos reservados y remesados para luego hacer depsitos en cuentas bancarias.

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Diagrama Policolumnar Mtodo: Actual o Propuesto Nmero de Plano: 1 Inicio: Elaboracin de Factura Realizado Por: Ing. Hazel Vega Aprobado Por: Ing. Mario Suarez Fin: Pago de Factura Departamento: Facturacin y Cobros Proceso: Facturacin (Elaboracin y pago)

Diagrama de Flujo Policolumnar de Facturacin

Facturacin y cobros Mensajero Telefonica

INICIO

Es factura a nombre de telefonica?

SI

Certificacin de factura

Firma certificacin de factura

NO Factura se archiva en Reporte de ventas Certificacin de orden de compra Se tramita fecha de factura

Manda orden de compra

Firma certificacin de factura y orden de compra

Se asigna a una ruta de cobros

Completa quedan

Se entrega a mensajero la ruta de cobros Recibe quedan 1

Mandan quedan

Autorizan quedan

2 1

Recibe cobros

Recibe ruta de cobros y se dirige a cobrar facturas

Reservan y remesan cobros

Regresa a grupo EJJE con facturas ya cobradas

Deposita cobros en cuentas bancarias

Entrega los cobros a dept. de facturacin y cobros

FIN

Figura 5.3: Diagrama Policolumnar Fuente: Elaboracin Propia

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Diagrama de Proceso

A continuacin se presenta un caso prctico de un diagrama Proceso de Flujo elaborado sobre cmo servir comidas en una sala de Hospital, el cual ser evaluado para mejorar el proceso actualmente definido.

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Figura 5.4: Diagrama de Proceso Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, OIT, Introduccin al estudio del trabajo, Editorial Limusa S.A. de C.V., cuarta edicin, Mxico 1998, pg. 121

Diagrama Bimanual

A continuacin se presenta un caso prctico de un diagrama bimanual elaborado para el proceso actual de Llenado de Crdito fiscal para la empresa X, que ser estudiado para mejorar la productividad del operario.

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Figura 5.5: Diagrama Bimanual Fuente: Elaboracin Propia

Ejercicios Propuestos: 1. Elaborar un diagrama de Flujo del Proceso para adicionar o retirar materias que se encuentra en el instructivo de matrcula de la Universidad. 2. Elaborar un diagrama policolumnar para el proceso de prstamos de libro en la biblioteca desde que se ingresa hasta que se sale con el libro.

Bibliografa Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 7, 110-117. Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura gil. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 5, 52-63.

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ANEXO I: Gua 6: Mtodos de Trabajo en Proceso Produccin: Diagramas I

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No.6 Mtodos de trabajo en el Proceso de Produccin I
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo Que el alumno aprenda a elaborar la Carta de ensamble y el Diagrama de Proceso, que conozca sus caractersticas y que comprenda la utilidad que tiene el usarlos en cualquier tipo de empresas en la actualidad.

Marco Terico Carta de Ensamble En la carta de ensamble se establece el orden o secuencia en que los elementos de un producto se deben ir uniendo. Al unir dos o ms piezas para formar un elemento compuesto se debe tener en cuenta que puede lograrse con o sin un tercer elemento que los una para conformarlo. Segn la funcin para la cual est diseado este elemento compuesto, la unin de estos elementos individuales puede ser permanente o definitiva, o puede ser, temporal o desmontable. Entre las uniones permanentes o temporales que hacen uso de un tercer elemento, se tienen los siguientes ejemplos: Tabla unida con metal con tornillo Pginas de papel unidas con espiral o unidas con grapa Tablas de madera unida con clavos o con grapa
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Piezas de metal unidas con acople o con bisagra Elaboracin de una carta de ensamble

La carta de ensamble es una descripcin grfica de la secuencia lgica de pasos que se deben seguir para ensamblar las piezas o componentes hasta armar el producto. En la misma, slo se detallan operaciones de ensamble o de unin, sirviendo para expresar la manera y el orden que las piezas se van integrando al producto, conformndolo y definindolo a medida que este es construido. Para construir el diagrama de ensamble se necesita del grfico o diagrama de ensamble, el cual es una descripcin tridimensional que indica los puntos de unin de los elementos de un producto. Una carta de ensamble se inicia de la siguiente forma: 1. Se ordena una lista que contenga cada una de las partes que componen una unidad de producto, detalladas las cantidades existentes por cada una de las mismas. 2. En un grfico de ensamble los puntos en los cuales se harn las conexiones entre los diferentes elementos que darn forma final al producto. 3. Tenindose la informacin anterior, se establece en un grfico el orden de ensamble de cada una de las piezas del producto, colocando primeramente un crculo que simboliza a la parte que ser considerada la base o pieza inicial, colocndola en extremo superior izquierdo del diagrama, posteriormente se coloca el segundo elemento a ser unido inmediatamente con el primero, abajo del mismo y se conecta a travs de un crculo mediano que simbolizar el tipo de ensamble entre estas piezas, pudiendo ser ensamble, sub-ensamble, etc. 4. Se debe especificar en el crculo mediano, por medio de que elemento ligante, si se est realizando el ensamble (soldadura, clavo, remache) colocando una conexin en donde se detalle el elemento ligante con la respectiva unin de piezas. 5. De esta forma, las piezas en la carta de ensamble se van integrando de izquierda a derecha y el producto va creciendo de arriba abajo, a medida que se establece la unin secuencial y lgica del producto hasta armarlo completamente.

I-2

Material y Equipo a utilizar en la prctica Gua de Laboratorio Regla Producto a despiezar

Desarrollo del Laboratorio Ejercicio prctico Elaborar la carta de ensamble de un cojn para cuello, teniendo en cuenta que se conoce el diseo del producto y las partes de las que consta:

Figura 6.1: Diseo del Producto Fuente: Elaboracin propia

Figura 6.2: Uso de cojn Fuente: Elaboracin propia

I-3

Dibujo de Ensamble 1. Partes de Forro Cojn 2. Elstico 3. Refuerzo Nylon 4. Tapn Cojn 5. Cremallera 6. Espuma 7. Hilo

Tabla 6.1: Partes de las que consta el cojn de cuello Fuente: Elaboracin propia

Figura 6.3: Pasos para la elaboracin del cojn Fuente: Elaboracin propia

I-4

Mtodo: Proceso: Departamento: Inicio: Hecho por:

Actual _X_ Ensamble de cojn YUMITSU Produccin Ensamble de partes del Forro Nelly Villaran

CARTA DE ENSAMBLE

Propuesto ____ Fecha: 4 junio de 2008

Fin: Cojn ensamblado Autorizado por: Ing. Marlon Trejo

PARTE EXTERIOR IZQUIERDA ENSAMBLE FORRO

PARTE CENTRAL HILO

E1

PARTE EXTERIOR DERECHA HILO

TAPN IZQUIERDO HILO

TAPN DERECHO HILO

ELSTICO SUBENSAMBLE
ELSTICO

REFUERZO NYLON IZQUIERDO HILO SE 1 E2 ENSAMBLE ELSTICO

REFUERZO NYLON DERECHO HILO

CREMALLERA HILO

E3

10

ESPUMA

E4

ENSAMBLE RELLENO COJN

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INSPECCIN FINAL

Figura 6. 4: Ejercicio prctico Carta de ensamble Fuente: Elaboracin propia

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Ejercicio Propuesto Realizar una carta de ensamble de un Exhibidor de Dulces (Display), que se presenta a continuacin.

Figura6.5: Ejercicio propuesto Carta de ensamble Fuente: Elaboracin propia

Marco Terico Diagrama de Proceso Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
I-6

arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las principales posibilidades de mejora. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente se complicar su resolucin. Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo, pudindose utilizar el mismo formato de la figura 5.1 vista en la prctica anterior. En cuanto a la simbologa se debe utilizar la misma que se presento en la prctica anterior. Material y Equipo a utilizar en la prctica Gua de Laboratorio Regla Calculadora

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Desarrollo del Laboratorio Ejercicio prctico Elabore el siguiente diagrama de proceso para la fabricacin de un cojn para cuello, el diseo y las partes de las que consta el cojn se detallan a continuacin:

Figura 6.6: Diseo del cojn Fuente: Elaboracin propia

Dibujo de Ensamble 1. Partes de Forro Cojn 2. Elstico 3. Refuerzo Nylon 4. Tapn Cojn 5. Cremallera 6. Espuma 7. Hilo
Tabla 6.2: Partes para hacer el cojn Fuente: Elaboracin propia

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Figura 6.7: Pasos para la elaboracin del cojn Fuente: Elaboracin propia

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DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

Mtodo: Proceso: Departamento: Inicio: Fin: Hecho por:
Refuerzo de Nylon Derecho Refuerzo de Nylon Izquierdo

Actual _X_ Propuesto ____ Ensamble de cojn YUMITSU Produccin Ensamble de partes del Forro Cojn ensamblado Nelly Villaran Autorizado por:

Fecha: 4 junio de 2008

Ing. Marlon Trejo

Panel Exterior Derecho Parte Exterior Izquierda

Elastico

Tapn Derecho

Tapn Izquierdo

Parte Central

25 5s 26 2s

Medir 5s

23

Medir 10 s

21

Medir 9s

Dibujar Trazo

5 10 s 10

Dibujar Trazo

4 8s 9 11 s 16

Dibujar Trazo

3 7s 8 10 s 15

Dibujar Trazo

1 5s 2

Tender Tela

Cortar 2s

24

Cortar 3s

22

Cortar 14 s 25 s

11

Cortar

15 s

Cortar Sellar guia

Cortar

Cortar Arma Bulto

8s 7 12 s 16 s Hilo 20 s 14

Dibujar Trazo Cortar

13

Sellar guia

22 s

12

14 s

Arma Bulto

12 s

Hilo 13 s 20 s Hilo 19 26 s 24 s Hilo 20 Ensamble E2 Ensamble E1 27 Subensamble S1 18 Arma Bulto 13 s 17 Arma Bulto Arma Bulto

28 20 s

Subensamble S2

Hilo

26 s Hilo

29

Ensamble E3

24 s Hilo

30

Ensamble E4

20 s Hilo Cremallera

31

Ensamble E5

Figura 6.8: Ejercicio prctico del diagrama de Proceso Fuente: Elaboracin propia

Espuma 32 Ensamble 6 Inspeccin de Producto

30 s

I1

I-10

10 s

33

Empaque Inspeccin de Empaque

I2

Cuadro Resumen Frecuencia Actividad 2

Tiempo 10 s

33 Total 35

418 s 428 S

Tabla 6.3: Cuadro resumen Fuente: Elaboracin propia

Ejercicios Propuestos Trazar el diagrama de proceso de la operacin. 1. Eje 2. Moldura de plstico 3. Pernete de tope

Figura 6.9: Ejercicio propuesto Fuente: Criollo, R. , Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGrawHill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005,[Pg. 47]

Operaciones requeridas en el eje: 1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr). 2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). 3. Inspeccin. 4. Fresar (0.070 hr). 5. Eliminar rebaba (0.020 hr). 6. Inspeccin del fresado.
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7. Desengrasar (0.0015 hr). 8. Cadminizar (0.008 hr). 9. Inspeccin. Operaciones requeridas en la moldura de plstico: 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). 16. Desengrasar (0.0015 hr). 17. Cadminizar (0.006 hr). 18. Inspeccin. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). 20. Inspeccin. Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin. Bibliografa Centro Universitario de la Cinaga, http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm, junio 2009. Gua de laboratorio y apuntes de clases
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ANEXO J: Gua 7: Mtodos de Trabajo en Proceso Produccin: Diagramas II

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No.7 Mtodos de trabajo en el Proceso de Produccin II
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo Que el alumno aprenda a elaborar el Diagrama de Recorrido de Proceso y el Diagrama Hombre-Mquina, que conozca sus caractersticas y que comprenda la utilidad que tiene el usarlos en cualquier tipo de empresas en la actualidad. Adicionalmente que pueda aplicar la teora del diagrama bimanual y del diagrama de flujo de procesos en el rea de produccin.

Marco Terico Diagrama de Recorrido de Proceso El diagrama de recorrido de proceso consiste en representar grficamente hechos, situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. Tambin se puede decir que el diagrama de recorrido expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida, el tiempo empleado, etc. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y responsables de su ejecucin.

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Importancia del diagrama de Recorrido de Proceso Es importante ya que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este. En la actualidad son considerados en la mayora de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema. Permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si

la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, est distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas, mientras otros trabajan con mucha holgura. Ayudan en la definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas con el fin de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.

Objetivos del diagrama de Recorrido de Proceso El objetivo fundamental del Diagrama de recorrido es de indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organizacin, si se quiere elaborar uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo y sistema, es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje. Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso, el Diagrama de recorrido est elaborado de diferentes maneras: Por su formato: vertical, horizontal, panormico y arquitectnico Por su propsito: forma, labores, mtodos, analticos, espacio, combinados

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Caractersticas del Diagrama de Recorrido de Proceso Sinttica: la representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumida a pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos. Simbolizada: la aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. De forma visible a un sistema o proceso: los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas ni

utilizar recursos sofisticados. De uso: permite facilitar su empleo. De destino: permite la correcta identificacin de actividades. De interaccin: permite el acercamiento y coordinacin. Tipos de Diagramas de Recorrido de Proceso Segn su forma: Formato Vertical: en l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: en l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: el proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

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Formato arquitectnico: describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los diagramas es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente representativos.

Por su propsito: De forma: se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la organizacin. Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos. De labores: estos diagramas abreviados slo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El termino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato vertical. De mtodo: son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems las manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, analiza para que sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o

alguna observacin complementaria. Se usa formato vertical. Analtico: presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza.
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De espacio: presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectnico.

Combinados: presenta una combinacin de dos o ms diagramas de las clases anteriores. Se usa el diagrama de formato vertical para combinar labores, mtodos y anlisis (que se hace, como se hace, para qu se hace). Se usa el formato panormico para combinar varias formas y labores de varios puestos o departamentos

Por su presentacin: De bloque: se presenta en trminos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. Representa la rutina a travs de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre s. Utiliza una simbologa mucho ms rica y variada que los diagramas anteriores y no se restringe a lneas y columnas preestablecidas en el grfico. Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc., que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas. De detalles: Plasman las actividades en su ms detallada expresin

Material y Equipo Gua de Laboratorio Regla

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Desarrollo del Laboratorio Ejercicio Prctico 1. Elabrese el diagrama de recorrido para vestido de dama que est compuesto de las siguientes operaciones: Cinto: 1. Transportar entretela a mquina cosedora. 2. Coser cinto. 3. Coser a tamao. 4. Coser punta. 5. Cortar punta. 6. Transportar pieza a mquina perforadora. 7. Perforar ojal. 8. Perforar 5 ojillos. 9. Poner 5 ojillos. 10. Esperar ensamble. 11. Transportar a ensamble. Hebilla: 1. Forrar alambre. 2. Transportar a cortadora. 3. Cortar a tamao. 4. Doblar hebilla. 5. Transportar a prensas. 6. Poner grapas (material de compra). 7. Poner aguijn (material de compra). 8. Esperar ensamble. 9. Transportar a ensamble. Trabilla: 1. Coser trabilla. 2. Esperar ensamble. 3. Llevar a ensamble.

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4. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla). 5. Transportar al almacn de productos terminados. 6. Almacenado. Solucin Diagrama de Recorrido de Proceso

Figura 7.1: Ejercicio prctico de Diagrama de Recorrido Fuente: Criollo, R., Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGrawHill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005, [Pg. 63,67]

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2. Caso Prctico de Diagrama bimanual para proceso de produccin A continuacin se presenta un caso prctico de un diagrama bimanual elaborado para el proceso actual de pulido de una pieza de mrmol que ser estudiado para mejorar la productividad del operario.

Diagrama Bimanual Diagrama No 1 Objeto: Lamina de Mrmol Actividades: Tomar el mrmol, colocarlo sobre el patn, operador transforma mrmol sobre el patn, sostenindolo con ambas manos, llegando y dejando el mrmol en la bodega Mtodo: Actual / Propuesto Operario: Jos Flores Lugar: Departamento de Pulido Realizado por: Ing. Mario Suarez Aprobado Por: Ing. Hazel Vega Mano Izquierda Alcanzar Patn Asir Patn Mover Patn hacia el mrmol Colocarlo frente a base de Pulido Soltar Patn Alcanzar Mrmol Espera Espera Espera Espera Espera Alcanzar Mrmol Fecha: 19 Junio 2009 Fecha: 22 Junio 2009 Mano Derecha Hoja No 1 Disposicin del Lugar de Trabajo

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Mano Izquierda Asir Mrmol Mover Mrmol Colocar en posicin el patn Mover Mrmol hacia la bodega Mover Mrmol hacia la pila inclinada de mrmol Aplicar presin para colocar Colocar en la pila Soltar Mrmol Alcanzar Patn Asir Patn Mover Patn hacia fuera del Asir Mrmol

Mano Derecha

Mover Mrmol Colocar en posicin el patn Mover Mrmol hacia la bodega Mover Mrmol hacia la pila inclinada de mrmol Aplicar presin para colocar Colocar en la pila Soltar Mrmol Espera Espera Espera

Figura 7.2: Diagrama Bimanual Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default10.asp, Julio 2009 Mtodo Operaciones Transportes Esperas Sostenimiento Inspecciones Totales RESUMEN Actual Propuesto Mano Derecha Mano Izquierda Mano Derecha Mano Izquierda 5 3 9 5 0 8 3 1 17 17

Tabla 7.1: Datos para Diagrama Bimanual Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default10.asp, Julio 2009

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3. Caso Prctico de Diagrama de proceso de flujo para produccin A continuacin se presenta un caso prctico de un diagrama Proceso de Flujo elaborado para el proceso propuesto de una pieza de mrmol el cual ser evaluado para mejorar el proceso actualmente definido.

Diagrama de Proceso Diagrama No 1 Objeto: Bloque de Mrmol Actividades: Cortar Sobrantes, Laminado de Bloque, Pulido de Lamina Mtodo: Actual / Propuesto Operario: Salvador Gmez Lugar: Planta de Mrmol Realizado por: Ing. Roxana Rosales Aprobado Por: Ing. Nelly Villarn Fecha: 19 Junio 2009 Fecha: 22 Junio 2009 Distancia (m) Tiempo (min) SIMBOLOS Observaciones Hoja No 1

DESCRIPCION Bloque de Mrmol en Bodega Se sujeta el Bloque Mediante Ganchos Se transporta mediante una Gra

Cant. 1

distribuidora

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SIMBOLOS DESCRIPCION Cant. Distancia (m) Tiempo (min) Observaciones

Observaciones

Se descarga mediante un carrito deslizante Se verifica que se encuentre en posicin correcta Se configura el equipo Transporte del Mrmol sobre el Patn Se toman medidas para cortar las partes sobrantes Se verifica el contenedor de agua Se acciona la Bomba para cargar agua Abrir la Llave de paso del agua para la Sierra La Sierra corta partes sobrantes del bloque de mrmol Se sujeta el mrmol mediante ganchos Se transporta mediante una gra distribuidora Se descarga sobre un carrito deslizante El carro se desliza hacia la maquina laminadora 1 La mquina est en constante 9 Existe un ciclo de agua 2 En Centmetros Controles de Mando

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La maquina realiza cortes dejando lminas de mrmol El carro se desliza dejando salir las lminas de mrmol Colocar una lmina en patn deslizante Se transporta haca el departamento de pulido Se toma la lamina por las orillas Se coloca sobre la base del equipo de pulido Preparacin de discos y sustancias para pulir 12

Funcionamiento (24 horas)

Slo una placa de mrmol

Se ejecuta por 2 operarios

Se verifica el estado de los discos

Se le aplican los solventes necesarios sobre la Lmina Se pule el mrmol Se toma la lmina con cuidado en el patn Se transporta a la bodega Se coloca en bodega de lminas y placas TOTAL 1 38 13 10 0 3 2 8

Figura 7.3: Diagrama de Proceso Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default3.asp, Julio 2009

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Mtodo Operaciones Transportes Esperas Sostenimiento Inspecciones Distancia (m) Tiempo (horas)

Actual 13 10 0 3 2 38

RESUMEN Propuesto

Economa

Tabla 7.2: Datos para Diagrama de Proceso Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default3.asp, Julio 2009

Ejercicio propuesto 1. Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de trailer. a) Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de triler dentro de una estacin de carga. b) Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto) con base en el operario. c) Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de triler dentro de la estacin de carga. d). Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.

