Anda di halaman 1dari 30

Strategi Keunggulan Bersaing melalui Pendekatan Diferensiasi Produk, Kualitas dan Citra Posted by admin Strategi Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing menurut Porter (1986) adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik di atas akan bergantung kepada analisis lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman. Menurut Tjiptono (2001), strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan yang menerapkan strategi produk diferensiasi agar senantiasa memiliki keunggulan bersaing di pasar dapat dilakukan dengan melakukan pilihan terhadap strategi berikut ini. a. Diferensiasi Produk Kreativitas yang tinggi dalam menciptakan keunikan produk yang lebih menarik, sejuk, aman, nyaman, menyenangkan, karyawan yang ramah, terampil, berwawasan, dan mampu mewujudkan dalam keseharian sehingga lebih diminati oleh konsumen dibandingkan dengan produk pesaing lainnya. b. Diferensiasi Kualitas Pelayanan Kreativitas yang tinggi mengharmonisasikan unsur-unsur marketing mix : product, place, price, promotion, people, packaging, programming patnership sehingga kualitas jasa yang dirasakan oleh konsumen melebihi harapan. c. Diferensiasi Citra Citra identik dengan atribut adalah sebuah karakteristik, yang khusus atau pembeda dari penampilan seseorang atau benda. Diferensiasi citra adalah bauran yang tepat dari elemen pencitraan, yang menciptakan citra sebuah merek. Proses pencitraan harus membangun, memaksimalkan, memanfaatkan, dan mengekploitasikan kekuatan dan kelemahan setiap elemen citra untuk memastikan bahwa merek itu memiliki prospek yang baik secara terus- menerus (Zyman, S, 2000 : 95). Pendekatan Diferensiasi Produk terhadap Keunggulan Bersaing Pemilihan produk di antara banyaknya tawaran yang ada di pasar selalu didasarkan pada adanya perbedaan, baik secara implicit maupun eksplisit. Literatur Psikologi merujuk kepada fakta bahwa perbedaan mencolok yang terkait dengan suatu produk akan merangsang daya ingat karena perbedaan tersebut akan diapresiasikan secara intelektual (Trout, J, 1999 : 14). Perusahaan jasa perlu melakukan diferensiasi melalui inovasi yang bersifat pre-emptive dalam jangka panjang. Preemptive di sini maksudnya adalah implementasi suatu strategi yang baru bagi suatu bisnis tertentu. Karena merupakan yang pertama, maka dapat menghasilkan keterampilan atau aset yang dapat merintangi, mencegah, atau menghalangi para pesaing untuk melakukan duplikasi atau membuat tandingannya (Macmillan dalam Aaker, 1992) dalam Tjiptono (2001 : 145--146).

Perusahaan jasa dapat mendeferensiasikan dirinya melalui citra di mata pelanggan, misalnya melalui simbolsimbol dan merek yang digunakan. Selain itu, perusahaan dapat melakukan diferensiasi produk dalam penyampaian jasa (service delivery) melalui tiga aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa, yaitu: 1. orang (people) 2 lingkungan fisik (physical environment) 3. proses (process) Keunggulan bersaing yang berkesinambungan adalah kemampuan suatu perusahaan untuk enciptakan suatu produk yang pada saat pesaing berusaha untuk menirunya akan selalu mengalami kegagalan secara signifikan. Pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut maka perusahaan tersebut dikatakan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Hit, Ireland dan Hoskisson, 1996 : 5). Di samping factor keunikan produk, perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing juga menerapkan strategi marketing mix yang meliputi harga yang mampu bersaing, tempat atau lokasi strategis, dan promosi yang memadai. Simpulan yang dapat ditarik dari konsep keunggulan bersaing melalui diferensiasi produk adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan produk unik yang memberikan tingkat keuntungan di atas rata-rata yang mampu diraih oleh industri melalui kombinasi manusia, lingkungan, dan proses. Pendekatan Diferensiasi Kualitas Pelayanan terhadap Keunggulan Bersaing Menurut Tjiptono (2001), cara lain untuk melakukan diferensiasi adalah secara konsisten memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik daripada para pesaing. Hal ini dapat dicapai dengan memenuhi atau bahkan melampaui kualitas jasa yang diharapkan para pelanggan. Kualitas jasa sendiri dipengaruhi oleh dua variabel, yaitu jasa yang dirasakan (perceived service) dan jasa yang diharapkan (expexted service). Bila jasa yang dirasakan lebih kecil daripada yang diharapkan, maka para pelanggan menjadi tidak tertarik lagi pada penyedia jasa yang bersangkutan. Bila yang terjadi adalah sebaliknya (perceived >expexted), maka ada kemungkinan para pelanggan akan menggunakan penyedia jasa itu lagi. Pendekatan Diferensiasi Citra terhadap Keunggulan Bersaing Para pemasar yang tidak menciptakan hubungan antara penciptaan citra dan penjualan produk sering kali tidak melakukan pekerjaan yang baik. Menurut Sergio Zyman (2000), banyak perusahaan yang sukses dalam menjual produk karena produk mereka memiliki citra jelas yang menentukan posisi mereka di titik yang secara potensial menarik dalam pilihan konsumen yang begitu banyak.Menurut Trout, J. (2000), kebanyakan perusahaan yang sukses adalah mereka-mereka yang memiliki kata yang menempati tempat spesial dalam benak konsumen. Berbagai konsep yang berkembang saat ini menyiratkan bahwa pentingnya citra sebagai sarana atau alat untuk meraih keunggulan bersaing di pasar. Begitu perusahaan telah secara jelas mendefinisikan citranya kepada pelanggan, maka langkah berikutnya adalah mengkomunikasikan citra tersebut agar elemen ini menjadi sumber keunggulan

bersaing yang Anda miliki dalam jangka panjang (Robert Grede, 2002 : 81). Melalui investasi pada proses pencitraan yang dilakukan secara terus-menerus, perusahaan akan menikmati tingkat pengembalian pasar dalam konsep pemasaran, yang lebih tinggi daripada yang dapat diraih oleh pesaing dalam industri yang sama. at 8:08 PM Labels: Manajemen Pemasaran Newer Post Older PostHome Meraih Keunggulan Bersaing dengan manajemen operasi Posted on October 8, 2010 by Mursyid Hasanbasri 1 Comment Leave a comment strategi operasi

Meraih Keunggulan Bersaing dengan manajemen operasi Riset tentang Strategi Manajemen Operasi

Pernah ada masa kita mengenal era keunggulan komparatif, yaitu era dimana suatu negara unggul terhadap negara lain karena memiliki kekayaan terutama alam yang tidak dimiliki negara lain. Indonesia semestinya termasuk ke dalam negara yang memiliki kekayaan yang berlimpah untuk dapat mengungguli negara-negara yang miskin kekayaan alam. Tetapi fakta menunjukkan bahwa era itu sudah berlalu. Yang terjadi saat ini justru sebaliknya, bahwa justru negara yang maju adalah mereka yang tidak lebih kaya (kalau tidak disebut miskin kekayaan alam) tapi mampu mewujudkan mimpinya lewat negara-negara lain. Ini yang sekarang kita namakan dengan era keunggulan bersaing. Memiliki keunggulan bersaing artinya kita memiliki keunggulan baik satu atau beberapa bidang sehingga kita mampu memenangkan persaingan. Ada beberapa pandangan mengenai keunggulan bersaing. Satu dari pandangan tersebut yang saya yakini cukup komprehensif adalah ada 3 area dimana kita dapat menggali keunggulan bersaing kita yaitu kualitas dan keunikan produk, biaya, dan bagaimana kita merespon kebutuhan pelanggan. 1. Kualitas dan keunikan produk. Suatu perusahaan dapat unggul terhadap kompetitornya kalau memiliki produk (barang dan jasa) yang berkualitas. Selama perusahaan dapat menyediakan kualitas produk yang melebihi kompetitornya maka perusahaan ini dikatakan memiliki keunggulan bersaing. Jika ternyata dalam hal kualitas perusahaan sudah disamai oleh banyak kompetitornya, maka memberikan sesuatu yang berbeda juga dapat mengantarkan perusahaan menjadi pemimpin dalam bisnis. Secara singkat, strategi pertama ini memfokuskan diri untuk menjadi LEBIH BAIK, atau paling tidak BERBEDA dengan kompetitor. 2. Biaya. Kalau dulu orang harus mengorbankan harga untuk mendapatkan kualitas produk atau respon yang cepat, saat ini trade-off semacam itu sudah tidak berlaku lagi. Perkembangan teknologi memungkinkan orang untuk berpindah kurva bisnis, dimana penurunan biaya juga dapat diraih sambil meningkatkan respon kepada pelanggan ataupun meningkatkan kualitas produk.

