CAPTULO I COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin consiste en la transferencia y comprensin de informacin de una persona a otra.

Constituye un puente de transferencia entre las personas, para que puedan compartir lo que sienten y saben. 1.1. Funciones de la Comunicacin La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace ver mal a los dems), se estn comunicando informalmente con ese integrante y estn controlando su conducta. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el ptimo. El establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo acto de comunicacin que tiene lugar en un grupo u organizacin realiza una o ms de estas cuatro funciones.

1.1.1. PROCESO DE COMUNICACIN. Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simblica) y se transmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El proceso de comunicacin es el mtodo por el medio del cual un emisor entra en contacto con un receptor. Este proceso se compone de siete pasos: 1. Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un paso esencial, porque al menos que haya un mensaje vlido, todos los dems pasos pierden significado. 2. Codificacin de la idea en palabras, grafismos, mtodos usuales o cualquier otro vehculo apropiado para la transmisin 3. La transmisin, permite que la otra persona reciba el mensaje. 4. Recepcin de la informacin, inicia la participacin del receptor. 5. Decodificacin del mensaje para que pueda comprenderse. 6. Utilizacin del mensaje por el receptor, despus de recibido y comprendido. 7. Retroalimentacin

En la figura 10.1 se ilustra el proceso de la comunicacin. El modelo est compuesto por siete partes: 1) la fuente de la comunicacin, 2) codificacin, 3) mensaje, 4) canal, 5) decodificacin, 6) receptor y 7) retroalimentacin.

Modelo del proceso de la comunicacin.

Fuente: Robbins, S. Comportamiento organizacional

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto material concreto de la codificacin del origen. Cuando hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, es el texto. Cuando gesticulamos, son los movimientos de brazos y las expresiones del rostro. El canal es el medio por el que pasa el mensaje.

Lo elige el emisor, quien tambin determina que sea un canal formal o informal. Los canales formales los establece la organizacin y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa. Otros mensajes, como los de carcter personal o social, utilizan los canales informales de la organizacin. El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. Pero para recibir el mensaje, los signos que contiene deben adquirir una forma que el receptor comprenda. Es la fase de decodificacin del mensaje. El ltimo eslabn del proceso de comunicacin es la retroalimentacin. Retroalimentacin es la comprobacin de qu tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretenda originalmente. Aqu se determina si el mensaje fue bien comprendido. 1.1.2. DIRECCIN DE LA COMUNICACIN La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical adems puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. Descendente La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con los empleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser de palabra ni en persona. Cuando la direccin enva cartas al domicilio de los empleados para notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad, se trata de comunicacin descendente, lo mismo que el mensaje de correo electrnico en el que la jefa de un grupo les recuerda a los miembros de su equipo que se acerca el fin de un plazo. Ascendente La comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Sirve para dar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compaeros y la organizacin en general. Los administradores tambin recurren a esta forma de comunicacin para recabar ideas sobre cmo mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicacin ascendente en las organizaciones son los informes de desempeo preparados por la gerencia de primera lnea para que los revisen la gerencia media y la direccin, las urnas de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de "queja", en las que los empleados tienen la oportunidad de identificar y examinar problemas con sus jefes o los representantes de la direccin. Por ejemplo, FedEx se enorgullece de su programa computarizado de comunicacin ascendente. Cada ao, todos los empleados llenan encuestas sobre el ambiente de trabajo y hacen evaluaciones de la administracin. Este programa recibi

una mencin de parte de los jurados del Premio Estadounidense de Calidad Malcolm Baldrige como una fortaleza de recursos humanos, cuando FedEx obtuvo este honor. Horizontal Cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivelo entre personal del mismo rango, nos referimos a la comunicacin horizontal. Por qu se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo u organizacin son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y para hacer expeditas las actividades. Por tanto, y desde el punto de vista de la administracin, las comunicaciones horizontales de la organizacin pueden ser buenas o malas. Como una adhesin inflexible a la estructura formal vertical para todos los comunicados puede impedir la transmisin eficiente y exacta de la informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En estos casos, ocurren con el conocimiento y el respaldo de los superiores. Pero tambin pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los canales verticales formales, cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se ha hecho algo o se han tomado decisiones sin su conocimiento. 1.2.1. Retroalimentacin y comunicacin en dos sentidos. Por lo general, el emisor desea cierto tipo de retroalimentacin para asegurarse de que su mensaje ha sido comprendido. La retroalimentacin da inicio a una nueva comunicacin que debe a su vez cursar los seis pasos ya sealados. El resultado es un circuito completo de comunicacin conocido como comunicacin en dos sentidos. Esto significa que un emisor y un receptor se encuentran intercambiando mensajes, de manera que existe un flujo de informacin. 1.2.2. Recepcin adecuada del mensaje. La recepcin de un mensaje, consiste en el esfuerzo positivo llevada a cabo por un receptor para recibir y comprender una comunicacin codificada. La recepcin adecuada presenta muchas ventajas: ayuda al receptor a comprender las emociones, ideas y necesidades de los comunicadores; muestra inters por el emisor y lo que tiene que expresar; a su vez, mejoran las actitudes del emisor hacia el receptor, y por esta razn ambos se tornan ms receptivos.

1.3. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos bsicos: comunicacin oral, escrita y no verbal. 1.3.1. Comunicacin oral El principal medio de transmitir mensajes es la comunicacin oral. Discursos, encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son formas populares de comunicacin oral. Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin. En un plazo brevsimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. Si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto. La principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas. Cuantas ms personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione. Si alguna vez ha jugado en una fiesta al "telfono descompuesto", ya conoce el problema. Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje, cuando llega a su destino, es muy distinto que el original. En una organizacin en la que las decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarqua de autoridad, se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.
GUA PARA SABER ESCUCHAR: Deje hablar.- No puede escuchar a los dems si siempre se la pasa hablando. Escuche con una mente abierta.- No establezca juicios previos, centre su atencin en el mensaje y decdase a sacar el mayor provecho posible del encuentro. Haga que su interlocutor se sienta cmodo.- Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar, ayude a la persona a hablar libremente, elimine todo gesto, actitud o movimiento de rechazo. Muestre inters atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir. Centre su atencin en lo que le estn diciendo.- Concntrese en el contenido del mensaje y no en la forma. No se distraiga con los tics nerviosos, muletillas o fallas de pronunciacin de su interlocutor, deje lo superficial y vaya al ncleo de la comunicacin. Elimine las distracciones.- No mueva papeles ni tamborilee, prevenga o elimine cualquier posible interferencia, si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un rea ms aislada. Conserve la calma.- Sea paciente, no se precipite en hacer juicios, no interrumpa, espere a que la otra persona termine de hablar, antes de dar una respuesta. No se aleje o corte la comunicacin bruscamente. No pierda el control, una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicacin. Muestre empata con los que hablan.- Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su perspectiva. Centre su atencin en las ideas principales.- Identifique las ideas principales en lo que la persona dice, esto ser lo que deber recordar ms tarde, detectando la esencia de la conversacin, el resto se recordar como ideas de soporte. Escuche la totalidad del mensaje.- Evite por otro lado la tendencia a resumir, no se prejuicie o crea adivinar lo que le van a decir con las primeras palabras que dice su interlocutor, ni lo corte dando por supuesto el resto. Usted puede estar equivocado y adelantando juicios errneos.

Haga preguntas.- Esto estimula al hablante y le muestra su inters y que lo est escuchando. Por otra parte, hacer preguntas permite la retroalimentacin o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. Adems, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. Evite en lo posible las discusiones y las crticas.- Tanto unas como otras, suelen poner a la gente a la defensiva y como reaccin pueden "enconcharse" encerrndose en s mismos o enojarse, y aunque usted gane la discusin, en realidad pierda. No se deje llevar por sus emociones.- Ciertas palabras, frases, o el tono de voz en que se dicen provocan emociones en el oyente, aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicacin, ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva. No suee despierto.- Muchos malos oyentes, se van mentalmente de la conversacin, porque empiezan a pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicacin perdiendo gran parte del mensaje. Sintoncese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversacin, haciendo preguntas, identificando los elementos clave, leyendo lo que dice "entre lneas" el hablante. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situacin. Enfrntese al material complicado.- Algunos temas son de difcil comprensin para el que escucha y resultan difciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se aisl ni deje que una presentacin complicada lo desanime.

1.3.2. Comunicacin escrita Los comunicados escritos son memorandos, cartas, correo electrnico, transmisiones de fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro medio de transmitir por escrito palabras o smbolos. Por qu elige un emisor la comunicacin escrita? Porque es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, est a la mano para referencia. Esta caracterstica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. Al poner el plan por escrito, quienes tienen que emprenderlo pueden remitirse fcilmente a l durante toda su duracin. Otro beneficio de la comunicacin escrita proviene del proceso en s mismo, puesto que uno es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. As, la comunicacin escrita est ms meditada y es ms lgica y clara. Desde luego, los mensajes escritos tienen sus inconvenientes. Consumen tiempo. Usted puede comunicar mucha ms informacin a un maestro en una hora de examen oral que en una hora de examen escrito. De hecho, probablemente uno dira en 10 o 15 minutos lo mismo que tomara una hora escribir. Por eso, aunque la escritura sea ms precisa, tambin consume mucho tiempo.

La otra desventaja importante es la falta de retroalimentacin. En la comunicacin oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree que oye. En cambio, la comunicacin escrita no cuenta con un medio incorporado de retroalimentacin. El resultado es que expedir un memorando no garantiza que se reciba ni que, de alcanzar su destino, el receptor lo interprete como lo pens el emisor. Este ltimo punto tambin es relevante para la comunicacin oral, pero en este caso es fcil pedir al receptor que resuma lo que se le dijo. Una sntesis fiel da pruebas de retroalimentacin de que el mensaje fue recibido y comprendido.
NORMAS PARA UNA BUENA REDACCIN Utilice palabras y frases simples. Utilice palabras breves y multiconocidas. Utilice palabras breves y multiconocidas. Utilice ejemplos, grficas y figuras que permitan ver ms objetivamente las ideas. Utilice de preferencia oraciones y prrafos cortos. Use de preferencia verbos en su modalidad activa. Ejemplo: "El jefe aprob", en lugar de "fue aprobado por el jefe". Utilice slo las palabras necesarias y elimine lo superfluo. El ndice de Niebla, mide el grado de dificultad para entender un escrito. Entre mayor sea el ndice de niebla, mayor ser la dificultad de los trabajadores para entender el mensaje.

Reglas para disminuir el ndice de Niebla de un escrito: 1. Escoja al azar un prrafo de muestra y cuente las palabras considerando incluso las
preposiciones como "a", y las conjunciones como "y", "o". 2. Calcule el promedio de palabras por frase. Esto se logra dividiendo el nmero total de palabras de la muestra entre el nmero de frases. 3. Calcule el porcentaje de palabras difciles de la muestra. Cuente el nmero de palabras difciles de la muestra y divdalo entre el nmero total de palabras. Incluya cada palabra de cuatro slabas o ms como difcil. Excluya las palabras de cuatro slabas o ms si empiezan con maysculas (excepto las que lleven mayscula porque inician una frase). Excluya las palabras de cuatro slabas o ms que sean diminutivos, aumentativos y adverbios terminados con el sufijo "mente". Excluya todas las formas de verbos que al conjugarlos se convierten en palabras de cuatro slabas o ms. 4. Sume el Promedio de palabras por frase al porcentaje de palabras difciles. Despus multiplique esta suma por 4 con el fin de obtener el nivel (o calificacin) de legibilidad.