Del reloj chequeador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18 neumticos; el triler mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional) les falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la vlvula y va a inflar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas.

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Figura 7.4.: Ejercicio propuesto de Diagrama de Recorrido Fuente: http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cuatro.htm

Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la adecuada as como los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el croquis. Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.

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Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa, bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisin tarda 10 minutos. Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y E. Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y D. Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A, B y E. El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumentos, as como la colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida. Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto.

2. Complete de manera correcta segn la actividad el diagrama bimanual que corresponde al proceso actual para cortar tubos de vidrio en trozos cortos, con ayuda de una plantilla. Deber de rellenar el smbolo de acuerdo a la actividad por cada mano en este proceso y completar el cuadro resumen de la figura 5.6.

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Diagrama Bimanual Diagrama No 1 Objeto: Tubo de Vidrio Actividades: Cortar Tubo de Vidrio Mtodo: Actual / Propuesto Operario: Carlos Prez Lugar: Departamento de Corte Realizado por: Ing. Roxana Rosales Aprobado Por: Ing. Mario Suarez Mano Izquierda Sostiene Tubo Va hacia la Plantilla Mete tubo en Plantilla Empuja hasta el fondo Sostiene tubo Retira un poco el tubo Hace girar el tubo 120/180 Empuja hasta el fondo Sostiene tubo Retira tubo Fecha: 19 Junio 2009 Fecha: 22 Junio 2009 Mano Derecha Recoge Lima Sostiene Lima Lleva Lima hasta el tubo Sostiene Lima Sostiene Lima Muesca tubo con Lima Sostiene Lima Acerca Lima a tubo Muesca tubo Pone Lima en mesa Hoja No 1 Disposicin del Lugar de Trabajo

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Mano Izquierda Pasa tubo a mano derecha Dobla tubo para partirlo Sostiene tubo Corre a otra parte del tubo

Mano Derecha Va hasta tubo Dobla tubo Suelta trozo cortado Va hasta Lima

Figura 7.5.: Ejercicio Diagrama Bimanual Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo, Introduccin al estudio del Trabajo, Editorial Limusa, 4 Edicin, Mxico 1998, [Pg. 154] RESUMEN Actual Propuesto Mano Derecha Mano Izquierda Mano Derecha Mano Izquierda

Mtodo Operaciones Transportes Esperas Sostenimiento Inspecciones Totales

Tabla 7.3: Datos para Ejercicio Diagrama Bimanual Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo, Introduccin al estudio del Trabajo, Editorial Limusa, 4 Edicin, Mxico 1998, [Pg. 154]

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3. En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la Tabla 5.3., deber elaborar un diagrama del proceso de acuerdo a las actividades realizadas, con su respectivo cuadro resumen.

Eventos Abrir el horno de calentar placas Sacar del horno una placa al rojo vivo Sujetar la placa por mordazas de gra viajera Inspeccin de temperatura con pirmetro ptico Transportar con gra viajera a mquina cerchadora Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de la placa Comenzar a doblar slo que los datos de la maquina cerchadora se trabaron Destrabar datos de la mquina cerchadora Girar la placa Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa Transportar la placa a la roladora Inspeccionar la Temperatura Rolar la placa para formar cilindros Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya formado Colocar nuevamente el rodillo en la roladora Transportar con gra viajera Almacenamiento temporal en zona despejada

Tiempo en centsimas de minuto 55 30 40 50 20 28 75 85 85 80 24 54 300 40 63 45

Distancia en metros 55 25 180

Tabla 7.4: Ejercicio Diagrama de Proceso Fuente: Criollo, R., Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGrawHill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005, [pag. 56]

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Marco Terico: Diagrama Hombre-Mquina Es una representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.

Objetivos del diagrama Hombre-Mquina Determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas. Estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su mquina.

Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina. Usos y aplicaciones Se emplea en la determinacin del nmero de mquinas asignadas a un solo operario. Permite estimar el ciclo de trabajo de la estacin, para la mquina y el operador. Se utiliza para evaluar la mejor forma de emplear el tiempo ocioso del trabajador y de la mquina.

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Sirve para evaluar las consecuencias de asignar una o varias mquinas a un solo trabajador.

Pasos previos a la elaboracin del Diagrama Hombre-Mquina: Seleccionar la operacin que ser diagramada. Determinar los lmites del ciclo que se quiere diagramar. Dividir la operacin en elementos. Medir el tiempo de duracin de cada elemento.

Pasos para la elaboracin del Diagrama Hombre-Mquina Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Identificar el diagrama Hombre Mquina con la informacin pertinente. Colocar las operaciones y tiempos del hombre, as como los tiempos inactivos del mismo. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Colocar la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas. Una vez se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina. Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades: Ciclo Total del Operario = Preparar + Hacer + Retirar Tiempo Productivo de la Mquina = Hacer Tiempo Improductivo del Operario = Espera Tiempo Improductivo de la Mquina = Ocio
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Porcentaje de Utilizacin del Operario = Tiempo Productivo del Operador / Tiempo del Ciclo Total. Porcentaje de la Mquina = Tiempo Productivo de la Mquina / Tiempo del Ciclo Total.

Material y equipo a utilizar Gua de Laboratorio Calculadora Regla

Desarrollo del Laboratorio

Ejercicio prctico Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una operacin de ensamble en una prensa ensambladora automtica. Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Operacin del inyector Arrancar inyector 1 min/pza. Modelo automtico 10 min/pza. Rebabeado manual 3 min/pza. Descarga manual 2 min/pza. Operacin de la prensa ensambladora Carga de la prensa 1 min/pza. Ensamble automtico 4 min/pza. Descarga e inspeccin 2 min/pza.

Tabla 7.5: Ejercicio prctico Diagrama hombre-mquina Fuente: Criollo, R., Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGrawHill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005, [pag. 73]

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre?

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Figura 7.6: Diagrama hombre-mquina Fuente: Criollo, R., Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGraw-Hill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005, [pag. 73]

Ejercicios propuestos 1. Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.
Operacin en Mquina A Cargar 4 min Operar 15 min Descargar 2 min Inspeccin 1 min Final Operacin en Maquina B Cargar 1 min Operar 5 min Descargar 1 min Operacin en Maquina C Cargar 3 min Operar 8 min Descargar 1 min

Tabla 7.6: Ejercicio propuesto hombre-mquina Fuente: Criollo, R., Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo, McGrawHill Interamericana, 2 Edicin, Mxico 2005, [pag. 74]

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Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y una mquina C Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas? 2. Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deber estar terminado en 26 semanas. En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son: Cargar material en mquina: 4.0 min Moldear (automtico): 20.0 min Descargar la parte terminada: 2.0 min Inspeccionar: 3.0 min Caminar de mquina a mquina: 1.0 min

El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina $100.00/hora. Material $150.00 por unidad; costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina. Bibliografa Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura gil. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 6, 82-92

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ANEXO K: Gua 8: Principio de Economa de Movimientos y Ambiente de Trabajo

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 8 Principios de Economa de Movimientos y Ambiente de Trabajo
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivos Que el estudiante obtenga conocimientos y desarrolle habilidades para la adecuada aplicacin del estudio de movimientos y el diseo de un buen ambiente de trabajo; con la finalidad que conozca los niveles permitidos para garantizar las condiciones de seguridad de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Marco Terico

Principios de Economa de Movimientos El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diferentes movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes; es decir, nos permite darnos cuenta de los elementos susceptibles de ser mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin, adems de reducir los costos. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consecuente anlisis del diagrama considerando los principios de la economa de movimientos.

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Estos principios son aplicables a cualquier tipo de trabajo, el analista debe de familiarizarse con estas reglas de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el ambiente de trabajo y la operacin. Los principios de economa se utilizan para poder disear el trabajo de acuerdo con las capacidades y restricciones humanas y pueden ser clasificados en: Aplicacin y uso del Cuerpo Humano. Disposicin y Condiciones del lugar de trabajo. Diseo de las Herramientas y Equipo.

Principios referentes al uso del cuerpo humano. 1) Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo 2) Ambas manos no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 3) Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. 4) Los movimientos de las manos deben quedar confinados al menor nmero de elementos, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. e) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 5) Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 6) Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

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7) Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. 8) Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 9) Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. 10) Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. 11) Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano.

Principios de disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. 12) Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos de buscar y seleccionar. 13) Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 14) Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. 15) Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 16) Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 17) Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. 18) Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.

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Principio de diseo de las herramientas y el equipo. 19) Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 20) Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 21) Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 22) investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo. 1. Estn los movimientos balanceados? 2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. Hay un lugar fijo para cada herramienta? 4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad? 5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso? 6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. Son rtmicos los movimientos del operario? 9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. Est acondicionada el rea de trabajo? 11. Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. Hay luz y ventilacin suficiente?

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Ambiente de Trabajo Las condiciones en que realizamos el trabajo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin disminuir, por mucho cuidado que ponga la compaa en la seleccin de candidatos idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera optima de trabajo. Un ambiente incomodo de trabajo ocasiona efectos negativos: disminucin de la productividad, aumento de errores, mayor ndice de accidentes y ms rotacin de personal.

Existen 4 factores que se tienen que tomar en consideracin al disear el ambiente de trabajo (figura 8.1), los cuales son:

Figura 8.1: Factores que se tienen que tomar en consideracin al disear el ambiente Fuente: Elaboracin Propia

I. El Ojo Se sabe que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Dentro de este primer factor se ven la intensidad, distribucin, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa. La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se necesita. Mientras menos sea el contraste, mayor deber ser la brillantez. En este punto tambin podemos ver que el resplandor es otro factor que combina con la
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intensidad ya que es la cantidad de luz que reverbera en las paredes y en otras superficies. El resplandor no solo ocasiona fatiga sino tambin disminucin visual. El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el rea de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual. II. El Medio Auditivo En este segundo factor se desarrollan los efectos del ruido, reduccin del ruido, modificacin de las fuentes de ruido, de la onda sonora y la proteccin individual. El rango de frecuencia de los sonidos audibles en personas jvenes y sanas es entre 20 Hz. Y 20.000 Hz. Los ruidos de alta frecuencia son los ms dainos para el odo humano. En los programas de vigilancia mdica, es posible detectar sus efectos inciales en las frecuencias de 4000 y 6000 Hz (Seal de alerta). El valor mnimo de presin sonora que puede detectar el odo humano es de 2 105 Nw/2 , prolongndose hasta el umbral de dolor que se ubica cercano a los 20 Nw/2 . En vista de este rango tan amplio se requiere de la utilizacin de una escala logartmica para la medicin del sonido. El Ruido ha sido definido desde el punto de vista fsico como una superposicin de sonidos de frecuencias e intensidades diferentes, sin una correlacin de base. Fisiolgicamente se considera que el ruido es cualquier sonido desagradable o molesto. Clasificacin del Sonido segn su variacin. Ruido Constante: Es aquel cuyo nivel de presin sonora no vara en ms de 5 dB durante las ocho horas laborables. Ruido Fluctuante: Ruido cuya presin sonora vara continuamente y en apreciable extensin, durante el periodo de observacin. Ruido Intermitente: Es aquel cuyo nivel de presin sonora disminuye repentinamente hasta el nivel de ruido de fondo, varias veces durante el periodo de observacin, el tiempo durante el cual se mantiene a un nivel superior al ruido de fondo es de un (1) segundo o ms.
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Ruido Impulsivo: Es aquel que flucta en un razn extremadamente grande (ms de 35 dB) en tiempos menores de 1 segundo. III. Toxicologa En el tercer factor se ven los venenos, vas de acceso, eliminacin de los venenos y control de los peligros respiratorios. Se entiende por contaminante qumico a toda sustancia orgnica o inorgnica, natural o sinttica que durante el proceso de fabricacin, manejo, transporte, almacenamiento o uso, puede incorporarse al aire en forma de polvo, humo, gas, vapor, niebla y aerosol, con efectos irritantes, corrosivos, asfixiantes, venenosos, depresores del sistema nervioso central, entre otros; y en cantidades que tengan probabilidad de lesin a la salud de los operarios que puedan entrar en contacto con ellas. A los efectos de poder llevar a cabo una evaluacin correcta de los niveles de contaminacin a los que se encuentran expuestos los operarios de un determinado sector, se deben aplicar tres pasos que conforman una evaluacin de este tipo: a) Deteccin o Identificacin de los agentes agresores a la salud b) Evaluacin de los niveles de contaminacin de los agresores c) Correccin y control subsiguiente de las situaciones detectadas.

Deteccin o Identificacin de los Agentes Agresivos Se debe crear un inventario de todos los agentes agresores almacenados/usados/producidos en cada rea de trabajo y asociarlos con la informacin de los riesgos de salud que provocan cada uno de ellos y el estado fsico en que se encuentran (slido, liquido, gaseoso, etc.). La o las vas de entrada al organismo deben estar perfectamente ubicadas. Se debe mantener un registro actualizado de los productos/abastecedores de las Hojas de Seguridad de Producto.

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El inventario debe estar formado por: Las materias primas y aditivos; Productos intermedios y sub-productos: Productos finales: Productos qumicos auxiliares empleados en el proceso (catalizadores, solventes, cidos, lcalis, biocida, surfactantes, etc.); productos de desecho (residuos, emisiones gaseosas, envases vacos contaminados); Agentes producidos en ciertas tareas o procesos (gases y humos de soldadura, nieblas de aceites, escape de motores).

La informacin de los riesgos debe ser buscada: En las Hojas de Seguridad y las etiquetas de los productos comprados; En los Bancos de Datos o textos; En el material emitido por compaas operativas; Organizaciones que renan conocimientos y experiencia en el empleo de dichas sustancias (asociaciones industriales); Contactando a profesionales de Higiene Industrial, a Toxiclogos, mdicos ocupacionales.

Tambin no se debe dejar de lado la bsqueda de informacin respecto de los procesos y los lugares donde estn ubicados. Esto implica tratar de conseguir la mayor informacin acerca de: Caractersticas de diseo (de plantas, establecimientos, locales, puestos de trabajo, maquina y procedimientos) Factores fsicos: cubicaje, ventilacin, extraccin, temperatura y humedad (carga trmica), iluminacin, ruidos, vibraciones y radiaciones. Planos de Fbrica Diagrama de Procesos Descripcin de Tareas por operario Estudio de los modos operativos (Temperatura, Presin) Visita a los sitios para evaluarlos
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Evaluacin de los niveles de contaminacin A los efectos de poder determinar la naturaleza y grado de exposicin del personal en un determinado sector de trabajo, se debe determinar: Quien o quienes estn expuestos: Cul es el nivel de exposicin Cules son las circunstancias relacionadas (prcticas de trabajo. Controles existentes);

Se debe estar prevenido de agentes qumicos o mezclas de ellos que puedan poseer riesgos especficos. Una buena fuente de informacin son las descripciones de puestos. En la lista de personal expuesto, se debe incluir a los contratistas, personal temporario, estudiantes y personal de entrenamiento. Hay grupos de personas que presentan riesgos incrementados y que requieren consideraciones especiales: mujeres embarazadas o en proceso de lactancia; personas inexpertas; personal que trabaja en espacios confinados con mala ventilacin; personas con condiciones preexistentes (bronquitis, asmticos, sensibles a qumicos, etc.); fumadores. Con todo este paquete de informacin, se estima por sectores o grupos de trabajo los niveles de exposicin a los qumicos presentes. Para ellos se toma en cuenta la magnitud de la exposicin; la frecuencia de la misma (veces por da, semana, mes); la duracin de la exposicin (minutos u horas por da). Se debe tener en cuenta la probabilidad de un incremento de la exposicin durante operaciones normales a causa de condiciones anormales o emergencias. De esta estimacin surgen los denominados puestos de mayor exposicin que son sobre los que se aplicar un programa de muestreo estadstico a los efectos de certificar la real exposicin que soportan. Si este anlisis previo ha sido llevado correctamente a cabo, los valores de exposicin que se determinarn sern los mayores que pueden estar presentes en los ambientes de trabajo. Si estas concentraciones cumplen con los lmites vigentes, el resto del personal tambin lo har.

Cada tipo de contaminante y nivel de exposicin, requiere de mtodos, equipo de muestreo y anlisis como as tambin tcnicas de laboratorio adecuada a los efectos de poder cuantificar los niveles de concentraciones existentes en los ambientes de trabajo.
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Medidas de correccin y control Una vez practicado el muestreo y recibido los resultados del laboratorio, se deben evaluar y procesar los resultados, obteniendo los valores promedios y las desviaciones estndar. Los promedios se comparan contra los lmites legales y los lmites de la compaa. Nos encontramos frente a dos posibles alternativas: 1. Si los promedios satisfacen las exigencias legales o de la compaa, se procede a informar a la gerencia por escrito e incorporar los resultados en los recursos de capacitacin (informar al personal); 2. Si los promedios no satisfacen las exigencias legales o se est a ms del 50% del lmite ms exigente se debe: Volver a los datos de campo, Analizar la situacin Recorrer el sitio chequeando detalles Detectar el origen de las desviaciones Evaluar alternativas de solucin con ingeniera Rehacer muestras consideradas dudosas Establecer medidas de seguridad e informar al personal Informar a la gerencia por escrito e incorporar los resultados en los cursos de capacitacin (informar al personal) Acordar con la gerencia involucrada la manera de corregir el problema detectado: Fijando modificaciones, lazos y responsables, Introduciendo capacitacin puntual al personal, Muestreando la situacin una vez ya reparada.

IV. El Clima En el ltimo factor a tomar en consideracin estn el volumen de aire, comodidad, tensin debida al calor y tensin debida al fro.

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Trabajo a bajas temperaturas En ambientes con bajas temperaturas, la sensacin de fro est dada por la temperatura del aire, la velocidad de desplazamiento del mismo y en una medida menor la humedad relativa del ambiente; la imposibilidad de no poder influir sobre estos factores, obliga a utilizar ropa de abrigo (para dar confort y evitar enfermedades), la que siempre acarrea incomodidad en los movimientos. En el caso de empresas de servicio las tareas son de tipo tcnico-informativo o informativomental, las bajas temperaturas llevan a una disminucin de la capacidad de concentracin de los individuos como tambin la prdida de reaccin, tendencia a aumentar los errores; tambin se pierde destreza en los movimientos de los dedos, disminuyendo la velocidad de trabajo. Trabajo a Altas Temperaturas Trabajando en ambientes con excesiva temperatura las personas se ven afectadas de la siguiente manera: Aumento de la transpiracin Mayor temperatura corporal Incremento de la frecuencia cardiaca en las tareas del tipo tcnico-informativo o informativo-mental las altas temperaturas llevan a una disminucin de la capacidad de concentracin y reaccin, aumentando la cantidad de errores cometidos.

Ventilacin Algunos autores recomiendan para tareas continuas los siguientes volmenes de espacio: 12 3 para tareas en posicin predominantemente sentadas 15 3 para tareas en posicin predominantemente paradas.

Se debe agregar a las cifras anteriores 103 mas por cada persona adicional simultanea que se sume en forma transitoria al puesto de trabajo.

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Las velocidades aceptables de aire para el trabajador se especifican en la tabla 8.1.