Tengoklah betapa teknologi internet telah mengubah cara berbisnis dengan sangat signifikan. Dengan pasar yang menjadi tidak terbatas, kecepatan komunikasi dengan pelanggan dan pemasok, kantor yang menjadi virtual dengan karyawan minimum, itu semua memungkinkan kita beroperasi dengan LEBIH MURAH. 3. Respon. Area ketiga dimana kita dapat meraih keunggulan bersaing adalah bagaimana kita merespon kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini ada 2 hal yang perlu diperhatikan. Pertama adalah kecepatan merespon, yang kedua adalah variasi produk yang kita tawarkan kepada pelanggan. Semakin cepat kita merespon kebutuhan pelanggan, atau semakin banyak solusi yang kita tawarkan kepada pelanggan akan membawa kita memenangkan persaingan. Maka dalam strategi ini kita akan fokus untuk menjadi LEBIH CEPAT atau LEBIH FLEKSIBEL. Nah sekarang tinggal kita lihat dimana perusahaan atau organisasi kita memiliki kekuatan dalam 3 area itu. Memiliki satu area menjadi keharusan, memiliki ketiganya bukan sesuatu yang mustahil. Pada strategi yang mana pun, manajemen operasi memiliki peran yang penting karena ketiganya memang sudah menjadi isu sentral dalam manajemen operasi. Manajemen Operasi Global Kamis, 14 Juli 2011 Strategi Operasi di Lingkungan Global Strategi Operasi di Lingkungan Global Salah satu kunci keberhasilan perusahaan agar berhasil dalam persaingan adalah berusaha untuk bisa bersaing dengan perusahaan lainnya dengan strategi yang baik. Disini akan coba kita bahas, apa saja sih yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk dapat bersaing? Pandangan global mengenai operasi : Ada banyak alasan mengapa sebuah operasi bisnis domestik memutuskan untuk berkembang menjadi internasional, diantaranya : 1. Mengurangi biaya 2. Memperbaiki rantai pasokan 3. Menyediakan barang dan jasa yang lebih baik 4. Menarik pangsa pasar baru 5. Belajar untuk memperbaiki operasi 6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global Membangun misi dan strategi : Sebuah usaha manajemen operasi yang efektif harus mempunyai sebuah misi, sehingga ia tahu ke mana arah tujuannya dan sebuah strategi, sehingga ia tahu bagaimana cara untuk bisa mencapai misi tersebut. Membangun misi dan strategi :

1. Misi organisasi sebagaimana tujuannya apa yang akan disumbangkan ke masyarakat/ pelanggan 2. Pernyataan misi menghasilkan batasan dan fokus organisasi, juga konsep dalam menjalankan perusahaan 3. Misi menyatakan alasan adanya suatu organisasi Saat misi ditetapkan, strategi dan penerapannya dapat dimulai. Strategi adalah rencana tindak organisasi untuk mencapai misinya. Setiap wilayah fungsional mempunyai strategi untuk mencapai misinya dan membantu organisasi mencapai misi keseluruhan. Strategi ini memanfaatkan peluang dan kekuatan, menetralkan ancaman, dan menghindari kelemahan. Perusahaan mencapai misinya dalam tiga jalan : 1. Perbedaan/ pembedaan 2. Kepemimpinan biaya 3. Respons yang cepat Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing (competitive advantage) berarti menciptakan sistem yang mempunyai keunggulan yang unik atas pesaing lainnya. Idenya adalah menciptakan nilai pelanggan dengan cara yang efisien dan langgeng . Mencapai keunggulan bersaing melalui operasi : 1. Bersaing pada pembedaan 2. Bersaing pada biaya 3. Bersaing pada respons Sepuluh keputusan strategis manajemen operasi : 1. Perancangan barang dan jasa 2. Mutu 3. Perancangan proses dan kapasitas 4. Pemilihan lokasi 5. Perancangan tata letak 6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan 7. Manajemen rantai pasokan (supply chain) 8. Persediaan 9. Penjadwalan 10. Pemeliharaan Permasalahan dalam strategi operasi : Perubahan strategi terjadi karena dua alasan : 1. Strategi menjadi dinamis karena peubahan dalam organisasi 2. Strategi juga menjadi dinamis karena adanya perubahan lingkungan

Pengembangan dan penerapan strategi : Saat perusahaan memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan strategi yang efektif , mereka mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal mereka, juga peluang dan ancaman yang ada di lingkungan mereka Dikenal sebagai analisis SWOT Permasalahan yang biasa timbul dalam strategi operasi : 1. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan (CSF) 2. Membangun dan mengisi organisasi 3. Memadukan manajemen operasi dengan aktiitas lain

Pilihan strategi operasi global : 1. Strategi internasional, menggunakan ekspor dan lisensi untuk memasuki pasar global. Menguntungkan, dimana tingkat tanggapan lokal rendah dan pengurangan biaya sedikit 2. Strategi multidomestik, membagi kewenangan dengan memberikan otonomi yang cukup berarti pada setiap bisnis. Strategi : mendirikan perusahaan cabang, menyediakan waralaba 3. Strategi global, mempunyai tingkat sentralisasi yang tinggi, dimana kantor pusat mengkoordinasikan organisasi untuk mencari standar dan pembelajaran diantara pabrik, sehingga dapat menghasilkan skala ekonomis Strategi Manajemen Operasi di Lingkungan Global Manajer Operasi pada saat ini harus mempunyai strategi untuk menghadapi persaingan global. Pertumbuhan yang cepat pada pasar dan perdagangan dunia mengakibatkan banyak organisasi harus memperluas operasinya secara global. Banyak standar baru pada lingkungan global seperti kualitas, variasi, kenyamanan, customization, ketepatan waktu dan biaya yang harus diperhatikan. Strategi globalisasi memberikan efisiensi dan nilai tambah pada barang dan jasa yang ditawarkan, tetapi juga menambah rumit pekerjaan manajer operasi. Tugas manajer operasi adalah menerapkan startegi manajemen operasional yang dapat meningkatkan produktivitas, sistem transformasi dan memberikan keunggulan bersaingan. Sedangkan strategi operasi adalah : suatu strategi fungsional yang harus berpedoman pada strategi bisnis agar dapat menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan-keputusan operasi. Ada beberapa alasan mengapa suatu operasi bisnis domestik berkembang menjadi operasi bisnis internasional, yaitu : 1. Mengurangi biaya, lokasi di tempat lain atau asing dengan upah pekerja, pajak, dan tarif yang lebih rendah dapat membantu menurunkan biaya. 2. Memperbaiki rantai pasokan, sering kali dapat diperbaiki dengan menempatkan fasilitas di negara di mana sumber daya tertentu itu berada. 3. Menyediakan barang dan jasa lebih baik, dibutuhkan pemahaman yang lebih baik akan budaya setempat, sehingga perusahaan dapat mengkhususkan barang dan