1.3.3. Comunicacin no verbal El Lenguaje No Verbal, puede ser de diferentes Tipos, principalmente: Mmico, Grfico y Fontico.

La Mmica generalmente acompaa al habla y sirve para complementar la comunicacin, aclararla y enfatizarla, pero muchas veces tambin suple a la comunicacin oral, por ejemplo cuando el ruido o la distancia nos impiden escuchar, la comunicacin mmica a travs de movimientos corporales suele ser de gran utilidad. La Quinsica, es el estudio de la comunicacin a travs de movimientos corporales y expresiones faciales (gesticulacin). Estos movimientos son una forma de transmitir intenciones a los dems y pueden ser tan importantes como el habla misma. Al observar el lenguaje corporal de las personas, que es el Lenguaje No Verbal por excelencia, se pueden detectar seales inconfundibles de lo que siente el interlocutor cuando se intercambia cierta informacin. Se ha detectado por ejemplo que los ojos son los mejores transmisores, y los ms autnticos ("los ojos son el espejo del alma"), por eso el contacto visual con las personas que hablamos es tan importante. La cara por medio de gestos involuntarios, puede transmitir sentimientos y emociones, ah se proyectan muchas cosas que las personas no verbalizan. Si somos observadores podemos aprender a identificar si una persona dice la verdad, si lo que siente es congruente con lo que dice, etc. La postura es otra forma importante de comunicacin no verbal, porque puede darnos claves de: confianza, agresividad, ansiedad, temor, inseguridad, rechazo, aburrimiento, etc. El Lenguaje Grfico, es todo aquel que se comunica a travs de ilustraciones (algunos autores consideran tambin a la escritura, dentro de este tipo de lenguaje), o como el lenguaje matemtico que se realiza a travs de signos o smbolos universalmente conocidos. Los diagramas, mapas, croquis, posters, ayudas visuales para la capacitacin como lminas o acetatos, son algunos ejemplos de la utilidad que tiene este tipo de lenguaje dentro de las organizaciones, por lo general no existe un Manual o Instructivo que no vaya acompaado de algn dibujo que ilustre y aclare lo que en l se dice. Los trabajos de diseo utilizan el lenguaje grfico casi tanto como la comunicacin oral o escrita, porque "una imagen dice ms que mil palabras". Y ni que decir del lenguaje matemtico, que ofrece la posibilidad de la comunicacin cientfica y tecnolgica en todas las empresas productivas.

Lenguaje Fontico No Verbal (transmisin de ideas a travs de sonidos) Ahora bien, adems del habla o comunicacin oral, que es un Lenguaje Fontico, porque al fin y al cabo se vale de sonidos, existe dentro de las organizaciones

laborales, otro tipo de Lenguaje Fontico, cuando se utilizan timbres o campanas para indicar tiempos de entrada, de descanso o de salida; cuando se utilizan determinados sonidos para sealar alerta en estados de emergencia, o bien para dar informacin cuando una mquina requiere de materia prima o bien de mantenimiento. El Lenguaje Fontico en la industria ha prestado siempre una enorme utilidad y seguir siendo muy importante si se le aprovecha ptimamente, porque es rpido y contundente y una vez conocido su cdigo de significados, no se le puede ignorar o malinterpretar. Existen tambin otros Lenguajes No Verbales, que aunque menos conocidos, ofrecen una posibilidad de combinarlos con la comunicacin verbal y todos los antes mencionados para obtener una retroalimentacin ms realista de los dems y de nuestro entorno. La Proxmica, es el estudio de como emplean las personas el espacio fsico y lo que esa utilizacin puede expresar de ellos y comunicar a los dems. Los estudiosos del tema sostienen que los seres humanos somos animales territoriales que reivindican y delimitan determinados espacios y los defienden de los intrusos. Para acercarnos a una persona sin invadir su espacio, necesitamos que ella nos lo permita y determine los lmites hasta donde podemos actuar.
Las caractersticas fijas del espacio, son las partes relativamente permanente en un edificio, que no podemos cambiar fcilmente (techo, piso, paredes, ventanas, puertas). Las caractersticas semifijas del espacio son aquellos elementos de una habitacin que si pueden moverse fcilmente (sillas, escritorios, mesas, lmparas, etc.). Son componentes que pueden cambiarse voluntariamente de manera que transmitan un mensaje. La caracterstica informal del espacio es la distancia fsica que la persona mantiene entre ella y su interlocutor.

En la medida en que se pase de una distancia pblica a una distancia personal, tambin se ir fomentando la informalidad, la franqueza y la confianza. La comunicacin No Verbal, siempre ser un tema interesante para investigar, para experimentar y para complementar cualquier comunicacin verbal, con datos que nos indiquen de una manera fidedigna, los verdaderos sentimientos y pensamientos de los

dems. Quienes estudian este tipo de comunicacin siempre sabrn de las personas mucho ms de lo que ellas desearan revelar. Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal. En algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. Por ejemplo, en un bar de solteros un atisbo, una mirada, una sonrisa, un pliegue del ceo y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Por todo lo anterior, ninguna exposicin de la comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. Podra decirse que todo movimiento corporal posee un significado y que ningn movimiento es accidental. Por ejemplo, mediante el lenguaje corporal decimos: "Aydenme, estoy solo", "Llvenme, estoy disponible" o "Djenme, estoy deprimido". Rara vez enviamos estos mensajes conscientemente. Actuamos de acuerdo a nuestro estado de nimo con el lenguaje corporal no verbal. Arqueamos una ceja por incredulidad. Nos frotamos la nariz por azoro. Cruzamos los brazos para protegemos o aislarnos. Alzamos los hombros por indiferencia, guiamos por complicidad, toqueteamos con los dedos por impaciencia, nos golpeamos la frente por un olvido. Los dos mensajes ms importantes que comunica el lenguaje corporal son I. el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones, II. el estatus relativo percibido entre emisor y receptor. Por ejemplo, es ms probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos ms a menudo. Del mismo modo, quien piensa que tiene una posicin superior a otro se inclina ms a desplegar movimientos corporales, como cruzar las piernas repantigarse en un silln, que manifiestan unos modos casuales y relajados. El lenguaje corporal se suma a la comunicacin verbal y a menudo la complica. La posicin o el movimiento del cuerpo no tiene por s mismo un significad preciso o universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido ms completo al mensaje del emisor. Si uno lee las actas de una junta, que son transcripciones literales, no capta el efecto de lo dicho de la misma manera que si hubiera estado ah o si hubiese viste una grabacin de video. Por qu? Porque no hay registro de la comunicacin no verbal y se pierde el nfasis puesto a ciertas palabras o frases. En la figura 10.2 se ilustra la manera en que las entonaciones pueden cambiar el significado de un mensaje.

Figura 10.2. Las entonaciones: ! Es la manera de decirlo Cambie la entonacin y cambiar el significado: Colocacin del nfasis
Por qu no te invito a ti a cenar esta noche? Por qu no te invito yo a cenar esta noche? Por qu no te invito a ti a cenar esta noche? Por qu no te invito a ti a cenar esta noche? Por qu no te invito a ti a cenar esta noche? Por qu no te invito a ti a cenar esta noche Por qu no te invito a ti a cenar esta noche?

Qu significa
Iba a invitar a otra persona En lugar del tipo con el que vas a ir Busco una razn para no llevarte Tienes alguna objecin que hacerme? En lugar de que vayas por tu cuenta En lugar de comer Y no otra noche

Fuente: Basado en M. Kiely, "When 'No' Means 'Yes"', en Marketing, octubre de 1993, pp. 7-9. Reproducido en A. Huczynki y D. Buchanan, Organizational Behaviour, bex, Inglaterra, Pearson Education, 4a. ed., 2001, p. 194.

Las expresiones faciales tambin comunican un significado. Un gesto grun dice algo distinto que una cara sonriente. Las expresiones del rostro, junto con las entonaciones, expresan arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras caractersticas que nunca se comunicaran a quien lea una trascripcin de lo que se dijo. La forma en que los individuos guardan una distancia fsica tambin comunica un significado. La que se considera una distancia apropiada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que en algunos pases europeos se toma por una distancia de negocios pasara como ntima en muchos lugares de Norteamrica. Si alguien se coloca ms cerca de uno de lo que se considera prudente, indicara agresividad o inters sexual. Si en cambio est ms lejos de lo habitual, significara desinters o descontento con lo que se haya dicho. Es importante que el receptor est alerta de estos aspectos no verbales de la comunicacin. Hay que observar los signos no verbales, as como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. En particular, hay que estar al pendiente de contradicciones entre los mensajes. Un jefe dice a su subordinado que tiene la libertad de hablar sobr un problema presupuestal apremiante, pero el empleado detecta signos no verbales de que no es el momento de abordar el tema. A pesar de lo que qued dicho, el individuo que mira constantemente de reojo su reloj enva el mensaje de que preferira dar por concluida la pltica. Confundimos a los dems si expresamos un mensaje de palabra, como confianza, pero corporalmente damos un mensaje contradictorio que dice "no confo en ti".

1.4. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Por "comunicacin organizacional", en trminos muy amplios, se entender el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones.

Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin, C.C., y otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso. En general 1. Mantenga el personal informado: Dgale tanto le sea posible, si puede dgale por qu. 2. D las instrucciones claramente: Permtales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones, preprelos para que hagan preguntas, aydelos a hacer el trabajo. 3. Corregir el personal: En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo consiga todos los datos, todos los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quin fue, trate de hablar claro y conciso; pero no humille a quien lo escucha. Especficamente 4. Decida cul es el propsito: Decida cul es el propsito antes de comunicarlo, entre ms certeza hay en el objetivo, mayor es el alcance del xito. 5. Decida cul es la mejor forma de comunicacin: Debe ser la comunicacin verbal o escrita; si es verbal debe estar respaldada por una comunicacin escrita, debe hacerse en pblico o en privado, cul es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso). 6. Prepara la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: Algunas personas son ms lentas que otras en comprender un punto, muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendi el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador). 7. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: Las personas asimilan la informacin rpidamente si estn interesadas. Usted puede aumentar el inters de la siguiente forma: Motivando la participacin de las personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas, haciendo que le escuche y participe con su opinin. 8. Continuacin de la comunicacin: Haciendo preguntas, trate de descubrir cmo fue recibido el mensaje. Esta retroalimentacin ayuda a las comunicaciones posteriores. 1.4.1. Redes formales de grupos pequeos

Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Por ejemplo, pueden abarcar cientos de personas y media docena o ms de niveles jerrquicos. Para simplificar nuestra discusin, condensamos estas redes en tres grupos pequeos comunes de cinco personas cada uno (vase la figura 10.3). Estas tres redes son la cadena, la rueda y la red multicanal. Aunque estas tres redes han sido muy simplificadas, nos permiten describir las caractersticas peculiares de cada una.

Figura 10.3. Tres redes comunes de grupos pequeos

Cadena

Rueda

Multicanal

La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando. Esta red se aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo el grupo. Simula la red de comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros. En la prctica, distingue a los grupos autodirigidos, en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacin y nadie asume un papel de liderazgo. Como se muestra en la figura 10.4, la eficacia de cada red se relaciona con las variables dependientes que a uno le interesen. Por ejemplo, la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder, la red multicanal es mejor si se quiere que los empleados estn ms satisfechos y la cadena es preferible si es importante la exactitud. Concluimos de la figura 10.4 que ninguna red es mejor que las dems para todas las ocasiones.