Exposicin Continua Espacio con aire acondicionado Estaciones de trabajo fijas, ventilacin general o puntual. Sentado Parado Velocidad del aire (pie/m) 50 a 75

75 a 125 100 a 200

Intermitente, enfriamiento puntual o estaciones de descanso Cargas de calor ligera y actividad 1000 a 2000 Cargas de calor moderadas y 2000 a 3000 actividad Cargas de calor alta y actividad 3000 a 4000 Tabla 8.1: Movimiento del aire aceptable para el trabajador. Fuente: Niebel-Freivalds, Ingeniera Industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo, Alfaomega Grupo Editor, 11 edicin, Mxico 2004, [pag. 258]

Es aconsejable que la temperatura de las habitaciones calefaccionadas de todo edificio no exceda de los 24 C pues no se justifica por razones de preferencia valores mayores, y adems no sobrecargar el salto trmico entre el interior y el exterior cuando salgan las personas del edificio, tambin se recomienda que la velocidad de movimiento del aire en los lugares de trabajo no exceda de 0,1 m/s, tambin la humedad relativa por razones fisiolgicas debe estar acotada entre 40 y 65%. Hay que tener en cuenta que valores menores producen el resecamiento del ojo y de las vas respiratorias, y valores superiores disminuyen la posibilidad de evaporacin de la transpiracin, disminuyendo el confort del medio ambiente. Muchas personas confunden ERGONOMIA, con los PRINCIPIOS DE ECONOMIAS DE MOVIMIENTOS, esto se debe a que estn muy relacionadas pero la Ergonoma estudia bsicamente la posicin y comodidad del cuerpo; pero los principios de la economa de movimientos tienen un enfoque mayormente dirigido al rea de trabajo. Equipo a utilizar en la prctica Gua de Laboratorio Imagen de un rea de trabajo (dado en el laboratorio)
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Ejercicio Prctico de Economa de Movimientos Analice cual de las reas de trabajo es la adecuada y diga porque.

Figura 8.2 reas de Trabajo para digitar documentos Fuente: Taringa, http://www.taringa.net/posts/info/997599/Ergonom%C3%ADa-para-elTaringuero.html

Desarrollo del problema En el rea numero 1 el porta documentos est al lado izquierdo por lo que la digitadora tiene que es mover el cuello de izquierda a derecha constantemente, lo que genera que a la operadora le duela el cuello. En el rea numero 2 la pantalla visualizadora est a la derecha por lo que ocurre lo mismo que en el rea numero 1, la digitadora tendr problemas con el cuello, por lo que esta rea no es la adecuada.
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En el rea numero 3 la pantalla visualizadora y el porta documentos estn enfrente de la digitadora por lo cual no tiene que mover el cuello constantemente siendo este el que se considera adecuado. En el rea numero 4 tanto la pantalla visualizadora y el porta documentos estn en el lado derecho y el izquierdo respectivamente por lo que la digitadora tiene que hacer un esfuerzo extra. Se concluye que el rea mejor diseada es la nmero tres, ya que es el rea donde la operadora hace un menor esfuerzo, que es lo que se busca con los principios de economa de movimientos.

Ejercicios propuestos 1. Realizar un anlisis de trabajo del rea de trabajo que ha sido asignada en el laboratorio. 2. Elegir un puesto de trabajo y haga un anlisis de Economa de movimientos segn los principios ya estudiados. 3. Realizar una investigacin de los factores del ambiente de trabajo.

Bibliografa Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 4, 395-523. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 4, 130-148. Oficina Internacional del Trabajo [2008] Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 4a edicin, Mxico, D.F., 9,142-150. Dr. Hernando Rendiles, http://rendiles.tripod.com/RUIDO1.html, mayo 2009. Dr. Gilbert Corzo, http://www.medspain.com/colaboraciones/ruidoindustrial.htm, mayo 2009.

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ANEXO L: Gua 9: Ergonoma

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 9 Ergonoma
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivos Que el estudiante conozca el concepto de ergonoma y sus aplicaciones; as como tambin, conocer mtodos como la RULA entre otros, que les permitan conocer la forma de evaluar puestos de trabajo de manera sistemtica. Marco Terico ERGONOMIA es una palabra compuesta por dos partculas griegas: ergos que significa trabajo o actividad, y nomos, leyes o normas; por lo que literalmente significa leyes del trabajo o normas que regulan la actividad humana. Se puede decir que ERGONOMIA es la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de sus beneficiarios, buscando optimizar su eficacia, la eficiencia, seguridad y bienestar. La ergonoma es una ciencia en s misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a partir de su experiencia y de una amplia base de informacin proveniente de ciencias como la psicologa, la fisiologa, la antropometra, la biomecnica, la ingeniera industrial, el diseo y muchas otras. Es importante porque nos proporciona tcnicas para minimizar el impacto fsico de las actividades cotidianas, as como tambin nos permite adaptar el medio

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ambiente en el que se realiza el trabajo para que se ajuste a las necesidades especficas del usuario para que sea ms productivo. Existen tres criterios fundamentales que tiene la ergonoma que son: Participacin: de los seres involucrados en cuanto a creatividad tecnolgica, la gestin, remuneracin, bienestar y roles psicosociales. Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencias productivas del Sistema Hombre- Mquina (productividad y calidad) Proteccin: de los subsistemas hombre (seguridad e higiene industrial), de los subsistemas mquina (siniestros, fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectivas, entre otros).

El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los trabajos de manera de adaptar stos a las personas y no al contrario; la lgica que utiliza se basa en el axioma de que las personas son ms importantes que los objetos o que los procesos productivos; por tanto, en aquellos casos en los que se plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas y cosas, deben prevalecer los de las personas. Principios Bsicos de la Ergonoma Los principios ergonmicos se fundamentan en que el diseo de productos o de trabajos debe enfocarse a partir del conocimiento de cules son las capacidades y habilidades, as como, las limitaciones de las personas (consideradas como usuarios o trabajadores, respectivamente), diseando los elementos que stos utilizan en los puestos de trabajo considerando las siguientes caractersticas: Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo debe estar ms bajo que si se trata de realizar una labor pesada. Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posicin tal que los msculos ms fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor. Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cmo
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mejorar una herramienta para que sea ms cmodo manejarla. As, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas, segn convenga. Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo. Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea bien diseada debe minimizar cunto y cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores. Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansado hacer una tarea estando sentado que de pie. Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas. Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan desempear sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

Por muy pequeos que sean los cambios ergonmicos que se discutan o pongan en prctica en el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectaran esos cambios participen en el estudio, pues su aportacin puede ser til para determinar qu cambios son realmente necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan.

A. Principios de la ergonoma en los puestos de trabajo El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efecta el trabajo. Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales deficientes, as como para asegurar que el trabajo sea productivo.

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Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener una postura corporal correcta y cmoda, lo cual es importante porque una postura laboral incmoda puede ocasionar mltiples problemas. A continuacin figuran algunos principios bsicos de ergonoma para el diseo de los puestos de trabajo. Una norma general es considerar la informacin que se tenga acerca del cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo. Sobre todo, deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador est cmodo.

Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores ms altos. Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco ms abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.

Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura. Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a menudo.

Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance del brazo para evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.

Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador ms alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.

Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y frente a l.

Hay que ajustar la superficie de trabajo para que est a la altura del codo o algo inferior para la mayora de las tareas generales.

Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a una altura situada entre la mano y los hombros.

Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la superficie de trabajo.

Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas piernas largas.

Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y el trabajador pueda cambiar de posicin el cuerpo.

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Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas pequeas para manos pequeas y mayores para manos mayores.

Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos ms grandes. Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor tamao.

A continuacin figuran algunas propuestas para un puesto de trabajo ergonmico:

Hay que tener en cuenta qu trabajadores son zurdos y cules no y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades.

Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efecte de pie. Las pausas peridicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los problemas que causa el permanecer demasiado tiempo en pie.

Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminacin es esencial.

B. Principios para el trabajo que se realiza sentado Si un trabajo no necesita mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espacio limitado, el trabajador debe realizarlo sentado. Estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo, sobre todo para la espalda. As pues, las tareas laborales que se realicen deben ser algo variadas para que el trabajador no tenga que hacer nicamente trabajo sentado. A continuacin figuran algunas directrices ergonmicas para el trabajo que se realiza sentado:

El trabajador tiene que poder llegar a todo su trabajo sin alargar excesivamente los brazos ni girarse innecesariamente.

La posicin correcta es aquella en que la persona est sentada recta frente al trabajo que tiene que realizar o cerca de l.

La mesa y el asiento de trabajo deben ser diseados de manera que la superficie de trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos.

La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados. De ser posible, debe haber algn tipo de soporte ajustable para los codos, los antebrazos o las manos.

El asiento de trabajo Un asiento de trabajo adecuado debe satisfacer determinadas prescripciones ergonmicas. Siga las siguientes directrices al elegir un asiento:
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El asiendo de trabajo debe ser adecuado para la labor que se vaya a desempear y para la altura de la mesa o el banco de trabajo.

Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustables por separado. Tambin se debe poder ajustar la inclinacin del respaldo.

El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia adelante o hacia atrs con facilidad.

El trabajador debe tener espacio suficiente para las piernas debajo de la mesa de trabajo y poder cambiar de posicin de piernas con facilidad.

Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debe facilitar al trabajador un escabel, que ayudar adems a eliminar la presin de la espalda sobre los muslos y las rodillas.

El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferior de la espalda. El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el borde delantero. Lo mejor sera que el asiento tuviese cinco patas para ser ms estable. Es preferible que los brazos del asiento se puedan quitar porque a algunos trabajadores no les resultan cmodos. En cualquier caso, los brazos del asiento no deben impedir al trabajador acercarse suficientemente a la mesa de trabajo.

El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitar resbalarse.

En algunos trabajos los soportes de los brazos y los brazos de los asientos pueden disminuir la fatiga de los brazos del trabajador.

C. Principios para puesto de trabajo que se realiza de pie Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos perodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de espalda, inflamacin de las piernas, problemas de circulacin sangunea, llagas en los pies y cansancio muscular. A continuacin figuran algunas directrices que se deben seguir si no se puede evitar el trabajo de pie:

Si un trabajo debe realizarse de pie, se debe facilitar al trabajador un asiento o taburete para que pueda sentarse a intervalos peridicos.

Los trabajadores deben poder trabajar con los brazos a lo largo del cuerpo y sin tener que encorvarse ni girar la espalda excesivamente.
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La superficie de trabajo debe ser ajustable a las distintas alturas de los trabajadores y las distintas tareas que deban realizar.

Si la superficie de trabajo no es ajustable, hay que facilitar un pedestal para elevar la superficie de trabajo a los operarios ms altos. A los ms bajos, se les debe facilitar una plataforma para elevar su altura de trabajo.

Se debe facilitar un tablado para ayudar a reducir la presin sobre la espalda y para que el trabajador pueda cambiar de postura. Trasladar peso de vez en cuando disminuye la presin sobre las piernas y la espalda.

En el suelo debe haber una peludo para que el trabajador no tenga que estar en pie sobre una superficie dura. Si el suelo es de cemento o metal, se puede tapar para que absorba los choques. El suelo debe estar limpio, liso y no ser resbaladizo.

Los trabajadores deben llevar zapatos con empeine reforzado y tacos bajos cuando trabajen de pie.

Debe haber espacio bastante en el suelo y para las rodillas a fin de que el trabajador pueda cambiar de postura mientras trabaja.

El trabajador no debe tener que estirarse para realizar sus tareas. As pues, el trabajo deber ser realizado a una distancia de 8 a 12 pulgadas (20 a 30 centmetros) frente al cuerpo.

El puesto de trabajo debe ser diseado de manera tal que el trabajador no tenga que levantar los brazos y pueda mantener los codos prximos al cuerpo.

D. Principios para las herramientas manuales y los controles Las herramientas manuales Hay que disear las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonmicas. Unas herramientas manuales mal diseadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a realizar, pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Unas herramientas bien diseadas pueden contribuir a que se adopten posiciones y movimientos correctos y aumentar la productividad. Directrices a seguir:

Evite adquirir herramientas manuales de mala calidad.

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Escoja herramientas que permitan al trabajador emplear los msculos ms grandes de los hombros, los brazos y las piernas, en lugar de los msculos ms pequeos de las muecas y los dedos.

Evite sujetar una herramienta continuamente levantando los brazos o tener agarrada una herramienta pesada. Unas herramientas bien diseadas permiten al trabajador mantener los codos cerca del cuerpo para evitar daos en los hombros o brazos. Adems, si las herramientas han sido bien diseadas, el trabajador no tendr que doblar las muecas, agacharse ni girarse.

Escoja asas y mangos lo bastante grandes como para ajustarse a toda la mano; de esa manera disminuir toda presin incmoda en la palma de la mano o en las articulaciones de los dedos y la mano.

No utilice herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la piel.

Utilice herramientas de doble mango o asa, por ejemplo tijeras, pinzas o cortadoras. La distancia no debe ser tal que la mano tenga que hacer un esfuerzo excesivo.

No elija herramientas que tengan asas perfiladas; se ajustan slo a un tamao de mano y hacen presin sobre las manos si no son del tamao adecuado.

Haga que las herramientas manuales sean fciles de agarrar. Las asas deben llevar adems un buen aislamiento elctrico y no tener ningn borde ni espinas cortantes. Recubra las asas con plstico para que no resbalen.

Evite utilizar herramientas que obliguen a la mueca a curvarse o adoptar una posicin extraa. Disee las herramientas para que sean ellas las que se curven, no la mueca.

Elija herramientas que tengan un peso bien equilibrado y cuide de que se utilicen en la posicin correcta.

Controle que las herramientas se mantienen adecuadamente. Las herramientas deben ajustarse a los trabajadores zurdos o diestros.

Controles Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control tambin tienen que ser diseados teniendo presentes al trabajador y la tarea que habr de realizar. A continuacin figuran algunas normas con miras al diseo de los controles:
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Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control deben estar fcilmente al alcance del operador de una mquina que se halle en una posicin normal, tanto de pie como sentado. Esto es especialmente importante si hay que utilizar los controles con frecuencia.

Seleccione los controles adecuados a la tarea que haya que realizar. Disee o redisee los controles para las operaciones que exijan el uso de las dos manos. Los disparadores deben ser manejados con varios dedos, no slo con uno. Es importante que se distinga con claridad entre los controles de emergencia y los que se utilizan para operaciones normales. Se puede efectuar esa distincin mediante una separacin material, cdigos de colores, etiquetas claramente redactadas o protecciones de la mquina.

Disee los controles de manera que se evite la puesta en marcha accidental. Se puede hacer espacindolos adecuadamente, haciendo que ofrezcan la adecuada resistencia, poniendo cavidades o protecciones.

Es importante que los procedimientos para hacer funcionar los controles se puedan entender fcilmente utilizando el sentido comn. Las reacciones del sentido comn pueden diferir segn los pases y habr que tener en cuenta esas diferencias, sobre todo cuando haya que trabajar con equipo importado.

Es importante disear los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos. Los puestos de trabajo bien diseados tienen en cuenta las caractersticas mentales y fsicas del trabajador y sus condiciones de salud y seguridad. La manera en que se disea un puesto de trabajo determina si ser variado o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a adoptar posiciones forzadas y si entraa tareas interesantes o estimulantes o bien montonas y aburridas. Existen muchsimos ms principios ergonmicos aunque en esta gua se presentan los ms bsicos.

Clasificaciones de reas de trabajo de Ergonoma Aunque existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:

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Antropometra Biomecnica y fisiologa Ergonoma ambiental Ergonoma cognitiva Ergonoma de diseo y evaluacin Ergonoma de necesidades especficas Ergonoma preventiva

Antropometra La antropometra es una de las reas que fundamental la ergonoma, y que trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamao del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo. En la ergonoma, los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano. Ergonoma Biomecnica. La biomecnica es el rea de la ergonoma que se dedica al estudio del cuerpo humano desde el punto de vista de la mecnica clsica o Newtoniana, y la biologa, pero tambin se basa en el conjunto de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiologa, la antropometra y la antropologa. Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento mximo, resolver algn tipo de discapacidad o disear tareas y actividades para que la mayora de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daos o lesiones.

Ergonoma Ambiental La ergonoma ambiental es el rea de la ergonoma que se encarga del estudio de las condiciones fsicas que rodean al ser humano y que influyen en si desempeo al realizar diversas actividades, tales como el ambiente trmico, nivel de ruido, nivel de iluminacin y vibraciones.
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La aplicacin de los conocimientos de la ergonoma ambiental ayuda al diseo y evaluacin de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeo, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.

Ergonoma Cognitiva Los ergonomistas del rea cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepcin de seales e informacin, la habilidad para procesarla y actuar con base en la informacin obtenida, conocimientos y experiencia previa. La interaccin entre el humano y las mquinas o los sistemas depende de un intercambio de informacin en ambas direcciones entre el operador y el sistema ya que el operador controla las acciones del sistema o de la mquina por medio de la informacin que introduce y las acciones que realiza sobre este, pero tambin es necesario considerar que el sistema alimenta de cierta informacin al usuario por medio de seales, para indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema. Esta rea de la ergonoma tiene gran aplicacin en el diseo y evaluacin de software, tableros de control, y material didctico. Ergonoma de Diseo y Evaluacin Los ergonomistas de esta rea participan durante el diseo y la evaluacin de equipos, sistemas y espacios de trabajo; su aportacin utiliza como base conceptos y datos obtenidos en mediciones antropomtricas, evaluacin biomecnicas caractersticas sociolgicas y costumbres de la poblacin a la que est dirigida el diseo. Al disear o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una persona puede requerir de utilizar ms de una estacin de trabajo para realizar su actividad, de igual forma, que ms de una persona puede utilizar un mismo espacio de trabajo en diferentes perodos de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamao, distancias de alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayora de los usuarios puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente. Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el diseo de lugares de trabajo, equipo de seguridad y trabajo, as como herramientas y dispositivos de

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trabajo, ayuda a reducir el esfuerzo y estrs innecesario en los trabajadores, lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador. En forma general, podemos decir que el desempeo del operador es mejor cuando se le libera de elementos distractores que compiten por su atencin con la tarea principal, ya que cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o fsico para manejar los distractores ambientales, hay menos energa disponible para el trabajo productivo.

Ergonoma de Necesidades Especficas El rea de la ergonoma de necesidades especficas se enfoca principalmente al diseo y desarrollo de equipo para personas que presentan alguna discapacidad fsica, para la poblacin infantil y escolar, y el diseo de micro ambientes autnomos. La diferencia que presentan estos feudos especficos radica principalmente en que sus miembros no pueden tratarse en forma general, ya que las caractersticas y condiciones para cada uno son diferentes, o son diseos que se hacen para una situacin nica y un usuario especifico. Ergonoma Preventiva La ergonoma Preventiva es el rea de la ergonoma que trabaja en intima relacin con las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene en las reas de trabajo. Dentro de sus principales actividades se encuentra el estudio y anlisis de las condiciones de seguridad, salud, confort laboral. Los especialistas en el rea de ergonoma preventiva tambin colaboran con las otras especialidades de la ergonoma en el anlisis de las tareas como es el caso de la biomecnica y ficologa para la evaluacin del esfuerzo y la fatiga muscular, determinacin del tiempo de trabajo, descanso, entre otras. Para la evaluacin de riesgos ergonmicos se han desarrollado aplicaciones informticas basadas en mtodos como RULA, NIOSH y LEST que permiten de forma rpida y fiable evaluar puestos de trabajo de manera sistemtica.