jasanya untuk memenuhi kebutuhan yang sesuai dengan budaya tempat pemasaran. 4. Menarik pangsa pasar baru, operasi internasional membutuhkan interaksi dengan pelanggan asing, pemasok, dan pesaing bisnis lain, maka perusahaan internasional harus mempelajari peluang barang dan jasa baru. 5. Belajar untuk memperbaiki operasi, perusahaan dapat melayani diri mereka sendiri dan pelanggan dengan baik, bila mereka selalu bersikap terbuka terhadap ide-ide baru. 6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global, organisasi global dapat menark dan mempertahankan karyawan yang baik, dengan menawarkan peluang kerja yang lebih baik. Diposkan oleh Fitri Cynthia Devi di 08.07 Tidak ada komentar: Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook Perbedaan Bank Syariah dan Bank Konvensional Serupa Namun Berbeda antara Bank Syariah dan Bank Konvensional. Bank merupakan salah satu urat nadi perekonomian sebuah negara, tanpa Bank, bisa kita bayangkan bagaimana kita sulitnya menyimpan dan mengirimkan uang, memperoleh tambahan modal usaha atau melakukan transaksi perdagangan Internasional secara efektif dan aman. Saat ini banyak orang memperbincangkan tentang perbankan syariah, yang merupakan salah satu perangkat ekonomi syariah. Sebenarnya apa definisi dari Bank syariah itu? Bagaimana cara kerja Bank Syariah? Dan apa bedanya Bank Syariah dengan Bank Umum yang banyak berkembang di masyarakat saat ini atau yang sering disebut juga dengan Bank Konvensional? Disini akan dibahas sekilas satu per satu tentang perbankan syariah. Bank di Indonesia terbagi menjadi dua, yaitu bank syariah dan bank konvensional. Menurut UU RI No.7 Tahun 1992 Bab I pasal 1 ayat 1, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam rangka meningkatkaan taraf hidup rakyat banyak. Perbankan syariah atauPerbankan Islam adalah suatu sistem perbankan yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum) islam. Usaha pembentukan sistemperbankan syariah ini didasari oleh larangan dalam agama islam untuk memungut maupun meminjam dengan bunga atau yang disebut dengan riba serta larangan investasi untuk usahausaha yang dikategorikan haram (usaha yang berkaitan dengan produksi makanan/minuman haram, usaha media yang tidak islami, dll), dimana hal ini tidak dijamin oleh sistem perbankan konvensional. Di Indonesia perbankan syariah dipelopori oleh Bank Muamalat Indonesia, dan hingga tahun 2007 sudah terdapat 3 institusi bank syariah di Indonesia yaitu Bank Muamalat Indonesia, Bank Syariah Mandiri dan Bank Mega Syariah. Sementara itu bank umum yang telah memiliki unit usaha syariah adalah 19 bank, diantaranya merupakan bank besar seperti Bank Negara Indonesia (Persero) dan Bank Rakyat Indonesia (Persero).Sistem syariah juga telah digunakan oleh Bank Perkreditan Rakyat, saat ini telah berkembang 104 BPR Syariah. Keberadaan Bank Syariah di Indonesia telah di atur dalam UU No.10 tahun

1998 tentang Perubahan UU No.7 tahun 1992 tentang Perbankan. Sementara itu, Bank Konvensional adalah Bank Umum yang melaksanakan kegiatan usahanya secara konvensional. Pertama tama akan kita bahas tentang persamaan dari kedua bank tersebut, yakni ada persamaan dalam hal sisi teknis penerimaan uang, persamaan dalam hal mekanisme transfer, teknologi komputer yang digunakan maupun dalam hal syarat-syarat umum untuk mendapat pembiayaan seperti KTP, NPWP, proposal, laporan keuangan dan sebagainya. Dalam hal persamaan ini semua kegiatan yang dijalankanpada Bank Syariah itu sama persis dengan yang dijalankan pada Bank Konvensional, dan nyaris tidak ada bedanya. Selanjutnya, mengenai perbedaannya, antara lain meliputi aspek akad dan legalitas, struktur organisasi, usaha yang dibiayai dan lingkungan kerja. Yang pertama tentang akad dan legalitas, yang merupakan kunci utama yang membedakan antara bank syariah dan bank konvensional. innamal amalu bin niat, sesungguhnya setiap amalan itu bergantung dari niatnya. Dan dalam hal ini bergantung dari aqadnya. Perbedaannya untuk aqad-aqad yang berlangsung pada bank syariah ini hanya aqad yang halal, seperti bagi hasil, jual beli atau sewa menyewa. Tidak ada unsurriba dalam bank syariah ini, justru menerapkan sistem bagi hasil dari keuntungan jasa atas transaksi riil. Perbedaan selanjutnya yaitu dalam hal struktur organisasi bank. Dalam bank syariah ada keharusan untuk memiliki Dewan Pengawas Syariah (DPS) dalam struktur organisasinya. DPS ini bertugas untuk mengawasi operasional bank dan produk-produknya agar sesuai dengan garisgaris syariah. DPS biasanya ditempatkan pada posisi setingkat dengan dewan komisaris. DPS ini ditetapkan pada saat Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) setiap tahunnya. Semenjak tahun 1997, seiring dengan pesatnya perkembangan bank syariah di Indonesia, dan demi menjaga agar para DPS di setiap bank benar-benar tetap konsisten pada garis-garis syariah, maka MUI membentuk sebuah lembaga otonom untuk lebih fokus pada ekonomi syariah dengan membentuk Dewan Syariah Nasional. Penanganan resiko usaha, Bank Syariah menghadapi resiko yang terjadi secara bersama antara bank dan nasabah. Dalam sistem Bank Syariah, tidak mengenal negative spread (selisih negatif). Sedangkan pada Bank Konvensional, resiko yang dialami bank tidak ada kaitannya dengan resiko debitur dan sebaliknya. Antara pendapatan bunga dengan beban bunga dimungkinkan terjadi negative spread (selisih negatif) dalam sistem Bank Konvensional. Kemudian perbedaan lainnya adalah pada lingkungan kerja BankSyariah. Sekali-sekali cobalah kunjungi Bank Syariah, pasti ketika kita memasuki kantor bank tersebut ada nuansa tersendiri. Nuansa yang diciptakan untuk lebih bernuansa islami. Mulai dari cara berpakaian, beretika dan bertingkahlaku dari para karyawannya. Nuansa yang dirasakan memang berbeda, lebih sejuk dan lebih islami. Perbedaan utama yang paling mencolok antara Bank Syariah dan Bank Konvensional yakni pembagian keuntungan. Bank Konvensional sepenuhnya menerapkan sistem bunga atau riba. Hal ini karena kontrak yang dilakukan bank sebagai mediator penabung dengan peminjam dilakukan dengan penetapan bunga. Karena nasabah telah mempercayakan dananya, maka bank harus menjamin pengembalian pokok beserta bunganya. Selanjutnya keuntungan bank adalah selisih

bunga antara bunga tabungan dengan bunga pinjaman. Jadi para penabung mendapatkan keuntungan dari bunga tanpa keterlibatan langsung dalam usaha. Demikian juga pihak bank tak ikut merasakan untung rugi usaha tersebut. Hal yang sama tak berlaku di Bank Syariah. Dana masyarakat yang disimpan di bank disalurkan kepada para peminjam untuk mendapatkan keuntungan Hasil keuntungan akan dibagi antara pihak penabung dan pihak bank sesuai perjanjian yang disepakati. Namun bagi hasil yang dimaksud adalah bukan membagi keuntungan atau kerugian atas pemanfaatan dana tersebut. Keuntungan dan kerugian dana nasabah yang dioperasikan sepenuhnya menjadi hak dan tanggung jawab dari bank. Penabung tak memperoleh imbalan dan tak bertanggung jawab jika terjadi kerugian. Bukan berarti penabung gigit jari tapi mereka mendapat bonus sesuai kesepakatan. Dari perbandingan itu terlihat bahwa dengan sistem riba pada BankKonvensional penabung akan menerima bunga sebesar ketentuan bank. Namun pembagian bunga tak terkait dengan pendapatan bank itu sendiri. Sehingga berapapun pendapatan bank, nasabah hanya mendapatkan keuntungan sebesar bunga yang dijanjikan saja. Sekilas perbedaan itu memperlihatkan di Bank Syariah nasabah mendapatkan keuntungan bagi hasil yang jumlahnya tergantung pendapatan bank. Jika pendapatan BankSyariah naik maka makin besar pula jumlah bagi hasil yang didapat nasabah. Ketentuan ini juga berlaku jika bank mendapatkan keuntungan sedikit. Diposkan oleh Fitri Cynthia Devi di 08.00 Tidak ada komentar: Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook Sejarah Hukum Perbankan Syariah Pendahuluan Secara umum pengertian Bank Islam (Islamic Bank) adalah bank yang pengoperasiannya disesuaikan dengan prinsip syariat Islam. Saat ini banyak istilah yang diberikan untuk menyebut entitas Bank Islam selain istilah Bank Islam itu sendiri, yakni Bank Tanpa Bunga (Interest-Free Bank), Bank Tanpa Riba (Lariba Bank), dan Bank Syariah (Sharia Bank). Sebagaimana akan dibahas kemudian, di Indonesia secara teknis yuridis penyebutan Bank Islam mempergunakan istilah resmi Bank Syariah, atau yang secara lengkap disebut Bank Berdasarkan Prinsip Syariah. Undang-undang Perbankan Indonesia, yakni Undang-undang No 7 Tahun 1992 tentang Perbankan sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang No. 10 Tahun 1998 (selanjutnya untuk kepentingan tulisan ini disingkat UUPI), membedakan bank berdasarkan kegiatan usahanya menjadi dua, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan bank yang melaksanakan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah. Sebagaimana disebutkan dalam butir 13 Pasal 1 UUPI memberikan batasan pengertian prinsip syariah sebagai aturan perjanjian berdasarkan hukum Islam antara Bank dan pihak lain untuk penyimpanan dana dan/atau pembiayaan kegiatan usaha, atau kegiatan lainnya yang dinyatakan sesuai dengan Syariah, antara lain, pembiayaan berdasarkan prinsip bagi hasil (mudharabah), pembiayaan berdasarkan prinsip penyertaan modal (musharakah), prinsip jual beli barang dengan