Figura 10.4. Redes de grupos pequeos y criterios de eficacia ___________________REDES________________ Criterios Velocidad Fidelidad Aparicin de un lder Satisfaccin de los miembros Cadena Moderada Mucha Moderada Moderada Rueda Elevada Mucha Constante Poca Multicanal Elevada Moderada Ninguna Mucha

1.4.1.1. Redes Informales de comunicacin en las organizaciones. En las organizaciones no todas las comunicaciones se realizan a travs de los canales formales de comunicacin, con mucha frecuencia se hace uso de las redes informales para conseguir informacin y/o transmitir mensajes, ms an ahora que se dispone de redes como sta, de proporciones tan amplias, tan ricas y tan completas. CAUSAS DE COMUNICACIN INFORMAL:
Excitacin e inseguridad en el ambiente. Falta de informacin a travs de los canales formales. Informacin nueva que se ha dado recientemente y desean diseminar rpidamente. Asuntos relacionados con amigos o familiares. Cuando tienen un inters personal o emocional en determinada situacin. Como procedimiento para entrar en contacto con nuevos compaeros. Cuando las personas sienten desagrado por otras y tratan de ponerlas en mal con otros compaeros. Cuando el trabajo permite o favorece que unos conversen con otros. La personalidad comunicativa del individuo.

La cadena de un solo hilo es la menos empleada, consiste en la transmisin de un mensaje de una persona a otra, la cual a su vez la comunica a otra y as sucesivamente. La cadena del chisme es la de murmuracin, que se caracteriza porque una sla persona es la que informa a los dems, normalmente una a una. El cluster, es la cadena de la probabilidad que transmite la informacin siguiendo un patrn impredecible transmitindola en forma arbitraria y frecuentemente al azar. El cluster, es la cadena en forma de racimo, es el medio ms frecuente en que se dan los rumores y se caracteriza por patrones selectivos de comunicacin. 1.4.2. Rumores El sistema formal no es la nica red de comunicaciones en un grupo u organizacin, pues tambin hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales, eso no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin. Por ejemplo, en una encuesta se encontr que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de los temas a travs de rumores. Los rumores poseen tres caractersticas: Primera, que no los controla la administracin. Segunda, que la mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la direccin. Tercera, sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. En uno de los estudios ms famosos sobre los rumores se investigaron las pautas de comunicacin de 67 trabajadores de nivel gerencial en una pequea fbrica. El objetivo era averiguar con cada destinatario cmo recibi una informacin y luego remontada hasta su origen. Se encontr que, al tiempo que los rumores eran una fuente de informacin importante, slo 10 por ciento de los ejecutivos hacan de enlaces, es decir, pasaban la informacin a ms de otra persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo decidi renunciar para cambiarse al sector de las aseguradoras, 81 por ciento de los otros ejecutivos lo saban, pero slo 11 por ciento comunicaron el dato a otros. Tambin vale la pena anotar otras dos conclusiones de este estudio. La informacin sobre los acontecimientos de inters general pasa entre funciones principales (produccin, ventas) en lugar de circular en su interior. Asimismo, no hay pruebas de que ningn grupo fungiera como enlace, sino que la informacin pasaba por distintas personas, segn su tipo.

En una repeticin del estudio, esta vez con empleados de una pequea oficina de un gobierno estatal, se encontr que slo 10 por ciento actuaban como enlaces. El resultado es interesante, porque esta repeticin contena una gama ms amplia de empleados tanto de operaciones como de gerencia. Pero aqu la informacin circul dentro de los grupos de funciones, ms que entre ellos. Se propuso que esta discrepancia obedeca quiz a que se comparaba una muestra exclusivamente de ejecutivos con otra que tambin tena empleados generales. Por ejemplo, los gerentes sienten mayores presiones para estar informados y por ende cultivan el trato con personas fuera de su grupo inmediato. Asimismo, en contraste con los resultados del estudio original, en la repeticin se encontr en la dependencia gubernamental un grupo constante de sujetos que fungan como enlaces y transmitan la informacin. Es digna de crdito la informacin que circula como rumor? Las pruebas indican que aproximadamente 75 por ciento de lo que se dice es cierto. Pero qu condiciones favorecen la circulacin viva de rumores? Qu los echa a rodar? En general se da por verdadero que los rumores comienzan porque son chismes excitante s, pero rara vez ocurre as. Los rumores son una reaccin en situaciones que son importantes para nosotros, cuando hay ambigedades y en condiciones que producen ansiedad. El hecho de que las situaciones laborales suelen contener estos tres elementos explica por qu proliferan ah los rumores. El secreto y la competencia que prevalecen en las organizaciones grandes alrededor de temas como el nombramiento de jefes nuevos, el cambio de oficinas, las decisiones de recortar personal y la reorganizacin de las tareas crean las condiciones que favorecen y sustentan los rumores. Un rumor persistir hasta que se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo foment o hasta que se reduzca la ansiedad.

Qu podemos concluir de la exposicin anterior? Sin duda, los rumores son una parte importante de la red de comunicacin de cualquier grupo u organizacin y es de provecho entenderlos. Seala a los administradores los temas confusos que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Por tanto, son a la vez un filtro y un sistema de retroalimentacin en el que se recogen los asuntos relevantes para los trabajadores. Para los empleados, los rumores son valiosos porque traducen a su propia jerga los comunicados formales. Quiz todava ms importante es que, desde el punto de vista de la administracin, parece posible analizar la informacin de los rumores y predecir su circulacin, dado que slo un grupo pequeo de individuos (aproximadamente 10 por ciento) la pasa a ms de una persona. Al evaluar qu consideran como informacin relevante los individuos que actan como enlace, podemos mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir los esquemas de rumores. Puede la administracin eliminar totalmente los rumores? No. Pero lo que debe hacer

es reducir al mnimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y efecto. En la figura 10.5 se ofrecen algunas sugerencias para mitigar esas repercusiones.

Figura 10.5. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores. 1. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes. 2. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas 3. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros. 4. discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca producen tanta ansiedad como las fantasas silenciosa.
Fuente: Adaptado de L. Hirschhorn, Managing Rumors, en L.Hirschhorn (comp). Cutting Back. San Francisco, josssey Bass. 1983. pp. 54-56. Con autorizacin

1.4.3. Comunicacin por computadora En las organizaciones actuales la comunicacin se fortalece y enriquece mediante tecnologas de cmputo: correo electrnico, enlaces de intranet y extranet, videoconferencias. Por ejemplo, el correo electrnico ha reducido notablemente el nmero de memorandos, cartas y llamadas telefnicas que hacan los empleados para comunicarse entre ellos y con proveedores, clientes y otros interesados externos. Correo electrnico El correo electrnico transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en una computadora. Su crecimiento ha sido espectacular y hoy lo usan casi todos los oficinistas. De hecho, en un estudio reciente se encontr que el empleado estadounidense promedio recibe 31 mensajes de correo electrnico por da. Y las organizaciones reconocen el valor del correo electrnico para todos los trabajadores. Por ejemplo, Ford Motor Co. puso recientemente a disposicin de sus ms de 300,000 trabajadores de todo el mundo, a cambio de cinco dlares mensuales, una computadora, mdem, impresora y cuenta de correo electrnico. Como herramienta de comunicacin, el correo electrnico tiene una lista grande de beneficios. Los mensajes de correo electrnico se escriben, corrigen y guardan rpidamente. Se pueden enviar a una persona o a miles con el clic de un ratn. Se pueden leer por completo, a conveniencia del destinatario. Adems, el costo de enviar mensajes electrnicos formales a los empleados es una fraccin de lo que costara imprimir, reproducir y distribuir cartas o folletos.

Desde luego, al correo electrnico no le faltan sus inconvenientes. En el primer lugar de la lista se encuentra la sobrecarga de informacin. No es inusual que los empleados reciban al da un centenar de mensajes o ms. Leer, asimilar y responder a esta afluencia de informacin puede llevarle a un trabajador toda su jornada. En sntesis, la facilidad de uso del correo electrnico se ha convertido en su mayor inconveniente. Cada vez se les dificulta ms a los empleados distinguir los mensajes importantes de los triviales y el correo chatarra. Otra desventaja del correo electrnico es que carece de contenido emocional. Las seales no verbales del mensaje dado en persona o el tono de la voz en un telefonema comunican informacin importante que no transmite el correo electrnico, aunque se han realizado esfuerzos por crear iconos de emociones (vase la figura 10.6). Por ltimo, el correo electrnico es fro e impersonal, por lo que no es el medio ideal para transmitir informacin como despidos, cierres de plantas y otros mensajes que pueden evocar respuestas emocionales y requieren simpata o apoyo social.
Figura 10.6 Emoticonos: las emociones en el correo electrnico.
El correo electrnico no tiene por qu carecer de emociones. Con los aos han aparecido smbolos(los emoticonos) creados por los usuarios de esa tecnologa para expresar emociones. Por ejemplo: escribir con puras maysculas (como ESTE PROYECTO REQUIERE TU ATENCIN INMEDIATA) es el equivalente en los mensajes electrnicos a gritar. En el recuadro siguiente destacamos algunos emoticonos: :) Sonrisa <> Mueca : ( Contrariedad ; ) Guio :-[ Cara muy triste :-e Decepcin :-@ Alarido :-0 Grito :-D Conmocin o sorpresa : ( Llanto

Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la organizacin y que parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero slo los miembros de la casa tienen acceso. Las intranets se han convertido rpidamente en el medio preferido de comunicacin entre los empleados de una compaa. IBM, por citar un caso, acaba de reunir en lnea a sus 52,000 empleados para lo que llam el Palomazo Mundial. Con la intranet de la compaa, los miembros de IBM de todas partes intercambiaron ideas sobre todos los temas, desde cmo retener a los empleados hasta cmo trabajar ms deprisa sin sacrificar la calidad. Adems, las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratgicos. Por ejemplo, con una

extranet los empleados de GM envan mensajes y documentos electrnicos a sus proveedores de acero y plstico, adems de que se comunican con los distribuidores. Del mismo modo, todos los vendedores de Wal-Mart estn enlazados a la extranet, para que los compradores se comuniquen fcilmente con sus proveedore: y para que stos verifiquen el estado del inventario de sus productos en las tiendas.

Videoconferencia Las videoconferencias son una extensin de los sistemas de intranet y extranet. Permiten a los empleados de la organizacin sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares. A travs de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En efecto, la tecnologa de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio. A finales de la dcada de 1990 las videoconferencias se realizaban bsicamente desde salones especiales equipados con cmara de televisin y ubicadas en las instalaciones de una compaa. Ms recientemente, las computadoras personales llevan cmaras y micrfonos, con lo que las personas pueden entablar estas conferencias sin dejar su escritorio. A medida que bajen los precios de esta tecnologa, es probable que cada vez ms las videoconferencias sean consideradas como una alternativa a los viajes caros y tardados.