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METODO RULA Fundamentos del mtodo La adopcin continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el cuerpo. Para la evaluacin del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han desarrollado diversos mtodos, cada uno con un mbito de aporte de resultados diferente. El que estudiaremos es el mtodo RULA. El mtodo Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la Universidad de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics) para evaluar la exposicin de los trabajadores a factores de riesgo que pueden ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo: posturas, repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad esttica del cuerpo. Aplicacin del mtodo RULA evala posturas concretas; es importante evaluar aqullas que supongan una carga postural ms elevada. La aplicacin del mtodo comienza con la observacin de la actividad del trabajador durante varios ciclos de trabajo. A partir de esta observacin se deben seleccionar las tareas y posturas ms significativas, bien por su duracin, bien por presentar una mayor carga postural. stas sern las posturas que se evaluarn. Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a intervalos regulares. En este caso se considerar, adems, el tiempo que pasa el trabajador en cada postura. Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son fundamentalmente angulares (los ngulos que formas los diferentes miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura estudiada). El mtodo debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo por separado. La RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A formado por los miembros superiores y el grupo B, que comprende los miembros inferiores. Mediante las tablas asociadas al mtodo, se asigna una puntuacin a cada zona corporal para asignar valores globales a cada uno de los grupos.
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La clave para la asignacin de dichas puntuaciones es la medicin de los ngulos que forman las diferentes partes del cuerpo del operario. Posteriormente las puntuaciones globales de los grupos son modificadas en funcin del tipo de actividad muscular desarrollada, axial como de las fuerzas aplicadas durante la realizacin de la tarea. Por ltimo se obtiene la puntuacin final a partir de dichos valores globales modificados. El valor final proporcionado por el mtodo es proporcional al riesgo que conlleva la realizacin de la actividad, de forma que valores altos indican un mayor riesgo de aparicin de lesiones. El mtodo organiza las puntuaciones finales en niveles que orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el anlisis. Los niveles propuestos van del nivel 1, que estima que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad de cambios en la actividad. El procedimiento de aplicacin del mtodo es: 1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante varios de estos ciclos 2. 3. 4. Seleccionar las posturas que se evaluaran Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo Obtener la puntuacin final del mtodo y el Nivel de actuacin para determinar la existencia de riesgo. 5. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para determinar donde es necesario aplicar correcciones. 6. 7. Redisear el puesto o introducir cambios para mejorar la postura si es necesario. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la postura con el mtodo RULA para comprobar la efectividad de la mejora.

A continuacin se muestra la forma de evaluar los diferentes tems: Grupo A: Puntuaciones de los miembros superiores. El mtodo comienza con la evaluacin de los miembros superiores (brazos, antebrazos y muecas) organizados en el llamado Grupo A. Puntuacin del brazo El primer miembro a evaluar ser el brazo. Para determinar la puntuacin a asignar a dicho miembro, se deber medir el ngulo que forma con respecto al eje del tronco, la figura 9.1
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muestra las diferentes posturas consideradas por el mtodo y pretende orientar al evaluador a la hora de realizar las mediciones necesarias. En funcin del ngulo formado por el brazo, se obtendr su puntuacin consultando la tabla que se muestra a continuacin (Tabla 9.1).

Puntos

1 2 3 4

Posicin desde 20 de extensin a 20 de flexin extensin >20 o flexin entre 20 y 45 flexin entre 45 y 90 flexin >90

Figura 9.1 Posiciones del Brazo Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.1 Puntuacin del Brazo Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

La puntuacin asignada al brazo podr verse modificada, aumentando o disminuyendo su valor, si el trabajador posee los hombros levantados, si presenta rotacin del brazo, si el brazo se encuentra separado o abducido respecto al tronco, o si existe un punto de apoyo durante el desarrollo de la tarea. Cada una de estas circunstancias incrementar o disminuir el valor original de la puntuacin del brazo. Si ninguno de estos casos fuera reconocido en la postura del trabajador, el valor de la puntuacin del brazo sera el indicado en la tabla 9.1 sin alteraciones.

Puntos +1 +1 -1

Posicin Si el hombro est elevado o el brazo rotado. Si los brazos estn abducidos. Si el brazo tiene un punto de apoyo.

Figura 9.2 Posiciones que modifican la Puntuacin del brazo Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.2. Modificaciones sobre la puntuacin del brazo. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

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Puntuacin del antebrazo A continuacin ser analizada la posicin del antebrazo. La puntuacin asignada al antebrazo ser nuevamente funcin de su posicin. La figura 9.3 muestra las diferentes posibilidades. Una vez determinada la posicin del antebrazo y su ngulo correspondiente, se consultar la tabla 9.3 para determinar la puntuacin establecida por el mtodo.

Puntos 1 2

Posicin flexin entre 60 y 100 flexin < 60 > 100

Figura 9.3. Posiciones del antebrazo. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.3. Puntuacin del antebrazo. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

La puntuacin asignada al antebrazo podr verse aumentada en dos casos: si el antebrazo cruzara la lnea media del cuerpo, o si se realizase una actividad a un lado de ste. Ambos casos resultan excluyentes, por lo que como mximo podr verse aumentada en un punto la puntuacin original. La figura 9.4 muestra grficamente las dos posiciones indicadas y en la tabla 9.4 se pueden consultar los incrementos a aplicar.

Puntos +1

+1

Figura 9.4. Posiciones que modifican la puntuacin del antebrazo. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Posicin Si la proyeccin vertical del antebrazo se encuentra ms all de la proyeccin vertical del codo Si el antebrazo cruza la lnea central del cuerpo. Tabla 9.4. Modificacin de la puntuacin del antebrazo.

Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

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Puntuacin de la Mueca

Para finalizar con la puntuacin de los miembros superiores (grupo A), se analizar la posicin de la mueca. En primer lugar, se determinar el grado de flexin de la mueca. La figura 9.5 muestra las tres posiciones posibles consideradas por el mtodo. Tras el estudio del ngulo, se proceder a la seleccin de la puntuacin correspondiente consultando los valores proporcionados por la tabla 9.5.
Puntos 1 2 3 Figura 9.5. Posiciones de la mueca. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php Posicin Si est en posicin neutra respecto a flexin. Si est flexionada o extendida entre 0 y 15. Para flexin o extensin mayor de 15.

Tabla 9.5. Puntuacin de la mueca. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/ metodos/rula/rula-ayuda.php

El valor calculado para la mueca se ver modificado si existe desviacin radial o cubital (figura 9.6). En ese caso se incrementa en una unidad dicha puntuacin.

Puntos +1

Posicin Si est desviada radial o cubitalmente.

Figura 9.6. Desviacin de la mueca.

Tabla 9.6. Modificacin de la puntuacin de la mueca.

Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Una vez obtenida la puntuacin de la mueca se valorar el giro de la misma. Este nuevo valor ser independiente y no se aadir a la puntuacin anterior, si no que servir posteriormente para obtener la valoracin global del grupo A.

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Puntos 1 2

Posicin Si existe pronacin o supinacin en rango medio Si existe pronacin o supinacin en rango extremo

Figura 9.7. Giro de la mueca. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.7. Puntuacin del giro de la mueca. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Grupo B: Puntuaciones para las piernas, el tronco y el cuello. Finalizada la evaluacin de los miembros superiores, se proceder a la valoracin de las piernas, el tronco y el cuello, miembros englobados en el grupo B. Puntuacin del cuello El primer miembro a evaluar de este segundo bloque ser el cuello. Se evaluar inicialmente la flexin de este miembro: la puntuacin asignada por el mtodo se muestra en la tabla 9.8. La figura 9.8 muestra las tres posiciones de flexin del cuello as como la posicin de extensin puntuadas por el mtodo.

Puntos 1 2 3 4

Posicin Si existe flexin entre 0 y 10 Si est flexionado entre 10 y 20. Para flexin mayor de 20. Si est extendido.

Figura 9.8. Posiciones del cuello. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.8. Puntuacin del cuello. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

La puntuacin hasta el momento calculada para el cuello podr verse incrementada si el trabajador presenta inclinacin lateral o rotacin, tal y como indica la tabla 9.9.

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Puntos +1 +1 Figura 9.9. Posiciones que modifican la Puntuacin del cuello. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Posicin Si el cuello est rotado. Si hay inclinacin lateral.

Tabla 9.9. Modificacin de la Puntuacin del cuello. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Puntuacin del tronco El segundo miembro a evaluar del grupo B ser el tronco. Se deber determinar si el trabajador realiza la tarea sentado o bien la realiza de pie, indicando en este ltimo caso el grado de flexin del tronco. Se seleccionar la puntuacin adecuada de la tabla 9.10.

Puntos 1 2 3 4 Figura 9.10. Posiciones del tronco. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Posicin Sentado, bien apoyado y con un ngulo tronco-caderas >90 Si est flexionado entre 0 y 20 Si est flexionado entre 20 y 60. Si est flexionado ms de 60.

Tabla 9.10. Puntuacin del tronco. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

La puntuacin del tronco incrementar su valor si existe torsin o lateralizacin del tronco. Ambas circunstancias no son excluyentes y por tanto podrn incrementar el valor original del tronco hasta en 2 unidades si se dan simultneamente.

Figura 9.11. Posiciones que modifican la puntuacin del tronco. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Puntos Posicin +1 Si hay torsin de tronco. +1 Si hay inclinacin lateral del tronco. Tabla 9.11. Modificacin de la puntuacin del tronco. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

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Puntuacin de las piernas Para terminar con la asignacin de puntuaciones a los diferentes miembros del trabajador se evaluar la posicin de las piernas. En el caso de las piernas el mtodo no se centrar, como en los anlisis anteriores, en la medicin de ngulos. Sern aspectos como la distribucin del peso entre las piernas, los apoyos existentes y la posicin sentada o de pie, los que determinarn la puntuacin asignada. Con la ayuda de la tabla 9.12 ser finalmente obtenida la puntuacin.
Puntos 1 1 2 Posicin Sentado, con pies y piernas bien apoyados De pie con el peso simtricamente distribuido y espacio para cambiar de posicin Si los pies no estn apoyados, o si el peso no est simtricamente distribuido

Figura 9.12. Posicin de las piernas. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Tabla 9.12. Puntuacin de las piernas. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul a-ayuda.php

Puntuaciones globales Tras la obtencin de las puntuaciones de los miembros del grupo A y del grupo B de forma individual, se proceder a la asignacin de una puntuacin global a ambos grupos. Puntuacin global para los miembros del grupo A. Con las puntuaciones de brazo, antebrazo, mueca y giro de mueca, se asignar mediante la tabla 9.13 una puntuacin global para el grupo A.

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Mueca 1 2 3 4 Giro de Giro de Giro de Giro de Mueca Mueca Mueca Mueca 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 2 1 2 3 3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 3 1 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 1 4 4 4 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 6 6 5 1 5 5 5 5 5 6 6 7 2 5 6 6 6 6 7 7 7 3 6 6 6 7 7 7 7 8 6 1 7 7 7 7 7 8 8 9 2 8 8 8 8 8 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 Tabla 9.13. Puntuacin global para el grupo A. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

Brazo

Antebrazo

Puntuacin global para los miembros del grupo B. De la misma manera, se obtendr una puntuacin general para el grupo B a partir de la puntuacin del cuello, el tronco y las piernas consultando la tabla 9.14.

cuello 1 Piernas 1 1 2 3 5 7 8 2 3 3 3 5 7 8 2 Piernas 3 Piernas

Tronco 4 Piernas 5 Piernas 6 Piernas

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 2 2 3 4 5 5 5 6 7 7 7 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 7 4 5 6 6 7 7 7 7 7 8 8 5 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 6 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 Tabla 9.14. Puntuacin global para el grupo B. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

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Puntuacin del tipo de actividad muscular desarrollada y la fuerza aplicada Las puntuaciones globales obtenidas se vern modificadas en funcin del tipo de actividad muscular desarrollada y de la fuerza aplicada durante la tarea. La puntuacin de los grupos A y B se incrementaran en un punto si la actividad es principalmente esttica repetitiva (se repite ms de 4 veces cada minuto). Si la tarea es ocasional, poco frecuente y de corta duracin, se considerar actividad dinmica y las puntuaciones no se modificaran. Adems, para considerar las fuerzas ejercidas o la carga manejada, se aadir a los valores anteriores la puntuacin conveniente segn la siguiente tabla:
Puntos 0 1 2 2 3 3 Posicin Si la carga o fuerza es menor de 2 Kg. y se realiza intermitentemente. Si la carga o fuerza est entre 2 y 10 Kg. y se levanta intermitente. Si la carga o fuerza est entre 2 y 10 Kg. y es esttica o repetitiva. Si la carga o fuerza es intermitente y superior a 10 Kg. Si la carga o fuerza es superior a los 10 Kg., y es esttica o repetitiva. Si se producen golpes o fuerzas bruscas o repentinas.

Tabla 9.15. Puntuacin para la actividad muscular y las fuerzas ejercidas. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

Puntuacin Final La puntuacin obtenida de sumar a la del grupo A la correspondiente a la actividad muscular y la debida a las fuerzas aplicadas pasar a denominarse puntuacin C. De la misma manera, la puntuacin obtenida de sumar a la del grupo B la debida a la actividad muscular y las fuerzas aplicadas se denominar puntuacin D. A partir de las puntuaciones C y D se obtendr una puntuacin final global para la tarea que oscilar entre 1 y 7, siendo mayor cuanto ms elevado sea el riesgo de lesin. La puntuacin final se extraer de la tabla 9.16.

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Puntuacin D Puntuacin C 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 3 3 4 4 5 5 2 2 2 3 3 4 4 5 5 3 3 3 3 3 4 5 6 6 4 3 4 4 4 5 6 6 7 5 4 4 4 5 6 6 7 7 6 5 5 5 6 7 7 7 7 7+ 5 5 6 6 7 7 7 7

Tabla 9.16. Puntuacin final. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

Brazo Antebrazo

Mueca Giro mueca Cuello Tronco Piernas

Puntuacin Global Grupo A

Puntuacin Global Grupo B

Actividad muscular Cargas o fuerzas

Actividad muscular Cargas o fuerzas

Puntuacin C

Puntuacin D

Puntuacin Final

Figura 9.13. Flujo de obtencin de puntuaciones en el mtodo Rula. Fuente: Jos Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

Cuando se conoce la puntuacin final, mediante la tabla 9.17, se obtendr el nivel de actuacin propuesto por el mtodo RULA. Es necesario un estudio en profundidad del puesto para determinar con mayor concrecin las acciones a realizar, si se debe plantear el rediseo del puesto o si, finalmente, existe la necesidad apremiante de cambios en la
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realizacin de la tarea. El evaluador ser capaz, por tanto, de detectar posibles problemas ergonmicos y determinar las necesidades de rediseo de la tarea o puesto de trabajo. En definitiva, el uso del mtodo RULA le permitir priorizar los trabajos que debern ser investigados.
Nivel 1 2 3 4 Actuacin Cuando la puntuacin final es 1 2 la postura es aceptable. Cuando la puntuacin final es 3 4 pueden requerirse cambios en la tarea; es conveniente profundizar en el estudio La puntuacin final es 5 6. Se requiere el rediseo de la tarea; es necesario realizar actividades de investigacin. La puntuacin final es 7. Se requieren cambios urgentes en el puesto o tarea. Tabla 9.17. Niveles de actuacin segn la puntuacin final obtenida.

A CONTINUACION SE LES PRESENTA UNA HOJA DE CAMPO RULA COMO FUENTE DE ELABORACION PROPIA, QUE AYUDARA PARA LA EVALUACION MANUAL Y DEL PROGRAMA DE OSMOND ENCONTRADO EN http://www.rula.co.uk/

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Ejemplo de aplicacin del mtodo RULA

El trabajador traslada la caja de una mesa del lado izquierdo a una mesa del lado derecho. Cada caja tiene un peso de 10 kg. Se mueven 4 cajas por minuto.

El trabajador mueve el cuello en direccin de las cajas por lo tanto hace un movimiento giratorio con el cuello y con el torso. Los pies estn bien apoyados.

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Realizar el anlisis ergonmico, desarrollando los siguientes pasos: a. Llenar la hoja de campo RULA b. Realizar el ejercicio con el programa de http://www.rula.co.uk/ c. Llenar la hoja de puntuacin RULA d. Realizar el anlisis con las tablas predeterminadas e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como por el programa de rula OSMOND en la pgina

DESARROLLO: a. Llenar la hoja de campo RULA

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b. Realizar el ejercicio con el programa de OSMOND en la pgina http://www.rula.co.uk/ L-31

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c. Llenar la hoja de puntuacin RULA

Al colocar las puntuaciones se utilizan las tablas mostradas anteriormente (de la tabla 9.1 hasta la tabla 9.12) para sacar el total del grupo A utilizaremos la tabla 9.13, por ejemplo en este caso podemos ver que la primera columna se llama brazo ah se busca el numero que de la puntuacin del brazo derecho mas la modificacin en este caso es 3 y de igual forma se hace con las dems columnas, hasta encontrar la interseccin y esa es el total global del grupo A; de la misma manera se sacan los dems totales hasta llegar a la puntuacin final, obteniendo un resultado segn la tabla 9.17.

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d. Realizar el anlisis con las tablas predeterminadas Puntuacin Global del grupo A:

Puntuacin global de grupo B:

Puntuacin Final:

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e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como por el programa de rula

Podemos ver que la puntuacin final es de 7/7 esto es debido a que el programa ve los movimientos del lado derecho como los movimientos del lado izquierdo, la tabla nos dice que se requieren cambios urgentes en el puesto, para hacer ms eficiente y mas ergonmico el puesto de trabajo.

Gua de preguntas: 1. Investigue la aplicacin informtica NIOSH que se utiliza para la evaluacin de riesgos ergonmicos y que permiten de forma fiable evaluar puestos de trabajo de manera sistemtica. 2. Realice un formulario que facilite el entendimiento y la aplicacin del sistema NIOSH 3. Investigue la aplicacin LEST que nos permite evaluar los riegos ergonmicos de un puesto de trabajo. 4. Realice un formulario que facilite el entendimiento y la aplicacin del sistema LEST 5. Buscar una foto de un obrero laborando y realizar el anlisis ergonmico, desarrollando los siguientes pasos: a. Llenar la hoja de campo RULA b. Realizar el ejercicio con el programa de OSMOND en la pgina http://www.rula.co.uk/ c. Llenar la hoja de puntuacin RULA d. Realizar el anlisis con las tablas predeterminadas

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e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como por el programa de rula

Bibliografa Das, M. CH., J.A.D. Ms y J.A. Marzal [2004] Laboratorio de Ergonoma. Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1ra edicin, Mxico, D.F. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 5, 181-198

Osmond, http://www.rula.co.uk/, junio 2009

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ANEXO M: Gua 10: Medicin del Trabajo: Etapas y Tcnicas de Medicin

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 10 Medicin del Trabajo: Etapas y Tcnicas de Medicin
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo General Que el alumno identifique las etapas necesarias en la medicin del trabajo, al mismo tiempo que sea capaz de aplicar las tcnicas modernas de medicin del tiempo para que estos sean cada vez ms eficientes y que les permitan identificar las fallas.

Marco Terico La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida

Objetivo de la Medicin del Trabajo El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. Reduciendo al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso slo se logra en parte obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mnimo el trabajo esencial, probablemente se invierta
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mucho tiempo innecesario porque la direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida eficacia y, adems, porque en el desempeo del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea. Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo e identificado sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.

Uso de la Medicin del Trabajo Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos conocidos como tiempos estndar, puesto que stos se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos.

Tiempo Estndar Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.

Aplicaciones del Tiempo estndar. 1. Ayuda a la planeacin de la produccin, los problemas de fabricacin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo a los

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procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en conjetura o adivinanzas. 2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. 4. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. 6. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. Etapas necesarias para la Medicin del Trabajo
Etapa SELECCIONAR REGISTRAR EXAMINAR Descripcin El trabajo que va a ser objeto y el operario que participar en el estudio. Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen. Los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los elementos improductivos o extraos de los productivos. La cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo. el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc. Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las actividades y mtodos especificados.