memperoleh keuntungan (murabahah), atau pembiayaan barang modal berdasarkan prinsip sewa murni tanpa pilihan (ijarah), atau dengan adanya pilihan pemindahan kepemilikan atas barang yang disewa dari pihak Bank oleh pihak lain (ijarah wa iqtina). Fungsi Bank Syariah secara garis besar tidak berbeda dengan bank konvensional, yakni sebagai lembaga intermediasi (intermediary institution) yang mengerahkan dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana-dana tersebut kepada masyarakat yang membutuhkannya dalam bentuk fasilitas pembiayaan. Perbedaan pokoknya terletak dalam jenis keuntungan yang diambil bank dari transaksi-transaksi yang dilakukannya. Bila bank konvensional mendasarkan keuntungannya dari pengambilan bunga, maka Bank Syariah dari apa yang disebut sebagai imbalan, baik berupa jasa (fee-base income) maupun mark-up atau profit margin, serta bagi hasil (loss and profit sharing). Disamping dilibatkannya Hukum Islam dan pembebasan transaksi dari mekanisme bunga (interest free), posisi unik lainnya dari Bank Syariah dibandingkan dengan bank konvensional adalah diperbolehkannya Bank Syariah melakukan kegiatan-kegiatan usaha yang bersifat multifinance dan perdagangan (trading). Hal ini berkenaan dengan sifat dasar transaksi Bank Syariah yang merupakan investasi dan jual beli serta sangat beragamnya pelaksanaan pembiayaan yang dapat dilakukan Bank Syariah, seperti pembiayaan dengan prinsip murabahah (jual beli), ijarah (sewa) atau ijarah wa iqtina (sewa beli) dan lain-lain. Tulisan ini dibuat dengan tujuan utama untuk memberi pengantar bagi sejarah perkembangan Bank Islam di Indonesia dengan pembahasan pokok menyangkut perkembangan teoritis, kelembagaan dan hukum positif mengenai Perbankan Islam. Namun mengingat perbankan Islam bukan merupakan fenomena khas Indonesia serta perkembangannya tidak mungkin terjadi tanpa pengaruh dunia luar, maka bab sebelumnya akan membahas perkembangan perbankan Islam secara umum di luar Indonesia dan secara internasional. Perkembangan Perbankan Islam Melihat gagasannya yang ingin membebaskan diri dari mekanisme bunga, pembentukan Bank Islam mula-mula banyak menimbulkan keraguan. Hal tersebut muncul mengingat anggapan bahwa sistem perbankan bebas bunga adalah sesuatu yang mustahil dan tidak lazim, sehingga timbul pula pertanyaan tentang bagaimana nantinya Bank Islam tersebut akan membiayai operasinya. Konsep teoritis mengenai Bank Islam muncul pertama kali pada tahun 1940-an, dengan gagasan mengenai perbankan yang berdasarkan bagi hasil. Berkenaan dengan ini dapat disebutkan pemikiran-pemikiran dari penulis antara lain Anwar Qureshi (1946), Naiem Siddiqi (1948) dan Mahmud Ahmad (1952). Uraian yang lebih terperinci mengenai gagasan pendahuluan mengenai perbankan Islam ditulis oleh ulama besar Pakistan, yakni Abul Ala Al-Mawdudi (1961) serta Muhammad Hamidullah (1944-1962) . Secara kelembagaan yang merupakan Bank Islam pertama adalah Myt-Ghamr Bank. Didirikan di Mesir pada tahun 1963, dengan bantuan permodalan dari Raja Faisal Arab Saudi dan merupakan binaan dari Prof. Dr. Abdul Aziz Ahmad El Nagar. Myt-Ghamr Bank dianggap berhasil memadukan manajemen perbankan Jerman dengan prinsip muamalah Islam dengan

menerjemahkannya dalam produk-produk bank yang sesuai untuk daerah pedesaan yang sebagian besar orientasinya adalah industri pertanian . Namun karena persoalan politik, pada tahun 1967 Bank Islam Myt-Ghamr ditutup . Kemudian pada tahun 1971 di Mesir berhasil didirikan kembali Bank Islam dengan nama Nasser Social Bank, hanya tujuannya lebih bersifat sosial daripada komersil. Bank Islam pertama yang bersifat swasta adalah Dubai Islamic Bank, yang didirikan tahun 1975 oleh sekelompok usahawan muslim dari berbagai negara. Pada tahun 1977 berdiri dua bank Islam dengan nama Faysal Islamic Bank di Mesir dan Sudan. Dan pada tahun itu pula pemerintah Kuwait mendirikan Kuwait Finance House . Secara internasional, perkembangan perbankan Islam pertama kali diprakarsai oleh Mesir. Pada Sidang Menteri Luar Negeri Negara-negara Organisasi Konferensi Islam (OKI) di Karachi Pakistan bulan Desember 1970, Mesir mengajukan proposal berupa studi tentang pendirian Bank Islam Internasional untuk Perdagangan dan Pembangunan (International Islamic Bank for Trade and Development) dan proposal pendirian Federasi Bank Islam (Federation of Islamic Banks) . Inti usulan yang diajukan dalam proposal tersebut adalah bahwa sistem keuangan bedasarkan bunga harus digantikan dengan suatu sistem kerjasama dengan skema bagi hasil keuntungan maupun kerugian. Proposal tersebut diterima, dan Sidang menyetujui rencana pendirian Bank Islam Internasional dan Federasi Bank Islam. Bahkan sebagai tambahan diusulkan pula pembentukan badan-badan khusus yang disebut Badan Investasi dan Pembangunan Negara-negara Islam (Investment and Development Body of Islamic Countries), serta pembentukan perwakilanperwakilan khusus yaitu Asosiasi Bank-bank Islam (Association of Islamic Banks) sebagai badan konsultatif masalah-masalah ekonomi dan perbankan Islam . Pada Sidang Menteri Luar Negeri OKI di Benghazi, Libya bulan Maret 1973, usulan sebagaimana disebutkan di atas kembali diagendakan. Bulan Juli 1973, komite ahli yang mewakili negara-negara Islam penghasil minyak bertemu di Jeddah untuk membicarakan pendirian Bank Islam. Rancangan pendirian bank tersebut, berupa anggaran dasar dan anggaran rumah tangga dibahas pada pertemuan kedua, bulan Mei 1972. Pada Sidang Menteri Keuangan OKI di Jeddah tahun 1975 berhasil disetujui rancangan pendirian Islamic Development Bank (IDB) dengan modal awal 2 milyar dinar dan beranggotakan semua negara anggota OKI . Sejak saat itu mendekati awal dekade 1980-an, Bank-bank Islam bermunculan di Mesir, Sudan, negara-negara Teluk, Pakistan, Iran, Malaysia, Bangladesh dan Turki. Secara garis besar lembaga-lembaga perbankan Islam yang bermunculan itu dapat dikategorikan ke dalam dua jenis, yakni sebagai Bank Islam Komersial (Islamic Commercial Bank), seperti Faysal Islamic Bank (Mesir dan Sudan), Kuwait Finance House, Dubai Islamic Bank, Jordan Islamic Bank for Finance and Investment, Bahrain Islamic Bank dan Islamic International Bank for Finance and Development; atau lembaga investasi dengan bentuk international holding companies, seperti Daar Al-Maal Al-Islami (Geneva), Islamic Investment Company of the Gulf, Islamic Investment