1.4.4. ELECCIN DEL CANAL DE COMUNICACIN A Neal lo Patterson, director ejecutivo de la empresa de software mdico Cerner Corp., le gusta el correo electrnico. Quiz le gusta demasiado. Molesto por la tica laboral de su personal, recientemente envi un mensaje iracundo a los 400 gerentes de la compaa.21 Veamos algunos fragmentos: "El infierno se congelar antes de que este director implante en esta Cultura OTRA prestacin para los EMPLEADOS. [] Obtenemos menos de 40 horas de trabajo de muchos de nuestros empleados de Kansas City. El estacionamiento apenas se usa a las ocho de la maana y a las cinco de la tarde. Como gerentes: o no saben lo que sus EMPLEADOS hacen o no LES IMPORTA. [] Tienen un problema y deben arreglarlo o voy reemplazarlos. [] Lo que hacen, como gerentes, con esta compaa me ENFERMA." En su mensaje, Patterson sugera adems a los gerentes que programaran las juntas a las siete de la maana, seis de la tarde o sbados temprano, prometa una reduccin de personal de cinco por ciento y la institucin de un sistema de reloj checador, y anunciaba sus intenciones de descontar de las vacaciones de los empleados sus faltas injustificadas. A pocas horas de la expedicin de este mensaje, copias de l haban

llegado a un sitio en Internet de Yahoo y en el plazo de tres das el precio de las acciones de Cemer se haba desplomado 22 por ciento. Aunque se puede discutir si unas crticas tan duras deben comunicarse a todos, queda en claro que Patterson se equivoc al elegir el canal para su mensaje. Un mensaje tan emocional y delicado se habra recibido mejor en una reunin en persona. Por qu se prefiere un canal de comunicacin sobre otro por ejemplo, un telefonema en lugar de una conversacin en persona? Hay nociones generales que puedan darse sobre la eleccin del canal de comunicacin? La respuesta a la ltima pregunta es un s con reservas. Se ha propuesto un modelo de la riqueza de los medios para explicar cmo escogen los administradores su canal. En las investigaciones se ha descubierto que los canales difieren por su capacidad de comunicar informacin. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de: 1) manejar varias claves al mismo tiempo, 2) facilitar una retroalimentacin rpida, y 3) ser muy personales. Otros son magros en tanto que no abundan mucho en estos tres factores. Como se ilustra en la figura 10.7, las conversaciones en persona son las que ms riqueza de canal tienen porque permiten comunicar la mayor informacin en un episodio de comunicacin es decir, ofrece muchas claves de informacin (palabras, posturas, expresiones del rostro, gestos, entonaciones), retroalimentacin inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de "estar ah". Los medios escritos impersonales, como los informes formales y los boletines, son los menos ricos.

Informes formales boletines

Discursos grabados

Grupos de discusin en lnea

Discursos en vivo

Videoconferencia

Canal Con Poca riqueza

Canal rico

Memorando cartas

Correo electrnico Correo de voz

Conversaciones telefnicas

Conversaciones en persona

Fuente: badaso en R. H. Lengel y D.L. The Selection of Communication Media as an Executive Skill, reproducido de R.L. Daft y R.A. Noe, Organizational Behavior, Fort Whort, TX, Harcourt, 2001, p. 311.

La eleccin de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina o no. En el primer caso, los mensajes son directos y sin ambigedades. En el segundo es probable que sean complicados y que incluyan la posibilidad de generar malos entendidos, Los administradores pueden comunicar mensajes de rutina a travs de canales pobres. En cambio, los mensajes que no son de rutina slo se comunican bien en canales ricos. Para volver al ejemplo de Cerner Corp., el problema de Neal Patterson fue que us un canal ms bien pobre (el correo electrnico) para enviar un mensaje que, por su carcter excepcional y su complejidad, debi haber transmitido por un medio de comunicacin rico. Las pruebas indican que los administradores de gran desempeo tienden a ser ms sensibles al medio que los de mal desempeo. As, son mejores para hacer corresponder la riqueza del medio con la ambigedad del comunicado. El modelo de la riqueza del medio es congruente con las tendencias y las prcticas de las organizaciones en los ltimos 10 aos. No es mera coincidencia que cada vez ms directivos recurran a las juntas para facilitar la comunicacin y abandonen

peridicamente el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para administrar circulando. Estos ejecutivos utilizan canales ms ricos para transmitir los mensajes ms ambiguos que necesitan comunicar. Esta ltima dcada se caracteriz por el cierre de instalaciones, despidos en masa, reestructuraciones, fusiones, consolidaciones y la introduccin de nuevos productos y servicios a un paso acelerado, que son todos mensajes ambiguos no rutinarios que requieren el uso de canales que comuniquen mucha informacin. Por tanto, no es de sorprender que veamos que los administradores ms eficaces amplan su uso de los canales ms ricos.

1.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin. An cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente, existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensin del mismo. Parte quiz de nuestra condicin humana o parte quiz de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicacin 100 % eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son las Barreras. Entendemos por barreras impuestas a la comunicacin, todos aquellos factores que la impiden, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de sta.

La comunicacin es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnolgicos en materia de comunicaciones, el hombre moderno est cada vez ms aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstculos que entorpecen la comunicacin. Uno de esos obstculos que interponemos es el temor al RIESGO... Este temor al riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo a que nos rechacen, a volvernos ms vulnerables ante el otro, a perder prestigio, a perder poder, al cambio, pero sobre todo le tenemos miedo a la responsabilidad que involucra la comunicacin. A un mayor acercamiento en la comunicacin, se tiene una mayor responsabilidad sobre el uso que hagamos de la informacin recibida. El temor al riesgo limita mucho el desarrollo personal y profesional de las personas. Pero, de qu depende el riesgo? El riesgo que corremos en la comunicacin no siempre es el mismo, sino que vara dependiendo de:

El contenido de la comunicacin.- Es menos arriesgado hablar del clima, que expresar a alguien nuestros sentimientos. La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando.- No es lo mismo comunicarnos con un desconocido o un vecino que hacerlo con nuestro cnyuge o nuestro jefe. El momento.- Si tratamos de comunicarnos cuando hay prisa o cansancio, o cuando estamos afectados por las emociones, el riesgo de no ser escuchados y de ser malinterpretados es mayor. La probabilidad de que nos comprendan y acepten.- Con alguien que nos quiere y nos conoce bien, tenemos ms probabilidades de ser aceptados y comprendidos. 1.5.1. Barreras psicolgicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los dems. Sospecha o adversin. Preocupacin o emociones ajenas al trabajo. Timidez. Explicaciones insuficientes. Sobrevaloracin de s mismo.

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados se necesita algo ms que nicamente hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin y tambin dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final: comprender a otros. Algunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicolgicas son: Altos status. (ttulo) Poder para emplear o despedir. Uso de sarcasmo. Actitud desptica. Crtica punzante. Uso de conocimientos precisos y detallados. Facilidad en el uso del lenguaje. Maneras demasiado formales. Apariencia fsica imponente. Interrumpir a los dems cuando hablan.

1.5.2. Barreras fisiolgicas. De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos ms claros, pero tambin debemos considerar a las personas que sin llegar a esos extremos tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien debido a algn defecto orgnico. 1.5.3. Barreras fsicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el radio o el telfono. Estos son ejemplos de barreras fsicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas lo ms posibles. 1.5.4. Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeacin y deficiente operacin de los canales. Las siguientes recomendaciones podran ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras administrativas. a. Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla. b. Inters en retroalimentacin; o sea, verificar si el mensaje se recibi bien o no, o si la reaccin del receptor es la deseada. c. Precisar la verdadera finalidad de la informacin a comunicar. d. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos. e. Utilizacin de lenguaje sencillo y directo. f. Empleo de mltiples canales de comunicacin a fin de asegurarse de que la informacin llegue hasta donde nos hemos propuesto. g. Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje. h. Reforzar las palabras con hechos, por lo general, este punto se descuida. 1.5.4.1. Filtrado El filtrado se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor, de modo que aparezca ms favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere or, est filtrando la informacin. El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de la organizacin. Cuantos ms niveles verticales haya en la jerarqua, hay ms

probabilidades de que se produzcan filtrados. Pero podemos esperar que aparezcan filtrados siempre que haya diferencias de estatus. Factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que quieren or y distorsionan las comunicaciones ascendentes.

1.5.4.2. Percepcin selectiva La percepcin selectiva en el proceso de la comunicacin los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones cuando las decodifican. El entrevistador que espera que una candidata ponga a su familia antes que su carrera es probable que vea esa actitud en todas las solicitantes, sin que importe si ellas de verdad opinan as. Es decir no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos la realidad.

1.5.4.3. Sobrecarga de informacin Los individuos tienen una capacidad finita para procesar informacin. Como vimos en nuestra exposicin del correo electrnico, cuando la informacin con la que tenemos que trabajar excede nuestras facultades, se produce una sobrecarga de informacin. Con mensajes electrnicos, telefonemas, faxes, juntas y la necesidad de estar actualizados en nuestro campo, cada vez ms administradores y profesionistas se quejan de que sufren esta sobrecarga. Qu ocurre cuando los individuos tienen ms informacin de la que pueden clasificar y aprovechar? La descartan, ignoran, pasan u olvidan. O aplazan el procesamiento hasta que la sobrecarga cede. En cualquier caso, se pierde informacin y la comunicacin es menos eficaz. 1.5.4.4. Emociones El estado de nimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influir en la forma de interpretado. El mismo mensaje recibido cuando uno est enojado o perturbado se interpreta de otra manera que cuando uno est contento. Las emociones extremas, como el jbilo y la depresin, entorpecen la comunicacin efectiva. En estos casos, somos ms proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los juicios emocionales. 1.5.4.5. Lenguaje Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras. En una organizacin, los empleados tienen diversos orgenes. Ms an, el agrupamiento de los empleados en departamentos crea especialistas que acuan sus palabras de argot o jerga tcnica. En las organizaciones grandes, los miembros tambin estn dispersos geogrficamente y aun operan en pases distintos, y las personas de cada lugar usan trminos y giros peculiares de su regin. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. Por ejemplo, se han detectado significados diferentes de palabras como incentivos y cuotas a diversos niveles de la administracin. Los directivos hablan de la necesidad de incentivos y cuotas, pero estos trminos implican una manipulacin y crean resentimiento entre los gerentes de nivel inferior. El punto es que aunque usted y yo hablemos el mismo idioma, estamos lejos de usado de manera uniforme. Si supiramos cmo modifica cada uno el lenguaje, las dificultades de comunicacin seran mnimas. El problema es que los miembros de una organizacin no saben qu cambios lingstico s han hecho aquellos con los que se

comunican. Los emisores tienden a suponer que las palabras y trminos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos, pero esta premisa suele ser incorrecta. 1.5.4.6. Ansiedad por la comunicacin Otra barrera importante para la comunicacin efectiva es que algunas personas (se calcula que de cinco a 20 por ciento de la poblacin), sufren de ansiedad o miedo a la comunicacin. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo, el miedo a la comunicacin es un problema mucho ms grave porque afecta a toda una categora de tcnicas de comunicacin. Las personas que sufren este trastorno experimentan tensin y ansiedad injustificadas ante la comunicacin oral o escrita. Por ejemplo, a quienes temen a la comunicacin oral se les dificulta enormemente hablar en persona con los dems o se sienten muy ansiosos si tienen que usar el telfono. En consecuencia, recurren a memorandos o faxes para comunicar un mensaje cuando el telfono sera no slo ms rpido, sino tambin ms apropiado. En los estudios se demuestra que quienes temen a la comunicacin oral evitan las situaciones que exigen ejercer esta comunicacin. Es de esperar alguna autoseleccin en ciertos trabajos que estos individuos no ocuparan, como la de maestro, para la que la comunicacin oral es un requisito fundamental. Pero casi todos los puestos de trabajo requieren alguna comunicacin oral. Todava ms preocupantes son las pruebas de que quienes ms temen a la comunicacin oral distorsionan las exigencias de comunicacin de su puesto con el fin de reducidas al mnimo. Por eso, debemos estar al tanto de que en las organizaciones hay un grupo de personas que restringen notablemente su comunicacin oral y racionalizan esta prctica dicindose que no es necesaria ms comunicacin para hacer bien su trabajo.

