UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO TESIS

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO

AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ

ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PER

2011

DEDICATORIA.

A las personas que amo y valoro mucho, Tereza, Denis, Sergio y Gabriela, mi esposa e hijos.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Csar Vallejo, que con su misin orientada al mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educacin.

Al doctor Csar Acua Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas durante mi formacin profesional.

Al tesis.

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseo, desarrollo y la presentacin del presente proyecto de

PRESENTACIN Seores miembros del jurado Presento la Tesis titula INFLUENCIA

DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO-LIMA., con la finalidad

de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educacin. El documento consta de cuatro captulos: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. El captulo II contiene el marco terico, fundamentos tericos de la educacin, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la primera y segunda variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin de los resultados la discusin de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. Finalmente esperando que la presente tesis de investigacin en el que he puesto todo mi empeo y dedicacin sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos especial agradecimiento a los seores catedrticos de Post Grado en Educacin por sus magistrales enseanzas en las distintas dimensiones de la gestin escolar con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia, creatividad y que han contribuido a mi formacin profesional Oswaldo Moya De La cruz.

RESUMEN Este trabajo de investigacin Influencia del liderazgo en el Clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del Distrito de Villa Maria del triunfo en el ao 2011. Es un estudio realizado a una poblacin de 95 entre docentes y directivos cuya muestra es de 90 docentes ,utilizando un instrummento de Lirket , es un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional. la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) y con un gl =16. Podemos afirmar con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el clima organizacional de la Institucin educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Maria del Triunfo en el ao 2011. La dimensin que ms influencia en Clima organizacional, es el de Liderazgo transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 25.42, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.42>16.92) y con un grado de libertad de 16.por lo que se puede afirmar que es el tipo de liderazgo que reconoce la poblacin en estudio. Palabras Clave: Educacin, Liderazgo, clima organizacional.

ABSTRACT

East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the District of Villa Maria of the victory at the year 2011. It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose sample belongs 90 teachers, using Lirkets instrument, is a Basic type of investigation, Not experimental Design and of descriptive level - correlacional, where the degree of influence decides between Leadership and Climate organizational. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p = 0.00 <0.05, with which it steadies itself with 95 % of probability. The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23.49, turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0.05 (23.49> 21.03) and with a gl =16. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011. The dimension that more it influences in Climate organizational, is that of Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis is = 25.42, turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0.05 (25.42> 16.92) and with a degree of freedom of 16.por what can steady that it is the type of leadership that. the population recognizes in study. Key words: Education, Leadership, climate organizational.

INTRODUCCIN

La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011. La importancia del Liderazgo y el de importancia estratgica. El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de realizar, y hacia dnde creen que deben marchar como institucin. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinmica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. clima institucional se constituye en un tema de

marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante

Robbins (1998), define el liderazgo como: la capacidad de influir en el grupo para la obtencin de metas. (p. 336)
Segn Erickson 1981 Los centros ms eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social que reina en ellas. (Pg. 46) Segn Marn, Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organizacin educativa. (pag.103) Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vnculo u obstculo para el desempeo de la organizacin, constituyndose en un factor de

distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se manifiesta en trminos de compromiso con la institucin. Cohesin entre el personal, participacin y ayuda, confianza, responsabilidad, etc. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido estructurada de la siguiente manera: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,

justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de la educacin, el sistema

educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la primera y segunda variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin de los resultados la discusin de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias. El captulo VI. Comprende la bibliografa .

CONTENIDO Pgina Dedicatoria Agradecimiento Presentacin.. Resumen Abstract Introduccin .. .. .. .. ... . ... ........................................... .. .... .... .

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN I.1Planteamiento del problema I.2Formulacin del problema I.3Justificacin I.4Limitaciones I.5Antecedentes I.6Objetivos I.6.1 General I.6.2 Especficos II. MARCO TERICO III. MARCO METODOLGICO III.1 III.2

Hiptesis (si corresponde) ... Variables

III.2.1 Definicin conceptual.. III.2.2 Definicin operacional....

III.3

Metodologa
III.3.1 Tipo de estudio III.3.2 Diseo

. .. .. . .

III.4

Poblacin y muestra Mtodo de investigacin

III.5

III.6

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos... Mtodos de Anlisis de datos ..

III.7

IV. RESULTADOS
IV.1 IV.2

.. ... . .

Descripcin Discusin Conclusiones Sugerencias

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V.1

.
V.2

.... .

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS 01 . matriz de consistencia 02. Operacionalizacin de las variables 04.- Juicio de expertos

03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional.. ..

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INTRODUCCIN La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011 DEL

La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante de importancia estratgica. Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de realizar, y hacia dnde creen que deben marchar como institucin.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinmica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. Erickson (1981) Afirma: Los centros ms eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social que reina en ellas. (P.46).

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Bris (2000).Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organizacin educativa(P. 103).Entendida en esta dimensin el clima institucional puede ser vnculo u obstculo para el desempeo de la organizacin, constituyndose en un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se manifiesta en trminos de compromiso con la institucin. cohesin entre el personal, participacin y ayuda, confianza, responsabilidad, etc. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido estructurada de la siguiente manera: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. Es decir la matriz de consistencia del problema de investigacin. El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de la educacin, el sistema educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin , discusin en base a los resultados, y las conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. primera y segunda

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I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

1.1. Planteamiento del problema El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las en el proceso de conocimiento. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma y todos los grupos deben poseer diferenciacin interna. El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo-Lima en el ao 2011. Los trabajadores de la Institucin Educativa N 7057, no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes: organizaciones

educativas pblicas, con agentes educativos que participen de manera activa logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes entes de una Institucin educativa, indispensable en una autentica sociedad del

Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional , las relaciones interpersonales de la Institucin Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de lderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estmulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales, que

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sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrtico participativo.

De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:

La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, tambin, al igual que la gestin de recursos financieros demanda de habilidades especiales. La gestin moderna es trabajo en equipo. El desafo del liderazgo competitivo es: cmo el lder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. Nuestra postura en relacin con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y ste en el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institucin educativa, la incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar buenas relaciones interpersonales. No siempre la interaccin con nuestros pares y dems compaeros de trabajo son como quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Segn nuestro criterio la resolucin de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza. Por lo tanto, con nuestra investigacin pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. Goncalves (1999) Afirma: El clima organizacional es un componente

multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de

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estructuras

organizacionales,

tamao

de

la

organizacin,

modos

de

comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre otros (P.2). Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas, que presenta en cierto modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que l tenga de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales (Schneider & Hall, citados por Goncalves, (1999) En este sentido, se destacan los resultados del estudio realizados por George &Bishop citados por (Dessler,1991), quienes refieren que la estructura organizacional (que incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la empresa sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin, sealando, adems, que los sistemas educativos muy burocrticos (altamente estructurados y centralizados) se vean como climas cerrados, restrictivos. Esta situacin del estudio en el contexto institucional, obliga a identificar los

estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y aplicacin de sus potencialidades y mejorar la gestin. En ese parmetro, los estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a diario en los docentes y alumnos, como se relaciona esos comportamientos con la forma en que estn aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar eficaces en un momento dado.

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1.2. Formulacin del problema

Por Lo expuesto en el numeral precedente, permite formular la interrogante siguiente: Cul es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

I.2.1

Problema general.

Cmo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
I.2.2

Problemas especficos.

cmo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

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1.3.

Justificacin.

Si una investigacin no aporta algo nuevo, aunque sea elemental, sencillo o modesto, no habr creado la condicin bsica de aceptacin o implementacin, no valdr la pena hacerla. El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo, se sustenta en los siguientes aspectos: terico, epistemolgico, practico, legal y metodolgico

Justificacin terico. El presente estudio adquiere relevancia, en la medida que desarrolla un aspecto de la ciencia, al explicar la gestin de los estilos de liderazgo con el clima organizacional, cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres; pero no obstante ello, omnipresente en toda accin del lder en la vida institucional .Un ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional, es una persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems, los conflictos en gestacin que tienen que resolverse.

Justificacin Epistemolgica. Desde el punto de vista de la importancia cientfica, el problema se incluye en las corrientes pedaggicas contemporneas en el avance cientfico del conocimiento o corriente epistemolgicas, es decir como una forma de entender la construccin de las interrelaciones personales en una Institucin educativa. En ese sentido, el liderazgo y las relaciones humanas como producto del conocimiento es una construccin de nuestro pensamiento (subjetiva) y la realidad es una construccin mental con la que organizamos nuestro mundo experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. Se sustenta en la teora del conocimiento de la filosofa de Kant.

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Como se puede apreciar, la presente investigacin, se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia, ya que centra su aporte en la explicacin terica de la direccin del proceso de la gestin educativa; as como no deja de tener implicancias prcticas en el sentido de abordar una prctica humana como es la formacin.

Justificacin prctico. Es evidente que en toda prctica social-humana, las emociones estn presentes y las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes, pesimistas y optimistas, reactivos y proactivos, violentos y pasivos, empticos y no empticos, etc, constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar, la escuela, la empresa y el trabajo. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Justificacin legal. En cuanto a la justificacin normativa o jurdico-legal consideramos que, mediante Ley General de Educacin N 28044 y su modificatoria la Ley N 28123, se establecen los lineamientos generales de la Educacin y del sistema educativo peruano, el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con equidad, en concordancia con los grandes cambios sociales, econmicos, tcnicos y cientficos, producidos en el mundo durante los ltimos aos. En ese sentido, el clima organizacional se incorpora en el Ttulo I (art. 2); concepto de la educacin, como un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al

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pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad. Asimismo, en el Captulo III (art. 25); el proceso pedaggico, es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseanza aprendizaje, dentro o fuera del aula, en un clima de motivacin, solidaridad, aceptacin, confianza, abierto a la diversidad y la inclusin, y adecuados vnculos interpersonales entre estudiantes. Vale decir, que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo educativo. Ley N 24029, Ley del Profesorado. Ley N 28988, Ley que declara la Educacin Bsica Regular como servicio pblico esencial. Decreto Supremo N 008-2006-ED, que aprueba los Lineamientos para el Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las Instituciones Educativas Pblicas. Decreto Supremo N 009-2006-ED, que aprueba el Reglamento de las Instituciones Privadas de Educacin Bsica y Educacin TcnicoProductiva Ley N 29062, Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la Carrera Pblica Magisterial Decreto Supremo N 018-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa. PEI. De la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta.

Justificacin metodolgica. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en
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saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. 1.4. Limitaciones

Dentro del desarrollo de la investigacin se han encontrado las siguientes limitaciones: Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigacin para buscar bibliografas. Como alternativa de solucin nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecucin de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo informacin y solicitando permisos de ley. Factor Econmico.- Nos encontramos con una limitacin para cubrir los gastos que demandan nuestra investigacin como sala virtual, tipeos, impresiones, copias, pasajes, etc. Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crdito de s/ 3000.00. Factor Bibliogrfico Limitado acceso a la informacin (referencia bibliogrfica) Poca presencia de trabajos de investigacin sobre el tema.

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Superando esta limitacin con la informacin que se encuentra en internet y capacitndose en la busca de las mismas y la adquisicin de textos relacionados al tema de investigacin Factor Metodolgico Dificultad de comprender la estructura de la tesis . Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del aula. 1.5. Antecedentes

BERROCAL VILLEGAS, Salomn Marcos (2007). Tesis: el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanizacin Dulanto de la regin callao 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmn Y Valle. Objetivo general: Establecer la relacin existente entre El clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas pblicas de nivel secundaria de la urbanizacin Dulanto de la Regin Callao. Diseo de investigacin: El diseo que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones: Los resultados de la investigacin demuestran en las I.E. de la urbanizacin Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en un nivel educacin bsica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la dimensin en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas no se ha alcanzado un nivel de ptimas relaciones sociales entre los individuos, que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de stas. En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del

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alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la correlacin entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que existe una correlacin moderada. Se evidencia que esta relacin se expresa en un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad institucional en un nivel medio o regular tambin perciben el servicio educativo en un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de pertenencia y cohesin entre los miembros de la comunidad educativa, impide que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como institucin constituyndose en el obstculo para el logro de las metas y objetivos planteados. Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestinEducativa. Este trabajo de investigacin, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949La dimensin que ms influencia en la Calidad de la Gestin Educativa, es el Pedaggico (0.619), presentado una correlacin parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlacin parcial de 0.461 Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. Venezuela Esta investigacin tiene como propsito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeo Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y

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proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se considero el diseo transaccional o transversal cuyo propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De igual manera, se utiliz un muestreo aleatorio probabilstica estratificado, dicha muestra est conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento ser un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) temes, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeo Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se sigui el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utiliz el clculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadstico que se aplic para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la informacin en cuadros y grficos para mayor comprensin y visualizacin de resultados

LEN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las instrucciones educativas pblicas del distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qu medida el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las instrucciones educativas pblicas del distrito de la Perla Callao, diseo correlacional. Por otra parte se dio a conocer la correlacin entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo de los docentes de las instituciones educativas pblicas del distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostr la existencia de una significante correlacin. Los resultados de los datos segn los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluy que entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, existe un alto grado de correlacin de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas pblicas del distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeo docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

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mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del director se obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los docentes. Segn los 791 encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. Los resultados que obtuvieron segn su encuesta, determinaron que: el estilo democrtico, 45%, es el de mayor aceptacin, medianamente, los estilos autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los docentes es el destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales y su relacin interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos. Asimismo, en la dimensin resultados de su labor educativa de los docentes, el 50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permiti demostrar que la aplicacin confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeo docente. Los resultados confirmaron lo que inicialmente haban previsto en las hiptesis. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de liderazgo democrtico, puesto que permite incrementar el nivel de desempeo docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en prctica a directivos y docentes su participacin en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeo de los docentes mediante la motivacin y la priorizacin del aspecto acadmico. SOTO DE LPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo general: Determinar en qu medida el clima organizacional que caracteriza las escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseo cuasi experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Bsicas de Barquisimeto en su tercera etapa, en atencin a las dimensiones comunicacin, motivacin y liderazgo. Para ello se construy un instrumento compuesto por 36 tems, al cual se le determin la validez del contenido utilizando la tcnica de criterio de expertos con la cual se corrobor la representatividad, validez lgica, claridad y precisin de los tems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15