Company (Bahama), Islamic Investment Company (Sudan), Bahrain Islamic Investment Bank (Manama) dan Islamic Investment House (Amman). Perbankan Islam di Indonesia Rintisan praktek perbankan Islam di Indonesia dimulai pada awal periode 1980-an, melalui diskusi-diskusi bertemakan bank Islam sebagai pilar ekonomi Islam. Tokoh-tokoh yang terlibat dalam pengkajian tersebut, untuk menyebut beberapa, di antaranya adalah Karnaen A Perwataatmadja, M Dawam Rahardjo, AM Saefuddin, dan M Amien Azis. Sebagai uji coba, gagasan perbankan Islam dipraktekkan dalam skala yang relatif terbatas di antaranya di Bandung (Bait At-Tamwil Salman ITB) dan di Jakarta (Koperasi Ridho Gusti). Sebagai gambaran, M Dawam Rahardjo dalam tulisannya pernah mengajukan rekomendasi Bank Syariat Islam sebagai konsep alternatif untuk menghindari larangan riba, sekaligus berusaha menjawab tantangan bagi kebutuhan pembiayaan guna pengembangan usaha dan ekonomi masyarakat. Jalan keluarnya secara sepintas disebutkan dengan transaksi pembiayaan berdasarkan tiga modus, yakni mudlarabah, musyarakah dan murabahah. Prakarsa lebih khusus mengenai pendirian Bank Islam di Indonesia baru dilakukan tahun 1990. Pada tanggal 18 20 Agustus tahun tersebut, Majelis Ulama Indonesia (MUI) menyelenggarakan lokakarya bunga bank dan perbankan di Cisarua, Bogor, Jawa Barat. Hasil lokakarya tersebut kemudian dibahas lebih mendalam pada Musyawarah Nasional IV MUI di Jakarta 22 25 Agustus 1990, yang menghasilkan amanat bagi pembentukan kelompok kerja pendirian bank Islam di Indonesia. Kelompok kerja dimaksud disebut Tim Perbankan MUI dengan diberi tugas untuk melakukan pendekatan dan konsultasi dengan semua pihak yang terkait.Sebagai hasil kerja Tim Perbankan MUI tersebut adalah berdirinya PT Bank Muamalat Indonesia (BMI), yang sesuai akte pendiriannya, berdiri pada tanggal 1 Nopember 1991. Sejak tanggal 1 Mei 1992, BMI resmi beroperasi dengan modal awal sebesar Rp 106.126.382.000,-. Sampai bulan September 1999, BMI telah memiliki lebih dari 45 outlet yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Kelahiran Bank Islam di Indonesia relatif terlambat dibandingkan dengan negara-negara lain sesama anggota OKI. Hal tersebut merupakan ironi, mengingat pemerintah RI yang diwakili Menteri Keuangan Ali Wardana, dalam beberapa kali sidang OKI cukup aktif memperjuangkan realisasi konsep bank Islam, namun tidak diimplementasikan di dalam negeri. KH Hasan Basri, yang pada waktu itu sebagai Ketua MUI memberikan jawaban bahwa kondisi keterlambatan pendirian Bank Islam di Indonesia karena political-will belum mendukung. Selanjutnya sampai diundangkannya Undang-undang No. 10 Tahun 1998 tentang Perubahan Atas Undang-undang No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan, BMI merupakan satusatunya bank umum yang mendasarkan kegiatan usahanya atas syariat Islam di Indonesia. Baru setelah itu berdiri beberapa Bank Islam lain, yakni Bank IFI membuka cabang Syariah pada tanggal 28 Juni 1999, Bank Syariah Mandiri yang merupakan konversi dari Bank Susila Bakti (BSB), anak perusahaan Bank Mandiri, serta pendirian lima cabang baru berupa cabang syariah dari PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Per bulan Februari 2000, tercatat di Bank

Indonesia bank-bank yang sudah mengajukan permohonan membuka cabang syariah, yakni: Bank Niaga, Bank BTN, Bank Mega, Bank BRI, Bank Bukopin, BPD Jabar dan BPD Aceh. Hukum Perbankan Islam Sebagaimana telah dikemukakan, secara teoritis Bank Islam baru dirintis sejak tahun 1940an dan secara kelembagaan baru dapat dibentuk pada tahun 1960-an. Di Indonesia kenyataannya baik secara teoritis maupun kelembagaan, perkembangan Bank Islam bahkan lebih kemudian. Eksistensi Bank Islam secara hukum positif dimungkinkan pertama kali melalui Pasal 6 huruf m Undang-undang No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan. Pasal 6 huruf m beserta penjelasannya tidak mempergunakan sama sekali istilah Bank Islam atau Bank Syariah sebagaimana dipergunakan kemudian sebagai istilah resmi dalam UUPI, namun hanya menyebutkan: menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah." Di dalam Pasal 5 ayat (3) PP No. 70 Tahun 1992 tentang Bank Umum pun hanya disebutkan frasa Bank Umum yang beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil dan di penjelasannya disebut Bank berdasarkan prinsip bagi hasil. Begitu pula dalam Pasal 6 ayat (2) PP No. 71 Tahun 1992 tentang Bank Perkreditan Rakyat hanya menyebutkan frasa Bank Perkreditan Rakyat yang akan melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip bagi hasil yang dalam penjelasannya disebut Bank Perkreditan Rakyat yang berdasarkan bagi hasil. Kesimpulan bahwa bank berdasarkan prinsip bagi hasil merupakan istilah bagi Bank Islam atau Bank Syariah baru dapat ditarik dari Penjelasan Pasal 1 ayat (1) PP No. 72 Tahun 1992 tentang Bank Berdasarkan Prinsip Bagi Hasil. Dalam penjelasan ayat tersebut ditetapkan bahwa yang dimaksud dengan prinsip bagi hasil adalah prinsip muamalat berdasarkan Syariat dalam melakukan kegiatan usaha bank. Melihat ketentuan-ketentuan yang ada dalam PP No. 72 Tahun 1992, keleluasaan untuk mempraktekkan gagasan perbankan berdasarkan syariat Islam terbuka seluas-luasnya, terutama berkenaan dengan jenis transaksi yang dapat dilakukan. Pembatasan hanya diberikan dalam hal : 1. Larangan melakukan kegiatan usaha yang tidak berdasarkan prinsip bagi hasil (maksudnya kegiatan usaha berdasarkan perhitungan bunga) bagi Bank Umum atau Bank Perkreditan Rakyat yang kegiatan usahanya semata-mata berdasarkan prinsip bagi hasil. Begitu pula Bank Umum atau BPR yang kegiatan usahanya tidak berdasarkan prinsip bagi hasil dilarang melakukan kegiatan usaha yang berdasarkan prinsip bagi hasil. 2. Kewajiban memiliki Dewan Pengawas Syariah yang bertugas melakukan pengawasan atas produk perbankan baik dana maupun pembiayaan agar berjalan sesuai dengan prinsip Syariat, dimana pembentukannya dilakukan oleh bank berdasarkan hasil konsultasi dengan Majelis Ulama Indonesia (MUI). Pada saat berlakunya UU No. 7 Tahun 1992, selain ketiga PP tersebut di atas tidak ada lagi peraturan perundangan yang berkenaan dengan Bank Islam. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa eksistensi Bank Islam yang telah diakui secara hukum positif di Indonesia, belum mendapatkan dukungan secara wajar berkenaan dengan praktek traksaksionalnya. Hal ini dapat