1.5. Importancia de la Comunicacin para las Organizaciones Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicacin para coordinar el trabajo de sus subalternos. La cooperacin entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la comunicacin, sin ella sera imposible, porque la gente no podra dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensin y el apoyo de los dems.

La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la comunicacin, sin ella no sera factible el intercambio y la aportacin de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisin con la que todos se sientan comprometidos. Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logre la calidad y productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores. Existen innumerables evidencias de que una Comunicacin Abierta es mejor que la comunicacin restringida, ya que cuando los empleados conocen directamente los xitos de la organizacin y tambin los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante, estarn ms dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus gerentes, dando una respuesta favorable. 1.6. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIN En esta seccin abordaremos cuatro temas contemporneos relacionados con la comunicacin en las organizaciones: I. Por qu hombres y mujeres a menudo tienen dificultades para comunicarse? II. Qu papel tiene el silencio en la comunicacin? III. Cules son las implicaciones de la doctrina de la "correccin poltica" para las comunicaciones de las organizaciones? IV. Y cmo podemos mejorar la comunicacin entre culturas? 1.6.1. Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres Las investigaciones de Deborah Tannen nos ofrecen algunas nociones importantes sobre las diferencias en los estilos de conversacin de hombres y mujeres. En particular, ella ha podido explicar por qu el sexo levanta a menudo barreras en la comunicacin oral. La esencia de la investigacin de Tannen es que los hombres se valen del habla para enfatizar el estatus, en tanto que las mujeres la usan para establecer vnculos. Desde luego, esta conclusin no se aplica a todos los hombres y todas las mujeres. En sus propias palabras, esta generalizacin significa que "un gran porcentaje de mujeres o de hombres, como grupo, hablan de cierta manera, o bien que mujeres u hombres, en lo individual, tienen ms probabilidades de hablar de una forma o de otra". Tannen afirma que la comunicacin es un acto continuo de prestidigitacin en el que se barajan las necesidades contradictorias de intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercana y los aspectos en comn. La independencia enfatiza la separacin y las diferencias. Pero aqu est el punto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje

de conexin e intimidad; los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia. Entonces, para muchos hombres las conversaciones son principalmente un medio de conservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercana en las que se busca y da confirmacin y apoyo. Algunos ejemplos ilustrarn la tesis de Tannen: Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que ocurre es que cuando un hombre oye un problema, afirma su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Por su parte, muchas mujeres piensan que contar un problema es un medio de fomentar la cercana. Las mujeres presentan el problema para conseguir apoyo y contacto, no para pedir el consejo de un hombre. La comprensin mutua es simtrica, pero dar un consejo no lo es: quien lo da se coloca como ms conocedor, ms razonable y con ms control. Esto contribuye a distanciar a los hombres y las mujeres en sus esfuerzos por comunicarse. Los hombres suelen ser ms directos que las mujeres en las conversaciones. Un hombre puede decir: "Creo que te equivocas en ese punto". Una mujer dira: "Ya viste ese punto en el informe de investigacin del departamento de marketing?" (Con la implicacin de que en el informe se mostrar el error). Los hombres a menudo piensan que este rodeo femenino es "oculto" o "solapado", pero las mujeres no estn tan interesadas como los hombres en el estatus y en aventajar a los dems siendo directas. Las mujeres son menos ostentosas. Muchas veces restan importancia a su autoridad o a sus logros para no parecer jactanciosas y para tomar en cuenta los sentimientos de la otra persona. Pero los hombres las interpretan mal y concluyen equivocadamente que tienen menos confianza en s mismas y que son menos competentes de lo que en realidad son. Por ltimo, los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. Los hombres consideran que la expresin "lo siento" es una debilidad, porque la interpretan en el sentido de que las mujeres aceptan una culpa que no les corresponde. Las mujeres tambin saben que no es su culpa. El problema es que usan la expresin para manifestar pesar y para restaurar el equilibrio en una conversacin: "S que debes sentirte mal por esto y yo tambin". Para muchas mujeres, "lo siento" es una expresin de comprensin e inters por los sentimientos de la otra persona y no una disculpa. 1.6.2. El silencio como forma de comunicacin Una vez, Sherlock Holmes resolvi un misterioso caso de asesinato basndose no en lo ocurrido, sino en lo que no aconteci. Holmes llam la atencin de su asistente, el

doctor Watson, sobre "el curioso incidente del perro durante la noche". Watson, sorprendido, le respondi: "Pero si el perro no hizo nada en la noche". A lo que Holmes replic: "se es el curioso incidente". Holmes concluy que el crimen haba sido cometido por alguien a quien el perro guardin conoca, puesto que no ladr. El perro que no ladr en la noche se toma a menudo como metfora de un suceso que es significativo por su ausencia. El cuento es tambin una ilustracin excelente de la importancia del silencio en la comunicacin. El silencio, que aqu definimos como la falta de habla o ruido, se ha ignorado como forma de comunicacin en el Comportamiento Organizacional (CO) porque representa una inaccin, un no comportamiento. Pero no es por fuerza una inaccin ni tampoco, como muchos creen, una incapacidad de comunicarse. De hecho, puede ser una forma poderosa de comunicacin. Puede significar que alguien medita o pondera una respuesta a una pregunta. Puede significar que una persona se siente angustiada y temerosa de hablar. Puede indicar acuerdo, disentimiento, frustracin o ira. En trminos del CO, podemos observar varios vnculos entre el silencio y el comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, el silencio es un elemento crtico en el pensamiento de grupo, en el que equivale a un acuerdo con la mayora. Puede ser una forma de que los empleados expresen insatisfaccin, como cuando se "sufre en silencio". Puede ser un indicio de que alguien est molesto, como cuando una persona hablantina calla de pronto ("Qu le pasa? Est bien?"). Es una herramienta poderosa en manos de los administradores para manifestar disgusto evitando o ignorando a los trabajadores con "insultos silenciosos". Y desde luego, es un elemento crucial de la toma de decisiones en grupo, pues permite a los individuos reflexionar y considerar lo que otros han dicho. No prestar atencin al aspecto de silencio de una conversacin puede dar por resultado que se pierda una parte vital del mensaje. Los comunicadores astutos estn al pendiente de brechas, pausas y titubeos. Escuchan e interpretan el silencio. Tratan las pausas, por ejemplo, como equivalentes a las luces ambarinas de un semforo y prestan atencin a lo que sigue. La persona est pensando, decidiendo cmo expresar su respuesta? Padece del miedo a la comunicacin? A veces, el verdadero mensaje de un comunicado est sepultado en el silencio. 1.6.3. Comunicacin "polticamente correcta" Qu palabras usa para referirse a un colega que est confinado a una silla de ruedas? Con qu trminos habla cuando se dirige a un cliente? Cmo se comunica con un cliente nuevo que no es como usted? Sus respuestas pueden marcar una diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una denuncia por hostigamiento o un trabajo.

Casi todos somos muy conscientes de que nuestro vocabulario ha sido modificado por razones de correccin poltica. Por ejemplo, hemos borrado de nuestro lxico las palabras incapacitado, ciego y anciano y las hemos sustituido con discapacitado, invidente y persona de edad. Por ejemplo, Los ngeles Times permite a sus periodistas usar la expresin vejez, pero aclara que su concepto vara "de una persona a la otra" y que un grupo de personas de 75 aos no es necesariamente de viejos. Tenemos que ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras tipifican, intimidan e insultan. En una fuerza de trabajo cada vez ms diversificada, debemos tener cuidado de las palabras que pueden ofender a los dems. Pero la correccin poltica tiene un inconveniente. Complica nuestro vocabulario y dificulta la comunicacin. A ttulo de ejemplo, usted sabe lo que significan estos trminos: muerte, basura, cuotas y mujeres. Pero tambin resulta que estas voces ofenden a uno o ms grupos y han debido ser cambiadas por, respectivamente, resultado negativo para el paciente, materiales de desecho despus del consumo, igualdad educativa y personas de gnero. El problema es que estos trminos nuevos tienen muchas menos probabilidades de comunicar un mensaje uniforme que las palabras a las que sustituyen. Usted sabe lo que significa la muerte y yo s lo que significa la muerte; pero est seguro de que "resultado negativo para el paciente" va a definirse siempre como sinnimo de "muerte"? No, por ejemplo, tambin podra significar que el paciente debe quedarse hospitalizado ms de lo que se esperaba o que la compaa aseguradora no va a pagar la cuenta del hospital. Algunos crticos, de manera humorstica, se divierten llevando la correccin poltica a sus extremos. Incluso aquellos de nosotros que tenemos un cuero cabelludo adelgazado, que no sentimos mucha emocin en ser llamados "calvos", tenemos que sonrer cuando nos denominan "discapacitados foliculares". Pero aqu lo que nos interesa es ver que la correccin poltica del lenguaje se erige como nueva barrera para la comunicacin eficaz. Las palabras son el principal medio con el que nos comunicamos. Cuando suprimimos algunas porque son incorrectas, reducimos nuestras opciones para comunicar los mensajes de la manera ms clara y fiel. En general, cuanto ms amplio sea el lxico de un emisor y un receptor, ms probable ser que se transmitan bien los mensajes. Al quitar ciertas palabras de nuestro vocabulario dificultamos que la comunicacin sea exacta. Cuando adems las reemplazamos con trminos nuevos cuyo significado es menos comprensible, reducimos la posibilidad de que se reciban nuestros mensajes como queramos.

Debemos ser sensibles para no elegir palabras que ofendan a otros, pero tambin debemos tener el cuidado de no higienizar el idioma al punto de que restrinja la claridad de la expresin. No hay soluciones fciles para la disyuntiva; sin embargo, hay que estar conscientes de las compensaciones y de la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado. 1.6.4. Comunicacin entre culturas La comunicacin eficaz es difcil en las mejores condiciones. Los factores multiculturales plantean la posibilidad de que aumenten los problemas de comunicacin. As se ilustra en la figura 10.10. Un ademn que se entiende bien y es aceptable en una cultura puede ser incomprensible u obsceno en otra.
El signo de acuerdo El signo de "cuernos"

En Estados Unidos, es un gesto amistoso para decir "de acuerdo", "todo marcha". En Australia y los pases islmicos es equivalente a lo que generaciones de preparatorianos conocen como "mentar /a madre".

Este signo alienta a los deportistas de la Universidad de Texas y es una seal de buena suerte en Brasil y Venezuela. En algunas partes de frica es una maldicin. En Italia, le dice a alguien que su "pareja es infiel".