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aos de servicio, que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Bsicas de la Ciudad de Barquisimeto. Se encontr que el tipo de comunicacin predominante es el descendente, la motivacin conceptualizada en trminos de esfuerzo, metas organizacionales y satisfaccin de necesidades que algunas veces est presente y el tipo de liderazgo que predomin es el no participativo. Estos hallazgos le permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas Bsicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio. MARCHN SNCHEZ, Corina C. (1993). Clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que manera el clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa "Eustacio Guevara. El propsito de esta investigacin fue estudiar a travs de un diseo descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnologa "Eustacio Guevara" (IUTEG). La poblacin estuvo conformada por sesenta y dos (62) docentes donde se aplic el cuestionario descriptivo de clima organizacional (CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfaccin laboral. Los resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado, caracterizado por apata y bajo entusiasmo en el personal docente y administrativo del IUTEG; igualmente, un bajo grado de satisfaccin laboral de estos miembros de la institucin. FREDDY E. NIEVES (UPEL) (1995). Desempeo docente y clima

organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua. Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeo docente y clima organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua. Diseo correlacional, con esta investigacin se estableci la relacin existente entre el desempeo docente y el clima organizacional en una institucin educativa pblica del Edo. Aragua. Se seleccion una muestra probabilstica al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por afinacin proporcional. Previo ajuste, la muestra qued conformada por quince (15) profesores TC, miembros del Consejo Tcnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60)

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alumnos cursantes del Segundo Ao, de mencin de ciencias, durante el perodo escolar (1995). Tambin desarroll una investigacin de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo, el investigador proces dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de los resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los resultados, se emiti el cuerpo de recomendaciones pertinentes. GONZLEZ ABREU, Francisco Rafael (2002). CLIMA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL POSTGRADO DE LA UPEL. Objetivo general: Identificar en qu medida el clima organizacional y grado de satisfaccin de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL, diseo correlacional. El presente trabajo se realiz con el propsito de establecer la relacin entre el clima organizacional y el grado de satisfaccin de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. La metodologa de la investigacin est enmarcada dentro del paradigma cuantitativo, siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografa especializada. La recoleccin de la informacin se hizo a travs de un cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas, utilizando una escala tipo Lickert, en donde se recab informacin sobre la base de las dimensiones: Estructura organizacional, liderazgo, control, comunicacin, motivacin al logro de la variable clima organizacional. De igual modo, se estudiaron las dimensiones de las variables satisfaccin, identidad organizacional, relaciones interpersonales y logro de objetivos profesionales. La informacin extrada de los instrumentos se proceso mediante la estadstica descriptiva. La validez fue hecha por medio de juicios de expertos. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de Cronbach. La poblacin de la investigacin lo constituyeron 111 profesores del

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Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas, de donde obtuvo una muestra de 25 docentes y 30 participantes. Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfaccin en los docentes y participantes, encontrndose una correlacin moderada de 0,69 entre ambas variables, lo que permiti hacer importantes recomendaciones a docentes, autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y acadmico. 1.6 Objetivos 1.6.1 General Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
1.6.2 Especficos:

H1. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H2. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima

organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H3. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H4. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
II.

MARCO TERICO

2.1. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO

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Concepto de educacin. NAVARRO (2006) precisa que: la educacin, etimolgicamente proviene de los trminos latinos educare que significa criar, alimentar y educare que significa conducir, guiar (P. 46).

CONSTITUCIN POLTICA DEL PER ARTCULO 13 La Educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros de Educacin y de participar en el proceso educativo. ARTCULO 14 La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad. Estos trminos implican que la educacin es un proceso destinado a abastece al nio de los elementos que deberan formarle un mundo espiritual; asimismo implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la accin educativa exteriorizada por el comportamiento; en este sentido: La Ley General de Educacin del Per N 28044,, en su Art. 2 dice: La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas , al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad. La educacin es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su condicin de persona, acepta y compromete en la realizacin de una jerarqua de valores expresados en el fin de la educacin.

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La educacin es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educacin no slo se produce de palabra: est presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes, los cuales son denominados en el mbito educativo como currculo oculto. La educacin es un proceso de socializacin de las personas donde se desarrollan capacidades fsicas e intelectuales, habilidades, destrezas, tcnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores, moderacin del dilogo-debate, jerarqua, trabajo en equipo, regulacin fisiolgica, cuidado de la imagen, etc.). La educacin surge como una prctica humana necesaria fruto de las necesidades concretas histricas y socialmente determinadas. Por lo tanto la educacin es funcin de la familia, organismos y medios de comunicacin y de la comunidad en general. Una de las definiciones ms interesantes nos la propone uno de los grandes pensadores, Aristteles: La educacin consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden tico . RAMOS & MARCOS (2006), recopila, segn el informe a la UNESCO de la comisin internacional sobre la educacin para el siglo XXI presidido por Jacques Delors La Educacin Encierra un Tesoro, para cumplir el conjunto de misiones que le son propias, la educacin debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales, que en el transcurso de la vida sern para cada persona, en cierto sentido, los pilares de conocimiento o ejes curriculares nacionales, que garantizar una formacin integral (P. 9). FENIX (2008) menciona que: la educacin peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes principios: La tica, la equidad, la inclusin, la calidad, la democracia, la interculturalidad, la conciencia ambiental, la creatividad y la innovacin (P. 8). FENIX (2008), desarrolla en base a la Ley General de Educacin que, los fines de la educacin peruana son:

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Artculo 9.- Fines de la educacin peruana Formar personas capaces de lograr su realizacin tica, intelectual, artstica, cultural, afectiva, fsica, espiritual y religiosa, promoviendo la formacin y consolidacin de su identidad y autoestima y su integracin adecuada y crtica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadana en armona con su entorno, as como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento. Contribuir a formar una sociedad democrtica, solidaria, justa, inclusiva, prspera, tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural, tnica y lingstica, supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del pas y fomente la integracin latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado. DELORS (1996) resume que: la educacin a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser (P. 39). Aprender a conocer, combinado una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeo nmero de materias. Lo que supone adems: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educacin a lo largo de la vida. Aprender a hacer a fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, ms generalmente, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin, aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jvenes y adolescentes. Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensin del otro y la percepcin de las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para

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tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensin mutua y paz. Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se est en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonoma, de juicio y de responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educacin ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido esttico, capacidades fsicas y aptitud para comunicar. La educacin a lo largo de la vida conduce directamente a la nocin de sociedad educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece mltiples posibilidades de aprender, tanto en la escuela como en la vida econmica, social y cultural. De ah la necesidad de multiplicar las formas de concertacin y de asociacin con las familias, los crculos econmicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la vida cultural. NAVARRO & SOTO (2006), sealan que: la visualizacin del proceso educativo en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de educacin permanente (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educacin como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe aprender desde su nacimiento, en su conceptualizacin actual, el trmino procede de la prctica de educacin de adultos, donde surgi como forma de responder a una demanda creciente de la educacin en ese campo. No obstante hoy ha superado las fronteras de educacin de adultos y se aplica como principio organizador del proceso educativo en general. Cuando se habla de educacin permanente no se alude ni a un sistema ni a un sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la organizacin global de un sistema educativo. As, el concepto de educacin permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.

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De la perspectiva de la educacin permanente, el proceso educativo no se limita a la institucin escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este principio aspira a la formacin integral del individuo dentro de la sociedad.

2.3. LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA UBICACIN La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057 est ubicada en calle Cahuide N 101, zona de Jos Carlos Maritegui, del distrito Villa Mara del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel N 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur. RESEA HISTRICA Resea Histrica del Sector San Gabriel V.M.T. y la I.E. SOMM La zona de San Gabriel, est ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av. Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima. El pueblo surge en los aos 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron un sinnmero de dificultades. El 3009-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolucin N 132 el denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo (Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que haba logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta de terrenos a las personas interesadas en su adquisicin, que en mayora procedan de Surquillo. Aqu se inician los conflictos, entre el representante de la Compaa SAN BOSCO y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama Jos

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Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San Gabriel". Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudindose advertir una clara y evidente complicidad de algunos personajes que tenan cargos oficiales y que daban la razn de la imposicin y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razn de que no cumpla con la finalidad del denuncio. Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el denuncio y disponen mediante R.S. N 136-70-AG la reversin de las tierras eriazas que no haban cumplido con la finalidad agrcola para la que se haba destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se haba beneficiado con la venta de terrenos que no eran de su propiedad. Segn R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia "SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilcita de terrenos. Luego por R.S. N 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasin. Con la creacin del SINAMOS los problemas de posesin y otorgamiento de ttulos se fue regularizando. Actualmente, Jos Carlos Mariategui, comprende las siguientes zonas: Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Beln; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las Lomas y Paraso. Resea Histrica de La I.E Soberana Orden Militar de Malta El origen de la actual I.E. SOMM, comenz cuando funcionaba en ambientes que eran oficinas de la compaa San Gabriel extractora de arena, propietaria del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. N 523) en aquel entonces inadecuado para la tarea educativa. Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. N 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta N 835, bajo la Direccin de la seora Enedina Jara Llanos de Bendez acompaada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, Mara Aylln de Zavala, Demetria Canales, Nora Daz Llerena, quienes iniciaron su labor educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. N 835 comienza a funcionar en el

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turno de maana, y la atencin era slo para mujeres, ante la creacin de la escuela primaria de varones N 791, en el turno tarde, siendo su director el profesor Victoriano Medina Ruiz. En 1968, se creo la Escuela Vespertina N 204, para la educacin de adultos, siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza. En 1971, se inicio la construccin del colegio en el actual terreno, y dicha gestin estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo ao inaugur la construccin de 11 aulas, siendo padrinos la Seora Carmen Ramrez del Carpio (Esposa del ministro de educacin, de ese entonces); y el Doctor Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta, protector del Colegio, quien ayud en las gestiones para la construccin. En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo estudio del Ministerio de Educacin se decreta la integracin de los tres turnos, al amparo del D.L. 193291, surgiendo as el Centro Educativo Integrado N 7057, siendo Directora en el turno maana Doa Enedina Jara Llanos de Bendez; en el turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto Snchez. En 1977 se amplia la cobertura educativa crendose el Nivel de Educacin Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolucin Directoral Zonal N 010662, adquiere la categora del Colegio Nacional y adoptando el nombre de "SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a nuestra institucin por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA, (nomenclatura que conserva hasta la fecha) designndose, como Director General, en ese entonces al Seor Profesor Juan Adrin Vsquez Plcido El ao 1993 asume, por encargo de la USE, la seora Gladys Carlos Hernndez, quien estuvo hasta marzo de 1995. El mes de febrero 1996 por disposicin de la USE 01 asume el cargo como Director encargado el profesor Orlando Ren Vilca Paria hasta el 15 de mayo de 1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Direccin General por el seor Olimpio Rivera Rosado. El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creacin y los niveles de atencin del Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jvenes y adultos con R.D. USE N 01 2570.

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Por concurso pblico para Directores a Nivel Nacional, el 01 de Marzo de 1998 es nombrado Director General de la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, Don Justo Hiplito Manco Caycho, luego ratificado en el cargo de Director en el reciente concurso pblico para Directores, segn lo dispuesto por el D.S. N 010 2005 ED. Las primeras aulas de educacin secundaria, fueron construidas por el esfuerzo de los padres de familia, profesores y alumnos. Posteriormente, en 1993, FONCODES construy 06 aulas. En 1998, el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES, construy 06 aulas para Educacin Primaria, siendo los padrinos el Dr. Fernando de Tragzenies Granda y su seora esposa. Las 6 aulas fueron equipadas con mobiliario completo y con mdulos de biblioteca por el M.E.C.E.P. M.E.D. Por gestin personal del Director, sub director de Formacin General y S.D.A. en el mes de octubre de 1999 se inicio la demolicin total del antiguo cerco perimtrico de ladrillos parva, ante el asombro de la comunidad Maltense. El anhelo de tener un nuevo cerco perimtrico se vio realizado cuando se inici, su construccin el 19 de Noviembre de 1999, gracias al histrico y valiossimo apoyo del Dr. Fernando De Tragzenies, canciller de la Repblica del Per, quien coordin con el Ministro de la Presidencia el Dr. Edgardo Mosqueira, para que INFES construya el cerco perimtrico con la mano de obra calificada del SENCICO. Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999, la I.E. tuvo el dignsimo honor de recibir la visita del Prncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE, de la Soberana Orden Militar de Malta, ante el regocijo y algaraba de la comunidad maltense. . Actualmente la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, se encuentra ubicada en San Gabriel Bajo, Calle Cesar Pando y Jr. Cahuide (Sector Jos Carlos Mariategui). Atiende los niveles de E.P.M.y E.S.M., menores y adultos, ofreciendo adems el servicio asistencial de psicologa y enfermera; talleres curriculares de danzas, ingls y Aulas de Innovacin Pedaggica.

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Por todos los antecedentes histricos e institucionales, el lema de la Institucin Educativa es: TRABAJO, DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD; porque queremos impulsar, mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando con educacin en valores que propicien el cambio de una actitud democrtica, de respeto a la vida, a la libertad, en una cultura de Paz, capaces de enfrentar retos y desafos que la sociedad exige. MISIN: La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo, cuya misin es garantizar un servicio de calidad, en todos los niveles y modalidades del sistema educativo institucional, promoviendo la formacin integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando, que facilite su integracin social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los cambios cientfico tecnolgicos, as como las exigencias del mundo globalizado basados en los principios de los valores morales de la persona.

VISiN La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057, se proyecta para un periodo de mediano y largo plazo, concentrando sus recursos y esfuerzo, en hacer que el ao 2009 sea la continuidad estratgica del camino trazado en el ao 2008, logrando consolidarnos como lderes en gestin educativa y nos constituyamos en una Institucin, reconocida por la comunidad local, por su gestin eficiente y haber logrado niveles de rendimiento acadmico de los alumnos por encima del promedio de la ugel 01; mantiene liderazgo y competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los procesos de gestin pedaggica con una plana personal docente y administrativo competente y motivado que genera un clima organizacional favorable.

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O ANIG RG RAM INTRAINSTITUC NAL A IO

DIRECCIN Subdireccin

CONEI Consejo Acadmico C omit Especial de Evaluacin C OGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTES
Prima ria, Secund a ria Aux Ed uca cin . C omisiones d e tra b a jo DAIPHs

ALUMNOS
Municipio Escolar T utora / DESNA Brigadas de Def. C ivil Salud Escolar

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Sec retaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O RGANIGRAMAINSTITUC NAL IO
MINIST ERIO DE EDUCACION

UGEL

DIRECCIN Subdireccin

MINIST ERIOS M.V . .M.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs

CONEI C onsejo Acadmico C omit Especial de Eva luacin C OGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTES
Prima ria, Secund a ria Aux. Ed uca cin C omisiones d e tra b a jo DAIPHs

ALUMNOS
Municipio Escola r T utora / DESNA Brigadas de Def. C ivil Salud Escolar

Instituciones de la comunidad
(particular, estatal) Parroquia Red de II.EE. Unidad de Costeo

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Sec retaria Asistenta Socia l Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia

Asociacin de Ex -alumnos

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O RGANIGRAM INTERINSTITUC NAL A IO

DIRECCIN MED S ubdireccin

UGEL / DREL

MINIST ERIOS M.V . .M.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs

CONEI C onsejo Acadmico C omit Especial de Evaluacin COGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTES
Prima ria, Secund a r ia Aux Ed uca cin . C omisiones d e tra ba jo DAIPHs

ALUMNOS
Municipio Escolar T utora / DESNA Brigadas de Def. Civil Salud Escolar

(particular, estatal) Parroquia Red de II.EE. Unidad de costeo

Instituciones de la comunidad

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Secretaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Directivo C onsejo de Vigilancia

Asociacin de Ex -alumnos

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2.1.