dilihat misalnya dari tidak seimbangnya jumlah dana yang mampu dikumpulkan dibandingkan dengan penyalurannya di masyarakat. Bagi BMI tidak ada kesulitan untuk mengumpulkan dana berupa tabungan dan investasi dari masyarakat, namun untuk penyalurannya masih sangat terbatas, mengingat belum adanya instrumen investasi yang berdasarkan prinsip syariah yang diatur secara pasti, baik instrumen investasi di Bank Indonesia, Pemerintah, atau antar-bank. Tidak mengherankan bilamana dalam Laporan Keuangan BMI pada masa tersebut dapat ditemukan satu pos anggaran atau account yang diberi istilah sebagai Pendapatan Non Halal, yakni pendapatan yang didapat dari transaksi yang bersifat perbankan konvensional. Perkembangan lain yang patut dicatat berkaitan dengan perbankan syariah pada saat berlakunya Undang-undang No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan adalah berdirinya Badan Arbitrase Muamalat Indonesia (BAMUI). BAMUI berdiri secara resmi tanggal 21 Oktober 1993 dengan pemrakarsa MUI dengan tujuan menyelesaikan kemungkinan terjadinya sengketa muamalat dalam hubungan perdagangan, industri, keuangan, jasa dan lain-lain di kalangan umat Islam di Indonesia. Dengan demikian dalam transaksi-transaksi atau perjanjian-perjanjian bidang perbankan syariah lembaga BAMUI dapat menjadi salah satu choice of forum bagi para pihak untuk menyelesaikan perselisihan atau sengketa yang mungkin terjadi dalam pelaksanaan transaksi atau perjanjian tersebut. Perkembangan kemudian berkenaan dengan BAMUI, melalui Surat Keputusan Majelis Ulama Indonesia No. Kep-09/MUI/XII/2003 tanggal 24 Desember 2003 menetapkan di antaranya perubahan nama BAMUI menjadi Badan Arbitrase Syariah Nasional (BASYARNAS) dan mengubah bentuk badan hukumnya yang semula merupakan Yayasan menjadi badan yang berada di bawah MUI dan merupakan perangkat organisasi MUI. Meskipun pada saat berlakunya Undang-undang No. 7 Tahun 1992 perkembangan perbankan syariah masih sangat terbatas, namun sebagaimana disebutkan oleh Prof. Dr. Mariam Darus Badrulzaman, SH merupakan salah satu tonggak sejarah yang sangat penting khususnya di dalam kehidupan umat Islam dan pada umumnya bagi perkembangan Hukum Nasional. Dalam makalahnya yang berjudul Peranan BAMUI Dalam Pembangunan Hukum Nasional beliau mengatakan sebagai berikut : Undang-undang Perbankan No. 7 Tahun 1992 membawa era baru dalam sejarah perkembangan hukum ekonomi di Indonesia. Undang-undang tersebut memperkenalkan sistem bagi hasil yang tidak dikenal dalam Undang-undang tentang Pokok Perbankan No. 14 Tahun 1967. Dengan adanya sistem bagi hasil itu maka Perbankan dapat melepaskan diri dari usahausaha yang mempergunakan sistem bunga. Jika selama ini peranan Hukum Islam di Indonesia terbatas hanya pada bidang hukum keluarga, tetapi sejak tahun 1992, peranan Hukum Islam sudah memasuki dunia hukum ekonomi (bisnis). Pada tahun 1998 eksistensi Bank Islam lebih dikukuhkan dengan dikeluarkannya Undangundang No. 10 Tahun 1998 tentang Perubahan Atas Undang-undang No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan. Dalam Undang-undang tersebut, sebagaimana ditetapkan dalam angka 3 jo. angka 13

Pasal 1 Undang-undang No. 10 Tahun 1998, penyebutan terhadap entitas perbankan Islam secara tegas diberikan dengan istilah Bank Syariah atau Bank Berdasarkan Prinsip Syariah. Pada tanggal 12 Mei 1999, Direksi Bank Indonesia mengeluarkan tiga buah Surat Keputusan sebagai pengaturan lebih lanjut Bank Syariah sebagaimana telah dikukuhkan melalui Undang-undang No. 10 Tahun 1998, yakni : 1. Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No. 32/33/KEP/DIR tentang Bank Umum, khususnya Bab XI mengenai Perubahan Kegiatan Usaha dan Pembukaan Kantor Cabang Syariah; 2. Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No. 32/34/KEP/DIR tentang Bank Umum Berdasarkan Prinsip Syariah ; dan 3. Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No. 32/36/KEP/DIR tentang Bank Perkreditan Rakyat Berdasarkan Prinsip Syariah. Selanjutnya berkenaan dengan operasional dan instrumen yang dapat dipergunakan Bank Syariah, pada tanggal 23 Februari 2000 Bank Indonesia secara sekaligus mengeluarkan tiga Peraturan Bank Indonesia, yakni : 1. Peraturan Bank Indonesia No. 2/7/PBI/2000 tentang Giro Wajib Minimum Dalam Rupiah Dan Valuta Asing Bagi Bank Umum Yang Melakukan Kegiatan Usaha Berdasarkan Prinsip Syariah , yang mengatur mengenai kewajiban pemeliharaan giro wajib minimum bank umum yang melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah; 2. Peraturan Bank Indonesia No. 2/8/PBI/2000 tentang Pasar Uang Antar Bank Berdasarkan Prinsip Syariah, yang dikeluarkan dalam rangka menyediakan sarana penanaman dana atau pengelolaan dana antarbank berdasarkan prinsip syariah; dan 3. Peraturan Bank Indonesia No. 2/9/PBI/2000 tentang Sertifikat Wadiah Bank Indonesia (SWBI) , yakni sertifikat yang diterbitkan Bank Indonesia sebagai bukti penitipan dana berjangka pendek dengan prinsip Wadiah yang merupakan piranti dalam pelaksanaan pengendalian moneter semacam Sertifikat Bank Indonesia (SBI) dalam praktek perbankan konvensional. Berkenaan dengan peraturan-peraturan Bank Indonesia di atas, relevan dikemukakan dalam hal ini mengenai tugas Bank Indonesia dalam menetapkan dan melaksanakan kebijakan moneter berdasarkan prinsip syariah, sebagaimana disebutkan dalam Undang-undang No. 23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia (UUBI). Pasal 10 ayat (2) UUBI memberikan kewenangan kepada Bank Indonesia untuk menggunakan cara-cara berdasarkan prinsip syariah dalam melakukan pengendalian moneter. Kemudian Pasal 11 ayat (1) UUBI juga memberikan kewenangan kepada Bank Indonesia untuk mengatasi kesulitan pendanaan jangka pendek suatu Bank dengan memberikan pembiayaan berdasarkan prinsip syariah untuk jangka waktu paling lama 90 (sembilan puluh) hari. Dipandang dari sudut lain, dengan demikian UUBI sebagai undangundang bank sentral yang baru secara hukum positif telah mengakui dan memberikan tempat bagi penerapan prinsip-prinsip syariah bagi Bank Indonesia dalam melakukan tugas dan kewenangannya.

Disamping peraturan-peraturan tersebut di atas, terhadap jenis kegiatan, produk dan jasa keuangan syariah, Bank Syariah juga wajib mengikuti semua fatwa Dewan Syariah Nasional (DSN), yakni satu-satunya dewan yang mempunyai kewenangan mengeluarkan fatwa atas jenisjenis kegiatan, produk dan jasa keuangan syariah, serta mengawasi penerapan fatwa dimaksud oleh lembaga-lembaga keuangan syariah di Indonesia. Sampai saat ini DSN telah memfatwakan sebanyak 43 fatwa, melingkupi fatwa mengenai produk perbankan syariah, lembaga keuangan non-bank seperti asuransi, pasar modal, gadai serta berbagai fatwa penunjang transaksi dan akad lembaga keuangan syariah, yakni sebagai berikut: No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NOMOR FATWA 01/DSNMUI/IV/2000 02/DSNMUI/IV/2000 03/DSNMUI/IV/2000 04/DSNMUI/IV/2000 05/DSNMUI/IV/2000 06/DSNMUI/IV/2000 07/DSNMUI/IV/2000 08/DSNMUI/IV/2000 09/DSNMUI/IV/2000 10/DSNMUI/IV/2000 11/DSNMUI/IV/2000 12/DSNMUI/IV/2000 TENTANG Giro Tabungan Deposito Murabahah Jual Beli Salam Jual Beli Istishna Pembiayaan Mudharabah (Qiradh) Pembiayaan Musyarakah Pembiayaan Ijarah Wakalah Kafalah Hawalah

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

13/DSNMUI/IX/2000 14/DSNMUI/IX/2000 15/DSNMUI/IX/2000 16/DSNMUI/IX/2000 17/DSNMUI/IX/2000 18/DSNMUI/IX/2000 19/DSNMUI/IX/2000 20/DSNMUI/IX/2000 21/DSNMUI/X/2001 22/DSNMUI/III/2002 23/DSNMUI/III/2002 24/DSNMUI/III/2002 25/DSNMUI/III/2002 26/DSNMUI/III/2002 27/DSNMUI/III/2002 28/DSNMUI/III/2002