El signo V de la victoria

El signo de llamada

En muchas partes del mundo significa victoria o paz. En Inglaterra, si la palma y los dedos estn volteados hacia adentro, significa toma, especialmente si se ejecuta con una sacudida de los dedos

Este signo significa ven ac en Estados Unidos. En Malasia solo se usa para llamar animales. En Indonesia y Australia sirve para llamar a las damas de la noche

1.6.4.1. Barreras culturales Un escritor ha identificado cuatro problemas concretos relacionados con las dificultades en las comunicaciones entre culturas. En primer lugar se encuentran las barreras de origen semntico. Como ya dijimos, las palabras tienen significados distintos para diversas personas. Esto es cierto sobre todo en personas que proceden de distintas culturas nacionales. Por ejemplo, algunas palabras no tienen traduccin. Comprender la palabra sisu nos ayudar a comunicarnos con finlandeses, pero la voz es intraducible a nuestra lengua. Significa algo como" agallas" o "persistencia perruna". Del mismo modo, los nuevos capitalistas rusos tienen dificultades para comunicarse con sus contrapartes de otros lados porque las voces eficiencia, libre mercado y regulacin no tienen traduccin directa al ruso. En segundo lugar, hay barreras causadas por las connotaciones de los vocablos. Las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes. Por ejemplo, las negociaciones entre ejecutivos japoneses y norteamericanos se hacen ms difciles porque la palabra japonesa hai se traduce como "s", pero tiene la connotacin de "s, estoy escuchando" y no la de "s, estoy de acuerdo". En tercer lugar vienen las barreras causadas por diferencias de entonacin. En algunas culturas el lenguaje es formal; en otras, informal. En algunas culturas, el tono cambia dependiendo del contexto: las personas hablan de un modo en casa, en las situaciones sociales y en el trabajo. Usar un estilo personal informal en una situacin en la que se espera un estilo ms formal puede ser vergonzoso y antiptico. En cuarto lugar se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepcin. Las personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el mundo de maneras diferentes. Los esquimales perciben la nieve de otra forma porque tienen muchas palabras para ella. Los tanos perciben la palabra "no" de cierta manera porque no est en su vocabulario. Contexto cultural Se consigue entender mejor las barreras culturales y sus implicaciones para la comunicacin entre culturas si se consideran los conceptos de culturas de contexto alto y de contexto bajo. Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quin sea el emisor. Pases como China, Corea, Japn y Vietnam son culturas de contexto alto. Se apoyan mucho en sutiles indicios no verbales y de la situacin cuando se comunican con los dems. Lo que no se dice puede ser ms importante que lo dicho. El esta tus oficial de una persona, su sitio en la sociedad y su reputacin imponen un peso

considerable a las comunicaciones. En cambio, los habitantes de Europa y Norteamrica reflejan sus culturas de contexto bajo. Recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados. El lenguaje corporal o los ttulos formales son secundarios en relacin a las palabras dichas y escritas (vase la figura 10.11).

Figura 10.11 Culturas de contexto alto o bajo

Contexto alto

Contexto bajo

China Coreana Japonesa Vietnamita rabe Griega Espaola Italiana Inglesa Norteamericana Escandinava Suiza Alemana

Qu significado tienen estas diferencias contextuales para la comunicacin? En realidad, mucho. La comunicacin en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre las partes. Lo que para un extranjero parecera una conversacin casual e insignificante es importante porque manifiesta el deseo de trabar una relacin y generar confianza. Los acuerdos de palabra implican un compromiso serio en estas culturas de contexto alto. Y quin sea uno de acuerdo a la edad, antigedad y rango en la organizacin es muy valorado y tiene una influencia grande en su credibilidad. Pero en las culturas de contexto bajo los contratos obligatorios se ponen por escrito, se redactan con exactitud y tienen un notable carcter legalista. Del mismo modo, en las culturas de contexto bajo se valora la franqueza. Se espera que los gerentes sean explcitos y precisos al comunicar los significados pretendidos. Es muy diferente en las culturas de contexto alto, donde los gerentes "sugieren" en lugar de dar rdenes.

Gua cultural Al comunicamos con personas de otra cultura, qu podemos hacer para reducir las malas impresiones, las malas interpretaciones y las malas evaluaciones? Para empezar, podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Es probable que tengamos menos dificultades si estas personas vienen de un contexto semejante al nuestro. Adems, las siguientes cuatro reglas pueden ser tiles: l. D por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas. En general pensamos que los otros se nos parecen ms de lo que en realidad lo hacen. Pero las personas de pases distintos suelen ser muy diferentes, as que es mucho menos probable que cometamos un error si damos por sentado que los dems son diferentes, en lugar de asumir una semejanza hasta que se revela una diferencia. 2. Prefiera la descripcin antes que la interpretacin o la evaluacin. Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace, a diferencia de describirlo, se basa ms en la cultura y los antecedentes del observador que en la situacin observada. En consecuencia, conviene que demoremos nuestro juicio hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar la situacin desde los diferentes ngulos de todas las culturas interesadas. 3. Practique la empata. Antes de enviar un mensaje, pongmonos en los zapatos del destinatario. Cules son sus valores, experiencias y marcos de referencia? Qu sabemos sobre su educacin, crianza y antecedentes que nos brinde ms luces? Tratemos de ver a la otra persona como es en realidad. 4. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Una vez que hayamos concebido una explicacin para una nueva situacin o pensemos que sentimos empata con alguien de otra cultura, hay que tratar esta interpretacin como una hiptesis que debe comprobarse ms que como una certeza. Debemos evaluar cuidadosamente la retroalimentacin que dan los receptores para saber si confirma nuestra hiptesis. En el caso de decisiones o comunicados importantes, tambin se puede pedir la opinin de otros colegas nacionales y extranjeros para asegurarse de que las interpretaciones fueron acertadas.

PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. Describa las funciones que ejerce la comunicacin en un grupo u organizacin. D un ejemplo de cada caso. 2. Qu es la comunicacin no verbal? Ayuda a la comunicacin verbal o la entorpece? 3. Qu condiciones estimulan la aparicin de rumores? 4. Una comunicacin ineficaz es culpa del emisor." Est de acuerdo o en desacuerdo? Explique. 5. Qu puede hacer para aumentar la probabilidad de que sus comunicados sean recibidos e interpretados correctamente? BIBLIOGRAFA Principal Robbins.S.Comportamiento Organizacional. Mxico. PERASON EDUCACION. 2004. Complementarias S.Cushing, Fatal Words: Communication Clashes and Aircraft Crashes, Chicago, University of Chicago Press, 1997, y "Pilot Communication Risks Flight Safety", www.abc.net.au, 21 de marzo de 2001. W.G. Scott y T.R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, Homewood, IL, Richard D. Irwin, 1976. D.K. Berlo, The Process of Communication, Nueva York, 30-32. Holt, Rinehart & Winston, 1960, pp.

R.L. Simpson, "Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations", en Administrative Science Quarterly, septiembre de 1959, pp. 188-96; B. Harriman, "Up and Down the Communications Ladder", en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 143-51, Y A.G. Walkery J.W. Smither, "A Five-Year Study ofUpward Feedback: What Managers Do With Their Results Matter", en Personnel Psychology, verano de 1999, pp. 393-424. R.L. Daft, R.H. Lengel y L.K. Trevio, "Message Equivocality, Media Selection, and Manger Performance: 1mplications for Information Systems", en MIS Quarterly, septiembre de 1987, p. 355-68. B.H. Spitzberg y M.L. Hecht, "A Competent Model 01 Rejational Competence", en Human Communication Researcl1, verano de 1984, pp. 575-99.

CAPITULO II MANEJO DE EQUIPOS

2.1. Entendiendo los equipos de trabajo POR QU SE HA HECHO TAN POPULAR EL TRABAJO EN EQUIPO! Hace veinticinco aos, cuando empresas como W.L. Gore, Valva y General Foods introdujeron equipos a sus procesos de produccin, eso fue noticia debido a que nadie ms lo haca. En la actualidad, es justamente lo contrario. La organizacin que no utiliza equipos ahora es noticia. Hoy en da, el 80 por ciento de las compaas Fortune 500 tienen a la mitad o ms de sus empleados en equipos, y el 68 por ciento de los pequeos manufactureros en Estados Unidos los utilizan en sus reas de produccin. Cmo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad? La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencia. A partir de que Ias organizaciones se han reestructurado para competir de manera ms eficaz y eficiente, han puesto sus miradas en los equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados. Los administradores se han dado cuenta de que los equipos son ms flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes de grupos de trabajo. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez. Pero no hay que pasar por alto las propiedades motivacionales de los equipos Otra explicacin de la popularidad de los equipos radica en que son un medio efectivo para la administracin que ayuda a democratizar a la organizacin e incrementar la motivacin de los empleados. 2.1.1. EQUIPOS O GRUPOS, CUL ES LA DIFERENCIA? Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin queremos definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Al grupo lo definimos como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, quienes unidos entre s buscan alcanzar objetivos especficos. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeo es meramente la sumatoria de la contribucin de cada miembro del grupo. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeo general mayor al de la suma de las contribuciones.

Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeo que es mayor a la suma de esas contribuciones. La figura 9.1 resalta las diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La administracin est buscando esa sinergia positiva que permita a sus organizaciones mejorar el desempeo. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organizacin genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. Sin embargo note que dijimos "potencial". No hay nada inherentemente mgico en la creacin de equipos que asegure la sinergia positiva. El simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de forma automtica su desempeo. 2.2. TIPOS DE EQUIPOS Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesora y tomar decisiones. En esta seccin describiremos los cuatro tipos de equipos ms comunes que probablemente usted encuentre en una organizacin: equipos de solucin de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos multidisciplinarios y equipos virtuales. Equipos de solucin de problemas Si echamos un vistazo a lo que suceda hace 20 aos, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayora de ellos adoptaban una forma similar. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir mtodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. A estos equipos les llamamos equipos de solucin de problemas.

En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones ms utilizadas por los equipos de solucin de problemas en la dcada de 1980 fue la de crculos de calidad, stos son equipos de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un rea de responsabilidad compartida y que se renen de forma regular para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Equipos de trabajo autodirigidos Los equipos de solucin de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron suficientemente lejos en involucrar a los empleados en decisiones y procesos de trabajo. Esto llev a experimentar con equipos verdaderamente autnomos que no slo podan resolver problemas sino tambin implementar soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultados. Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Tpicamente esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo. Como resultado, las posiciones de supervisin toman una menor importancia y quiz hasta se puedan eliminar. Una fbrica en la Divisin Eaton Corp's Aeroequip Global Hose, da un ejemplo de cmo los equipos autodirigidos estn siendo utilizados en la industria. Esta fbrica, localizada en las Montaas Ozark de Arkansas, elabora mangueras hidrulicas usadas en camiones, tractores y otros equipos pesados. En 1994, para mejorar su calidad y productividad, la administracin de Eaton Aeroquip sac la lnea de ensamblado y organiz a sus 285 trabajadores en ms de 50 equipos autodirigidos. Los trabajadores repentinamente fueron libres de participar en la toma de decisiones que antes estaba reservada slo para la administracin. Por ejemplo, ellos establecieron sus propios horarios, eligieron nuevos miembros, negociaron con proveedores, visitaron a los clientes y disciplinaron a los miembros que creaban problemas. Y los resultados? Entre 1993 y 1999, el tiempo de respuesta a las preocupaciones de los clientes mejor en un 99 por ciento, tanto los resultados de productividad como de manufactura se incrementaron en un 50 por ciento y el nmero de accidentes baj a ms de la mitad. Las publicaciones de negocios estn saturadas con artculos que describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirigidos, pero debemos tener cierta precaucin.

Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos autodirigidos. Por ejemplo, parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto del equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no han sido uniformemente positivas. Ms an, aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfaccin laboral, tambin a veces tienen un ndice mayor de ausentismo y rotacin. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodirigidos depende de la situacin. Adems de los recortes de personal, factores como la fuerza y constitucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneracin, pueden influenciar significativamente qu tan bien se desempea el equipo. Finalmente, se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Por ejemplo, las pruebas nos indican que este tipo de equipos no ha tenido xito en Mxico, en gran medida debido a la baja tolerancia a la ambigedad e incertidumbre en esa cultura, junto con el fuerte respeto que los empleados tienen por la autoridad jerrquica. Equipos multidisciplinarios Custom Research Inc., una empresa de investigacin de mercados localizada en Minneapolis, haba estado organizada histricamente en departamentos funcionales, pero los directivos concluyeron que stos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. Por lo tanto, la administracin reorganiz a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar cuentas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente organizados por un equipo ms que por departamentos separados. El objetivo era mejorar la comunicacin y el seguimiento del trabajo, que llevara a incrementar la productividad y a tener ms clientes satisfechos. La reorganizacin de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios. stos son equipos formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por dcadas. Por ejemplo, la empresa IBM cre una enorme fuerza de trabajo en la dcada de 1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal. De forma similar, los comits compuestos por miembros de todas las lneas departamentales son otro ejemplo de los equipos multidisciplinarios. Sin embargo, la popularidad de estos equipos aument significativamente a fines de la dcada de 1980. Por ejemplo, la mayora de los fabricantes de automviles, incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y DaimlerChrysler, utilizan en la actualidad este tipo de equipos para coordinar proyectos complejos. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones), intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fciles de

manejar. En sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. Equipos virtuales Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara; los equipos virtuales usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Adems permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicacin como las redes de rea extensa, videoconferencias o correo electrnico, ya sea que les separe una pared o un continente. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los dems equipos, como intercambiar informacin, tomar decisiones, completar tareas, y adems incluir miembros de la misma organizacin o conectarlos con empleados de otras organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos das para solucionar un problema, unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; 2) un contexto social limitado, y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio. En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz, inflexin, volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular, expresin facial, ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicacin al proveer un mayor significado, pero no estn disponibles en comunicaciones a travs de la red. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetracin social y menos interaccin directa entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados hacia su tarea y a intercambiar menos informacin social y emocional. Por tanto, no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfaccin con el proceso de interaccin del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Finalmente, los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros estn separados por miles de kilmetros y una docena o ms de husos horarios. Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podran hacerlo. Compaas como Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, y la Royal Dutch/Shell se han convertido en empresas que utilizan mucho los equipos virtuales. VeriFone, por ejemplo, es una empresa californiana productora de mquinas registradoras computarizadas que leen la informacin de tarjetas de crdito. El uso de equipos virtuales permite a sus 3,000 empleados, ubicados alrededor del mundo, trabajar juntos en proyectos de diseo, planes de marketing y en hacer presentaciones de ventas. Ms an, VeriFone ha descubierto que los equipos virtuales dan fuertes alicientes a la gente que quiere trabajar en la empresa. No establecemos requisitos de reubicacin a los

empleados, si a una persona le gusta vivir en Colorado y puede llevar a cabo su trabajo en espacio virtual, eso no nos intimida", comenta el vicepresidente de VeriFone.

2.2.1 CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA El trabajo en equipo toma mas tiempo y a menudo mas recursos que el trabajo individual. Los equipos por ejemplo han incrementado sus demandas de comunicacin, los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse, por lo que los beneficios de usar equipos tienen que exceder los costos, y no siempre es ste el caso. En la pasin de disfrutar los beneficios de los equipos, algunos administradores los han introducido en situaciones laborales en que el trabajo se hara mejor de manera individual. As que antes de que usted se apresure a implementar equipos, debe evaluar si el trabajo requiere o se beneficiar de un esfuerzo colectivo. Ahora bien, cmo sabe usted si sera mejor llevar a cabo en equipos el trabajo que realiza su grupo? Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situacin. Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas simples que no requieren de diversas opiniones, es mejor dejadas a individuos. Segundo, el trabajo crea un propsito comn o una serie de objetivos para las personas del equipo, que es mayor que la suma de los objetivos individuales? Por ejemplo, muchos departamentos de servicio de distribuidores de autos nuevos han introducido equipos que unen al personal de servicio al cliente, mecnicos, especialistas en auto partes y representantes de ventas. Tales equipos pueden manejar de mejor manera la responsabilidad colectiva para asegurarse de cubrir las necesidades de los clientes. La prueba final para evaluar si los equipos aplican en una situacin dada es preguntarse si los miembros del grupo son interdependientes. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, cuando el xito de un todo depende del xito de cada uno, y el xito de cada uno depende del xito de los dems. Por ejemplo, el ftbol es evidente que es un deporte de equipo. El xito requiere de una gran coordinacin entre jugadores interdependientes. Por otro lado, los equipos de natacin en realidad no lo son, exceptuando la prueba de relevos. Son grupos de personas, desempendose individualmente, cuyo desempeo total es la suma de los desempeos individuales.

2.3. Creacin de Equipos eficaces Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia de un equipo. Sin embargo, estudios recientes han tomado lo que antes era una "lista de lavandera de caractersticas verificable" y la han organizado en un modelo relativamente enfocado. La siguiente discusin est basada en el modelo de la figura 9.3. Antes de proseguir, tengamos en cuenta dos advertencias. En primer lugar, los equipos difieren en forma y estructura. Puesto que el modelo que presentamos pretende generalizar a todas las variedades de equipos, debe tener cuidado de no aplicar rgidamente los pronsticos del modelo a todos los equipos. Este modelo debe ser usado como gua y no como una receta inflexible. En segundo lugar, el modelo asume que ya se ha determinado si en ese caso el trabajo en equipo es preferible que el trabajo individual. Crear equipos "eficaces" en situaciones en las que los individuos podran hacer mejor el trabajo, es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado. Figura 9.3. Modelos de equipo eficaz.

Efectividad del equipo

Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categoras generales: La primera es el dise del trabajo; La segunda tiene que ver con la composicin del equipo;

La tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces. Por ltimo, las variables del proceso reflejan aquellas cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia. Qu significa la eficacia de grupo en este modelo? Tradicionalmente, esto ha incluido medidas objetivas de la productividad del equipo, la evaluacin que los administradores hacen sobre el desempeo del grupo y las medidas agregadas de la satisfaccin de los integrantes. 2.3.1. Diseo del trabajo Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Deben ser ms que slo "un equipo de nombre". La categora de diseo del trabajo incluye variables como autonoma y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. La evidencia indica que estas caractersticas resaltan la motivacin de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. Estas caractersticas de diseo de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen ms interesante de llevar a cabo.

Composicin Esta categora incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. En esta seccin abordaremos la capacidad y personalidad de los miembros del equipo, la asignacin de roles y la diversidad, el tamao del grupo, la flexibilidad de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo. Capacidades de los miembros Para tener un desempeo eficaz, un equipo requiere tres diferentes tipos de habilidades: Primero, necesita gente con experiencia tcnica. Segundo, necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluadas y elegir correctamente. Por ltimo, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentacin y solucionar conflictos, entre otras habilidades interpersonales. Ningn equipo puede alcanzar su potencial de desempeo sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. La combinacin correcta es crucia! Demasiado de una de ellas a expensas de las otras resultar en un bajo desempeo del equipo. Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio, ya que no es raro que uno o ms miembros tomen la responsabilidad de aprender

habilidades en las que el grupo pueda ser deficiente, permitiendo as que el equipo alcance su mximo potencial. Personalidad La personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento individual del empleado. Esto puede trasladarse al comportamiento de grupo. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de personalidad de los Cinco Grandes han mostrado su relevancia para la eficacia del equipo. Especficamente los equipos que califican ms alto en niveles promedio de extroversin, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeo en equipo.

2.3.2. MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD En el Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad los rasgos se clasifican dentro de algunas de las dimensiones de: emocionalidad, empata, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia. 1. EMOCIONAL: Dentro de esta dimensin de la personalidad se encuentran los rasgos de liderazgo y extroversin. Las personas con marcado rasgos de emocionalidad llamadas dominantes quieren siempre hacerse cargo de la situacin; su comportamiento oscila entre el inters por llevar la delantera, dirigir, competir e influir. Quienes no poseen una acentuada emocionalidad prefieren ser seguidores. Qu tan fuerte es tu deseo de ser lder? 2. EMPATIA: En esta dimensin estn los rasgos de armona interpersonal; se refleja cuando nos referimos a una persona como clida, de trato sencillo, compasivo, amigable y sociable, esto significa que su rasgo de empata es acentuado. Qu tan importante es para usted sostener buenas relaciones? 3. AJUSTE: Comprende rasgos de estabilidad emocional; se observa cuando la persona tiene autocontrol de sus emociones, tranquilidad resistir la presin, estar tranquilo, seguro y ser positivo y con tendencia a elogiar a los dems. Qu tan emocionalmente estable es usted? 4. ESCRUPULOSIDAD: Comprende rasgos relacionados con el logro, la escrupulosidad se observa entre ser responsable, digno de confianza, credibilidad, la accesibilidad y la organizacin; la gente con este rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados. Qu tan fuerte es tu deseo de ser triunfador?1
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En general, la dimensin de escrupulosidad es el mejor indicador de xito en el trabajo a nivel mundial.

5. APERTURA A LA EXPERIENCIA: comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas; quienes muestran una marcada apertura a nuevas experiencias, buscan el cambio y probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una disposicin baja a la apertura, evitan toda modificacin y novedad. Qu tanta disposicin tiene usted a cambiar y probar cosas nuevas?

Los lderes triunfadores tienen rasgos que hacen que ciertas dimensiones estn ms acentuadas y otras ms dbiles de modelo de las cinco grandes dimensiones, aunque en trminos relativos son fuertes en las cinco dimensiones y evitan el fracaso. Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variacin en caractersticas de personalidad puede ser ms importante que el promedio. Por ejemplo, mientras que mayores niveles promedio de escrupulosidad seran deseables, el mezclar miembros escrupulosos con otros que no lo son tanto, resulta en una disminucin en el desempeo. Esto puede ser porque en tales equipos los miembros muy escrupulosos no slo deben hacer sus propias tareas, sino que adems deben realizar o rehacer las de los miembros que tienen una escrupulosidad baja. Puede ser tambin, porque tal diversidad puede llevar a sentimientos de inequidad en las contribuciones. Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que "una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta". Un solo miembro al que le falte un nivel mnimo de, digamos, agradabilidad, puede afectar de manera negativa el desempeo de todo el equipo. Por lo tanto, si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de agradabilidad, escrupulosidad o extroversin, puede resultar en procesos internos tensos y en la disminucin del desempeo general. Asignacin de roles y diversidad Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estn cubiertos. Es posible identificar nueve roles de equipo potenciales (vase la figura 9.4)

Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeados de acuerdo con sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, habr individuos que representarn mltiples roles.) Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada integrante. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos, la administracin aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. Tamao de los equipos El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto de un gran equipo es: "Piense en pequeo. Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve integrantes". Las pruebas respaldan su consejo. En general, los equipos ms exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor nmero de personas para llevar a cabo una tarea. Desafortunadamente, existe una tendencia recurrente en los administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Mientras que un mnimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades, los administradores parecen subestimar seriamente cmo los problemas de coordinacin pueden incrementarse de manera geomtrica al aadir miembros a un equipo.