VARIABLE INDEPENDIENTE. EL LIDERAZGO.

Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el mbito educativo. De tal manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el mbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente, identificable con a posicin formal ocupada por una persona y como tarea moral amplia expresin cualitativa de una organizacin dinmica y comunitaria, y como tal una funcin difusa entre todo el profesorado. Gibson (2001) Afirma que Es una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros (P.308). McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es []Quien entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo est organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberan estar haciendo. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espritu de equipo entre los subordinados, de orgullo por trabajar formando parte de un equipo
(P.117).

Bennis & Nanus( 2001)Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solucin se deriva del problema y del mtodo, en tanto que los lderes descubren los problemas, para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva direccin o visin para la organizacin(P.58). Kotter(1990:) Menciona que: En una direccin fuerte que tiende a la rigurosidad, si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratizacin, a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser voluble por lo que se requiere de la direccin que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad (P.27).

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Richard (2000) El liderazgo est directamente relacionado con los que los lideres piensan de si mismos, de los seguidores y del entorno(P.610). La evolucin del pensamiento y la evolucin del liderazgo pasan por cuatro eras, las cuales la analizaremos desde dos dimensiones:
A. Macro liderazgo en un mundo estable. La era uno fue una pre-industrial o

pre-burocrtica. Las organizaciones eran pequeas o estaban dirigidas por una sola persona, que, muchas veces, contrataban personas por ser amigos o parientes, y no necesariamente por sus habilidades. Es la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lideres. El lder es concebido solo como un hroe capaz de ver el panorama

B. Micro liderazgo en un mundo estable. La jerarqua y la burocracia surge en

la era 2. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requeran de reglas y procedimientos estndar para asegurar que las actividades se desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisin y el control de los trabajadores. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta propia, pero se espera que hagan lo que se les manda, que sigan reglas y procedimientos y que cumplan tareas especificas.

C. Macro liderazgo en un mundo catico. La era 3, los japoneses empezaron

a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lideres, que intentaron enfoques basados en equipos ,el adelgazamiento y la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultades como va para mejorar el desempeo, para motivar mas a los empleados y para conseguir su compromiso. Es la era del lder de equipos. Los lideres no tienen problemas de aceptar las ideas del liderazgo en equipos, la atribucin de facultades, la diversidad y la comunicacin abierta.

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D. Micro liderazgo en un mundo catico. La era 4, es la del lder de

aprendizaje de la informacin digital, todo cambia velozmente. Los lideres influyen por medio de la visin, los valores y las relaciones y no por medio del poder y el control. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los lderes de esta era luchan por crear organizaciones que aprendan, en las cuales cada persona se identifica con los problemas para que la organizacin siga creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. Los lideres sern capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes est dirigiendo. Tendrn que desarrollar sus capacidades de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar sus capacidades de proyectar, tanto a corto plazo como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Hersey & Blanchard (1993) anotan que el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin de una meta en una situacin dada (P.94). En esta concepcin, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que sta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, sealan que la funcin del liderazgo es la consecucin de metas las cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo est supeditado a las circunstancias de la situacin. Por su parte, Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: [] la fuerza central que se encuentra detrs de las organizaciones de xito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visin de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visin [](P.22). Dilts (1998) El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras personas para la consecucin de de algn objetivo. Es decir, un lder conduce a un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin (P.34).

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Collao(1999) concepta como: La accin de mover a la gente en un direccin por medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos (P.54). Del mismo modo, Medina(2004) menciona que El liderazgo se da cuando una persona mueve o requiere tomar mando sobre otra, sacando a flote sus propias decisiones (P.44). El lder debe ser consecuente con lo que dice y hace, de lo contrario ser mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos. Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir los objetivos trazados por el grupo. El liderazgo est basado en la autoridad de la persona. El lder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los objetivos empleando el arte de dirigir, motivar y coordinar con los dems con una visin de futuro, utilizando estrategias para superar dificultades y adaptndose a los constantes cambios. 2.1.1 Caractersticas bsicas del lder Los rasgos que deben tener los lideres segn el portal mexicanos.com leccin N 6 de liderazgo son los siguientes: Visionario. El lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los

acontecimientos, anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay , es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin. El lder no solo fija unos objetivos exigentes sino que, lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ultima instancia constituye la clave de su xito. Por eso el lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante

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El lder sobre sale sobre el resto de su equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por su claridad de sus planteamientos o probablemente por la combinacin de todo lo anterior. Coraje. El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposible), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchar por ellas. En tal sentido el lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo. el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador. Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente.

El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador. El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando.

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El lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran
Exigente.

Con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.

Carismtico.

Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.
Honestidad.

Unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar.
Cumplidor.

El lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente.

el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser
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coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos 2.2. VARIABLE DEPENDIENTE. CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional como segunda variable de la investigacin se entiende como: Chiavenato (1994) Afirma: "Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P.36). De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltndola "... como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales (P.105). As tambin Guedez(1998) menciona que La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso del Humano. Enraizamiento, arraigo y permanencia..."
(P.57).

De la misma forma Phegan(1998). Menciona que en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). Tomando en consideracin las citas realizadas, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organizacin si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber decidir as como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratgica105, iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institucin y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.

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Phegan(1998) afirma : en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). 2.1.2 Cultura organizacional. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia, actitudes y conductas (P.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin (P.462). Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es: Fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las as unciones de stas (P.96). Garca & Dolan (1997) definen la cultura como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual (P.33). Guedez (1998) la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin (P.58). Serna (1997) La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa (P.106). una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el

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2.1.3 Teora del clima organizacional. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Proceso Organizacional es Evaluacin del Rendimiento, Sistema de

Remuneracin, Comunicacin Toma de Decisiones, Rendimiento Individual, alcance de objetivos, satisfaccin, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesin. Organizacin: Produccin, eficacia, satisfaccin, desarrollo, Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

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La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
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sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en

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relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a continuacin se explican brevemente: Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

2.1.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional

Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

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El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler,(1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.

El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler,(1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales ; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes par a la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa.

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Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de Likert, por ser la teora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional.

2.1.5 Eficacia Organizacional. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: Es la relacin entre costos y beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos... (P.28). Chiavenato (1994) afirma: ... La eficacia se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita... (P.29). Chiavenato (1994). La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos) (P.33). Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras

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que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler (1993) como ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades (P.20). El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades (P.44). Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.

2.1.6 Teoria de Maslow

Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera: Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

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Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

2.1.7 Teoria de mayo El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin.

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2.1.8 Teora de los factores de Herzberg La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. III MARCO METODOLGICO 3.1. Hiptesis

La hiptesis consideradas para la investigacin son las siguientes:

3.1.1. Hiptesis general El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011

3.1.2. Hiptesis especificas H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.

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H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

3.2.

Variables

Variable independiente: Liderazgo Variable dependiente: Clima organizacional

3.2.1. Definicin conceptual.

Liderazgo.- son las distintas cualidades que posee un lder para influir en las personas en forma instructiva, transformacional, delegativo, y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes Clima organizacional.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre los integrantes de una organizacin, como son confianza, comunicacin, motivacin e inclusin para lograr las metas trazadas por la institucin

3.2.2. Definicin operacional de la dimensiones

Liderazgo instructivo.

Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo, se refleja inicialmente en la nocin de liderazgo instructivo. A finales de los 70 y en los 80, y

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con una marcada influencia de la investigacin sobre escuelas eficaces, se insisti en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseanza y el aprendizaje habran de focalizarse en los directores, considerados como lderes instructivos. Su cometido bsico sera el de animar el trabajo de los profesores en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, as como ser portavoz, incluso formador en ciertas prcticas y mtodos de enseanza que la investigacin documenta como eficaces. Esta nocin de liderazgo instructivo, del lder como persona que conoce qu y cmo es la enseanza eficaz, cmo evaluarla y cmo ayudar a los profesores a mejorar su enseanza, se ha ido perfilando en mltiples sentidos. El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martn, 1998) replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la implantacin de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que confirieron ms eficiencia y eficacia. De ah surge el liderazgo instructivo (Duke, 1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido, incidiendo sobre todo en la mejora en los aspectos pedaggicos. Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994), este estilo de liderazgo se ha ido agotando, no siendo hoy da posible limitarse a la prctica docente en el aula. Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores ms globales como la visin y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. De esta manera el liderazgo estrictamente pedaggico o instructivo se ir deslizando hacia un liderazgo de tipo transformacional, o el liderazgo mltiple de una organizacin. Liderazgo transformacional.
Martnez (1995) El lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por tu

pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (P.116). Bass (1985)As visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad (P.20). Bass (1985) considera que : estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene

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relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin (P.21). Bass(1985) Los lderes transformacionales a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (P.15). Bass (2006):30 Sin embargo, la principal caracterstica del liderazgo

transformacional es el efecto cascada o domin ( el cual se refiere al lder que tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organizacin se transformen a su vez en lderes, los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario (P.30). Al hacerlo as, se est garantizando la sostenibilidad de la organizacin la cual es una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no ser posible la viabilidad de la misma) Bass (1985) refiere : Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes auto dirigidos, auto regulados, auto actualizados y auto controlados(P.13). Liderazgo delegativo. Pascual (1993) la conducta directiva de Dejar Hacer provoca altos niveles de insatisfaccin en los profesores, lo que se traduce en desaliento laboral (P.114). Es aquel mediante el cual el lder permite al seguidor un despliegue total de iniciativa tanto en el proceso de planificacin, como en el proceso de direccin, supervisin y control.

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Mediante este estilo el lder dedica la observacin y verificacin para hacer simples sugerencias, una vez que haya proporcionado lineamientos generales para la ejecucin. Cuando se utiliza el estilo Delegativo, el lder delega la autoridad para la toma de la decisin a un subalterno o grupo de subalternos. Sin embargo, el lder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones que tomen sus subalternos. Por ello siempre el lder debe delegar su autoridad mediante un clculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de sus subalternos. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los subalternos.

Comunicacin.

Hampton (1997).

la define: ...proceso que suministra la informacin tcnica,

relacionada con la coordinacin y con la motivacin de todas las partes de la organizacin... (P.542). Para l, la comunicacin es un medio de: 1).control, 2) motivacin, 3) expresin emocional, 4) informacin. As mismo Robbins, (2004) citado por Vzquez (2008) en la tesis proyecto de reanudacin a la cultura corporativa en la empresa elctrica regional centro sur ao 2007-2008para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que va a trasmitirse. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simblica) y se trasmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra (P.124). Gonzalz & Olivares, (2003) refiere: disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su medio (P.51).

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Robbins, (2004). Tambin menciona que uno de los temas a tratar dentro de la comunicacin organizacional son los rumores. son de carcter informal, esto no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin. Los rumores poseen tres caractersticas; la primera que no los controla la administracin; segundo, que la mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la direccin; tercero, sirven a los intereses personales de los involucrados (P.124).

Participacin Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta dimensin como contribucin de los diferentes individuos o grupos formales e informales en el logro de los objetivos (P.21).

Del mismo modo podemos encontrar esta definicin en la web en l revista digital universitario y mencionan que :El elemento fundamental de la definicin del trmino participacin es la presencia activa de cada hombre en la toma de decisiones para la construccin de una sociedad. Supone una visin de transformacin y perfeccionamiento de la misma a travs de una promocin del cambio social La participacin es un proceso que implica transformaciones sociales significativas referidas a : movilizacin, integracin, distribucin equitativa y justa del producto social, cambio de estructuras mentales y materiales. Se destaca tambin como una condicin relevante para la implementacin del proceso de participacin, la organizacin de la poblacin en sociedades intermedias.

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Se puede definir a la participacin como: Un proceso social por medio del cual la poblacin organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las cuales est involucrada, con miras al bien comn.

La participacin comprende: Un

proceso, porque implica una accin en la

historia, una sucesin de acciones en el tiempo y en el espacio. Social , porque se refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. Dinmico, porque requiere movimiento, no es esttico, tiene fuerza activa que se renueva continuamente Confianza Segn La web especializada en definiciones, definicioes.com define la confianza de la siguiente manera La confianza es una de las cualidades de los seres vivos, especialmente de los animales y seres humanos. Si bien en el caso de los animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo, en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y voluntaria a partir de la presencia de elementos, experiencias o situaciones que varan en cada individuo. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al estar consciente el ser humano de ella, debe ponerse en situacin de seguridad en que aquello que se sostiene suceder. La nocin de confianza puede utilizarse en trminos individuales como tambin en trminos sociolgicos. Esto es as porque la confianza puede aparecer en cada individuo de diferente manera, en algunos de modo ms evidente que en otros. La presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre s mismo hace que esa persona llegue ms fcilmente a sus metas que una persona que no tiene confianza en s mismo y que duda sobre sus capacidades. El desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo est claramente ligado a un importante nmero de fenmenos tales como las experiencias vividas, el contexto de crianza, la personalidad, el medio ambiente que lo rodea, etc.

62

Sin embargo, el trmino confianza tambin se aplica a nivel social porque la misma es una virtud que el ser humano establece no slo sobre s mismo sino tambin sobre otros. As, la confianza en los compaeros y pares es uno de los elementos bsicos y ms importantes para el desarrollo de un nivel de convivencia adecuada. Motivacin Koontz (1991)la define: ...todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado (p.466). Segn la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Funcin Pblica: 17 La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de conducta. Las Preferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los procesos Motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, la productividad personal frente a la realizacin de las actividades laborales. Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivacin como conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio se hacen presentes (p.20).

Cuadro N ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente:

Dimensiones

Indicadores liderazgo

tems

ndices Nunca (1) Raras veces

I. Liderazgo 1.1. instructivo instructivo

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

63

II. Liderazgo 2.1. liderazgo 11,12,13,14,15,16,17,18,19,20 transformacional transformacional. III. Liderazgo delegativo IV. liderazgo directivo. 3.1. delegativo 4.1. directivo. Liderazgo 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30

Liderazgo 31,32,33,34,35,36,37,38,39,40

(2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

Cuadro N 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente: Dimensiones I. Comunicacin Indicadores 1.1. Cominicacion 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. tems ndices Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

II. Participacin

2.1. Participacin

11,12,13,14,15, 16,17,18,19,20

III. Confianza

3.1. Confianza

21,22,23,24,25, 26,27,28,29,30

IV. Motivacin

4.1. Motivacin

31,32,33,34,35, 36,37,38,39,40

3.3.