Uang Muka dalam Murabahah Sistem Distribusi Hasil Usaha dalam LKS Prinsip Distribusi Hasil Usaha dalam LKS Diskon dalam Murabahah Sanksi atas Nasabah Mampu yang Menunda-nunda Pembayaran Pencadangan Penghapusan Aktiva Produktif dalam LKS Al-Qardh Pedoman Pelaksanaan Investasi untuk Reksa Dana Syariah Pedoman Umum Asuransi Syariah Jual Beli Istishna Paralel Potongan Pelunasan Dalam Murabahah Safe Deposit Box Rahn Rahn Emas Al-Ijarah al-Muntahiya bi al-Tamlik Jual Beli Mata Uang (al-Sharf)

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

29/DSNMUI/VI/2002 30/DSNMUI/VI/2002 31/DSNMUI/VI/2002 32/DSNMUI/IX/2002 33/DSNMUI/IX/2002 34/DSNMUI/IX/2002 35/DSNMUI/IX/2002 36/DSNMUI/X/2002 37/DSNMUI/X/2002 38/DSNMUI/X/2002 39/DSNMUI/X/2002 40/DSNMUI/X/2003 41/DSNMUI/III/2004 42/DSNMUI/V/2004 43/DSNMUI/VIII/2004

Pembiayaan Pengurusan Haji LKS Pembiayaan Rekening Koran Syariah Pengalihan Utang Obligasi Syariah Obligasi Syariah Mudharabah L/C Impor Syariah L/C Ekspor Syariah Sertifikat Wadiah Bank Indonesia Pasar Bank Antarbank Berdasarkan Prinsip Syariah Sertifikat Investasi Mudharabah Antarbank (Sertifikat IMA) Asuransi Haji Pasar Modal dan Pedoman Umum Penerapan Prinsip Syariah di bidang Pasar Modal Obligasi Syariah Ijarah Syariah Charge Card Ganti Rugi (Tawidh)

Penutup Keberadaan perbankan Islam atau yang pada perkembangan mutakhir disebut sebagai Bank Syariah di Indonesia telah diakui sejak diberlakukannya Undang-undang No. 7 Tahun 1992

tentang Perbankan, dan lebih dikukuhkan dengan diundangkannya Undang-undang No. 10 Tahun 1998 tentang Perubahan Atas Undang-undang No. 7 tahun 1992 beserta beberapa Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia (PBI) sebagaimana telah dibahas di muka. Berkenaan dengan transaksi dan instrumen keuangan Bank Syariah juga telah dikeluarkan beberapa Peraturan Bank Indonesia dan Fatwa Dewan Syariah Nasional (DSN). End Note *) Peri Umar Farouk, sedang menyelesaikan S2 Magister Hukum di Fak. Hukum UGM. Bekerja sebagai konsultan acess to justice di sebuah lembaga internasional. Pernah bekerja sebagai internal corporate lawyer di WIKA & BNI (ahli hukum di tim pembentukan cabangcabang syariah pertama dan trainer bidang hukum ekonomi bisnis). Dosen Hukum Perbankan Syariah & Takaful di UMY. Sedang mengembangkan inlawnesia.net -perhimpunan pembelajar hukum Indonesia, bergerak di bidang riset, training, organizing & publishing. Contact: www.inlawnesia.net | email: puf@inlawnesia.net 1. Sutan Remy Sjahdeini, SH, Prof., Dr., Perbankan Islam dan Kedudukannya Dalam Tata Hukum Perbankan Indonesia, Grafiti, Jakarta, 1999, hal. 4. 2. Muhammad Syafii Antonio, MSc., Perkembangan Lembaga Keuangan Islam (artikel dalam buku Arbitrase Islam Di Indonesia), BAMUI dan BMI, Jakarta, 1994, hal. 126. 3. Ensiklopedi Hukum Islam, Ichtiar Baru Van Hove, Jakarta, 1997, hal. 196. 4. Ibid., hal. 5. 5. Muhammad Syafii Antonio, MSc., Bank Syariah Bagi Bankir & Praktisi Keuangan, Bank Indonesia dan Tazkia Institute, Jakarta, 1999, hal. 58. 6. Ibid., hal. 58 59. 7. Ibid., hal. 59. 8. Ibid., hal. 64 65. 9. M Dawam Rahardjo, Prof., Ensiklopedia Al-Quran : Tafsir Sosial Berdasarkan Konsepkonsep Kunci, Paramadina, Jakarta, 1996, hal. 614. 10. Agus Wahid, Dilema BMI di Tengah Tuntutan Umat, Ulumul Quran No. 4 Vol. VI, Jakarta, 1995, hal. 60. 11. Miriam Darus Badrulzaman, Prof., Dr., SH, Peranan BAMUI Dalam Pembangunan Hukum Nasional (artikel dalam buku Arbitrase Islam Di Indonesia), BAMUI dan BMI, Jakarta, 1994, hal. 68 69. 12. Telah dicabut dan diganti dengan PBI No. 6/24/PBI/2004 tentang Bank Umum Yang Melaksanakan Kegiatan Usaha Berdasarkan Prinsip Syariah 13. Telah dicabut dan diganti dengan PBI No. 6/17/PBI/2004 tentang Bank Perkreditan Rakyat Berdasarkan Prinsip Syariah. 14. Telah dicabut dan diganti dengan PBI No. 6/21/PBI/2004 tentang Giro Wajib Minimum Dalam Rupiah dan Valuta Asing Bagi Bank Umum Yang Melakukan Kegiatan Usaha Berdasarkan Prinsip Syariah. 15. Telah dicabut dan diganti dengan PBI No. 6/7/PBI/2004 tentang Sertifikat Wadiah Bank Indonesia.

Manajemen Strategik
Visi Misi dan Strategi Perusahaan yang Bergerak dalam Bidang Makanan, Telekomunikasi dan Transportasi
Maret 19, 2010

1. Perusahaan yang bergerak dalam bidang makanan RESTORAN SATE PANCORAN Dalam dua tahun terakhir ini, industri restoran berkembang sangat pesat. Dari 1.588 restoran dan kafe pada 2001 menjadi 2.050 pada Mei 2003. Tingkat pertumbuhan yang tinggi ini sejalan dengan tingkat persaingan antar restoran yang juga semakin tinggi. Strategi yang diterapkan restoran tidak bisa lagi hanya mengandalkan kualitas makanan dan minuman, namun juga pelayanan dan kenyamanan suasana serta pembentukan identitas yang kuat. Dalam menyikapi persaingan industri restoran yang semakin tinggi, Restoran Sate Pancoran mempunyai strategi bisnis sendiri yang sesuai dengan visi dan misinya. Namun, dalam usaha untuk mempertahankan identitasnya sebagai restoran tradisional, Restoran Sate Pancoran kurang fleksibel dalam menyikapi perubahan lingkungan. Restoran ini masih memakai teknologi manual disaat perkembangan teknologi peralatan masak semakin maju dan masih mengandalkan sumber daya internal untuk pengembangan bisnis disaat restoran lain semakin ekspansif dengan mengadopsi format bisnis waralaba. Dengan kenyataan banyaknya restoran yang terus mengikuti kedinamisan perubahan pasar, maka dilakukanlah penelitian ini untuk merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan sampai beberapa tahun ke depan. Visi Perusahaan : Mewujudkan Restoran Sate Pancoran sebagai Indonesian Satay Garden yang bernuansa tradisional namun berwawasan internasional . Misi Perusahaan :

Mengutamakan kualitas dalam hal apapun yang dilakukan (pelayanan) dan disajikan (makanan). Mengembangkan inovasi-inovasi baik dalam produk maupun pelayanan dengan tetap pada koridor tradisional. Menumbuhkan ketrampilan dan pengetahuan karyawan guna mencapai performa operasional yang maksimal. Mengembangkan usaha di beberapa tempat yang strategis untuk menjadi restoran terbaik di Indonesia.

Strategi Perusahaan :

Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi bertahan dan memelihara.