MEDIR RECOPILAR CALCULAR DEFINIR y

Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el
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curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Tcnicas Generales de medicin del trabajo 1. Estimacin: Basado en la experiencia 2. Medicin y observacin directas a. Cronometraje b. Muestreo del trabajo 3. Tiempos predeterminados a. MTM: Medicin de Tiempos de Mtodos

Tcnicas Existen fundamentalmente cuatro mtodos para el estudio de los tiempos, que son el mtodo de estimacin, el mtodo de cronometraje, la tcnica de tiempos predeterminados, y el muestreo de trabajo.

1. Tcnica de estimacin. Se basa en la experiencia y el conocimiento del tipo de trabajo que se realiza. Se utiliza para trabajos no repetitivos tales como reparaciones y grandes obras y proyectos.

El clculo de tiempos por este procedimiento es totalmente subjetivo. Slo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medicin tiene pequeas repercusiones econmicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas. El tiempo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor estimado por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecucin de trabajos similares.

2. Tcnica de medicin y observacin directa. a) Cronometraje Se basa en la observacin y medicin directa de los tiempos de las diversas operaciones y movimientos que integran un trabajo mediante cronmetros especiales. Actualmente para el
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estudio de tiempos cronometrados se utilizan dos tipos de cronmetros: el mecnico y el electrnico. El mecnico puede subdividirse en otros tres tipos: el cronmetro ordinario, el cronometro con vuelta a cero y, el de uso menos frecuente, el cronometro de registro fraccional de segundos u otra unidad de tiempo. El electrnico se subdivide en: el que se utiliza solo y el que se utiliza integrado en un dispositivo electrnico de registro.

Formulario de Estudio de Tiempos Todos los detalles del estudio de tiempos se registran en un formulario. El formulario tiene espacios para registrar toda la informacin pertinente sobre el mtodo que est en estudio, las herramientas utilizadas, etc. Se identifica la operacin que se estudia con informacin como nombre y nmero de operario, descripcin y nmero de la operacin, nombre y nmero de la maquina, herramientas especiales usadas y sus respectivos nmeros, el departamento donde se realiza la operacin y las condiciones de trabajo que prevalecen. Es mejor que sobre informacin y no que falte.

La figura 10.1 ilustra un formulario de estudio de tiempo desarrollado. Tiene la flexibilidad suficiente para usarse casi en cualquier tipo de operacin. En este formulario, se registran los diferentes elementos de la operacin en el rengln que encabeza las columnas, y por columnas se colocan los ciclos estudiados, rengln por rengln. Las cuatro columnas a bajo de cada elemento son: C para Calificaciones; TC para tiempo en el cronmetro, es decir, las lecturas del cronometro; TO para el tiempo observado, es decir la diferencia en los tiempos entre lecturas sucesivas del cronmetro, y TN para el tiempo normal.

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Nota del T.: TTAS tiempo transcurrido antes del estudio, TTDS tiempo transcurrido despus del estudio. Figura 10.1: Formulario para observacin de estudio de tiempo. Adaptado. Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 381]

Seleccin del Trabajo Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar, para la seleccin se considera lo siguiente: 1. Tareas nuevas 2. Cambio de material o de mtodo. 3. Quejas de los trabajadores por el tiempo tipo de una observacin. 4. Demoras por una operacin lenta.
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5. Fijacin de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneracin por rendimiento. 6. Bajos rendimientos o tiempos muertos excesivos. 7. Costo aparentemente excesivo de un trabajo. Antes de iniciar con la medicin de tiempos de un proceso es necesario realizar un estudio de mtodos para garantizar que se est ejecutando el trabajo de la mejor forma. Mientras no se haya encontrado, definido y estandarizado el mejor mtodo no estar estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso.

El estudio de Tiempo y Los Trabajadores Cuando se pueda escoger entre varios operarios es mejor preguntar a los encargados o jefes del rea que colaborador, a su juicio, se debera estudiar primero, subrayando que debe ser competente y constante en su trabajo. Deber tener un rendimiento promedio o ligeramente superior. Si el trabajo estudiado se realiza en serie, posiblemente por un gran nmero de operarios, es importante que el estudio se base en varios trabajadores calificados. En la prctica del estudio de tiempos se hace la distincin entre los trabajadores llamados Representativos y los Calificados.

Trabajador Representativo: es aquel cuya competencia y desempeo corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado.

Trabajador Calificado: Es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Una vez seleccionado el colaborador cuyo trabajo se estudiar en primer lugar, se le debe de explicar cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a las que est acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que tropiece.

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Etapa del Estudio de Tiempos con Cronometro Una vez elegido el trabajo que se va a analizar y seleccionado el colaborador calificado encargado de realizar dicho trabajo, el estudio de tiempos suele constar de las cinco etapas siguientes: 1. Registrar toda la informacin obtenida acerca de la tarea, del colaborador y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo. El registro debe ser una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos. 2. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y movimientos, y determinar el tamao de la muestra. 3. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente con un cronometro, y registrar el tiempo invertido por el colaborador en llevar a cabo cada elemento de la operacin. 4. Recopilar y Calcular los tiempos observados, determinando los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin. 5. Definir el tiempo tipo propio de la operacin.

1. Registrar: Obtener y Registrar informacin significativa. Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa, por si acaso se debe de estudiar posteriormente el estudio de tiempos. Si la informacin es incompleta el estudio puede ser prcticamente intil a los pocos meses. El formulario de la figura 10.1 est elaborado de modo que rena un mnimo de informacin habitualmente necesaria. La informacin se puede validar en la figura 10.2.

Figura 10.2: Parte del formulario en que se registra informacin general necesaria en el estudio. Adaptado Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 381]

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La informacin puede agruparse de la siguiente manera: A. Informacin que permita hallar e identificar rpidamente el estudio cuando se necesite. Numero de estudio. Nmero de la hoja, y a veces, nmero de hojas. Nombre del especialista que realiza el estudio. Fecha del estudio. Nombre del aprobador del estudio.

B. Informacin que permita identificar con exactitud el producto o pieza que se elabora: Nombre del producto o pieza, Nmero del plano o de la especificacin. Nmero de la Pieza. Material. Condiciones de calidad. C. Informacin que permita identificar con exactitud el proceso, el mtodo, la instalacin o la maquina: Departamento o lugar donde se realiza la operacin. Descripcin de la operacin o de la actividad. Instalacin o maquina, herramientas etc.

D. Informacin que permita identificar al operario: Nombre del Operario Nmero de la ficha del operario.

E. Duracin del estudio: Comienzo Trmino. Tiempo

F. Condiciones Fsicas Temperatura, humedad, buena o mala luz.

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En caso de utilizar un dispositivo electrnico que no permita registrar la informacin anterior, est deber incluirse en una hoja especial, similar a la de cronometraje normal, marcada debidamente con un cdigo de referencia.

2. Examinar: Validacin del Mtodo de trabajo utilizado.

Comprobar el mtodo Antes de hacer el estudio de tiempos es importante comprobar el mtodo empleado por el operario. Si el propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se debe de haber realizado el estudio de mtodos y se habr establecido la hoja de instruccin. En tal caso se debe de comparar lo que hace el operario con lo que se especifica en la hoja. Si el estudio se debe a quejas por parte de los operarios por no lograr la produccin fijada, habr que comparar muy cuidadosamente el mtodo del operario con el utilizado cuando se efectu el primer estudio. Es frecuente comprobar que en tales casos el operario no atiende a las instrucciones originales del mtodo.

Descomponer la tarea en elementos Despus de haber registrado todos los datos sobre la operacin y el operario que son necesarios para poderlos identificar debidamente ms tarde, y de comprobar que el mtodo que se utiliza es el adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deber descomponer la tarea en elementos. El elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis. Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos, necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces de elementos casuales.

El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o actividad y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y as sucesivamente.
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Es necesario detallar los elementos para poder: 1) Separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva 2) Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo integro. 3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos para ocuparse de cada uno segn su tipo. 4) Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los tiempos marginales de descanso (Suplementos por fatiga). 5) Verificar ms fcilmente el mtodo, de modo que ms tarde se note en seguida si se omiten o aaden elementos, para el caso en que hayan protestas contra el tiempo tipo de la tarea. 6) Hacer una especificacin detallada del trabajo. 7) Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de los mandos de mquina, o quitar y poner piezas en los dispositivos de fijacin.

Tipos de Elementos Los elementos e han dividido en ocho tipos:

Elemento

Descripcin Son los que aparecen en cada ciclo de Trabajo. Son los que no reaparecen en cada ciclo de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Estos forman parte del trabajo provechoso y se incorporan en el tiempo tipo definitivo de la tarea. Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre igual. Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia segn ciertas caractersticas del producto, equipo o proceso, como dimensiones, pero, calidad, etc. Son los que realiza el trabajador. Son los realizados automticamente por una mquina (o proceso) a base de fuerza motriz.

Repetitivos

Ejemplo Los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operacin de montaje, en colocar el elemento de trabajo en la plantilla, en poner a un lado el artculo terminado o montado. Regular la tensin o aprontar la mquina, o bien recibir instrucciones del capataz. Poner en marcha la mquina; medir un dimetro; atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Aserrar madera a mano (Tiempo vara segn la dureza y el dimetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con piezas a otro talle (depende de la distancia). Templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botella de vidrio; prensar una chapa de carrocera de automvil.

Casuales

Constantes

Variables

Manuales Mecnicos

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Dominantes

Son los que duran ms tiempo que cualquiera de los dems elementos realizados simultneamente. Son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser parte necesaria del trabajo.

Extraos

Mandrilar una pieza y mientras tanto calibrarla de vez en cuando; calentar el agua y mientras tanto preparar la tetera y las tazas. Lijar el borde de una tabla de ebanistera no acabada de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de trabajar a mquina.

La categoras establecidas no se excluyen mutuamente ya que se puede deducir que los elementos repetitivos pueden ser tambin constantes o variables, o bien los elementos constantes pueden ser repetitivos o casuales y los elementos casuales pueden ser constantes o variables, y as sucesivamente.

Ciclos de Estudio Determinar cuntos ciclos se van a estudiar para llegar a un estndar justo es un tema que ha causado polmica entre los anlisis de estudio de tiempos, al igual que entre los representantes del sindicato. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en el nmero de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista econmico, el analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la prctica estadstica que demanda cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas individuales del elemento. La General Electryc Company estableci los valores de la tabla 10.1 una gua aproximada al nmero de ciclos que se deben de observar.
Tiempo de Ciclo en Minutos Nmero Recomendado de Ciclos

200 0.10 100 0.25 60 0.50 40 0.75 30 1.00 20 2.00 15 2.00-5.00 10 5.00-10.00 8 10.00-20.00 5 20.00-40.00 3 40.00 o ms Tabla 10.1: Nmero recomendado de ciclos de observacin. Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 393]

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Se puede establecer un nmero ms exacto con mtodos estadsticos. Como el estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo, se puede suponer que las observaciones tienen distribucin normal alrededor de la media desconocida de la poblacin con variancia desconocida. Si se usa la medida de muestra y la desviacin estndar de la muestra s, la distribucin normal para una muestra grande lleva al siguiente intervalo de confianza: = Donde:
= =1 (

)2 1

Sin embargo, los estudios de tiempos involucran slo muestras pequeas (n < 30) de una poblacin; por lo tanto, debe usarse una distribucin t. Entonces, la frmula del intervalo de confianza es:

El trmino con se puede considerar un trmino de error expresado como una fraccin de : = Donde k= a una fraccin aceptable de . Si se despeja n se obtiene: =
2

Tambin es posible despejar n antes de tomar el estudio de tiempos, si se interpretan los datos histricos de elementos similares, o con una estimacin real de y s a partir de varias lecturas con regresos a cero con la variacin ms alta.

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Ejemplo: Calculo de nmero de observaciones requerido. Un estudio piloto de 25 lecturas para un elemento dado mostr que =0.30 y s=0.09. Una probabilidad de error de 5% para 24 grados de libertad (25 menos 1 grado de libertad para estimar un parmetro) conduce a t= 2.064. al resolver la ltima ecuacin se obtiene: =
0.092.064 2 0.050.30

= 153.3 154 Observaciones

Para asegurar la confianza requerida siempre se redondea hacia arriba.

3. Medir: Cronometraje de cada elemento. Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronmetro: Cronometraje acumulativo: en este tipo de cronometraje el reloj funciona de modo interrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronmetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo est sometido a observacin. La figura 10.3 ilustra un estudio de tiempos de una operacin de moldeo en matriz con el mtodo acumulativo.

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Figura 10.3: Estudio de tiempo contino de una operacin de colado de matriz (Se califica cada ciclo) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 391]

Cronometraje con vuelta cero: En este tipo de cronometraje los tiempos se toman directamente, al cavar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. En todos los estudios de tiempo es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. As tambin se anota la hora en que se hizo el estudio, lo que es importante, ya que es muy probable, en los trabajos repetitivos, que el colaborador cumpla el ciclo en menos tiempo al principio de la maana que a la ltima hora de la tarde, cuando est cansado.

La figura 10.4 ilustra un estudio de tiempos de una operacin de moldeo en matriz con el mtodo vuelta a cero.
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Figura 10.4: Estudio con regresos a cero de una operacin de moldeo en matriz. (Los elementos se califican cada ciclo) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 381]

El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra alguna actividad espordica, el tiempo total no cambia. En muchas empresas los colaboradores son partidarios de este sistema porque les parece ms exacto que el de vuelta a cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran nmero de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchsimo las ltimas etapas del estudio. Al iniciar con el cronometraje se debe de registrar la hora (en minutos completos) que marca un reloj maestro y ese momento se inicia el cronmetro. Ese es el tiempo de inicio (indicado con (1) en la figura 10.5).

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Al registrar las lecturas del cronmetro, se anotan slo los dgitos necesarios y se omite el punto decimal, para tener el mayor tiempo posible para observar el desempeo del operario. Si se usa un cronmetro decimal y el punto terminal del primero ocurre en 0.08 minutos, se registra slo el dgito 8 en la columna de TC (Tiempo de Cronmetro). 4. Recopilar: Datos cronometrados y suplementos para descansos. No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio, y aunque se pudiera, le ocurrira como a todos los hombres, que no trabajan igual da tras da y ni si quiera minuto tras minuto. Calificacin del desempeo del operario Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento del estudio depende en un alto grado de la habilidad y el esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del menos capacitado. Por lo tanto, antes de dejar la estacin de trabajo, el analista debe dar una calificacin justa e imparcial al desempeo en el estudio. En un ciclo corto con trabajo repetitivo, es costumbre aplicar una calificacin al estudio completo, o una calificacin promedio para cada elemento. Por el contrario, cuando los elementos son largos y contienen diversos movimientos manuales, es ms prctico evaluar el desempeo de cada elemento conforme ocurre. En el sistema de calificacin del desempeo, el observador evala la efectividad del operario en trminos del desempeo de un operario calificado que ejecuta el mismo elemento. El valor de la calificacin se expresa como un decimal o un porcentaje y se asigna al elemento observado, en la columna C ((3) de la Fig10.5) El principio bsico al calificar el desempeo es ajustar el tiempo medio observado (TO) para cada elemento ejecutado durante el estudio al tiempo normal (TN) que requerira el operario calificado para realizar el mismo trabajo: = donde C es la calificacin del desempeo del operario expresada como porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeo estndar de un operario calificado. Para realizar un trabajo justo al calificar, se debe de poder ignorar la personalidad y otros factores de variacin, y

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slo considerar la cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo, comparado con la cantidad de trabajo que producira el trabajador calificado.

Escalas 6080 0 40 75100 0 50 100133 0 67 0-100

(Norma Britnica)

Descripcin del desempeo

Velocidad de marcha comparable (mi/h) (km/h)

Actividad Nula Muy Lento; movimientos torpes, 2 3.2 inseguros, el operario parece medio dormido y sin inters en el trabajo. 60 75 100 Constante, resuelto, sin prisa, como de 3 4.8 75 obrero sin incentivo de pago, pero bien dirigido y vigilado; parece lento pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan. 80 100 133 Activo, capaz, como de obrero 4 6.4 calificado medio, con pago de 100 (Ritmo tipo) incentivos; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisin fijado. 100 125 167 Muy rpido; el operario acta con gran 5 8.0 125 seguridad, destreza y coordinacin de movimientos, muy por encima de las del obrero calificado medio. 120 150 200 Excepcionalmente rpido; 6 9.6 250 concentracin y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos perodos, actuacin de <<virtuoso>>, slo alcanzado por unos pocos trabajadores sobresalientes. Tabla 10.2: Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas de valoracin. Fuente: O.I.T, Introduccin al estudio de trabajo, 4 edicin. [318] 0 50

Asignacin de Suplementos Ningn operario puede mantener un paso estndar todos los minutos del da de trabajo. Pueden tener lugar tres clases de interrupciones para las que deben de asignarse tiempo adicional. a) Interrupciones personales, como viajes al bao y a los bebederos. b) Fatiga, que afecta aun a los individuos ms fuertes en los trabajos ms ligeros. c) Retrasos inevitables, como herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeos problemas con las herramientas y variaciones de material. Todos ellos requieren la asignacin de un suplemento.
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Como el estudio de tiempos se toma en un periodo relativamente corto y como los elementos extraos se eliminan para determinar el tiempo normal, debe aadirse un suplemento al tiempo normal para llegar a un estndar justo que un trabajador puede lograr de manera razonable. El tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar la operacin se llama Tiempo Estndar (TS) de esa operacin. Por lo comn, el suplemento se da como un porcentaje o fraccin del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 1 + suplemento: = + = + Un enfoque alternativo es formular los suplementos como una fraccin del da de trabajo total, puesto que es posible que no se conozca el tiempo de produccin real. En este caso la expresin para el tiempo estndar es: =
Suplementos Recomendados Suplementos constantes 1. Suplemento personal 2. Suplemento por fatiga bsica Suplementos Variables 1. Suplemento por estar de pie 2. Suplemento por posicin anormal: a. Un poco incmoda b. Incmoda (agachado) c. Muy Incmoda(tendido, esperado) 3. Uso de la fuerza o energa muscular (Levantar, jalar o empujar): Peso levantado en Libras 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70 4. Mala iluminacin a. Un poco bajo de la recomendad b. Bastante menor que la recomendada. c. Muy inadecuada

5 4 2 0 2 7

0 1 2 3 4 5 7 9 11 13 17 22 0 2 5

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Condiciones atmosfricas (calor y humedad) - variable 0 100 Atencin requerida a. Trabajo bastante fino. 0 b. Trabajo fino o preciso. 2 c. Trabajo muy fino y preciso 5 7. Nivel de ruido a. Continuo 0 b. Intermitente Fuerte 2 c. Intermitente Muy Fuerte 5 b. De tono alto - Fuerte 5 8. Estrs mental a. Proceso bastante completo 1 b. Atencin compleja o amplia 4 c. Muy compleja 8 9. Monotona a. Nivel bajo 0 b. Nivel medio 1 c. Nivel alto 4 10. Tedio a. Algo Tedioso 0 b. Tedioso 2 c. Muy tedioso 5 Tabla 10.3: Suplementos Recomendados Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 437] 5. 6.