Metodologa 3.3.1. Tipo de estudio

La presente investigacin es descriptiva - correlacional

INVESTIGACIN DESCRIPTIVA
64

Hernndez (2008) Muy frecuentemente el propsito del investigador es describir situaciones y eventos. Esto es, decir cmo es y se manifiesta determinado fenmeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p.50). Hernndez (2008) cita a (Dankhe 1986). Miden y evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir (p.52). Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as -y valga la redundanciadescribir lo que se investiga. Hernndez (2008) afirma que Describe situaciones o eventos. Especifica

propiedades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Mide o evala diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar (p.51). (Desde el punto de vista cientfico describir es medir). INVESTIGACIN CORRELACIONAL Hernndez (2008) Los estudios correlacionales miden las dos o ms variables que se pretende ver s estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus se analiza la correlacin(p.53). En ocasiones slo se analiza la relacin entre dos variables, lo que podra representarse como XY. Lo que en la investigacin vendra a ser la relacin entre el liderazgo y el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden militar de malta del distrito de Villa Mara Del Triunfo en el ao 2011. Esquema correlacional

65

Esta investigacin, de acuerdo con Snchez & Reyes (1987)est interesada en la determinacin del grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos o ms fenmenos o eventos observados (p.58). 3.3.2. Diseo El diseo de la investigacin corresponde a la no experimental transversal No experimental La investigacin no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlas. Kerlinger (1979) menciona: La investigacin no experimental o expost-facto es cualquier investigacin en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones (p.116). sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad. Hernndez (2008) La investigacin no experimental es investigacin sistemtica y emprica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervencin o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural (p.59). Esquema correlacional Ox r Oy r Oz De hecho, no hay condiciones o estmulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los

donde:

66

M = Ox = Oy = r =

Trabajadores de la Institucin Educativa N 7057 SOMM. Liderazgo Clima organizacional Relacin de las variables

TRANSVERSAL Hernndez (2008) Los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede. Por ejemplo, investigar el nmero de empleados, desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento. O bien, determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato en un punto en el tiempo. O tal vez, analizar la relacin entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento). O bien, analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que estn exhibindose simultneamente(p.61).
ESQUEMA:

MEDICIN NICA Por lo que decimos que nuestra investigacin es en una realidad dada en un tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de informacin.
3.4.

Poblacin y muestra.

La poblacin en estudio est conformada por los Directivos, docentes y personal administrativo de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta, para el ao 2011, conforme se aprecia en el cuadro adjunto.
3. TRABAJADORES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA TRABAJADORES DIRECTIVOS N 4 % 5

67

JERRQUICOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS TOTAL

4 85 5 95

8 76 11 100

FUENTE: PEI I.E. N. 7057 SOMM

La poblacin para la cual son vlidas las conclusiones del estudio, est constituida por la totalidad de: Directivos, jerrquicos, docentes y administrativos que laboran en la Institucin Educativa Nacional Soberana orden Militar de Malta.

MUESTRA: El tipo de muestreo es no probabilstica y se encuestaron a todos la poblacin es estudio. Hernndez (2008) refiere: En las muestras de este tipo, la eleccin de los

sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisin de un investigador o grupo de encuestadores (p.96).

Hernndez

(2008)

En

las muestras no probabilsticas, la eleccin de los

elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas del investigador o del que hace la muestra. Aqu el procedimiento no es mecnico, ni en base a frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas (p.96).
3.5.

Mtodo de investigacin.

El mtodo de investigacin es cuantitativo. La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se tom Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigacin concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigacin.

68

La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisin de fuentes bibliogrficas y a la elaboracin del proyecto y de los instrumentos de recojo de informacin. La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administracin de los instrumentos. Gabinete para ajuste de instrumentos. Campo para aplicar los instrumentos. Gabinete: Anlisis e interpretacin de resultados, y redaccin del informe preliminar y final.
3.6.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tcnica: Encuesta. Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. Son ejemplos de tcnicas; la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el anlisis documental, anlisis de contenido, etc. En esta investigacin se aplico una encuesta a la poblacin en estudio Los directivos, docentes y administrativos de la Institucin educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo Instrumento: Cuestionario: Segn Hurtado (2000) un cuestionario es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situacin o temtica particular, sobre el cual el investigador desea obtener informacin (p.469). El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y 40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. Que fueron tomados a toda la poblacin en estudio. Cuestionario tipo Lickert, para son: Nunca Casi nunca 1 2 Directivos docentes y administrativos que

comprende 80 tems, distribuidos de acuerdo a las dimensiones, cuyos ndices

69

Algunas Veces Casi siempre siempre

3 4 5

Se realiz la prueba piloto de la administracin del instrumento. Realizacin de encuesta Piloto o pre cuestionario, para validar las preguntas, optimizar el instrumento. Validacin del instrumento de medicin: Se recibi el apoyo de tres especialistas de diferentes reas: De investigacin educacional, entre ellos contamos con los maestros Mg. Juan Carrin Len, Mg. Maril Alania Ambrosio y Mg. Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo todos ellos con amplia experiencia en temas de investigacin y docencia, quienes aportaron para mejorar el contenido de los instrumentos de investigacin. Entrega de una carta, solicitando su validacin. Dentro de este marco se le adjunt como anexo la matriz de consistencia de la validacin y evaluacin, matriz de consistencia del proyecto de tesis, instrumento de investigacin (cuestionario y prueba de evaluacin). Validez por juicio de expertos.

70

El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de validacin de 92 % sobre el cuestionario propuesto, habindose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos. Se aplico el software ssps versin 17 para comprobar la fiabilidad. Variable independiente-Liderazgo

Alfa de Cronbach N de elementos ,816 40

Variable dependiente Clima organizacional

Alfa de Cronbach ,898 N de elementos 40

3.7. 4. N

Mtodos de Anlisis de datos FORMULAS ESTADISTICAS SIMBOLOS

ESTADIGRAFOS MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS

= Media aritmtica

X =

f .x
n

X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase. =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto
f .X

71

medio de sta. n = Nmero total de frecuencias. DESVIACIN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS s = Desviacin estndar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Nmero total de observaciones en la muestra.

s=

fX

( fX )
n

n 1

IV. RESULTADOS

CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI)

TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011 En la presente investigacin la contrastacin de la hiptesis general est en funcin de la contrastacin de las hiptesis especficas. Para tal efecto, se ha utilizado la prueba (Chi cuadrado) a un nivel de significacin de 0.05

HIPOTESIS GENERAL El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011

1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas Hipotesis Nula (Ho):

72

El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011

2.- Tipo de Prueba Estadstica Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.- Nivel de significacin Sea = 0,05 y 12 Gl (grados libertad) 4.- Distribucin muestral La distribucin muestral 21.03 5.-Regin de Rechazo La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05. 6.- estadstico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 con = 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crtico = )

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 23,490a 24,352 4,668 90 gl 12 12 1 Sig. asinttica (bilateral) ,024 ,018 ,031

a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .22.

73

Tabla de contingencia liderazgo directivo clima organizacional

Recuento Clima organizacional 1,00 2,00 Liderazgo directivo 3,00 4,00 5,00 Total 0 2 0 2 4 2,00 3 2 7 4 16 3,00 1 5 9 17 32 4,00 1 5 7 3 16 5,00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90

= 23.49 GRAFICA: R. Aceptacin R. Rechazo

crt, n
21.03

t=23.49

RESUMEN:

X Crtico = 21.03 (Segn tabla) X observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por frmula)

7.- Decisin Si el valor X obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin.

74

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)

Medidas simtricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos vlidos ,455 90 Sig. aproximada ,024

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunc a Liderazgo directivo Nunca Casi nunca A veces 0 0 2 0 0 2

Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e Siempre % 0 1 6 N 0 1 5 % N 0 1 6 0 1 5 % 0 0 3 N 0 0 1 0 3 2 0 3 2

% N % N

Total filas 0 5 15

75

Casi siempre Total

0 2 4

8 4

7 4 16

10 19

9 17 32

8 3

7 3 16

7 17

6 15 22

29 41 90

Siempre 2

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional
76

Segn el anlisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION. Considerando: 1.- Que, el X obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 45%. 3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011. A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECFICAS H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas Hipotesis Nula (Ho): . El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 Hipotesis Alternativa (H1) . El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 . 2.- Tipo de Prueba Estadstica Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )

3.- Nivel de significacin Sea = 0,05 y 9 Gl (grados libertad)

4.- Distribucin muestral La distribucin muestral 16.92 con = 0,05 y 9 Gl se obtiene el valor crtico =

77

5.-Regin de Rechazo La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 16.92 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05.

6.- estadstico del Chi cuadrado (

). chi-cuadrado con software spss-17

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 25,423
a

gl 9 9 1

Sig. asinttica (bilateral) ,003 ,010 ,010

21,680 6,572 90

a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .33.

Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional

VAR00070 2,00 VAR00010 2,00 3,00 4,00 5,00 Total 2 0 1 0 3 3,00 4 4 10 2 20 4,00 2 20 13 4 39 5,00 2 6 11 9 28 Total 10 30 35 15 90

= 25.42 GRAFICA: R. Aceptacin R. Rechazo

78

crt, n
16.92 RESUMEN: 7.- Decisin Si el valor

t=25.42.

Crtico = 16.92 (Segn tabla) observada = 25.42 (resultado del Chi cuadrado por frmula)

obtenido es igual a 25.42 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor

se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 25.42, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.42>16.92) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe relacin entre las variables Liderazgo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)

Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos vlidos ,469 90

Sig. aproximada ,003

79

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables Liderazgo y clima organizacional es de 46%

C) ANALISIS PORCENTUAL

Clima organizacional Casi Nunc nunc Casi a a A veces siempre Siempre % N % N % Nunca Casi nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 3 0 4 4 11 2 N 0 4 4 10 2 20 % 0 2 22 14 4 N 0 2 20 13 4 39 % 0 2 7 12 10 N 0 2 6 11 9 28

Total filas 0 10 30 35 15 90

A veces 0 Liderazgo Casi transformaci siempr onal e 0 Siempr e 0 Total

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan organizacional sobre clima un 0% los que expresan Casi nunca, 4% los que expresan A

veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima
80

organizacional, un 1% los que expresan Casi nunca, 11% los que expresan A veces, un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que expresan siempre sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A veces, un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que expresan siempre sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A veces, un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre sobre clima organizacional Segn el anlisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable. D) CONCLUSION. Considerando: 1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables 10% los que

Liderazgo transformacional y clima organizacional 2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 46%. 3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que Caractersticas del liderazgo transformacional en el ao 2011. H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. 1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas. infleye en el clima organizacional de la Institucion Educativa Soberana orden militar de Malta

81

Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 . 2.- Tipo de Prueba Estadstica Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.- Nivel de significacin Sea = 0,05 y 12 Gl (grados libertad) 4.- Distribucin muestral La distribucin muestral = 21.03 5.-Regin de Rechazo La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05. con = 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crtico )

6.- estadstico del Chi cuadrado (

) con software estadstico spss-17

82

Pruebas de chi-cuadrado

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 25,275a 28,426 ,540 90

gl 12 12 1

Sig. asinttica (bilateral) ,014 ,005 ,463

a. 14 casillas (70.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .04.

Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacional
Recuento VAR00053 1,00 VAR00017 2,00 3,00 4,00 5,00 Total 0 0 0 2 2 2,00 0 0 8 0 8 3,00 0 3 19 14 36 4,00 2 5 11 9 27 5,00 0 1 4 12 17 Total 2 9 42 37 90

= 25.28 GRAFICA: R. Aceptacin R. Rechazo

83

crt, n
21.03 RESUMEN:

t=25.28.

Crtico = 21.03 (Segn tabla) observada = 25.28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17)

7.- Decisin Si el valor obtenido es igual a 25.28 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor

se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin.

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 25.28, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe relacin entre las variables Liderazgo y clima organizacional.

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17)

Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos vlidos ,468 90

Sig. aproximada ,014

84

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%.

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunca % N

Clima organizacional Casi Casi A siempr nunca veces e % N % N % N

Siempre % N

Total filas

instructivo Liderazgo

Nunca Casi nunca A veces Casi siempr e Siempr e Total

0 0 0 0 2.

0 0 0 0 2 2

0 2 0 9 0

0 2 0 8 0 10

0 0 3

0 0 3

0 2 6

0 2 5

0 0 1 4 13

0 0 1 4 12 17

0 4 9 42 37 90

20 17 12 11 16 14 10 36 9 27

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 2% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A
85

veces, un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 3% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 9% los que expresan Casi nunca, 20% los que expresan A veces, un 12% los que expresan casi siempre y finalmente un 4% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca, 16% los que expresan A veces, un 10% los que expresan casi siempre y finalmente un 13% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. Segn el anlisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional.

D) CONCLUSION. Considerando: 1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables

Liderazgo instructivo y clima organizacional

86

2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 46%. 3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011. H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. 1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas. Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 2.- Tipo de Prueba Estadstica Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )

3.- Nivel de significacin Sea = 0,05 y 16 Gl (grados libertad)

4.- Distribucin muestral La distribucin muestral 26.30. con = 0,05 y 16 Gl se obtiene el valor crtico =

5.-Regin de Rechazo

87

La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 26.30 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05. 6.- estadstico del Chi cuadrado ( ) con software estadstico spss 17

Pruebas de chi-cuadrado

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 35,277a 35,542 10,379 90

gl 16 16 1

Sig. asinttica (bilateral) ,004 ,003 ,001

a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .10.

Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia liderazgo delegativo- clima organizacional
Recuento Clima organizacional 1,00 1,00 2,00 Liderazgo delegativo 3,00 4,00 5,00 Total 18 8 2 0 0 28 2,00 7 5 8 1 1 22 3,00 13 5 5 7 2 32 4,00 0 1 0 2 0 3 5,00 1 1 3 0 0 5 Total 39 20 18 10 3 90

= 35.28 GRAFICA: R. Aceptacin R. Rechazo

88

crt, n 26.30 RESUMEN:

t=35.28

Crtico = 26.30 (Segn tabla) observada = 35.28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17)

7.- Decisin Si el valor obtenido es igual a 35.28 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor

se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 35.28, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (35.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)

Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos vlidos ,531 90

Sig. aproximada ,004

89

El valor C es igual a 53% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0.53

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunca % Nunca Casi nunca 20 8.88 9 2.22 A veces 2 Casi siempre 0 Siempr e 0 Total N 18 8 2 0 0 28

Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e % N 7.77 8 7 6 9 1 1 5 8 1 1 22 % N 14.4 4 13 6 6 8 2 5 5 7 2 32 % 0 1 0 2 0 N 0 1 0 2 0 3

Siempre % N 1.11 1 1 1 3 0 0 1 3 0 0 5

Total filas 39 20 18 10 3 90

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 08% los que expresan Casi nunca, 14% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 01% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 6% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
90

Liderazgo delegativo

organizacional, un 9% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 1% los que expresan Casi nunca, 8% los que expresan A veces, un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 1% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre influye sobre clima organizacional Segn el anlisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al a veces influye sobre clima organizacional. D) CONCLUSION. Considerando: 1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables 0% los que

Liderazgo delegativo y clima organizacional 2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 53%. 3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011. H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas.