Penetrasi pasar, yang terdiri dari melakukan penyegaran terhadap brand image, penerapan format bisnis waralaba, melakukan promosi-promosi aktif dan mengembangkan pola kemitraan. Pengembangan produk. Termasuk dalam strategi ini adalah meningkatkan kualitas produk dan layanan, terus melakukan modifikasi dan pencarian varianvarian sate, mengembangkan menu sehat, dan menciptakan suasana makan yang menyenangkan. Pengembangan Karyawan yang tersusun atas strategi-strategi peningkatan keterampilan dan kemampuan karyawan dan pengembangan sistem reward.

McDONALDS INDONESIA Restoran McDonalds hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke 70 dari McDonalds seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonalds Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonalds Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah Thamrin Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura. Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan di restoran McDonalds dari yang paling sederhana termasuk membersihkan toilet sampai ke tingkat managerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonalds di Sarinah Thamrin Jakarta beroperasi dengan mempekerjakan 460 crew dan 26 manager. Perkembangan McDonalds Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonalds Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA. Visi Perusahaan : To be the worlds best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman, paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). Misi Perusahaan : Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonalds . Strategi Perusahaan :

Strengths o Mc Donald mempunyai a strong global presence dengan kompetiror domestik terdekat yang hanya berukuran separuhnya, Mc Donald merupakan pemimpin pasar (market leader) baik secara domestik, maupun internasional.

Kesuksesan dalam periklanannya, seperti adanya kata Im Loving It dalam setiap pemasarannya. o Adanya sistem delivery order yang mudah digunakan oleh konsumennya yaitu dengan menelpon 14045. o Tempat penjualan yang bersih dan adanya tempat bermain untuk anakanak mempunyai daya tarik tersendiri. Opportunities o Menciptakan produk baru, Meneruskan untuk menggunakan teknologi untuk mempengaruhi strategi pendapatan, seperti menggunakan pesan singkat untuk mengantarkan pesanan khusus. o Mengembangkan secara terus menerus pangsa pasar terutama untuk generasi muda dan kelompok yang telah berumur. o Perusahaan dapat melakukan penjualan online sehingga memberikan kemudahan bagi pelanggan dan juga menambah feature-feature dalam pelayanan. Threat o Industri makanan cepat saji merupakan sektor yang sangat kompetitif sehingga persaingan juga semakin ketat. o Adanya tekanan dari beberapa pihak mengenai makanan cepat saji dengan masalah obesitas. o Bagi konsumen yang sadar akan gizi, makanan cepat saji merupakan makanan yang kurang sehat. Weakness o Harga yang kurang kompetitif, sehingga dapat mengurangi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. o Teknik pemsaran atau periklanan yang hanya diutamakan pada anakanak.
o

1. Perusahaan yang bergerak dalam bidang telekomunikasi PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk. (TELKOM) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Visi perusahaan : To become a leading InfoComm player in the region . TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

Misi Perusahaan :

TELKOM memberikan layanan One Stop Infocomm Service with Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian Comporation dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif. TELKOM mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

Strategi Perusahaan : TELKOM terus berupaya memberikan layanan terbaik kepada pelanggannya. Untuk mewujudkan komitmennya tersebut, TELKOM bermitra dengan perusahaan-perusahaan global yang terbaik di bidangnya. PT INDONESIAN (INDOSAT) SATELLITE CORPORATION, TBK

PT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan pada tahun 1967 sebagai anak perusahaan yang dimiliki secara penuh oleh International Telephone and Telegraph Corporation (ITT). Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252 negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Tahun 1980, ITT menjual Indosat kepada pemerintah Indonesia. Setelah transfer, Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara dalam bentuk Perseroan Terbatas, dan menjadi satu-satunya penyedia jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Pada waktu itu, Pemerintah Indonesia mentransfer kepemilikan fasilitas Indosat kepada Indosat. Tahun 1982, dalam rangka memisahkan secara efektif jaringan telekomunikasi domestik dan internasional, seluruh kepemilikan Perumtel pada kabel bawah laut internasional dan gerbang serta operator internasionalnya di Jakarta ditransfer ke Indosat dan Indosat mentransfer aset tertentu yang berhubungan dengan telekomunikasi domestik ke Perumtel. Pada bulan Oktober 1994, Indosat menyelesaikan initial global public offering saham-sahamnya. Saham-saham tersebut diperdagangkan baik di Bursa Efek Jakarta maupun New York Stock Exchange. Visi Perusahaan :

Mempertahankan kepemimpinan pasar dalam jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Memperkuat posisinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas dunia. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia.

Misi Perusahaan :

Menyediakan jasa terbaik pada konsumen. Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham. Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan.

Strategi Perusahaan :

Strength

Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.

Weakness

Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan.

Oppurtunities

Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.

Threat

Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia. 1. Perusahaan yang bergerak dalam bidang transporatasi PT. GARUDA INDONESIA Visi Perusahaan : Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional Misi Perusahaan :

Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara

profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

Strategi Perusahaan :

Corporate Level

Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies. Operating synergies ini dapat berupa : kemampuan untuk membagi sumber daya

kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).

Bussiness Unit Level

Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya. Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya. Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda. PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO) Visi Perusahaan : Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders. Misi Perusahaan : Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.

Strategi PT KAI : Kebutuhan dan keinginan masyarakat atas pelayanan transportasi dewasa ini semakin tinggi dan memuntut pelayanan lebih baik. Untuk memenuhinya, management style yang diterapkan adalah Jazz Leadership. Agar PT KAI menjadi besar diterapkan efisiensi dan efektivitas anggaran. Sedangkan untuk memenangkan persaingan dari para kompetitor ditempuh penetapan target pasar, positioning produk dan penentuan segmen pasar. Strategi yang diterapkan dan target pasar yang dibidik adalah menciptakan nilai dengan memperhatikan variabel psikografi dan variabel perilaku. PT KAI membagi segmen pasar ke dalam beberapa tingkatan. Pengertian Manajemen Strategik
Februari 25, 2010

Apa yang anda ketahui tentang manajemen, strategik dan manajemen strategik ? Pengertian Manajemen Istilah manajemen berasal dari kata management (bahasa Inggris), turunan dari kata to manage yang artinya mengurus atau tata laksana atau ketata laksanaan. Sehingga manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer (orangnya) mengatur, membimbing dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengertian Manajemen menurut beberapa ahli yaitu : 1. Menurut James A.F Stoner, Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Menurut Mary Parker Follet, Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus. 3. Menurut Drs. Oey Liang Lee, Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian,penyusunan,pengarahan dan pengawasan daripada sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 4. Menurut R. Terry, Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakantindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.

5. Menurut Lawrence A. Appley, Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yang dilakukan melalui usaha orang lain 6. Menurut Horold Koontz dan Cyril Odonnel, Manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Sebenarnya ada banyak versi mengenai definisi manajemen, namun demikian pengertian manajemen itu sendiri secara umum yang bisa kita jadikan pegangan adalah Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya. Pengertian Strategik Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan. Asal kata strategi adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, strategos. Pengertian strategi menurut Glueck dan Jauch adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut : Pengertian Umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Pengertian Khusus Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Pengertian Manajemen Strategik Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh

pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Pengertian Manajemen Strategik menurut beberapa ahli yaitu : 1. Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. 2. Menurut Nawawi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi. Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi dan bergerak secara serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Kemampuan hardskill dan softkill apa saja yang harus di perlukan oleh seorang manajer ? Manajer memiliki peran yang penting dalam meningkatkan kepuasan dan komitmen karyawan. Para manajer dituntut untuk bisa membantu karyawan memahami strategi organisasi secara keseluruhan dan bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Para manajer juga harus memastikan pimpinan senior mengambil tindakan yang perlu berdasarkan umpan balik dari karyawan untuk memastikan perusahaan tetap kompetitif. Adapun keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, yakni : 1. Ketrampilan konseptual (conceptional skill) Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga merupakan keterampilan untuk membuat rencana kerja. 2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill) Manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang

persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah. 3. Keterampilan teknis (technical skill) Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain. Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu: 1. Keterampilan manajemen waktu Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. 2. Keterampilan membuat keputusan Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar. Berikut yang dapat saya simpulkan, kemampuan hardskill dan softskill yang diperlukan oleh seorang manajer, adalah : Hardskill : mempunyai kemampuan dalam menganalisis dan menggunakan berbagai alat yang ada, seperti komputer. Softskill : mempunyai kemampuan dalam suatu organisasi dalam memanage para karyawan.