Clculos del Estudio Despus de registrar de forma adecuada toda la informacin necesaria en el formato establecido para el estudio de tiempos, observar el nmero de ciclos apropiado y calificar al operario, se debe de registrar el tiempo de terminacin ((6) en la Fig. 10.5) en la misma seccin del reloj maestro usada para el inicio del estudio. Para tiempos continuos, es muy importante comparar la lectura final del cronmetro con la lectura global del tiempo transcurrido. Estos dos valores deben de tener una cercana razonable (diferencia de 2%) Una discrepancia grande puede indicar que ocurri un error, y que el estudio de tiempos debe de repetirse.) Por ltimo el analista debe agradecer al operario su cooperacin y proceder al siguiente paso, el clculo del estudio. Para el mtodo continuo, cada lectura del cronmetro se resta de la lectura anterior para obtener el tiempo transcurrido: ese valor se registra en la columna TO. Los analistas deben de tener especial cuidado en esta etapa, ya que los descuidos en este punto pueden destruir por completo la validez del estudio. Si se us la calificacin del desempeo elemental, se deben de multiplicar los tiempos elementales transcurridos por el factor de calificacin y
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registrar el resultado en los espacios de la columna TN. Como TN es un valor calculado, casi siempre se asienta con tres dgitos. Los elementos que el observador no encontr u omiti se marcan con una F en la columna TC y se ignoran. As si ocurri que el operario no realiz el elemento 7 del ciclo 4 en un estudio de 30 ciclos, el analista tendr slo 29 valores del elemento 7 para calcular el tiempo medio observado. El analista no slo debe ignorar este elemento faltante, tambin debe ignorar el siguiente, pues el valor restado en el estudio incluira el tiempo para realizar ambos elementos. Para determinar el tiempo elemental transcurrido en elementos fuera de orden, es necesario restar los valores adecuados de tiempos de cronmetro. Para los elementos extraos, el analista deduce el tiempo requerido por elemento extrao a partir del tiempo de ciclo del elemento correspondiente. Puede obtener el tiempo promedio usado por el elemento extrao si resta la lectura TC1 en la seccin de elementos extraos menos el valor de la lectura TC2 en el formulario para estudio de tiempos. Una vez calculados y registrados los tiempos transcurridos, el analista debe estudiarlos con cuidado para encontrar anormalidades. No existe una regla que determine el grado de variacin permitido para conservar el valor para los clculos. Si una amplia variacin en cierto elemento se puede atribuir a alguna influencia demasiado breve para que sea un elemento extrao, pero de duracin suficiente para afectar el tiempo del elemento en forma sustancial, o si la variacin se puede atribuir a errores en las lecturas del cronmetros, entonces de inmediato se coloca un crculo alrededor de estos nmeros y se excluyen del resto del estudio. Sin embargo si las variaciones, si las grande variaciones se deben a la naturaleza del trabajo, entonces no sera lgico descartar los valores. Si se usa la calificacin elemental, entonces despus de calcular los valores del tiempo transcurrido elemental, debe determinarse el tiempo elemental normal multiplicando cada valor elemental por el factor de desempeo respectivo. Este tiempo normal se registra en las columnas TN para cada elemento ((10) en la figura 10.5). En seguida se determinar el valor normal elemental promedio dividiendo el total de tiempos registrados en la columna TN entre el nmero de observaciones.
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Despus de determinar todos los tiempos transcurridos elementales, deben verificarse para asegurar que no se cometieron errores de aritmtica o de registro. Un mtodo para verificar la exactitud es llenar todo el formulario de verificacin de tiempo (Figura 10.5) .Pero para hacerlo el analista debe de sincronizar el cronmetro como reloj maestro, registrar el tiempo de inicio (1) (Figura 10.5) y el tiempo de terminacin (6) (Figura 10.5) en el formulario. Despus el analista suma tres cantidades: 1. Los tiempos observados totales conocidos como tiempo efectivo (12) en el formulario de la Figura 10.5 2. Los tiempos de elementos extraos totales conocidos como tiempo inefectivo (13) en el formulario de la Figura 10.5 3. Total de tiempo transcurrido antes del estudio TTAS (2) en el formulario de la Figura 10.5, y el tiempo transcurrido despus del estudio TTDS (7) en el formulario de la Figura 10.5 El tiempo transcurrido antes del estudio es la lectura cuando el analista inicia el cronmetro para medir el primer elemento. El tiempo transcurrido despus del estudio es la ltima lectura cuando el analista detiene el reloj al final del estudio. En ocasiones, estas dos ltimas cantidades se suman para obtener el tiempo de verificacin (8) Figura 10.5 en el formulario de la Figura 10.5. Las tres cantidades juntas son el tiempo total registrado (14) en el formulario de la Figura 10.5. La diferencia entre los tiempos de inicio y terminacin en el reloj maestro es igual al tiempo transcurrido real (9) en el formulario de la Figura 10.5. Cualquier diferencia entre el tiempo total registrado y el tiempo transcurrido se llama tiempo no registrado (15) en el formulario de la Figura 10.5. En general, en un buen estudio, este valor es cero. El tiempo no registrado dividido entre el tiempo transcurrido es un porcentaje llamado error de registro. Este error debe ser menor que 2%. Si excede esta cantidad, el estudio de tiempos debe repetirse. Despus de calcular los tiempos normales de los elementos el analista debe agregar el porcentaje de suplemento a cada elemento para determinar los tiempos estndar o permitidos.

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En la mayor parte de los casos, cada elemento ocurre dentro de cada ciclo y el nmero de ocurrencias es sencillamente 1. En algunos casos, un elemento se puede repetir dentro de un ciclo. Si as es, el nmero de ocurrencias se convierte en dos o tres y el tiempo acumulado por ese elemento dentro del ciclo se duplica o triplica. Los tiempos estndar para cada elemento se suman para obtener el tiempo estndar del trabajo completo, que se registra en el espacio para el tiempo total estndar en el formulario de estudio de tiempos. 5. Definicin: Tiempo Seleccionado. Una vez concluido el anlisis se da a conocer formalmente el resultado y se inicia con la medicin en relacin al estndar establecido. La suma de los tiempos elementales da el estndar en minutos por pieza con un cronmetro de dcimas de minuto, o en horas por pieza con un cronmetro de dcimos de hora. La mayora de las operaciones industriales tiene ciclos relativamente cortos (menos de 5 minutos); en consecuencia, algunas veces conviene ms expresar los estndares en horas por cientos de piezas. Por ejemplo, el estndar en una operacin de prensa puede ser 0.085 horas por cien piezas. ste es un mtodo ms satisfactorio para expresar el estndar que 0.00085 horas por pieza o 0.051 minutos por pieza. = = Donde: E = porcentaje de eficiencia He = Horas estndar trabajadas Hc = Horas de reloj en el trabajo Oe = Produccin esperada Oc = Produccin actual As, un operador produce 10,000 piezas durante la jornada de trabajo habr tenido un logro de 8.5 horas de produccin y su desempeo habr tenido una eficiencia de 8.5/8 = 106%.

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Resumen: Para resumir, los pasos para realizar y calcular un estudio de tiempos tpico son los siguientes (Ver en Figura 10.5 los nmeros correspondientes a estos pasos): (1) Sincronizar el cronmetro con el maestro y registrar el tiempo de inicio. (2) Caminar a la operacin e iniciar el estudio. La lectura al iniciar es el tiempo transcurrido antes del estudio (TTAS) (3) Calificar el desempeo del operario mientras realiza el elemento y registra la calificacin sencilla o bien la calificacin promedio. (4) Oprimir el botn del cronmetro al inicio del siguiente elemento. Para tiempo continuo, registrar la lectura en la columna TC; para regresos a cero, registrar la lectura en la columna TO, como se muestra. (5) Para los elementos extraos, indicar en la columna TN y registrar los elementos en la seccin de elementos extraos. (6) Una vez cronometrados todos los elementos, detener el reloj maestro del cronmetro y registrar el tiempo de terminacin. (7) Registrar las lecturas como el tiempo transcurrido despus del estudio (TTDS). (8) Sumar (2) y (7) para obtener el tiempo de verificacin. (9) Restar (6) menos (1) para obtener el tiempo transcurrido. (10) Calcular el tiempo normal con la multiplicacin de los tiempos observados por calificacin. (11) Sumar todos los tiempos observados y los tiempos normales de cada elemento. Encontrar el tiempo normal promedio. (12) Sumar todos los totales de tiempos observados para obtener el tiempo efectivo. (13) Sumar todos los elementos extraos para obtener el tiempo no efectivo. (14) Sumar (8), (12) y (13) para obtener el tiempo registrado total. (15) Restar (9) menos (14) para obtener el tiempo no contado. Usar el valor absoluto. (La diferencia puede ser negativa o positiva, y se requieren nmeros positivos) (16) Dividir (15) entre (9) para obtener el porcentaje de error de registro. Se espera que este valor sea menos de 2%. Al concluir con el anlisis es necesario elaborar una hoja resumen con los resultados del estudio realizado. En el desarrollo de la prctica se ejemplifica la hoja resumen del anlisis. Ver Figura 10.6.
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4
A

10

11

6 1 5 2 7 9 8 12 13 14

16

15

Figura 10.5: Resumen de los pasos para calcular el estudio de tiempos. Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 387]

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Figura 10.6: Resumen de Anlisis del estudio de tiempos. Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 401]

Manejo de Dificultades Durante el estudio de tiempos, quiz los analistas observen variaciones en la secuencia original de elementos establecida. En ocasiones, es posible que omitan algn punto terminal especfico. Estas dificultades complican el estudio; entre menos sea la frecuencia de ocurrencia, ser ms sencillo calcular el estudio. Si falta alguna lectura, el analista debe indicar de inmediato con una F en la columna TC. Por ningn motivo debe aproximar o intentar registrar el valor faltante. Si lo hace puede destruir la validez del estndar establecido para el elemento especfico. Algunas veces, el
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operario omite un elemento; esto se maneja con un raya horizontal en el espacio correspondiente de la columna TC. Es deseable que si esto ocurre sea muy poco frecuente ya que , en general, se debe a un operario no experimentado o la falta de estandarizacin en el mtodo. Por supuesto, el operario puede omitir un elemento sin advertirlo, como cuando olvida destapar la ranura al hacer un molde de banco. Si se omiten elementos varias veces, el analista debe detener el estudio e investigar la necesidad de ejecutar los elementos omitidos. Ha de hacer esto en coordinacin con el supervisor y el operario, para que se establezca el mejor mtodo. Se espera que el observador est en constante alerta para descubrir mejores maneras de efectuar los elementos; si llegan nuevas ideas a su mente asentar una nota breve en la seccin correspondiente del formulario de estudio de tiempo. Quiz tambin vea elementos realizados en una secuencia diferente. Esto ocurre bastante seguido cuando se estudia a un empleado nuevo o inexperto en una tarea con ciclo largo compuesta de muchos elementos. Evitar perturbaciones es una de las razones primordiales por las que se estudian empleados competentes con una capacitacin completa. Sin embargo, cuando se ejecutan elementos fuera de orden, el analista debe ir de inmediato a la casilla del elemento en la columna TC y dividirla con una raya horizontal; debajo de la raya debe escribir el tiempo en que el operario inici el elemento, y arriba en el que termin. Este procedimiento se repite para cada elemento realizado fuera de orden, lo mismo que para el primer elemento que se realiza al regresar a la secuencia normal. Durante el estudio de tiempos, el operario puede encontrar retrasos inevitables, como otro empleado o el supervisor que interrumpen, o una descompostura en la herramienta. Tambin es posible que intencionalmente cause un cambio en el orden del trabajo al ir a beber agua o al detenerse para descansar. Tales interrupciones se conocen como elementos extraos Los elementos extraos ocurren, ya sea por una descompostura o durante la ejecucin de un elemento. La mayora de los elementos extraos ocurren, en particular los controlados por el operario, ocurren al terminar el elemento. Si un elemento extrao ocurre mientras se realiza un elemento, se marca con letras (A,B,C, etc.) en la columna TN de este elemento. Si el elemento extrao ocurre en el punto terminal, se registra en la columna TN del

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elemento de trabajo que sigue a la interrupcin ((5) en la Figura 10.5). La letra A se usa para denotar el primer elemento extrao, la letra B para el segundo y as sucesivamente. Tan pronto se designa un elemento extrao en el lugar adecuado, el analista incluye una breve descripcin en la esquina inferior izquierda del espacio. El momento en que inicia el elemento extrao se coloca en el bloque TC1 de la seccin de elementos extraos, y el momento en que termina, en el bloque TC2. Despus estos valores se restan al calcular el estudio de tiempos, para determinar la duracin exacta del elemento extrao. Este valor se coloca despus en la columna de TO de la misma seccin. La figura 10.5 ilustra el manejo correcto de un elemento extrao. En ocasiones, un elemento extrao tiene una duracin tan corta que es imposible registrarlo de la manera descrita. Los ejemplos comunes seran dejar caer una llave en el piso y recogerla de inmediato, limpiarse la frente con un pauelo o voltear un momento para hablar con el supervisor. En esos casos, cuando el elemento extrao es de 0.06 minutos o menos, el mtodo ms satisfactorio para manejar la interrupcin es permitir que se acumule con el elemento y enseguida poner un crculo en la lectura, para indicar que se trata de un valor no controlado. Debe anotarse un comentario breve en la seccin de notas del elemento que tuvo la interrupcin para justificar el crculo con el nmero. En el desarrollo de la prctica se ejemplifica en el ciclo 7 de la figura 10.6 el manejo correcto de un valor no controlado. b) Muestreo del Trabajo Emplea en la determinacin de los tiempos de produccin en situaciones especiales en las que las tareas se presentan de forma totalmente aleatoria. As, se utiliza especialmente para diagnosticar el rendimiento global de una seccin o taller, para aplicar sistemas de incentivos colectivos e indirectos, para deducir el porcentaje de tiempo que, del total, se invierte en determinadas tareas, etc. 3. Tiempos Predeterminados Se basa en la divisin del trabajo en micro movimientos o therblings. Para cada uno de estos micro movimientos se dispone de sus respectivos tiempos segn diferentes
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condiciones recogidas en tablas desarrolladas por diversos investigadores. Conocidos los micro movimientos que integran un trabajo es posible deducir el tiempo estndar de dicho trabajo a partir de los datos facilitados en las citadas tablas mediante la suma de los tiempos de los movimientos que lo componen. Este procedimiento tiene especial aplicacin en la estimacin de los tiempos de nuevos procesos de fabricacin o nuevos productos. a) Modapts b) MTM Los mtodos de tiempos predeterminados se estudiarn por separado por la amplitud que este tema implica. Material y Equipo a Utilizar Cronmetro Vuelta a Cero Cronmetro Continuo Formulario para estudio de tiempos en blanco. Gua de Laboratorio Legos

Desarrollo del Laboratorio

Uso correcto de cronmetros y Registro correcto de datos.

Haciendo uso de los legos que se encuentran en el laboratorio simular una actividad en la que se deben elaborar 2 torres con las siguientes caractersticas: 4 piezas de base y 15 piezas de alto El procedimiento es el siguiente para las diferentes actividades: 1. Identificar los elementos de la actividad asignada para el estudio de tiempos.

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2. Registrar en formulario para el estudio del tiempo, la informacin general necesaria del estudio a realizar. 3. Medir haciendo uso del cronometro cada uno de los elementos identificados en la actividad 4. Registrar las mediciones de la manera adecuada, en el formulario para el estudio de tiempos. 5. Realizar 5 ciclos de la actividad asignada.(En total se elaborarn 10 torres, 2 por cada ciclo) Nota: Deber de realizarse las actividades tanto con el cronometro de vuelta cero como el cronometro continuo. Procesamiento y anlisis adecuado de los datos recopilados.

El siguiente caso se desarrollar paso a paso junto al instructor para aclarar cualquier duda en cuanto a cmo se procesa la informacin recopilada en el estudio de tiempos. El caso incluye la presencia de dos dificultades en el estudio realizado con el objetivo de poder ilustrar la manera en que se registra y se procesan este tipo de situaciones. Caso: Una compaa reconocida desea hacer el estudio en uno de sus procesos el cual consiste en cierto tipo de moldeo con matriz ya que ha identificado que no se est obteniendo los resultados esperados en ese proceso. Para ello pide a uno de los Ing. Industriales del rea de productividad que haga las evaluaciones necesarias, y este decide hacer un estudio de tiempos con cronometro vuelta a cero. (Figura 10.6) Las etapas siguientes ya han sido realizadas por el analista: 1. Seleccionar 2. Examinar 3. Registrar 4. Medir

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Por lo que deber de completar las etapas de: 5. Recopilar y Calcular 6. Definir Adicionalmente deber de completar el formulario correspondiente al resumen del anlisis realizado y deber de calcular el porcentaje de eficiencia del operario.

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Figura 10.7: Estudio de tiempo con calificacin global. Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 392]

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Ejercicios Propuestos 1. El analista de estudio de tiempos en la Dorben Company obtuvo las siguientes lecturas de cronmetro con regresos a cero para el desempeo de un elemento. Asign un valor de 16% para el suplemento de este elemento. Cul sera el tiempo estndar para este elemento?
Lectura de Regreso a Cero 28 24 29 32 30 27 38 28 27 26 Factor de desempeo 100 115 100 90 95 100 80 100 100 105

2. Calcule el nmero requerido de lecturas si el analista desea 87% de confianza para que el tiempo medio observado est dentro de 5% de la media verdadera y si se establecen los siguientes valores para un elemento despus de 19 ciclos de observacin:0.09, 0.08,0.10,0.12,0.09,0.08,0.09,0.12,0.11,0.12,0.09,0.10,0.12,0.10, 0.08, 0.09,0.10,0.012,0.09.

3. Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de tiempos tomado en una fresadora horizontal: Tiempo de esfuerzo manual medio por ciclo: 4.62 minutos. Tiempo de corte medio (alimentacin automtica): 3.74 minutos. Calificacin de desempeo medio: 115% Suplemento por maquina (alimentacin automtica): 10% Suplemento por fatiga: 15% Cul es el tiempo estndar de la operacin?

4. Un analista de medicin del trabajo en la Dorben Company tom 10 observaciones de un trabajo con produccin alta. Calific el desempeo de cada ciclo y despus calcul el tiempo medio normal de cada elemento. El elemento con mayor
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dispersin tena una media de 0.30 minutos y una desviacin estndar de 0.03 minutos. Si se desea tener datos de la muestra dentro de 5% de los datos reales. Cuntas observaciones debe tomar el analista de estudio de tiempos para esta operacin?

5. Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de una fresadora horizontal: Piezas producidas por ciclo: 8 Tiempo de ciclo medido promedio: 8.36 minutos. Tiempo de esfuerzo medido promedio: 4.62 minutos. Tiempo de avance lateral rpido promedio: 0.08 minutos. Tiempo de corte promedio con alimentacin automtica: 3.66 minutos. Calificacin de desempeo: 115% Suplemento (tiempo de mquina): 10% Suplemento (tiempo de esfuerzo): 15% El operario trabaja en la tarea 8 horas al da y produce 380 piezas. Cuntas horas estndar gana el operario? Cul es la eficiencia del operario durante las 8 horas? Bibliografa Garca Criollo, R. [2005] Estudio del Trabajo. Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 15, 301-367. Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 8, 129-172. Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura gil. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 9, 134-182. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 9, 397-402; 13, 383-517. Oficina Internacional del Trabajo [2008] Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 4a edicin, Mxico, D.F., 18, 251-256.
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ANEXO N: Gua 11: Medicin del Trabajo: MTM

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No. 11 Medicin del Trabajo: Tcnica de Tiempos Predeterminados
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo General: Que el alumno conozca las Tcnicas utilizadas para la medicin del trabajo haciendo uso de tiempos predeterminados, principalmente la de MTM, ya que es la de mayor uso en el mbito laboral, por lo que el alumno al concluir con el laboratorio deber ser capaz de analizar los resultados de esta tcnica de medicin para implementar mejoras que propicien el incremento de la productividad, utilizando mtodos eficientes de trabajo bajo las mejores condiciones disponibles. Marco Terico: Tiempos Predeterminados Se basa en la divisin del trabajo en micro movimientos o therblings. Para cada uno de estos micro movimientos se dispone de sus respectivos tiempos segn diferentes condiciones recogidas en tablas desarrolladas por diversos investigadores. Conocidos los micro movimientos que integran un trabajo es posible deducir el tiempo estndar de este a partir de los datos facilitados en las citadas tablas, mediante la suma de los tiempos de los

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movimientos que lo componen. Este procedimiento tiene especial aplicacin en la estimacin de los tiempos de nuevos procesos de fabricacin o nuevos productos. Puntos claves de los tiempos predeterminados son los siguiente: Predecir los tiempos estndar para tareas nuevas o existentes. Son una coleccin de tiempos de movimientos bsicos. Sistemas precisos requieren ms tiempo para completarse. Sistemas sencillos y rpidos, en general son menos exactos. Considerar no slo el movimiento principal, sino tambin las complejidades o interaccin con otros movimientos. Usar tiempos predeterminados para mejorar los mtodos de anlisis.