91

Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011

2.- Tipo de Prueba Estadstica Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ).

3.- Nivel de significacin Sea = 0,05 y 12 Gl (grados libertad).

4.- Distribucin muestral La distribucin muestral 21.03. con = 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crtico =

5.-Regin de Rechazo La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05.

6.- estadstico del Chi cuadrado (

) con software spss 17

92

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 23,490a 24,352 4,668 90 gl 12 12 1 Sig. asinttica (bilateral) ,024 ,018 ,031

a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .22.

Tabla de contingencia liderazgo directivo clima organizacional

Recuento Clima organizacional 1,00 2,00 Liderazgo directivo 3,00 4,00 5,00 Total 0 2 0 2 4 2,00 3 2 7 4 16 3,00 1 5 9 17 32 4,00 1 5 7 3 16 5,00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90

= 23.49 GRAFICA: R. Aceptacin R. Rechazo

crt, n
21.03

t=23.49

RESUMEN:

Crtico = 21.03 (Segn tabla) observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por frmula)

93

7.- Decisin Si el valor obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor

se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin.

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simtricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos vlidos ,455 90 Sig. aproximada ,024

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunc

Clima organizacional Casi A veces Casi

Siempre

Total

94

a Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Total 0 0 2 0 0 0 2 0 2 4

nunca % 0 1 6 10 19 N 0 1 5 9 17 32 0 3 2 8 4 0 3 2 7 4 16

siempr e % N 0 1 6 8 3 0 1 5 7 3 16 % 0 0 3 7 17 N 0 0 1 6 15 22 filas 0 5 15 29 41 90

% N % N Liderazgo directivo

Siempre 2

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.

95

En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional Segn el anlisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION. Considerando: 1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables

Liderazgo directivo y clima organizacional 2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 45%. 3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011.

4.1.

Descripcin

Presto ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos. CUADRO N 01

fi hi hi%

96

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n

0.0 2.0 17.0 41.0 30.0 90.0

0.0 0.0 0.2 0.5 0.3 1.0

0.0 2.2 18.9 45.6 33.3 100.0

En el cuadro N 01, grfico N 01, de 90 docentes encuestados sealan que prestan ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos, el 33,00% de docentes refieren que siempre prestan ayuda a los dems, mientras que el 46,00% de docentes sealan que prestan ayuda a los dems Casi Siempre, el 19,00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los dems, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan ayuda a los dems para gestionar de manera eficiente. que casi nunca prestan ayuda a los dems, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca prestan

Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO N 02

ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 0.0 11.0 hi 0.0 0.1 hi% 0.0 12.2

97

A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n

7.0 47.0 25.0 90.0

0.1 0.5 0.3 1.0

7.8 52.2 27.8 100.0

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 28,00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, mientras que el 52,00% de docentes sealan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 8,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.

Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores CUADRO N 03

ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 9.0 29.0 hi 0.1 0.3 hi% 10.0 32.2 98

A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n

30.0 14.0 8.0 90.0

GR ICON 03 AF
SIEMPRE 9% NUNCA 10% CASI SIMPRE 16%

0.3 0.2 0.1 1.0

33.3 15.6 8.9 100.0

CASI NUNCA 32%

A VECES 33%

En el cuadro N 03, grfico N 03, de 90 docentes encuestados sealan que dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, el 9,00% de docentes refieren que siempre dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, mientras que el 16,00% de docentes sealan que dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 32,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, y el 10,00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores.

Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto CUADRO N 04

ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 3.0 6.0 40.0 hi 0.0 0.1 0.4 hi% 3.3 6.7 44.4

99

CASI SIMPRE SIEMPRE n

33.0 8.0 90.0

0.4 0.1 1.0

36.7 8.9 100.0

GRFIC N04 SIEMPRENUNCA O

9% 3% CAS NUNCA I 7%

CAS I S IMPR E 37%

AVE S CE 44%

En el cuadro N 04, grfico N 04, de 90 docentes encuestados sealan que incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto, el 9,00% de docentes refieren que siempre incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto, mientras que el 37,00% de docentes sealan incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto Casi Siempre, el 44,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto.

Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los problemas CUADRO N 05

fi NUNCA CASI NUNCA 0.0 3.0 hi 0.0 0.0 hi% 0.0 3.3

100

A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n

49.0 32.0 6.0 90.0

0.5 0.4 0.1 1.0

54.4 35.6 6.7 100.0

En el cuadro N 05, grfico N 05, de 90 docentes encuestados sealan que proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas, el 7,00% de docentes refieren que siempre proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas, mientras que el 36,00% de docentes sealan proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas Casi Siempre, el 54,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas , y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas.

Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO N 06

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.0 3.0 20.0 43.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.5 hi% 1.1 3.3 22.2 47.8

101

SIEMPRE n

23.0 90.0

0.3 1.0

25.6 100.0

En el cuadro N 06, grfico N 06, de 90 docentes encuestados sealan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 26,00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, mientras que el 48,00% de docentes sealan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.

Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores

CUADRO N 07 fi hi 14.0 0.2 19.0 0.2 29.0 0.3 19.0 0.2 9.0 0.1 hi% 15.6 21.1 32.2 21.1 10.0

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE

102

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 07, grfico N07, de 90 docentes encuestados sealan que dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, el 10,00% de docentes refieren que siempre dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, mientras que el 21,00% de docentes sealan dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 32,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, y el 16,00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores.

Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos. CUADRO N 08

fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 5.0 7.0 40.0 28.0 10.0 hi 0.1 0.1 0.4 0.3 0.1 hi% 5.6 7.8 44.4 31.1 11.1

103

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 08, grfico N 08, de 90 docentes encuestados sealan que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, el 11,00% de docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, mientras que el 31,00% de docentes sealan Comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre, el 44,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 8,00% de los docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, y el 6,00% de los docentes manifiestan que nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.

Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos. CUADRO N 09
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 12.0 27.0 35.0 16.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.4 0.2 1.0 hi% 0.0 13.3 30.0 38.9 17.8 100.0

104

En el cuadro N 09, grfico N 09, de 90 docentes encuestados sealan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, el 18,00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, mientras que el 39,00% de docentes sealan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos Casi Siempre, el 30,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos.

Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades. CUADRO N 10

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 10.0 30.0 35.0 15.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.4 0.2 1.0 hi% 0.0 11.1 33.3 38.9 16.7 100.0

105

En el cuadro N 10, grfico N 10, de 90 docentes encuestados sealan que ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, el 17,00% de docentes refieren que siempre ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, mientras que el 39,00% de docentes sealan ayudan a los dems a mejorar sus capacidades Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 11,00% de los docentes manifiestan que casi nunca ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca ayudan a los dems a mejorar sus capacidades.

Doy a conocer cules son mis valores. CUADRO N 11

fi 7.0 5.0 26.0 26.0 26.0 hi 0.1 0.1 0.3 0.3 0.3 hi% 7.8 5.6 28.9 28.9 28.9

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE

106

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 11, grfico N 11, de 90 docentes encuestados sealan que dan a conocer cules son sus valores, el 29,00% de docentes refieren que siempre dan a conocer cules son sus valores, mientras que el 29,00% de docentes sealan que dan a conocer cules son sus valores Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cules son sus valores, y el 8,00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cules son sus valores.

Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas. CUADRO N 12

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 2.0 13.0 48.0 27.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.5 0.3 1.0 hi% 0.0 2.2 14.4 53.3 30.0 100.0

107

En el cuadro N 12, grfico N 12, de 90 docentes encuestados sealan que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, el 30,00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, mientras que el 53,00% de docentes sealan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas Casi Siempre, el 15,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.

Hablo de forma optimista sobre el futuro. CUADRO N 13

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 1.0 9.0 39.0 41.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.4 0.5 1.0 hi% 0.0 1.1 10.0 43.3 45.6 100.0

108

En el cuadro N 13, grfico N 13, de 90 docentes encuestados sealan que hablan de forma optimista sobre el futuro, el 46,00% de docentes refieren que siempre hablan de forma optimista sobre el futuro, mientras que el 43,00% de docentes sealan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el futuro, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.

Hago sentir a los dems orgullosos /as de trabajar conmigo. CUADRO N 14

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3.0 6.0 25.0 32.0 24.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.4 0.3 1.0 hi% 3.3 6.7 27.8 35.6 26.7 100.0

109

En el cuadro N 14, grfico N 14, de 90 docentes encuestados sealan que hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de docentes refieren que siempre hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes sealan hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos.

Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. CUADRO N 15

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 4.0 32.0 41.0 13.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.4 0.5 0.1 1.0 hi% 0.0 4.4 35.6 45.6 14.4 100.0

110

En el cuadro N 15, grfico N 15, de 90 docentes encuestados sealan que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes sealan hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. Establezco los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos. CUADRO N 16
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 5.0 30.0 45.0 8.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.5 0.1 1.0 hi% 2.2 5.6 33.3 50.0 8.9 100.0

111

En el cuadro N 16, grfico N 16, de 90 docentes encuestados sealan que estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos, mientras que el 50,00% de docentes sealan estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos. Voy ms all de mi propio inters por el bien del grupo. CUADRO N 17
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 2.0 9.0 42.0 37.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.5 0.4 1.0 hi% 0.0 2.2 10.0 46.7 41.1 100.0

112

En el cuadro N 17, grfico N 17, de 90 docentes encuestados sealan que van ms all de mi propio inters por el bien del grupo, el 41,00% de docentes refieren que siempre van ms all de mi propio inters por el bien del grupo, mientras que el 47,00% de docentes sealan van ms all de mi propio inters por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca van ms all de mi propio inters por el bien del grupo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca van ms all de mi propio inters por el bien del grupo.

Trato a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo. CUADRO N 18
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 17.0 12.0 18.0 25.0 18.0 90.0 hi 0.2 0.1 0.2 0.3 0.2 1.0 hi% 18.9 13.3 20.0 27.8 20.0 100.0

113

En el cuadro N 18, grfico N 18, de 90 docentes encuestados sealan que tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo, el 20,00% de docentes refieren que siempre tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo, mientras que el 28,00% de docentes sealan tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo, y el 19,00% de los docentes manifiestan que nunca tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo. Me he ganado el respeto del profesorado. CUADRO N 19
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 0.0 16.0 39.0 35.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.4 0.4 1.0 hi% 0.0 0.0 17.8 43.3 38.9 100.0

114

En el cuadro N 19, grfico N 19, de 90 docentes encuestados sealan que se han ganado el respeto del profesorado, el 39,00% de docentes refieren que siempre se han ganado el respeto del profesorado, mientras que el 43,00% de docentes sealan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre, el 18,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del profesorado, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado el respeto del profesorado. Presento una convincente visin de futuro. CUADRO N 20
fi 1.0 2.0 15.0 46.0 26.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.5 0.3 1.0 hi% 1.1 2.2 16.7 51.1 28.9 100.0

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n

115

En el cuadro N 20, grfico N 20, de 90 docentes encuestados sealan que presentan una convincente visin de futuro, el 29,00% de docentes refieren que siempre presentan una convincente visin de futuro, mientras que el 51,00% de docentes sealan presentan una convincente visin de futuro Casi Siempre, el 17,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visin de futuro, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una convincente visin de futuro. No intervengo hasta que los problemas se agravan. CUADRO N 21
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 22.0 27.0 25.0 13.0 3.0 90.0 hi 0.2 0.3 0.3 0.1 0.0 1.0 hi% 24.4 30.0 27.8 14.4 3.3 100.0

116

En el cuadro N 21, grfico N 21, de 90 docentes encuestados sealan que no intervienen hasta que los problemas se agravan, el 3,00% de docentes refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan, mientras que el 15,00% de docentes sealan no intervienen hasta que los problemas se agravan Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 30,00% de los docentes manifiestan que casi nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan, y el 24,00% de los docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan. Evito involucrarme cuando surgen temas importantes. CUADRO N 22
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 26.0 28.0 21.0 10.0 5.0 90.0 hi 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1 1.0 hi% 28.9 31.1 23.3 11.1 5.6 100.0

117

En el cuadro N 22, grfico N 22, de 90 docentes encuestados sealan que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, el 6,00% de docentes refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, mientras que el 11,00% de docentes sealan evitan involucrarse cuando surgen temas importantes Casi Siempre, el 23,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 31,00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, y el 29,00% de los docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.

Estoy ausente cuando se me necesita. CUADRO N 23

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 30.0 42.0 12.0 5.0 1.0 90.0 hi 0.3 0.5 0.1 0.1 0.0 1.0 hi% 33.3 46.7 13.3 5.6 1.1 100.0

118

En el cuadro N 23, grfico N 23, de 90 docentes encuestados sealan que estn ausentes cuando se les necesita, el 1,00% de docentes refieren que siempre estn ausentes cuando se les necesita, mientras que el 6,00% de docentes sealan estn ausentes cuando se les necesita Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 47,00% de los docentes manifiestan que casi nunca estn ausentes cuando se les necesita, y el 33,00% de los docentes manifiestan que nunca estn ausentes cuando se les necesita.

Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir. CUADRO N 24

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 47.0 32.0 8.0 3.0 0.0 90.0 hi 0.5 0.4 0.1 0.0 0.0 1.0 hi% 52.2 35.6 8.9 3.3 0.0 100.0

119

En el cuadro N 24, grfico N 24, de 90 docentes encuestados sealan que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, el 0,00% de docentes refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, mientras que el 3,00% de docentes sealan esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir Casi Siempre, el 9,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, y el 52,00% de los docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.

Muestro que soy partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo. CUADRO N 25

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 52.0 13.0 19.0 1.0 5.0 90.0 hi 0.6 0.1 0.2 0.0 0.1 1.0 hi% 57.8 14.4 21.1 1.1 5.6 100.0

120

En el cuadro N 25, grfico N 25, de 90 docentes encuestados sealan que muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo, el 6,00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo, mientras que el 1,00% de docentes sealan muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo Casi Siempre, el 21,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo, y el 58,00% de los docentes manifiestan que nunca muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo.

Demuestro que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar. CUADRO N 26
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 51.0 23.0 11.0 5.0 0.0 90.0 hi 0.6 0.3 0.1 0.1 0.0 1.0 hi% 56.7 25.6 12.2 5.6 0.0 100.0

121

En el cuadro N 26, grfico N 26, de 90 docentes encuestados sealan que demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar, el 0,00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar, mientras que el 5,00% de docentes sealan demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar Casi Siempre, el 12,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 26,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar, y el 57,00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar. Evito tomar decisiones. CUADRO N 27
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 39.0 20.0 18.0 10.0 3.0 90.0 hi 0.4 0.2 0.2 0.1 0.0 1.0 hi% 43.3 22.2 20.0 11.1 3.3 100.0

122

En el cuadro N 27, grfico N 27, de 90 docentes encuestados sealan que evitan tomar decisiones, el 3,00% de docentes refieren que siempre evitan tomar decisiones, mientras que el 11,00% de docentes sealan evitan tomar decisiones Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 22,00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan tomar decisiones, y el 44,00% de los docentes manifiestan que nunca evitan tomar decisiones.

Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. CUADRO N 28

ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 5.0 11.0 28.0 41.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.1 0.3 0.5 1.0 hi% 5.6 5.6 12.2 31.1 45.6 100.0

123

En el cuadro N 28, grfico N 28, de 90 docentes encuestados sealan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el 46,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 31,00% de docentes sealan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre, el 12,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.

Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. CUADRO N 29

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 4.0 14.0 16.0 54.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.2 0.6 1.0 hi% 2.2 4.4 15.6 17.8 60.0 100.0

124

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el 60,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 18,00% de docentes sealan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre, el 16,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.

Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos. CUADRO N 30
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 2.0 20.0 33.0 33.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.4 0.4 1.0 hi% 2.2 2.2 22.2 36.7 36.7 100.0

125

En el cuadro N 30, grfico N 30, de 90 docentes encuestados sealan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, el 37,00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, mientras que el 37,00% de docentes sealan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos.

Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. CUADRO N 31

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 8.0 8.0 42.0 21.0 11.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.5 0.2 0.1 1.0 hi% 8.9 8.9 46.7 23.3 12.2 100.0

126

En el cuadro N 31, grfico N 31, de 90 docentes encuestados sealan que centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, el 12,00% de docentes refieren que siempre centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, mientras que el 23,00% de docentes sealan centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, y el 9,00% de los docentes manifiestan que nunca centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.

Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. CUADRO 32

ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 11.0 25.0 35.0 14.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.3 0.4 0.2 1.0 hi% 5.6 12.2 27.8 38.9 15.6 100.0

127

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, el 16,00% de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, mientras que el 39,00% de docentes sealan personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 12,00% de los docentes manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.

Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas, errores o quejas. CUADRO N 33

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 0.0 24.0 32.0 34.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.3 0.4 0.4 1.0 hi% 0.0 0.0 26.7 35.6 37.8 100.0

128

En el cuadro N 33, grfico N 33, de 90 docentes encuestados sealan que centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas, el 38,00% de docentes refieren que siempre centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas, mientras que el 35,00% de docentes sealan centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas Casi Siempre, el 27,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas.

Considero los aspectos morales y ticos en las decisiones que tomo. CUADRO N 34
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 1.0 20.0 16.0 53.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.2 0.6 1.0 hi% 0.0 1.1 22.2 17.8 58.9 100.0

129

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman, el 59,00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman, mientras que el 18,00% de docentes sealan consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman. Hago un sentimiento de errores detectados. CUADRO N 35
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 5.0 36.0 33.0 11.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.4 0.4 0.1 1.0 hi% 5.6 5.6 40.0 36.7 12.2 100.0

130

En el cuadro N 35, grfico N 35, de 90 docentes encuestados sealan que hacen un sentimiento de errores detectados, el 12,00% de docentes refieren que siempre hacen un sentimiento de errores detectados, mientras que el 37,00% de docentes sealan hacen un sentimiento de errores detectados Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de errores detectados, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen un sentimiento de errores detectados.

Demuestro un sentido de autoridad y confianza. CUADRO N 36

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 5.0 15.0 29.0 41.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.2 0.3 0.5 1.0 hi% 0.0 5.6 16.7 32.2 45.6 100.0

131

En el cuadro N 36, grfico N 36, de 90 docentes encuestados sealan que demuestran un sentido de autoridad y confianza, el 46,00% de docentes refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza, mientras que el 32,00% de docentes sealan demuestran un sentido de autoridad y confianza Casi Siempre, el 17,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.

Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems. CUADRO N 37

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 7.0 9.0 34.0 26.0 14.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.4 0.3 0.2 1.0 hi% 7.8 10.0 37.8 28.9 15.6 100.0

132

En el cuadro N 37, grfico N 37, de 90 docentes encuestados sealan que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems, el 15,00% de docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems, mientras que el 29,00% de docentes sealan son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems, y el 8,00% de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems. Sugiero nuevas formas de completar el trabajo. CUADRO N 38
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.0 5.0 18.0 38.0 28.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.2 0.4 0.3 1.0 hi% 1.1 5.6 20.0 42.2 31.1 100.0

133

En el cuadro N 38, grfico N 38, de 90 docentes encuestados sealan que sugieren nuevas formas de completar el trabajo, el 31,00% de docentes refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo, mientras que el 42,00% de docentes sealan sugieren nuevas formas de completar el trabajo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.

Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas. CUADRO 39

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 9.0 9.0 24.0 30.0 18.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.3 0.3 0.2 1.0 hi% 10.0 10.0 26.7 33.3 20.0 100.0

134

En el cuadro N 39, grfico N 39, de 90 docentes encuestados sealan que expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas, el 20,00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas, mientras que el 33,00% de docentes sealan expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas Casi Siempre, el 27,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas, y el 10,00% de los docentes manifiestan que nunca expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas. Consigo que la organizacin sea eficaz. CUADRO N 40
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 0.0 26.0 42.0 17.0 90.0 hi 0.1 0.0 0.3 0.5 0.2 1.0 hi% 5.6 0.0 28.9 46.7 18.9 100.0

135

En el cuadro N 40, grfico N 40, de 90 docentes encuestados sealan que consiguen que la organizacin sea eficaz, el 19,00% de docentes refieren que siempre consiguen que la organizacin sea eficaz, mientras que el 47,00% de docentes sealan consiguen que la organizacin sea eficaz Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organizacin sea eficaz, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la organizacin sea eficaz.

VARIABLE DEPENDIENTE

Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. CUADRO N 41
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0 14 42 28 6 hi 0.0 0.2 0.5 0.3 0.1 hi% 0.0 15.6 46.7 31.1 6.7

136

90

100

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, el 7,00% de docentes refieren que siempre los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, mientras que el 31,00% de docentes sealan los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada CUADRO N 42
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0 9 34 26 21 90 hi 0.0 0.1 0.4 0.3 0.2 1 hi% 0.0 10.0 37.8 28.9 23.3 100

137

En el cuadro N 42, grfico N 42, de 90 docentes encuestados sealan que la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada, el 23,00% de docentes refieren que siempre la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada, mientras que el 29,00% de docentes sealan la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada.

Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.

CUADRO N 43
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 2 4 39 24 21 hi 0.0 0.0 0.4 0.3 0.2 hi% 2.2 4.4 43.3 26.7 23.3

138

90

100

En el cuadro N 43, grfico N 43, de 90 docentes encuestados sealan que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, el 23,00% de docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, mientras que el 27,00% de docentes sealan todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.

Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad.

CUADRO N 44
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE 1 19 21 27 hi 0.0 0.2 0.2 0.3 hi% 1.1 21.1 23.3 30.0

139

SIEMPRE n 90

22

0.2 1

24.4 100

En el cuadro N 44, grfico N 44, de 90 docentes encuestados sealan que los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad, el 25,00% de docentes refieren que siempre los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad, mientras que el 30,00% de docentes sealan los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre, el 23,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad. Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones CUADRO N 45
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 9.0 12.0 40.0 27.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.1 0.4 0.3 1.0 hi% 2.2 10.0 13.3 44.4 30.0 100.0 140

En el cuadro N 45, grfico N 45, de 90 docentes encuestados sealan que las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, el 30,00% de docentes refieren que siempre Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, mientras que el 45,00% de docentes sealan Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.

La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. CUADRO N 46
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.0 13.0 31.0 23.0 21.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.3 0.2 1.0 hi% 2.2 14.4 34.4 25.6 23.3 100.0

141

En el cuadro N 46, grfico N 46, de 90 docentes encuestados sealan que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, el 23,00% de docentes refieren que siempre que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, mientras que el 26,00% de docentes sealan que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.

En el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems. CUADRO N 47
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.0 16.0 32.0 16.0 22.0 90.0 hi 0.0 0.2 0.4 0.2 0.2 1.0 hi% 4.4 17.8 35.6 17.8 24.4 100.0

142

En el cuadro N 47, grfico N 47, de 90 docentes encuestados sealan que en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems, el 28,00% de docentes refieren que siempre en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems, mientras que el 52,00% de docentes sealan en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems Casi Siempre, el 8,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems, y el 0,00% de los docentes manifiestan que en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems.

Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien. CUADRO N 48

ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 6.0 34.0 21.0 27.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.2 0.3 1.0 hi% 2.2 6.7 37.8 23.3 30.0 100.0

143

En el cuadro N 48, grfico N 48, de 90 docentes encuestados sealan que reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien, el 30,00% de docentes refieren que siempre reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien, mientras que el 23,00% de docentes sealan reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien .

El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI. CUADRO N 49
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 3.0 25.0 34.0 28.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.3 0.4 0.3 1.0 hi% 0.0 3.3 27.8 37.8 31.1 100.0

144

En el cuadro N 49, grfico N 49, de 90 docentes encuestados sealan que el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI, el 31,00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI, mientras que el 38,00% de docentes sealan el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI.

Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. CUADRO N 50
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 1.0 16.0 38.0 35.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.4 0.4 1.0 hi% 0.0 1.1 17.8 42.2 38.9 100.0

145

En el cuadro N 50, grfico N 50, de 90 docentes encuestados sealan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, el 39,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el 42,00% de docentes sealan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 18,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.

En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin. CUADRO N 51

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 15.0 9.0 43.0 15.0 8.0 90.0 hi 0.2 0.1 0.5 0.2 0.1 1.0 hi% 16.7 10.0 47.8 16.7 8.9 100.0

146

En el cuadro N 51, grfico N 51, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin, el 9,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin, mientras que el 17,00% de docentes sealan en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin Casi Siempre, el 48,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin, y el 16,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin. En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo. CUADRO N 52
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.0 1.0 5.0 36.0 30.0 18.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.3 0.2 1.0 hi% 1.1 5.6 40.0 33.3 20.0 100.0

147

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, el 20,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, mientras que el 33,00% de docentes sealan en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca.

Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio. CUADRO N 53
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.0 8.0 36.0 27.0 17.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.3 0.2 1.0 hi% 2.2 8.9 40.0 30.0 18.9 100.0

148

En el cuadro N 53, grfico N 53, de 90 docentes encuestados sealan que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, el 19,00% de docentes refieren que siempre todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, mientras que el 30,00% de docentes sealan todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.

En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo. CUADRO N 54

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.0 4.0 31.0 38.0 16.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.3 0.4 0.2 1.0 hi% 1.1 4.4 34.4 42.2 17.8 100.0

149

En el cuadro N 54, grfico N 54, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, el 18,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, mientras que el 42,00% de docentes sealan en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo.

Se respetan las normas establecidas en la institucin. CUADRO N 55

fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.0 0.0 1.0 33.0 32.0 24.0 hi 0.0 0.0 0.4 0.4 0.3 1.0 hi% 0.0 1.1 36.7 35.6 26.7 100.0

150

En el cuadro N 55, grfico N 55, de 90 docentes encuestados sealan que se respetan las normas establecidas en la institucin, el 27,00% de docentes refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institucin, mientras que el 35,00% de docentes sealan se respetan las normas establecidas en la institucin Casi Siempre, el 37,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se respetan las normas establecidas en la institucin, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la institucin.

Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. CUADRO N 56
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 0.0 3.0 26.0 24.0 hi 0.0 0.0 0.3 0.3 hi% 0.0 3.3 28.9 26.7

151

SIEMPRE n

37.0 90.0

0.4 1.0

41.1 100.0

En el cuadro N 56, grfico N 56, de 90 docentes encuestados sealan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, el 41,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el 27,00% de docentes sealan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. CUADRO N 57
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 1.0 14.0 28.0 26.0 21.0 hi 0.0 0.2 0.3 0.3 0.2 hi% 1.1 15.6 31.1 28.9 23.3

152

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 57, grfico N 57, de 90 docentes encuestados sealan que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, el 23,00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, mientras que el 29,00% de docentes sealan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones Casi Siempre, el 31,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.

En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin. CUADRO N 58

ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 15.0 32.0 37.0 4.0 2.0 hi 0.2 0.4 0.4 0.0 0.0 hi% 16.7 35.6 41.1 4.4 2.2

153

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin, el 2,00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin, mientras que el 4,00% de docentes sealan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin, y el 17,00% de los docentes manifiestan que nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin.

Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva. CUADRO N 59
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI 1.0 8.0 39.0 18.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.2 hi% 1.1 8.9 43.3 20.0

154

SIMPRE SIEMPRE n 90.0

24.0

0.3 1.0

26.7 100.0

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, el 27,00% de docentes refieren que siempre aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, mientras que el 20,00% de docentes sealan aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.

Si no comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo. CUADRO N 60
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 4.0 8.0 30.0 hi 0.0 0.1 0.3 hi% 4.4 8.9 33.3

155

CASI SIMPRE SIEMPRE n

33.0 15.0 90.0

0.4 0.2 1.0

36.7 16.7 100.0

En el cuadro N 60, grfico N 60, de 90 docentes encuestados sealan que Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, el 17,00% de docentes refieren que siempre Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, mientras que el 37,00% de docentes sealan Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, y el 4,00% de los docentes manifiestan que nunca Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo . Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin. CUADRO N 61
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.0 3.0 12.0 31.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.3 hi% 1.1 3.3 13.3 34.4 156

SIEMPRE n

43.0 90.0

0.5 1.0

47.8 100.0

En el cuadro N 61, grfico N 61, de 90 docentes encuestados sealan que los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin, el 48,00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin, mientras que el 35,00% de docentes sealan los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin. En esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes. CUADRO N 62
NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 0.0 13.0 47.0 hi 0.0 0.1 0.5 hi% 0.0 14.4 52.2

157

CASI SIMPRE SIEMPRE n

24.0 6.0 90.0

0.3 0.1 1.0

26.7 6.7 100.0

En el cuadro N 62, grfico N 62, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, el 7,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, mientras que el 27,00% de docentes sealan en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes Casi Siempre, el 52,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.

En esta institucin se nos mantiene desinformados sobre lo que deberamos saber. CUADRO N 63
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES 20.0 19.0 34.0 hi 0.2 0.2 0.4 hi% 22.2 21.1 37.8 158

CASI SIMPRE SIEMPRE n

10.0 7.0 90.0

0.1 0.1 1.0

11.1 7.8 100.0

En el cuadro N 63, grfico N 63, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber, el 8,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber, mientras que el 11,00% de docentes sealan en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber, y el 22,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber. Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos explica bien y oportunamente. CUADRO N 64
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 4.0 13.0 39.0 16.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.2 hi% 4.4 14.4 43.3 17.8

159

SIEMPRE n

18.0 90.0

0.2 1.0

20.0 100.0

En el cuadro N 64, grfico N 64, de 90 docentes encuestados sealan que todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, el 20,00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, mientras que el 18,00% de docentes sealan todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente. Nunca participo en altercados o discusiones. CUADRO N 65
ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 27.0 31.0 23.0 4.0 hi 0.3 0.3 0.3 0.0 hi% 30.0 34.4 25.6 4.4

160

SIEMPRE n 90.0

5.0

0.1 1.0

5.6 100.0

En el cuadro N 65, grfico N 65, de 90 docentes encuestados sealan que nunca participan en altercados o discusiones, el 6,00% de docentes refieren que siempre nunca participan en altercados o discusiones, mientras que el 4,00% de docentes sealan nunca participan en altercados o discusiones Casi Siempre, el 26,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 34,00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados o discusiones, y el 30,00% de los docentes manifiestan que nunca participan en altercados o discusiones. Me molesta que me hagan preguntas. CUADRO N 66
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 27.0 36.0 13.0 12.0 2.0 hi 0.3 0.4 0.1 0.1 0.0 hi% 30.0 40.0 14.4 13.3 2.2

161

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 66, grfico N 66, de 90 docentes encuestados sealan que le molesta que le hagan preguntas, el 2,00% de docentes refieren que siempre le molesta que le hagan preguntas, mientras que el 13,00% de docentes sealan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre, el 15,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 40,00% de los docentes manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas, y el 30,00% de los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas.

Siento que me comporto bien en la mayora de las conversaciones con mis compaeros de trabajo. CUADRO N 67
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0.0 5.0 18.0 36.0 31.0 hi 0.0 0.1 0.2 0.4 0.3 hi% 0.0 5.6 20.0 40.0 34.4

162

90.0

1.0

100.0

En el cuadro N 67, grfico N 67, de 90 docentes encuestados sealan que sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo, el 34,00% de docentes refieren que siempre sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo, mientras que el 40,00% de docentes sealan sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo. El ambiente es de relaciones sociales amistosas. CUADRO 68
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 4.0 30.0 29.0 27.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.3 0.3 0.3 1.0 hi% 0.0 4.4 33.3 32.2 30.0 100.0 163

En el cuadro N 68, grfico N 68, de 90 docentes encuestados sealan que el ambiente es de relaciones sociales amistosas, el 30,00% de docentes refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas, mientras que el 32,00% de docentes sealan el ambiente es de relaciones sociales amistosas Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el ambiente es de relaciones sociales amistosas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca.

El director es comprensivo cuando se comete un error. CUADRO N 69

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 4.0 10.0 34.0 22.0 20.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.2 0.2 1.0 hi% 4.4 11.1 37.8 24.4 22.2 100.0

164

En el cuadro N 69, grfico N 69, de 90 docentes encuestados sealan que el director es comprensivo cuando se comete un error, el 22,00% de docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un error, mientras que el 24,00% de docentes sealan el director es comprensivo cuando se comete un error Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 11,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se comete un error. El ambiente de trabajo es agradable. CUADRO N 70
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 3.0 20.0 39.0 28.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.4 0.3 1.0 hi% 0.0 3.3 22.2 43.3 31.1 100.0

165

En el cuadro N 70, grfico N 70, de 90 docentes encuestados sealan que el ambiente de trabajo es agradable, el 31,00% de docentes refieren que siempre El ambiente de trabajo es agradable, mientras que el 44,00% de docentes sealan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es agradable.

Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces. CUADRO N 71
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 10.0 12.0 34.0 14.0 20.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.4 0.2 0.2 1.0 hi% 11.1 13.3 37.8 15.6 22.2 100.0

166

En el cuadro N 71, grfico N 71, de 90 docentes encuestados sealan que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces, el 22,00% de docentes refieren que siempre se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces, mientras que el 16,00% de docentes sealan se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces, y el 11,00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces. En esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. CUADRO N 72
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 25.0 14.0 33.0 7.0 11.0 90.0 hi 0.3 0.2 0.4 0.1 0.1 1.0 hi% 27.8 15.6 36.7 7.8 12.2 100.0

167

En el cuadro N 72, grfico N 72, de 90 docentes encuestados sealan que en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, el 13,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, mientras que el 30,00% de docentes sealan en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.

Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente. CUADRO N 73

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3.0 14.0 34.0 27.0 12.0 90.0 hi 0.0 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0 hi% 3.3 15.6 37.8 30.0 13.3 100.0

168

En el cuadro N 73, grfico N 73, de 90 docentes encuestados sealan que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, el 13,00% de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, mientras que el 30,00% de docentes sealan sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.

Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa. CUADRO N 74

fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.0 12.0 25.0 25.0 24.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.3 0.3 1.0 hi% 4.4 13.3 27.8 27.8 26.7 100.0

169

En el cuadro N 74, grfico N 74, de 90 docentes encuestados sealan que progresan en esta institucin si tiene iniciativa, el 27,00% de docentes refieren que siempre progresan en esta institucin si tiene iniciativa, mientras que el 28,00% de docentes sealan progresan en esta institucin si tiene iniciativa Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan en esta institucin si tiene iniciativa, y el 4,00% de los docentes manifiestan que nunca progresan en esta institucin si tiene iniciativa. Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisin equivocada. CUADRO N 75
fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 6.0 19.0 37.0 18.0 10.0 90.0 hi 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1 1.0 hi% 6.7 21.1 41.1 20.0 11.1 100.0

170

En el cuadro N 75, grfico N 75, de 90 docentes encuestados sealan que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada, el 11,00% de docentes refieren que siempre se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada, mientras que el 20,00% de docentes sealan se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada, y el 7,00% de los docentes manifiestan que nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada.

Me disgusta que me critiquen. CUADRO N 76

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 29.0 32.0 19.0 8.0 2.0 90.0 hi 0.3 0.4 0.2 0.1 0.0 1.0 hi% 32.2 35.6 21.1 8.9 2.2 100.0

171

En el cuadro N 76, grfico N 76, de 90 docentes encuestados sealan que les disgusta que me critiquen, el 2,00% de docentes refieren que siempre les disgusta que me critiquen, mientras que el 9,00% de docentes sealan les disgusta que me critiquen Casi Siempre, el 21,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca les disgusta que me critiquen, y el 32,00% de los docentes manifiestan que nunca les disgusta que me critiquen.

Existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores. CUADRO N 77

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 12.0 13.0 36.0 12.0 17.0 90.0 hi 0.1 0.1 0.4 0.1 0.2 1.0 hi% 13.3 14.4 40.0 13.3 18.9 100.0

172

En el cuadro N 77, grfico N 77, de 90 docentes encuestados sealan que existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, el 19,00% de docentes refieren que siempre existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, mientras que el 13,00% de docentes sealan existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, y el 13,00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.

Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. CUADRO N 78
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 9.0 37.0 17.0 27.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.4 0.2 0.3 1.0 hi% 0.0 10.0 41.1 18.9 30.0 100.0

173

En el cuadro N 02, grfico N 0, de 90 docentes encuestados sealan que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, el 30,00% de docentes refieren que siempre existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, mientras que el 19,00% de docentes sealan existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.

Los estmulos laborales no son indispensables para Ud. CUADRO N 79

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 13.0 22.0 39.0 1.0 15.0 90.0 hi 0.1 0.2 0.4 0.0 0.2 1.0 hi% 14.4 24.4 43.3 1.1 16.7 100.0

174

En el cuadro N 79, grfico N 79, de 90 docentes encuestados sealan que los estmulos laborales no son indispensables para ellos, el 17,00% de docentes refieren que siempre los estmulos laborales no son indispensables para ellos, mientras que el 1,00% de docentes sealan los estmulos laborales no son indispensables para ellos Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 24,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los estmulos laborales no son indispensables para ellos, y el 15,00% de los docentes manifiestan que nunca los estmulos laborales no son indispensables para ellos.

El futuro es una prioridad en sus aspiraciones. CUADRO N 80

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 4.0 18.0 20.0 48.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.2 0.2 0.5 1.0 hi% 0.0 4.4 20.0 22.2 53.3 100.0

175

En el cuadro N 80, grfico N 80, de 90 docentes encuestados sealan que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, el 53,00% de docentes refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, mientras que el 22,00% de docentes sealan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones.

a.

Discusin

En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en nuestra investigacin, cuyo propsito fue determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta de Villa Mara del Triunfo, estableciendo la relacin entre dichas variables.

176

La investigacin desarrollada en su cuerpo terico y en su fase de contrastacin y no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados, nos permite arribar a las siguientes conclusiones:

Del resultado de la hiptesis principal obtenido se infiere que existe una influencia estadstica, al aplicar la prueba de hiptesis de Chi cuadrado en relacin a la influencia del liderazgo en el clima organizacional , los valores del Chi cuadrado arrojan(23.49>21.03) con gl de 16 y el 0.05 de mergen de error . con valores significativos a favor de la hiptesis alternativa y rechazando la hiptesis nula en cada dimensin. La dimensin Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en los docentes y directivos en la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error. Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi cuadrado 25,42 > 16,92 los resultados se han ubicado predominantemente en un nivel muy alto para rechazar la hiptesis nula y aceptar la hiptesis alterna de investigacin. Hecho que nos indica que los docentes encuestados mencionan que hay

influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con un grado de relacin del 46.9%. Aqu encontramos una similitud importante con relacin a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima,donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p= 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949.

177

Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin Liderazgo transformacional se relaciona con el clima organizacional de la hiptesis especifica 2, los resultados de la prueba del Chi cuadrado 25,28 > 21,03.con gl 12 obtenidos podemos sealar que efectivamente la Por los resultados Liderazgo dimensin

transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la institucin Educativo soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo, con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error. Hecho que nos indica que El Liderazgo de los directivos tiene su importancia.Aspecto que concuerda con la investigacin realizada por rivas, rosibel parra

2010 tesis liderazgo transformacional del director y

desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. Venezuela. Para establecer la confiabilidad se utiliz el clculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 En donde asevera. Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en un ambiente de cordialidad, amistad, comprensin; ayuda a que se fomente un espritu crtico, dilogo, cooperacin y tolerancia. Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional de la institucin Educativa soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo ,de la hiptesis especfica N. 3, por los resultados obtenidos de Chi cuadrado 25,28 > 21,03. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que efectivamente existe la relacin significativa de la dimensin Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional. Hecho que coincide con la investigacin realizada por Gonzlez Abreu, Francisco Rafael (2002). Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfaccin en los docentes y participantes, encontrndose una correlacin moderada de 0,69 entre ambas variables, desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y acadmico.

178

Finalmente, podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo.

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 Conclusiones

A partir del anlisis de los resultados definidos, se puede elaborar las siguientes conclusiones

PRIMERA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que. el las variables Liderazgo (29,53>26.30) o sea que el Chi Que, el grado de relacin influye

cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relacin entre y clima organizacional encontrado se expresa en un 0.49. Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo significativamente Soberana orden militar de Malta en el ao 2011. en el clima organizacional de la Institucin Educativa

SEGUNDA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al obtenido(25.28>21.03) crtico por lo que indica la

existencia de una relacin entre las variables Liderazgo transformacional y clima organizacional Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 0.46.Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que Caractersticas del liderazgo transformacional ao 2011.
179

influye en el clima

organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el

TERCERA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo transformacional influye positivamente por lo que el obtenido

(35.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de confianza de 0.05 indica la existencia de una relacin entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 0.46 .Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo ao 2011. CUARTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo delegativo influye positivamente por lo que el obtenido influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el

(25.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de confianza de 0.05 indica la existencia de una relacin entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 0.53. Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo ao 2011. QUINTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo directivo influye positivamente por lo que , el obtenido (23.49>21.03) influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el

o sea que el Chi cuadrado calculado es superior , en un nivel de confianza de 0.05. indica la existencia de una relacin entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 0.45 .Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011.
5.2 Sugerencias.

180

PRIMERA.

Difundir y

sensibilizar a los agentes educativos, que es importante un

taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta

SEGUNDA.

Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los

estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad educativa de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta TERCERA. Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes,

trabajadores, administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo capacidad de liderazgo transformacional. CUARTA. Elaborar el perfil real e ideal del docente, estudiante y egresado de la

Institucin Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo capacidad de liderazgo institucional.

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Deymor

B.

Centty

Villafuerte

MANUAL

METODOLGICO

PARA

EL

INVESTIGADOR CIENTFICO

181

NAVARRO,

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SOTO,

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(2006).

Corrientes

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184

ANEXOS.

185

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACION MATRIZ DE CONSISTENCIA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011 AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ
PROBLEMA
Problema general: Cmo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Problemas especficos Objetivos especficos: A. como Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? B. Como influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? C. Como influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? d. Como influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo A. Analizar la influencia del liderazgo instructivoen el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. B. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. C. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. d. comparar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.

OBJETIVOS
Objetivo general: Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.

HIPOTESIS
Hiptesis principal: El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011 Hiptesis especficas:

VARIABLES E INDICADORES
V. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO Dimensiones I. Instructivo Liderazgo Indicadores 1.1 Liderazgo Instructivo 1.2 Liderazgo transformacional 1.3 Liderazgo Delegativo tems / ndices ITEMS: I =10, II = 10, III =10, IV =10, TOTAL = 40 INDICES: variados, pudiendo ser: 5. Siempre 4. A menudo 3. Algunas Veces 2. Raras veces, 1. Nunca.

II. Liderazgo transformacional III Liderazgo Delegativo

H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.

IV. Directivo

Liderazgo

1.4 Liderazgo Directivo

V. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensiones Indicadores 2.1 Confianza II. CLIMA ORGANIZACIONAL 2.2 Comunicacin 2.3 Motivacin tems / ndices ITEMS: I =10, II = 10, III =10, IV =10, TOTAL = INDICES: variados, pudiendo ser: 5. Siempre 4. A menudo 3. Algunas Veces 2. Raras veces, 1. Nunca.

H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa

2.4 Participacin

186

en el ao 2011?

Mara del Triunfo en el ao 2011?

MTODO Y DISEO
La presente investigacin, puede ser tipificada como Descriptivo-Correlacional. Una investigacin descriptiva - explicativa o interpretativa ( correlacional) est basada en el modelo cuantitativo. El diseo la investigacin Docentes est basado en una descripcin y/o interpretacin o correlacin entre variables de la unidad de anlisis de esta investigacin.Segn Deymor B.(2002:2) cita a Dankhe (1986:15), quien los divide en: Exploratorios, descriptivos correlacinales y explicativos. es Explicativa, en la medida que se analizan las causas y efectos de la relacin entre variables. BERNAL (2000) DISEO: Consideramos que sigue un diseo correlacional por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinacin del grado de influencia existente entre dos o mas variables de inters en una mismaNmuestra de sujetos = el grado de influencia N= f o n existentes entre fenmenos eventos observados, segn explica CASTRO (1999). El siguiente esquema (N-1) K2+1 N corresponde a este tipo de diseo: ( )

POBLACIN
POBLACION: La poblacin est constituida por Segn el cuadro siguiente: Cuadro N Poblacin del estudio. Total alumnos 85 10

TCNICAS E INSTRUMENTOS
1. Tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario de, aplicada a los docentes, Directivos y personal administrativo para indagar su opinin acerca de liderazgo y el clima organizacional Y otros factores de las Variables Intervinientes.