Sistemas de Tiempos Predeterminados ms utilizados: a) Modapts b) MTM Modapts MODAPTS es la abreviatura de Modular Arrangement of Predetermined Time Standards (Arreglo Modular de Estndares de Tiempos Predeterminados), y es uno de los sistemas que estudian la relacin entre tiempos estndares y actividades o movimientos del cuerpo humano cuando se ejecuta trabajo. MODAPTS pone a tu disposicin un cdigo que describe cualquier accin y le asigna un tiempo confortable de ejecucin. Las letras utilizadas por MODAPTS estn directamente relacionadas con las acciones que describen, por lo que son ms fciles de recordar que las equivalentes en sistemas comparables y retienen el mismo nivel de precisin. Los nmeros utilizados en los cdigos MODAPTS indican el tiempo que necesita la parte del cuerpo que realiza la accin para ejecutarla a un ritmo confortable que podr mantenerse durante una jornada laboral completa como parte de un ciclo de trabajo.

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MODAPTS se puede usar para: Establecer un tiempo de ejecucin para realizar una tarea que sea razonable y sostenible Determinar el mejor mtodo y diseo del lugar de trabajo para realizar una tarea concreta Hacer balance sobre la fluidez de un trabajo Tarificar lo que cuesta realizar un trabajo o una tarea. Desarrollar los procedimientos estndar e instrucciones necesarias para realizar un trabajo/tarea Facilitar un marco para el anlisis de movimientos y posturas en el lugar de trabajo Determinar los trabajadores que son ms apropiados para una tarea determinada Cuantificar el nivel de discapacidad posible para realizar tareas determinadas Cuantificar el nivel de habilidad necesario para realizar tareas determinadas

MTM (Methods Time Measurement) Una de las tcnicas ms utilizadas actualmente en el mbito laboral para la medicin de tiempos es la del MTM, con la que se pretende optimizar el tiempo laborado, al reducir los tiempos muertos o las actividades en los mtodos utilizados que atrasan el proceso. El sistema MTM (Methods Time Measurement) Es un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo por los movimientos bsicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la ndole del movimiento y las condiciones en que se efecta. Este sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos bsicos, sino que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos. El MTM reconoce 8 movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinacin de condiciones fsicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos es llamada el Principio de la reduccin de Movimientos

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El sistema MTM tiene varias limitaciones como la del hecho de que no abarca elementos controlados mecnicamente ni movimientos fsicamente restringidos de proceso. Para desarrollar el MTM, sus creadores filmaron una gran variedad de operaciones industriales; un estudio cuidadoso de esas pelculas, indic que la mayora de las trayectorias de movimientos en operaciones industriales podan sintetizarse a partir de 19 movimientos bsicos. A partir de estas pelculas los actores H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Shwab obtuvieron una cantidad de valores de tiempo para estos movimientos. Unidades de Medida del Tiempo para MTM Los micromovimientos similares a los therblings son medidos en la unidad de tiempo denominada UMT (unidad de medida de tiempos) cuyos valores son: 1 TMU = 0.00001 Horas 1 TMU = 0.0006 Minutos 1 TMU = 0.036 Segundos 1 Hora = 100 000 TMU 1 Minuto = 1667 TMU 1 Segundo = 27.8 TMU

Elementos MTM Los 18 micromovimientos que se denominan therblings han sido sustituidos en este sistema por 8 elementos bsicos: Alcanzar, mover, girar, aplicar presin, coger, posicionar, soltar, desmontar. El valor vara en funcin de la distancia recorrida, peso del objeto, enfoque ocular, etc.

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Descripcin de elementos bsicos del MTM 1. Alcanzar/Reach (R): Es el elemento bsico empleado cuando el fin predominante es mover la mano hacia un destino o una situacin general. Este elemento tiene como variables el tipo, la distancia y el caso. Se representa por [m]R[d][k][m] donde [m] representa el tipo, [d] la distancia y [k] el caso.

Tipos
Tipo [m] I Definicin La mano no est en movimiento ni al principio ni al final del elemento. II La mano est en movimiento al principio o al final del elemento. III La mano est en movimiento al principio y al final del elemento. Ejemplo: mR45Bm Ejemplo: mR45B R45Bm Ejemplo Ejemplo: R45B

Casos
Caso [k] A Definicin Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita ningn control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz. B Es alcanzar un objeto asilado cuya situacin vara de un ciclo a otro ligeramente, por ejemplo un bolgrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control. C Es alcanzar un objeto mezclado con otros, tal que hay que efectuar una bsqueda y seleccin. D Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeo o tomado con precaucin por peligrosidad de manejo. E Es llevar la mano aun lugar indefinido para prepara el siguiente movimiento o despejar la zona de trabajo.

2. Posicionar/Position (P): Es el elemento bsico empleado para alinear, orientar y encajar un objeto con otro, cuando los movimientos empleados son tan reducidos que no justifican su clasificacin como otro elemento bsico.

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Este elemento tiene como variables la simetra, el ajuste y el grado de dificultad. Se representa por P[a][s][m] donde [a] es el ajuste, [s] el tipo de simetra y [m] el grado de dificultad de manipulacin.

Tipos de Ajuste
Ajuste [a] 1 2 3 Definicin Holgado.- No requiere Presin. Estrecho.- Requiere Presin ligera para montar. Exacto.- Gran presin para montar; existe friccin durante el montaje; se requiere un cuidado excepcional para alinear, orientar y encajar...

Casos de Simetra
Simetra [s] S SS NS Definicin Simtrico.- Los objetos encajan en cualquier posicin. Semi simtrico.- Los objetos encajan con una orientacin previa media de 45. No simtrico.- Los objetos encajan tras una orientacin media de 75.

Casos de Manipulacin
Manipulacin [m] E D Definicin Fcil.-sin dificultad de manipulacin. Difcil.- Con uno o ms criterios de dificultad de manipulacin (flexibles, materiales en fusin, etc.).

3. Agarrar/Get (G): Es el elemento bsico empleado cuando el fin predominante es asegurar el suficiente control de uno o ms objetos con los dedos o con la mano a fin de permitir la ejecucin del elemento bsico siguiente. Este elemento tiene como variables el caso. Se representa por G[k] donde [k] representa el caso.
Caso [k] 1 Definicin A Objetos solitarios que se puedan coger fcilmente. B Objetos muy pequeos o delgados sobre una superficie plana. C Objetos cilndricos o aproximadamente cilndricos con interferencia por debajo y a un lado. Tiene tres opciones en funcin de las medidas: G1C1, G1C2 G1C3 Cambiar la manera de coger el objeto sin perder el control sobre l. Transferir el control sobre el objeto de una mano a otra. Objetos amontonados con otros, de tal forma que ocurra bsqueda y seleccin. Tiene tres opciones en funcin de las medidas: G4A, G4B G4C. Coger objetos por contacto.

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4. Girar y Aplicar Presin/Turn & Apply Pressure (T & AP): Es la accin empleada para ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer los efectos de una resistencia demasiado elevada para ser contrarrestada por un Mover, Girar o Manivelas normales.
Caso [k] A B Definicin No es necesario modificar el coger inicial. Es necesario modificar el coger inicial para asegurar el objeto

5. Accin Ocular: 5.1 Enfoque Ocular/ Eyes Focus (EF): Es el tiempo requerido para enfocar los ojos sobre un objeto, y mirarlo el tiempo suficiente para determinar cierta caracterstica de fcil distincin dentro del rea que puede observarse sin desviar los ojos. Se representa por EF. Este tiempo es constante. Tiempo de enfoque del ojo = 7.3 tmu. 5.2 Recorrido Ocular / Eyes Travel (ET): El tiempo requerido para enfocar los ojos sobre un objeto y mirarlo el tiempo suficiente para determinar cierta caracterstica de fcil distincin dentro del rea que puede verse sin desviar los ojos. La frmula de clculo de este tiempo es: a) Si medimos el ngulo de giro de la mirada: ET = 0,0285 TMU x N de grados b) Si medimos la separacin entre los dos puntos (T) y la distancia entre el punto medio de T y los ojos (D):

ET = 15,2 TMU x (T/D) El valor mximo de ET es 20 TMU, si el recorrido ocular es mayor se trata de una asistencia de la cabeza.

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Mtodos para ejecutar el recorrido ocular Puede ejecutase en cualquiera de las siguientes tres formas: Voltear nicamente los ojos Voltear nicamente la cabeza Voltear tanto la cabeza como los ojos Los datos del recorrido ocular son vlidos para cada uno de los tres mtodos 6. Movimiento de Cuerpo, Pie y Pierna 6.1 Movimiento del Pie/ Foot Motion (FM): Es el movimiento de la punta del pie hacia arriba o hacia abajo, con el taln y el empeine sirviendo como punto de apoyo. Se representa por FM cuando el movimiento es sin esfuerzo y como FMP si hay que ejercer presin con el pie. El lmite de recorrido de la punta del pie es de 10 cm, si es mayor ste entonces se tratar probablemente de un movimiento de la pierna.

6.2 Movimiento de la Pierna/ Leg Motion (LM): Movimiento utilizado para mover el pie hacia delante o hacia atrs, excepto andar. El movimiento puede articularse en la rodilla o en la cadera. Este movimiento tiene como variable la distancia, medida en el desplazamiento del taln o de la pierna. Se representa por LM[d] donde [d] es la distancia, hasta una distancia de 15 cm el valor es fijo de 7,1 TMU, aumentando luego en 0,5 TMU ms por cm.

6.3 Paso Lateral/ Side Step (SS): Es el movimiento necesario para desplazarse lateralmente a travs de un pasaje estrecho o en operaciones realizadas de pie, cuando el rea abarcada por el lugar de trabajo es mayor que el rea de trabajo mxima. Este movimiento tiene como variable la distancia, medida en el desplazamiento de la columna vertebral y el caso. Se representa por SS[d][k] donde [d] es la distancia y [k] el caso.

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Caso [d] C1 C2

Definicin Termina cuando la posicin de la 1 pierna elevada toca el suelo (la posicin de la 2 pierna queda enmascarada en el siguiente movimiento). Termina cuando la posicin de la 2 pierna elevada toca el suelo (no puede ser ejecutado el siguiente movimiento hasta que esto ocurre).

Para el caso SS_C1 las distancias menores de 30 cm no se toman en cuenta ya que normalmente estn combinadas con otros movimientos, como "R" "M". En el caso de SS30C1 el tiempo es 17 TMU y para distancias superiores se agregarn 0,2 TMU por cm a ms. Para el caso SS_C2 las distancias menores o iguales 30 cm se toma el tiempo de SS30C2 y el paso lateral enmascarar a un "R" "M" cuando [d] sea menor de 30 cm. El valor de SS40C2 es de 38,1 TMU y a partir de ah se incrementar en 0,4 TMU por cm a ms.

6.4 Movimiento de Cuerpo: Doblarse, ponerse de pie o apoyarse en una rodilla Levantarse Apoyarse en el piso con ambas rodillas Sentarse. Ponerse de pie desde la posicin de sentado. Girar el Cuerpo de 45 a 90 Caminar Agacharse/ Stop (S): Es el movimiento de inclinarse hacia adelante por la cintura y, al mismo tiempo, bajar todo el cuerpo doblando las rodillas. Este movimiento no tiene variables. Se representa por S. El levantarse tras agacharse tampoco tiene variables y se representa por AS. Levantarse: Es erguir el cuerpo en su totalidad.

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Etapas del Anlisis de MTM 1. El analista debe resumir todos los movimientos de la mano derecha y la mano izquierda para realizar el trabajo de manera adecuada. Es decir que se debe de descomponer la tarea en micro movimientos. 2. Valorar en tmu (unidad de movimiento-tiempo) cada movimiento segn las tablas correspondientes. Para establecer el tiempo que requiere un desempeo normal de la tarea, los valores del movimiento que no limitan se marcan con un crculo o se eliminan, ya que solo se resumirn los elementos limitantes, eso s siempre que sea fcil ejecutar los dos movimientos en forma simultnea (Ver tabla 10.10).

Ejemplo: Si la mano derecha debe alcanzar 20 pulg (50 cm) para tomar una tuerca, la clasificacin sera R20C y el valor del tiempo sera 19.8 tmu. Si, al mismo tiempo, la mano izquierda debe alcanzar 10 pulg (25 cm) para tomar un tornillo plano, se designa como R10C con un valor de tmu de 12.9. El valor de la mano derecha sera el valor limitante, y el valor de la mano izquierda no se usara en el clculo del tiempo normal, ya que se pueden hacer de manera simultnea.

3. Determinar el tiempo tipo de la tarea completa, por la suma de los tiempos elementales deducidos de las tablas.

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Resumen de Tiempos Predeterminados MTM

Distancia Recorrida (Pulg) o menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 Alcanzar/Reach (R) Tiempo (tmu) A B CoD 2.0 2.0 2.0 2.5 2.5 3.6 4.0 4.0 5.9 5.3 5.3 7.3 6.1 6.4 8.4 6.5 7.8 9.4 7.0 8.6 10.1 7.4 9.3 10.8 7.9 10.1 11.5 8.3 10.8 12.2 8.7 11.5 12.9 9.6 12.9 14.2 10.5 14.4 15.6 11.4 15.8 17.0 12.3 17.2 18.4 13.1 18.6 19.8 14.0 20.1 21.2 14.19 21.5 22.5 15.8 22.9 23.9 16.7 24.4 25.3 17.5 25.8 26.7

E 2.0 2.4 3.8 5.3 6.8 7.4 8.0 8.7 9.3 9.9 10.5 11.8 13.0 14.2 15.5 16.7 18.0 19.2 20.4 21.7 22.9

Tabla 11.1.: Resumen de datos MTM Alcanzar/Reach Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 487]

Clase de Ajuste

Posicionar/Position (P) Simetra Tiempo (tmu) De fcil manejo De difcil manejo (E) (D) S 5.6 11.2 1- Holgado SS 9.1 14.7 SN 10.4 16.0 S 16.2 21.8 2- Estrecho SS 19.7 25.3 SN 21.0 26.6 S 43.0 48.6 3- Exacto SS 46.5 52.1 SN 47.8 53.4 *Distancia de mover hasta que enganche 1'' o menos.

Tabla 11.2.: Resumen de datos MTM Posicionar/Position (P) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin.[p. 489]

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Caso 1A 1B 1C1 1C2 1C3 2 3 Caso 4A 4B 4C 5

Tiempo (tmu) 2.0 3.5 7.3 8.7 10.8 5.6 5.6 Tiempo (tmu) 7.3 9.1 12.9 0

Agarrar/Get (G) Descripcin Agarrar para recoger- Objeto pequeo, mediano o grande, fcil de tomar. Objeto muy pequeo o sobre una superficie plana. Interferencia con agarre en la base y un lado de un objeto casi cilndrico. Dimetro mayor que ''. Interferencia con agarre en la base y un lado de un objeto casi cilndrico. Dimetro de 1 4 '' a 1 2 ''. Interferencia con agarre en la base y un lado de un objeto casi cilndrico. Dimetro menor que 1 4 ''. Agarrar de nuevo. Agarrar para trasladar. Agarrar/Get (G) Descripcin Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y seleccionar. Mayor que 1'' x 1'' x 1''. Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y seleccionar. De 1 4 '' x 1 4 '' x 1 8 '' a 1'' x 1'' x 1''. Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y seleccionar. Menor que 1 4 '' x 1 4 '' x 1 8 ''. Agarre de contacto, deslizamiento o agarre de gancho.

Tabla 11.3.: Resumen de datos MTM Agarrar/Get (G) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 488]

Girar y Aplicar Presin/ Turn & Apply Pressure (T & AP) Peso 30 45 60 75 90 2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 Pequeo 0a 20 lb 4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 Mediano 2.1 a 10 lb 8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 Grande 10.1 a 35lb Aplicar Presin Caso A 10.6 tmu; Caso B 16.2 tmu 105 6.1 9.6 18.3 120 6.8 10.6 20.4 135 7.4 11.6 22.2 150 8.1 12.7 24.3 165 8.7 13.7 26.1 180 9.4 14.8 28.2

Tabla 11.4.: Resumen de datos MTM Girar y Aplicar Presin/ Turn & Apply Pressure (T & AP) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 488]

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Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie

Descripcin Movimiento de pie: con apoyo en el tobillo. Movimiento de pie: con presin intensa. Movimiento de pierna o muslo Paso Lateral, Caso 1: Termina cuando la pierna que va delante hace contacto con el piso Smbolo FM FMP LM SS-C1 Distancia Hasta 4'' Hasta 6'' Pulgada Adicional Menor que 12'' De 12'' Cada pulg adicional De 12'' Cada pulg adicional Tiempo (tmu) 8.5 19.1 7.1 1.2 Emplear tiempo Alcanzar o Mover 17.0 0.6 34.1 1.1 29.0 31.9 69.4 76.7 34.7 43.4 18.6 37.2 Por pie Por paso 5.3 15.0

de

Paso lateral, Caso 2: La pierna de atrs debe hacer contacto con el piso antes del siguiente movimiento. Doblarse, ponerse de pie o apoyarse en una rodilla, Levantarse Apoyarse en el piso con ambas rodillas, Levantarse Sentarse Ponerse de pie desde la posicin de sentado Girar el cuerpo de 45 a 90, Caso 1: termina cuando la pierna que va delante hace contacto con el piso Girar el cuerpo de 45 a 90, Caso 2: la pierna retrasada debe hacer contacto con el piso antes del siguiente movimiento. Caminar Caminar

SS-C2 B,S,KOK AB,AS,AK OK KBK AKBK SIT STD TBC1 TBC2 W-FT W-P

Tabla 11.5.: Resumen de datos MTM Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 490]

Distancia Recorrida (Pulg) o menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

Mover/Move (M) Tiempo (tmu) A B C Mano en Caso Mov. B 2.0 2.0 2.0 1.7 A Mover objeto a la otra mano 2.5 2.9 3.4 2.3 3.6 4.6 5.2 2.9 4.9 5.7 6.7 3.6 6.1 6.9 8.0 4.3 7.3 8.0 9.2 5.0 8.1 8.9 10.3 5.7 8.9 9.7 11.1 6.5 B Mover objeto a una localizacin aproximada o indefinida 9.7 10.6 11.8 7.2 10.5 11.5 12.7 7.9 11.3 12.2 13.5 8.6 12.9 13.4 15.2 10.0 14.4 14.6 16.9 11.4 16.0 15.8 18.7 12.8 17.6 17.0 20.4 14.2 C Mover objeto a una localizacin exacta 19.2 18.2 22.1 15.6 20.8 19.4 23.8 17.0 22.4 20.6 25.5 18.4 24.0 21.8 27.3 19.8 25.5 23.1 29.0 21.2 27.1 24.3 30.7 22.7 Tabla 11.6.: Resumen de datos MTM Mover/Move (M) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 488]

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Caso 1 2

Tiempo (tmu) 2.0 0

Soltar/ Release (RL) Descripcin Soltar normal abriendo los dedos como movimiento independiente. Soltar de contacto.

Tabla 11.7.: Resumen de datos MTM Soltar/Release (RL) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 488]

Desenganchar/ Disengage (D) Clase de Ajuste 1-Holgado; esfuerzo muy ligero, se mezcla con mover subsecuente. 2-Estrecho; esfuerzo normal, retroceso ligero. 3-Apretado; esfuerzo considerable, retroceso manual my notorio.