ESTADSTICA
Los datos sern procesados a travs de las medidas de tendencia central para posterior presentacin de resultados. La hiptesis de trabajo sern procesadas a travs de dos mtodos estadsticos. La prueba Chi cuadrada de independencia y la formula estadstica producto momento para el coeficiente de correlacin lineal de Pearson aplicada al los datos muestrales, El estadstico a usar para esta prueba est dado por:

Nivel Primaria y secundaria Directivos y Administrativos

FUENTE: Estadstica de PEI.2011.I.E N 7057. MUESTRA: La muestra en el caso de los docentes ser No Probabilstica Intencionada, dicha representatividad se da en base a una opinin o intencin particular de quien selecciona la muestra. (SANCHEZ Y REYES 1999:101)

2. Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento las tablas de procesamiento de datos para tabular, y procesar los resultados de las encuestas a los alumnos.

x =
2

(Oij Eij ) 2 Eij

3. Tcnica del Fichaje y su instrumento las fichas bibliogrficas, para registrar la indagacin de bases tericas del estudio.

Y la relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual esta dado por:

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Para determinar el tamao de la muestra con el margen de error del 0,05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95% Donde z es el promedio de la desviacin normal 1,96 E margen de error es 0,05 P es la probabilidad del margen de error 0,05 q es l es la confiabilidad de la muestra 0,95 4. (Prueba piloto) o Tcnica de ensayo en pequeos grupos, del Cuestionario de los alumnos, que ser aplicado a un grupo de alumnos equivalente al 20% del tamao de la muestra.

r=

OX
r

[ n X

n XY X Y
2

( X ) 2 n Y 2 ( Y ) 2

][

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos que tipo de correlacin existe entre

OY

Donde M es la muestra donde se realiza el estudio, los subndices x,y, en cada O nos indican las observaciones obtenidas en cada de dos variables distintas (x,y), (z) los factores de las variables Intervinientes, y finalmente la r hace mencin a la posible relacin existentes entre variables estudiadas:.

5. Tcnica de Opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 5 magsteres o doctores en educacin, para validar la encuestacuestionario.

187
Aplicando la formula se determina que la muestra es 90 y redondeando es 90 docentes 6. Tcnica del Software SPSS versin 17, para validar, procesar y contrastar hiptesis.

V A
LIDERAZGO

Conceptualizacin
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin de una meta en una situacin dada En esta concepcin, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que sta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, sealan que la funcin del liderazgo es la consecucin de metas las cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo est supeditado a las circunstancias de la situacin. Liderazgo son las distintas cualidades que posee un lder para influir en las personas en forma instructiva, transformacional, delegativo, y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes.

Dimension es

Indicador
Prest ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos? Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores? Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto? Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los problemas? Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores? Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos? Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades? Doy a conocer cules son mis valores? Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? Hablo de forma optimista sobre el futuro? Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? Establezco los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos Voy mas all de mi propio inters por el bien del grupo? Trato a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo? Me he ganado el respeto del profesorado? Presento una convincente visin de futuro? Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estndares? Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas , errores o quejas Considero los aspectos morales y ticos n las decisiones que tomo? Hago un sentimiento de errores detectados? Demuestro un sentido de autoridad y confianza? Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems? Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas? Consigo que la organizacin sea eficaz?

Escala

LIDERAZGO INSTRUCTIV O

Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

LIDERAZGO TRANSFOR MACIONAL

LIDERAZGO DELEGATIV O

Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

LIDERAZGO DIRECTIDO

Clima organizacional.-son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisin, calidad de la capacitacin, relaciones laborales, polticas organizacionales, prcticas comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente laboral en general. Chiavenato (1994:36).El autor menciona "Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual . Guedez, (1998:57) menciona que La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de

CONFIANZA

Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada? Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad? Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? En el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems? Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien? El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI? Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin? En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo? Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo? Se respetan las normas establecidas en la institucin? Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin? Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? Si comprendo lo que una persona est diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada? Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad? Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones?

Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

CLIMA ORGANIZACIONAL

Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5)

188

COMINUCA CION

Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO INFORMACION GENERAL. INSTITUCION EDUCATIVA:....................................................................................... CARGO: DIRECTIVO ( ) DOCENTE ( ) ADMINISTRATIVO ( ) AUXILIAR ( ) SEXO : (H) (M) CONDICION: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( ) Aos de servicio.......................................... ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO ) EDAD......................................... ESTADO CIVIL............................................................. He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ...................................... Donde ...................................................................................................................................... INSTRUCCIONES: Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas. Se honesto em tus respuestas . te pido que no dejes preguntas sin contestar . recuerda no hay respuesta buena o mala. La informacion que proporciones ser utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y ser solo Del connocimiento Del investigador. Marca com X tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres conveniente.

1)NUNCA

2) RARAS VECES

3) ALGUNAS VECES

4) A MENUDO

5) SIEMPRE

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5

LIDERAZGO INSTRUCTIVO
Prest ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos? Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores? Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto? Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los problemas? Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores? Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos? Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades?

1 2 3 4 5

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Doy a conocer cules son mis valores? Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? Hablo de forma optimista sobre el futuro? Hago sentir a los dems orgullosos /as de trabajar conmigo Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas?

1 2 3 4 5

189

1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9

Establezco los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos Voy mas all de mi propio inters por el bien del grupo? Trato a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo? Me he ganado el respeto del profesorado? Presento una convincente visin de futuro?

LIDERAZGO DELEGATIVO
No intervengo hasta que los problemas se agravan? Evito involucrarme cuando surgen temas importantes? Estoy ausente cuando se me necesita? Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir? Muestro que soy partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo? Demuestro que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar? Evito tomar decisiones? Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos?

1 2 3 4 5

LIDERAZGO DIRECTIVO
Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estndares? Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas , errores o quejas Considero los aspectos morales y ticos n las decisiones que tomo? Hago un sentimiento de errores detectados? Demuestro un sentido de autoridad y confianza? Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems? Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas?

1 2 3 4 5

190

4 0

Consigo que la organizacin sea eficaz?

CLIMA ORGANIZACIONAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2

COMUNICACION
Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada? Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad? Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? En el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems? Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien? El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI? Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?

1 2 3 4 5

PARTICIPACIN
En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin? En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo? Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo? Se respetan las normas establecidas en la institucin? Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin? Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? Si comprendo lo que una persona est diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta entenderlo?

CONFIANZA
Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la

191

1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0

institucin? En esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los jefes? En esta institucin se nos mantiene desinformados sobre lo que deberamos saber? Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos explica bien y oportunamente? Nunca participo en altercados o discusiones? Me molesta que me hagan preguntas? Siento que me comporto bien en la mayora de las conversaciones con mis compaeros de trabajo? El ambiente es de relaciones sociales amistosas? El director es comprensivo cuando se comete un error? El ambiente de trabajo es agradable?

MOTIVACION
Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces? En esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores? Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente? Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa? Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisin equivocada? Me disgusta que me critiquen? Existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores? Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados? Los estmulos laborales no son indispensables para Ud? El futuro es una prioridad en sus aspiraciones?

MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.

CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE LOS EXPERTOS

192

1. 2. 3.

ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ MONTES CONTRERAS ANTONIA CARRION LEON JUAN

INDICADORES
1. CLARIDAD

CRITERIOS
Esta formulado con lenguaje apropiado Esta expresado en conductas observables en una institucin educativa Adecuado al avance de la ciencia y tecnologa Existe una organizacin lgica Comprende los aspectos en cantidad y calidad Adecuado para valorar la influencia de la estrategia participativa Basado en aspectos tericos cientficos Entre los ndices, indicadores y las dimensiones La estrategia responde al propsito del diagnostico El instrumento es til para la presente investigacin

EXPERTO EXPERTO EXPERTO 1 2 3

TOTAL 91% 93% 91% 92% 92% 92% 92% 93% 92% 92% 92%

92 93 92 90 93 92 90 93 92 92 92

90 92 90 92 90 92 93 93 93 93 92

92 93 92 93 92 93 92 93 90 90 92

2. OBJETIVIDAD

3. ACTUALIDAD

4. ORGANIZACIN

5. SUFICIENCIA

6. INTENCIONALIDAD

7. CONSISTENCIA

8. COHERENCIA

9. METODOLOGIA

PERTINENCIA

TOTAL INTERPRETACIN DE LA VALIDACIN:

Sometido a juicio de expertos de 3 Magsteres en Educacin el resultado es que el 92 % de seala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el trabajo de campo.

193

194

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

1 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 5

LIDERAZGO INSTRUCTIVO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 5 4 5 4 1 5 5 4 2 3 3 3 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3 2 2 3 3 4 1 4 2 2 4 1 2 3 1 3 4 3 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 3 3 3 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 5 4 5 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 3 3 2 3 4 4 5 3 4 3 3 2 4 3 4 4 1 3 5 5 1 4 5 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 5 2 5 3 5 1 1 3 5 4 5 3 3 5 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 5 5 5 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 1 5 2 3 1 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 3 5 1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5

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12 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 3 4 3 4 5

VARIABLE INDEPENDIENTE- LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 2 2 1 1 2 5 4 4 4 3 4 2 4 5 2 1 2 1 1 1 1 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 2 4 1 4 4 2 1 2 1 1 1 2 4 3 3 3 4 5 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 1 2 2 3 5 4 3 4 5 5 5 4 1 3 2 1 2 1 2 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 2 2 2 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 1 1 1 1 1 1 1 5 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 1 1 1 1 1 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 2 1 1 1 1 5 5 4 5 4 5 1 4 4 4 5 2 3 5 3 5 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 3 2 3 1 4 2 1 1 1 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 2 1 1 1 1 2 1 5 5 5 5 1 5 1 5 4 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 4 3 2 2 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 1 3 3 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 2 3 4 5 3 4 5 3 2 1 2 1 1 1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 1 2 2 1 1 1 1 4 5 4 4 4 5 1 4 4 3 4 2 1 1 1 1 5 5 4 5 5 5 1 4 5 1 2 1 1 1 1 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1 5 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 2 4 5 5 5 3 5 5 5 5 2 3 1 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 4 2 2 3 1 2 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 4 5 4 5 4 5 5 5 4 2 2 2 2 2 1 2 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1

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MIMENSION LIDERAZGO 33 34 35 36 37 38 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 2 4 4 5 3 4 3 4 5 5 4 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4 5 5 4 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 1 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 1 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 5 5 1 5 5 4 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 5 4 5 4 5 3 5 1 5 3 5 4 5 2 5 4 5 3 3 3 5 5 5 3 4 3 3 3 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 2 3 5 5 5 5 1 5 3 3 3 3 2 3 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 3 5 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 2 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 5 1 5 5 4 5 5 4 5 4 5

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VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL.

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COMUNICACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 1 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 5 2 4 2 3 5 3 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 3 2 5 4 3 3 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 2 5 5 5 4 2 5 3 3 5 4 3 2 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 2 4 5 5 4 3 5 3 3 5 3 3 2 5 5 3 3 3 3 1 4 4 4 3 3 5 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 2 5 4 4 3 2 5 3 3 5 2 2 2 4 5 3 4 4 3 2 2 5 3 3 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3 4 5 5 5 2 3 3 3 5 5 5 3 2 5 3 3 4 1 4 2 4 5 2 4 4 4 3 4 5 5 3 4 3 4 5 4 4 6 5 4 3 2 5 3 2 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 4 1 3 2 4 5 3 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 7 5 2 2 3 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 3 4 5 2 3 5 1 3 2 2 5 3 2 4 3 3 1 4 3 3 3 3 3 5 3 4 8 5 2 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 1 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 9 5 4 3 4 5 3 4 5 5 3 5 3 3 4 3 5 3 3 4 3 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 # # 5 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 # # 3 5 4 3 3 1 3 1 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 4 3 4 5 4 1 3 3 3 1 1 3 5 4 4 2 2 4 3 2 5 2 3 # # 3 4 3 3 4 5 3 3 5 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 3 3 5 2 5 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 2 3 # # 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 2 4 2 3 5 4 4 2 2 3 3 3 4 1 3 3 4 5 3 4 3 4 3 5 5 3 3 3 5 4 5 3 3

PARTICIPACION # # # # # # # # 5 5 5 5 4 2 5 3 3 4 3 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 2 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 2 3 3 2 5 5 5 4 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 3 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 6 6 6 3 3 3 3

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# # 5 2 4 3 3 5 3 5 5 5 4 3 3 3 3 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 3 3 2 5 3 3 3 2 4 3 5 4 3 3 5 4 5 6 3

# # 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 2 4 4 3 4 5 3 2 3 5 5 4 3 3 4 3 5 1 1 4 3 4 5 6 3

# # 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 3

# # 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 3

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CONFIANZA # # # # # # # # 5 1 1 5 1 1 2 4 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2 4 3 1 3 5 2 2 2 5 5 2 3 4 4 1 2 4 5 1 1 5 2 2 2 5 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 2 5 5 1 1 5 5 1 1 5 2 3 2 4 4 3 4 3 5 1 1 5 3 3 2 4 3 3 1 3 4 1 2 5 5 3 1 5 3 2 2 4 2 3 2 3 3 3 2 4 5 1 1 5 3 1 1 5 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 1 2 3 2 4 4 4 1 2 3 3 2 1 5 4 3 2 4 4 3 3 4 5 1 1 5 3 4 2 3 5 2 1 4 3 1 1 2 3 3 3 3

# # 5 2 3 4 4 5 4 5 3 5 5 3 4 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 2 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3

# # 5 2 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 5 3 3 5 4 3 5 1 3 2 3 1 3 2 3 4 3 3 5 4 3 3 3 3 2 5 3

# # 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3

# # 3 3 4 1 4 5 3 5 4 5 5 3 4 2 3 5 5 5 2 3 3 4 3 5 1 3 2 3 5 3 1 2 2 5 3 4 3 3 3 1 4 3 5 3

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MOTIVACION # # # # # # # # 5 1 1 3 3 3 2 1 4 2 2 3 2 3 1 1 3 4 3 4 4 3 1 2 3 3 4 1 5 3 2 2 5 3 2 5 5 5 1 5 4 2 2 5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 4 2 2 5 5 5 1 5 5 5 1 5 4 3 3 2 4 2 2 4 5 1 1 3 4 2 2 3 2 2 3 3 5 5 1 5 5 3 1 1 4 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 2 5 3 1 5 1 3 1 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 5 3 2 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 5 5 1 1 4 3 2 4 1 5 1 3 2 2 2 2 3 3 3 3

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