Manejo Fcil 4.0 7.5 22.9

Manejo difcil 5.7 11.8 34.7

Tabla 11.8.: Resumen de datos MTM Desenganchar/ Disengage (D) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 489]

Tiempo de Recorrido del Ojo y Enfoque (ET & EF) Tiempo de recorrido del ojo = . tmu, con un valor mximo de 20 tmu. Donde T= distancia entre los puntos lmite de recorrido del ojo, D= distancia perpendicular desde el ojo hasta la lnea de recorrido T. Tiempo de enfoque del ojo = 7.3 tmu. Tabla 11.9.: Resumen de datos MTM Tiempo de Recorrido del Ojo y Enfoque (ET & EF) Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 489]

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Movimientos Simultneos Alcanzar Mover G1A A, E B C, D * W O X X W X A, Bm * O W X B * O X W X X C * O X W X X G2 G5 G1B G1C * O X W X G4 * O E X P1S * D X E X P1SS P2S * D X E X Agarrar Posicionar P1NS P2SS P2NS * D X X X E D1E D1D D2 * D X A,E B C,D Alcanzar Caso Movimiento Desenganchar

A, Bm B C Mover

G1A, G2, G5 G1S, G1C G4 Agarrar

= Fcil de Realizar Simultneo. X X = Se puede Realizar Simultaneo con PRCTICA. = DIFCIL de realizar al mismo tiempo aun despus de mucha prctica. Asigna ambos tiempos. D1E, D1D D2 Desenganchar P1S P1SS, P2S P1NS,P2SS,P2NS Posicionar

Tabla 11.10.: Resumen de datos MTM Movimientos Simultneos Fuente: Niebel Freivalds, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 11 Edicin. [p. 490-491]

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Movimientos no incluidos en la tabla anterior

Girar- en general es FCIL con todos los movimientos, excepto cuando GIRAR est controlado, o con DESENGANCHAR. Aplicar Presin- puede ser FCIL, PRCTICO O DIFCIL; cada caso se debe analizar. Colocar en Posicin- clase 3; siempre DIFCIL. Desenganchar- clase 3; casi siempre DIFCIL. Soltar- Siempre FCIL. Desenganchar- Cualquier clase puede ser DIFCIL si debe tenerse cuidado de evitarse lesiones o daos al objeto. *W= dentro de la zona de visin normal. O= fuera del rea de visin normal. **E= de FCIL manejo. D= de DIFCIL manejo.

Material y Equipo a Utilizar Gua de Laboratorio Calculadora.

Desarrollo de Laboratorio Anlisis de caso con MTM Titulo del Elemento: Sustituir pgina en carpeta de 3 argollas. Inicia: Obtener carpeta de repisa a la izquierda. Incluye: Obtener carpeta, abrir cubierta, localizar pgina correcta abrir argollas, sustituir pgina antigua. Terminar: Cerrar argollas, dejar carpeta a un lado en repisa. Analista: Ing. Hazel Vega
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Fecha: 1/08/09
Descripcin mano Izquierda 1. OBTENER CARPETA, ABRIR CUBIERTA Alcanzar la carpeta Agarrar la carpeta Mover al escritorio Soltar Alcanzar cubierta Tomar orilla Abrir cubierta Soltar 2. LOCALIZAR PGINA CORRECTA Alcanzar orilla Tomar Mover hacia arriba Tomar de nuevo Mover pgina hacia atrs Dejar Alcanzar para agarrar Agarrar Contacto Mover Agarrar pginas de nuevo Mover pginas hacia atrs Soltar 3. SUSTITUIR PGINA A argollas Agarrar Jalar para abrir Abrir Soltar A orilla de la pgina Agarrar Al basurero Soltar 3 3 F Desc. M.I. Desc. M.D. F Descripcin mano Derecha

R30B G1A M30B RL1 R7B G1A M16B RL1

25.8 2.0 24.3 2.0 9.3 2.0 15.8 2.0 83.2

3 3 3

R3D G1B M4B G2 M8B RL1 R8B G5 G5 MfB G2 M8B RL1

14.6 21.9 10.5 20.7 43.8 10.6 2.0 10.1 0.0 8.0 0.0 7.5 0.0 5.6 87.6 10.6 2.0 255.5

EF

Leer datos primera pgina

EF

2x3

Identificar pginas

R4B G5 MfB RL2 R1B G5 EF

4 4 3 3 4x3

A la orilla de pgina Contacto Deslizar hacia atrs Soltar A la esquina Contacto Identificar pginas

R7A G1A APB MfA RL1 R6D G1B M30B RL1

7.4 2.0 16.2 2.0 2.0 10.1 3.5 24.3 2.0 10.1 3.5 15.2 16.2 2.0 16.2

R7A G1A APB MfA RL1

A argollas Agarrar Jalar para abrir Abrir Soltar

R-E R6D G1B M12C P2SE MfC P2SE Para hoja nueva Agarrar A argollas Alinear con argollas A argollas Alinear

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A argolla central Agarrar Presionar para cerrar Cerrar Soltar 4. CERRAR CUBIERTA Y DEJAR CARPETA EN REPISA Alcanzar cubierta Agarrar orilla Cerrar cubierta Soltar Alcanzar carpeta Agarrar Agarrar de nuevo Mover a repisa Dejar RESUMEN DE ELEMENTOS 1. Obtener carpeta, abrir cubierta. 2. Localizar pgina correcta. 3. Sustituir pgina. 4. Cerrar cubierta y dejar carpeta

R4B G1A APB MfA RL1

2.0 2.0 8.6 2.0 16.2 2.0 2.0 167.5

MfA RL1 R6B G1A APB MfA RL1

Bajar en argollas Soltar A argolla central Agarrar Presionar para cerrar Cerrar Soltar

R7B G1A M16B RL1 R6B G1A G2 M30B RL1

9.3 2.0 15.8 2.0 8.6 2.0 5.6 24.3 2.0 71.6

83.2 255.5 167.5 71.6 TOYAL 577.8

Cul es el Tiempo en minutos?

Ejercicios Propuestos 1. Determine el tiempo para la componente dinmica de M20 B20. 2. Calcule el equivalente en tmu de 0.0075 horas por pieza, 0.248 minutos por pieza, 0.0622 horas por ciento de piezas, 0.421 segundos por pieza y 10 piezas por minuto. 3. Haga en el anlisis de la elaboracin de un Sandwich.

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Bibliografa Garca Criollo, R. [2005] Estudio del Trabajo. Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., 2a edicin, Mxico, D.F., 15, 301-352; 16, 353-366. Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 8, 129-172. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F., 13, 483-507.

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ANEXO O: Gua 12: Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS UCA Gua de Laboratorio No.12 Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento
Alumno: ____________________________________________________________ Instructor: __________________________________________________________ Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivo Que los estudiantes conozcan algunos sistemas econmicos que reciben los trabajadores con incentivo.

Marco Terico Los incentivos han sido creados para aumentar la productividad y para poder reconocer monetariamente a los operarios que trabajan por encima de lo normal o estndar, su actitud en el trabajo. Para poder establecer los incentivos, es necesario medir el trabajo. La unidad de medida ms comn es el tiempo. Cuando se utiliza el tiempo como medida, los tiempos estndar sirven de base para los incentivos. Si un operario supera la produccin estndar o dicho de otra forma, cuando ste invierte menos tiempo que el estndar en la realizacin de su trabajo, se le da una cantidad extra a la cual se le llama incentivo. El requisito principal que debe tener cualquier sistema de salarios incentivos, es que los estndares de tiempo establecidos correspondan al esfuerzo normal del trabajador. Si un estndar es demasiado holgado, de tal manera que aunque el trabajador permanezca ocioso buena parte del tiempo lo supere, el incentivo basado en tales estndares no dar como resultado un aumento de productividad, sino una disminucin en la mayora de los casos. Si por el contrario, un
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incentivo es establecido bajo un estndar demasiado rgido, de tal forma que aunque el trabajador se esfuerce, no logre alcanzarlo, ser totalmente contraproducente y en esas condiciones jams se motivar a aumentar la productividad.

Dentro de los diferentes sistemas de salarios incentivos, estn: Sistemas econmicos directos Sistemas econmicos indirectos Sistemas no econmicos

Sistemas econmicos directos Los incentivos econmicos directos, son aquellos en los que las cantidades que reciben los trabajadores como incentivo, van de acuerdo con su rendimiento. Dentro de ste estn los siguientes: Jornal. Sistema en el que el incentivo empieza en la productividad estndar o del 100% y con una participacin de los empleados del 100%. Sistema en que el incentivo empieza al 100% de productividad y con una participacin distinta del 100%. Sistema Gantt. Sistema en el que el incentivo empieza con una productividad del 100% y el porcentaje de aumento de los ingresos es igual al porcentaje de horas estndar economizadas.

Notacin a utilizar: E= Ingresos totales expresados en colones para un perodo determinado de tiempo (da, semana o mes) R= Tarifa o salario por hora H= horas reales trabajadas S= tiempo estndar expresado en horas por pieza N= nmero de piezas producidas S= total de horas estndar trabajadas P= precio por pieza
O-2

F= factor de participacin de la mano de obra en el incentivo.

Jornal En este sistema el salario no depende de la productividad. E=RH = Ingreso expresado en $ (da, semana, mes) /tarifa salario/hora*Horas reales trabajadas

Sistema en el que el incentivo empieza en la productividad estndar o del 100% y con una participacin de los empleados del 100%. Este sistema garantiza un 1% de aumento de salario por cada aumento de 1% de la productividad. E=RH + R(sN-H)- Ingreso=salario/hora (horas reales trabajadas) Salario/hora[(tiempo estndar/pieza)(pieza)-horas reales trabajadas)] a) Sistema de precio por pieza o destajo Se utiliza la expresin E=RsN que es una expresin del precio por pieza.

Sistema en el que el incentivo empieza al 100% de productividad con una participacin distinta del 100%. F=Factor de participacin de M.O en el incentivo E=RH+F(sN-H)R E=RH+F(S-H)R a) Sistemas Bedaux y Haynes La frmula para este sistema es la siguiente: E=RH+F(S-H)R

Sistema Gantt El incentivo comienza al 100% de rendimiento. El salario por hora se garantiza hasta el 100%. La frmula para el sistema Gantt es la siguiente: E=(1+F)SR

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Sistema de Rowan En este sistema el incentivo comienza con una productividad del 100% y el porcentaje de aumento de los ingresos es igual al porcentaje de horas estndar economizadas. E=RH+ [(S-H)/S] RH

Aplicacin individual o por grupos Son aplicables a dos o ms operarios que trabajan en equipo y que de una u otra forma las operaciones de unos dependen de las operaciones de otros. Los incentivos grupales conceden un menor porcentaje a los operarios que los individuales, lo cual tiende a originar una productividad ms baja. Sin embargo, se dan casos en los que el hecho de trabajar varias personas juntas, puede dar como resultado un aumento de productividad, los operarios ms eficientes ejercen su influencia en los menos eficientes. Otros inconvenientes que se presentan con la aplicacin de incentivos salariales grupales son: 1) Conflictos personales provocados por la falta de uniformidad de esfuerzos y la uniformidad de salarios concedidos. 2) Dificultad para explicar los diferentes salarios base (si es que los hay).

Sistemas econmicos indirectos Son aquellos en los que los estmulos que reciben los trabajadores como incentivos no tienen relacin con su rendimiento. Dentro de este sistema estn: 1) Salarios base bastante altos 2) Excelentes prestaciones 3) Concesiones especiales 4) Promociones 5) Buenos aguinaldos

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Sistemas no econmicos Son aquellos que no involucran incentivos materiales sino ms bien, morales. Las conferencias o reuniones mensuales para elegir o nombrar al operario del mes, son un ejemplo de este tipo de sistemas.

Caractersticas de un buen sistema de salarios con incentivos 1) Basarse en tiempos estndares justos. 2) Debe existir relacin directa entre lo trabajado y lo pagado. 3) De fcil comprensin para que el operador pueda calcularlo. 4) Fcilmente modificable en caso de que haya cambios en los mtodos. 5) Debe ser limitado con respecto a los ingresos que pueda recibir el operario. O sea que no exista un lmite mximo de ingresos sobre el cual no pueda sobrepasarse aunque se aumente la productividad. 6) Garantizar un salario base como mnimo. 7) El sistema debe garantizar un aumento de la productividad y la eficiencia a la vez que una disminucin de costos unitarios. 8) Tanto los directivos de la empresa como los trabajadores deben estar de acuerdo con el sistema establecido.

Plan de entrenamiento Los mtodos especficos que se usan para preparar o entrenar al personal y lograr que las tareas se realicen con la mayor eficiencia posible, dependen en gran parte del tipo de trabajo. Sin embargo, ya sean trabajadores de produccin o de oficina, el adiestramiento es necesario. El objetivo principal del entrenamiento de personal es impartir conocimientos de trabajo a los empleados, de manera que puedan cumplirse las especificaciones sin ningn problema y de modo eficiente.

O-5

Introduccin del nuevo empleado a la empresa Antes de que comience a trabajar un nuevo empleado, es preciso darle a conocer en forma general, todo lo respectivo a la empresa, sus prestaciones, sus compaeros, su jefe, sus obligaciones, derechos, etc.

Presentacin de la informacin La manera de presentar la informacin cuando se va a dar adiestramiento a un empleado es determinante para el aprendizaje. Nunca trate de explicar todo al mismo tiempo Explique lentamente los detalles Nunca haga obvia su impaciencia, domnela de manera que nadie la note Utilice lenguaje comn para que el empleado comprenda, no lenguaje tcnico

Objetivos del entrenamiento Informar al operario exactamente en qu consiste el trabajo que va a desempear Definir claramente las tolerancias y especificaciones de calidad Dar a conocer el estndar de produccin aceptable para el trabajo encomendado Dar a conocer el mtodo de produccin que debe seguir para lograr el estndar establecido

Principios bsicos del entrenamiento Comience con lo que el nuevo operario ya sabe Siga concienzudamente el principio de enseanza una cosa a la vez Variar la actividad de aprendizaje Ayudar a los operarios a alcanzar el xito Explicar y dar razones del porqu del entrenamiento Deje que el operario utilice la tcnica de la auto-explicacin

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Mtodos de entrenamiento Entrenamiento informal El empleado comienza realizando las tareas menos calificadas y a medida que va aprendiendo, va ascendiendo a categoras ms altas. Su esfuerzo por lo tanto depende del continuo esfuerzo en el trabajo.

Entrenamiento formal Este es el tipo de entrenamiento ms usado. Se utiliza un espacio en el taller, que puede ser el lugar de trabajo o fuera del taller, para el entrenamiento y es all, donde los empleados reciben las instrucciones.

Curva de aprendizaje La persona asignada o encargada de dar adiestramiento a un operario, deber tener en cuenta siempre que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitarn horas y hasta semanas, dependiendo del tipo de trabajo, para que un operario adquiera la destreza de pasar de un elemento a otro sin tener que pensar antes de hacerlo.

La siguiente figura muestra una curva tpica de aprendizaje, aunque los diferentes mtodos de trabajo pueden producir curvas ligeramente distintas, lo cual implica tiempos de aprendizaje diferentes.

Figura 12.1.: Curva de Aprendizaje Fuente: Elaboracin Propia

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Beneficios del entrenamiento Reduccin del tiempo de aprendizaje. El tiempo que toma aprender una operacin hasta alcanzar los niveles de calidad y velocidad, se ve reducido cuando se da un entrenamiento adecuado. Calidad. Cuando un operario aprende mediante observacin e imitacin, asimila algunos mtodos incorrectos que disminuyen la calidad de la produccin, desperdiciando los materiales o aumentando los reprocesos. Estndar de produccin. Un operario que no est debidamente entrenado no alcanzar el estndar de produccin establecido, en el tiempo previsto. Disminuyen los accidentes. El entrenamiento incluye la prevencin de accidentes, tanto en los operarios como en el equipo. Utilizacin eficiente de las mquinas y herramientas. Cuando se ejecuta el mtodo correcto, se reducen los reprocesos, se aumenta la calidad y se disminuyen los accidentes. Tiempo de supervisor. El entrenamiento permite disminuir la necesidad de supervisin.

Material y equipo a utilizar en la prctica Gua de Laboratorio Calculadora

Desarrollo del Laboratorio

Ejercicio prctico En cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de produccin de 10 piezas por hora, y est vigente una tasa horaria de $12 (dlares) para una operacin normal de jornada o trabajo por da. Por lo tanto, se tendra un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fbrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de
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$12 (dlares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporcin directa a su produccin. Supngase que el estndar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del da de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneracin por este periodo sera entonces: Solucin ($12.00)(5) (14/12) = $70.00 Supngase ahora que para el resto del da de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podr intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperara obtener entonces por lo menos su salario base, o sea: (3)($12.00) = $36.00 lo cual le proporcionara una retribucin para ese da, de $70.00 + $36.00 = $106.00 Esto resultara en un costo de mano de obra directa por unidad de: $106 / 70 = $1.514 Segn el trabajo por da, aun con la actuacin baja, el operario habra producido las 70 piezas en menos del da de trabajo. En este caso su remuneracin habra sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sera: $96.00 / 70, o sea, $1.371 (pavos). Aplicando un plan de incentivos, la productividad ser considerablemente ms alta que segn el plan de trabajo por da, y con el tiempo de materiales en proceso ms corto correspondiente, ser necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y mquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no
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permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios. Ejercicios Propuestos 1. En una planta que fabrica un producto X donde se instal Improshare, 411 operarios producen 14762 unidades en un ao y registran 802 000 horas de reloj. En una semana dada, 425 empleados trabajaron un total de 16150 horas y fabricaron 348 unidades Cul sera el valor por hora de esta produccin? Qu porcentaje de bono recibira cada uno de los 425 trabajadores? Cul sera el costo unitario de mano de obra para la produccin de esta semana?

2. Los analistas de Ingeniera industrial de la UPIICSA establecieron un tiempo asignado de 0.0125 horas/pieza para maquinar una componente pequeita. Tambin se determin un tiempo de preparacin de 0.32 horas, ya que el operario realiza el trabajo necesario con incentivos. Calcule lo siguiente: a) el tiempo total asignado para determinar una orden de 860 piezas b) la eficiencia del operario si termina el trabajo en una jornada de 8 horas c) la eficiencia del operario que requiere 12 horas para determinar el trabajo 3. Se tiene instalado un plan uno a uno o 100% del tiempo para pago de incentivos. La tasa base del operario para esta clase de trabajo es $10.40. La tasa base est garantizara. Calcule: a) los ingresos totales por el trabajo con le eficiencia determinada en el problema 2b b) los ingresos por hora c) los ingresos totales por el trabajo con la eficiencia determinada d) el costo de mano de obra directa por pieza de a, excluyendo preparacin e) el costo de mano de obra directa por pieza de c, excluyendo preparacin.

4. Se establece una tasa de 0.42 minuto por pieza para una operacin de forja en el Laboratorio de Manufactura de la UPIICSA, asesorado por el profesor Melgarejo, el alumno trabaja en la tarea el da completo de 8 horas y produce 1500 piezas.
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a) Por cuntas horas estndar tiene de ingresos el alumno que realiza su servicio social? b) Cul es la eficiencia del operario en el da? c) Si la tasa base es $9.80 por hora, calcule la ganancia del da d) Cul es el costo por pieza de la MO directa con esta eficiencia? e) Cul sera una tasa por pieza adecuada (expresada en Morlacos) para este trabajo, si se supone que el famoso tiempo estndar es correcto?

5. Una planta usa un plan de ganancias compartida 60-40. El valor de tiempo establecido en cierto trabajo es 0.75 minutos y la tasa base es $ 8.80. Calcule el costo de MO directa por pieza cuando la eficiencia del operario es: a) 50 % del estndar, b) 80% del estndar, c) 100% del estndar.

Bibliografa Konz, S. [2006] Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, D.F., 7, 587-610. Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edicin, Mxico, D.F.

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