Cuando un equipo tiene un exceso de miembros, la cohesin y la responsabilidad mutua disminuyen, se incrementa el ocio soda! y cada vez ms y ms las personas hablan menos en relacin con los dems, Por lo tanto, al disear equipos eficaces, los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes, y si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividida en subequipos. Flexibilidad de los miembros Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los dems. sta es una ventaja en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. Por tanto, el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad, y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los dems, debe llevar despus de un tiempo a un desempeo ms alto del equipo. Preferencias de los miembros No a todos los empleados les gusta trabajar en equipo. Si tienen opcin, muchos de ellos decidirn no hacerla. Cuando a una persona que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo, existe una amenaza directa a la moral del mismo, y a la satisfaccin del individuo. Esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades, Los equipos de alto desempeo son muy probables que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo. Contexto Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera ms significativa con el desempeo del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluacin del desempeo y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo. Recursos adecuados En nuestro modelo de grupo de trabajo debemos reconocer que un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional ms grande. Por ende, todos lo equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempear su trabajo de manera eficaz. Como concluy un grupo de investigadores, despus de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeo del grupo, "tal vez una de las caractersticas ms importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que ste recibe de su organizacin" El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnologa, personal adecuado, motivacin y ayuda administrativa. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin y de toda la organizacin para poder tener xito en alcanzar sus objetivos.

Liderazgo y estructura Los miembros del equipo deben acordar quin har qu cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Adems el equipo necesita determinar cmo se establecern los programas, qu habilidades necesitan desarrollarse, cmo el grupo resolver los problemas y cmo se tomarn y modificarn las decisiones. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos especficos del trabajo y hacerla concordar con las habilidades individuales. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la administracin o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de promotor, organizador, productor, conservador y de vnculo (vase la figura 9.4). El liderazgo, por supuesto, no siempre es necesario. Como ejemplo, las pruebas indican que los equipos de trabajo auto dirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeo que aqullos con lderes nombrados formalmente Y Adems, los lderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeo cuando interfieren con los equipos autodirigidos. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones tpicamente ejercidas por los jefes. En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeo del equipo, las expectativas de su lder y su estado de nimo. Los lderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas. Como ejemplo, los pelotones militares con lderes que tenan altas expectativas desempearon un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. Adems, los estudios han demostrado que los lderes que muestran un estado de nimo positivo obtienen un mejor desempeo del equipo y una menor rotacin. Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confan unos en otros y demuestran tambin confianza en sus lderes.45 La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los dems miembros del equipo no tomarn ventaja sobre ellos. Los miembros del equipo, por ejemplo, son ms propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo. De manera similar, la confianza es la base del liderazgo. La confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a comprometerse con las decisiones y metas de sus lderes. Sistemas de evaluacin de desempeo y recompensas Cmo se consigue que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera individual y conjunta? El sistema tradicional de evaluacin y recompensas orientado a lo individual deber modificarse para reflejar el desempeo del grupo.

Las evaluaciones de desempeo individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeo. Por lo tanto, adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administracin debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeos grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. Proceso La categora final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. stas incluyen el compromiso de cada integrante para un propsito comn, el establecimiento de objetivos especficos del equipo, eficacia del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimizacin del ocio social. Un propsito comn Los equipos eficaces tienen un propsito significativo en comn que provee la direccin, el mpetu y el compromiso a sus miembros. Este propsito es una visin ms amplia que los objetivos especficos. Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir, dar forma y coincidir en un propsito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. Este propsito comn, al ser aceptado por el equipo, se convierte en lo que equivaldra a la navegacin celestial para el capitn de un barco, provee direccin y rumbo bajo cualquier circunstancia. Objetivos especficos Los equipos exitosos extienden su propsito comn en metas de desempeo especficas, mensurables y realistas. Los objetivos llevan a los individuos a desempeos mayores, tambin consiguen llenar a los equipos de energa. Estos objetivos especficos facilitan la comunicacin clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en la obtencin de resultados. Asimismo, de acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individuales, los objetivos de equipo deben presentar un reto. Se ha encontrado que los objetivos difciles elevan el desempeo de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. Por tanto, las metas de calidad tienden a incrementar la calidad, las metas de velocidad tienden a incrementar la velocidad, las metas de exactitud aumentan la exactitud, etctera. Eficacia de equipo Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, y en que pueden tener xito. A esto le llamamos eficacia de equipo.El xito engendra xito. Los equipos que han tenido xito incrementando su creencia sobre el xito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar ms duro.

Qu puede hacer la administracin para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles opciones son ayudadas a obtener pequeos logros y desarrollar habilidades. Los pequeos logros construyen la confianza del equipo. Conforme el equipo desarrolla una marca creciente de desempeo, tambin se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevarn al xito. Adems, los administradores deben considerar el proveer capacitacin para mejorar las habilidades tcnicas e interpersonales de los miembros del equipo. Cuantas ms habilidades tengan los integrantes, mayor ser la probabilidad de que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia. Niveles de conflicto Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos. Los equipos que estn libres por completo de conflictos es probable que se vuelvan apticos e inactivos. Entonces, el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo, aunque no todos los tipos de conflicto. Los conflictos en las relaciones -aquellos que estn basados en incompatibilidades interpersonales, tensiones y aversiones hacia los dems- casi por lo regular son disfuncionales. Sin embargo, cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos. De hecho, a menudo son benficos porque disminuyen las probabilidades de que ocurra el pensamiento de grupo. Los conflictos de tareas estimulan la discusin, promueven la evaluacin crtica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. Por lo anterior, los equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto. Ocio social Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipo. Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propsito del equipo, objetivos y estrategias. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta. 2.3.3. TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO Hasta este punto, hemos hecho mucho nfasis en cuanto al valor y la creciente popularidad de los equipos; sin embargo, muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo. Son ms bien solitarios o personas que quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Tambin hay muchas organizaciones que histricamente han fomentado los logros individuales. Han creado ambientes de trabajo competitivos en los

que slo los ms fuertes sobreviven. Si estas organizaciones adoptaran el sistema por equipos, qu haran con los empleados egostas que han creado, que afirman "debo preocuparme por m"? Finalmente, los equipos funcionan bien en pases que tienen un alto ndice de colectivismo. Pero qu pasa si una organizacin desea introducir equipos dentro de una poblacin laboral que est compuesta primordialmente de individuos que nacieron y crecieron en una sociedad altamente individualista? El reto Los puntos anteriores tienen como objetivo dramatizar que la resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajo. El xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo individual; ahora los individuos, para desempearse bien como miembros de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, confrontar las diferencias y resolver los conflictos, y por ltimo sublimar las metas personales por el bien del equipo. Para muchos empleados sta es una tarea difcil y a veces imposible. El reto de crear jugadores de equipo ser mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organizacin establecida, que haya valorado histricamente los logros individuales. Por otro lado, el reto para la administracin es menos demandante cuando se introducen equipos en donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas, como en Japn o Mxico, o en nuevas organizaciones que usan a los equipos como su forma inicial de estructurar el trabajo. La capacidad de ser un buen jugador de equipo era un requisito bsico para la contratacin y tena que ser cubierto por todos los nuevos empleados. Formando jugadores de equipo A continuacin se resumen las principales opciones que tienen los administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de equipo.

Seleccin Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces. Al contratar a miembros de un equipo, adems de las habilidades tcnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Muchos candidatos para un puesto no tienen habilidades para trabajar en equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que han sido socializados alrededor de contribuciones individuales. Cuando los administradores se enfrentan a este tipo de per-

sonas, bsicamente tienen tres opciones. Los candidatos pueden ser sometidos a una capacitacin para "convertidos en jugadores de equipo". Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son las de transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin donde no haya equipos (si existe esta posibilidad), o no contratar al candidato. En organizaciones ya establecidas que deciden redisear los puestos alrededor de equipos, debe esperarse que algunos empleados se resistan a ser reubicados en equipos y que quiz sea imposible capacitados. Desgraciadamente, tales personas se convierten en las bajas del sistema por equipos. Capacitacin Para dar una nota ms optimista, la mayora de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. Especialistas en capacitacin llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y coaching. Recompensas El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperacin ms que los esfuerzos de competitividad. Hallmark Cards, Inc., por ejemplo, integr a su sistema de incentivos individuales un bono anual basado en los logros de los objetivos por equipos. Trigon Blue Cross Blue Shield cambi su sistema para recompensar a partes iguales el cumplimiento de las metas individuales y las conductas favorables al trabajo en equipo. Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qu tan eficaces son como un miembro colaborador dentro de un equipo. Esto no significa que las contribuciones individuales sean ignoradas, sino ms bien que deben ser balanceadas con las contribuciones desinteresadas al equipo. Ejemplos de este tipo de conductas que deben premiarse podran ser el capacitar a nuevos empleados, compartir informacin con los compaeros de equipo, ayudar a solucionar los conflictos del equipo y dominar nuevas habilidades que el equipo requiera y no tenga. Por ltimo, no olvide las recompensas intrnsecas que los empelados pueden recibir del trabajo en equipo. Los equipos dan camaradera. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. La oportunidad de practicar el desarrollo personal y de ayudar a crecer a los compaeros de equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.

2.4. EL MANEJO DE EQUIPOS En esta seccin veremos tres temas relacionados al manejo de equipos: 1) de qu manera los equipos facilitan la adopcin de la administracin de la calidad? 2) Qu implicaciones tiene la diversidad de la fuerza laboral en el desempeo de los equipos? 3) Cmo puede la administracin inyectar energa a los equipos que se encuentran estancados? Los equipos y la administracin de la calidad Una de las caractersticas centrales de la administracin de la calidad (AC) es el uso de equipos. Pero, por qu los equipos son una parte esencial de la AC? La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos, y la participacin de los empleados es la pieza clave del mejoramiento de los procesos. En otras palabras, la AC requiere que la administracin motive a los empelados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias. Como un autor escribi: "Ninguno de los diversos procesos y tcnicas (de la AC) se har popular y podr aplicarse salvo en los equipos de trabajo. Todas estas tcnicas y procesos requieren de altos niveles de contacto y comunicacin, respuesta y adaptacin, secuencia y coordinacin. En resumen, requieren de un ambiente que puede ser dado slo por equipos superiores de trabajo". Los equipos proveen un vehculo natural para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras. As lo ha dicho el especialista de AC en Boeing, Gil Mosard: "Cuando su sistema de evaluacin le diga que su proceso est fuera de control, usted necesita el trabajo en equipo para una solucin de problemas estructurada. No todos necesitan saber todo sobre la elaboracin de extravagantes grficas de control para el seguimiento del desempeo, pero todos necesitan saber en dnde est su proceso para poder juzgar si va mejorando" Existen diversos ejemplos que nos ilustran cmo se estn utilizando los equipos en los programas de AC como los de Ford Motor Co. y Amana Refrigeration Inc. Los esfuerzos de Ford en relacin a la AC comenzaron al principio de la dcada de 1980, al utilizar a los equipos como el mecanismo principal de organizacin. Un gerente de Ford coment: "Como este negocio es muy complejo, no puedes hacer un impacto en l sin un enfoque de equipos". Al disear sus equipos de solucin de problemas de calidad, la administracin de Ford identific cinco objetivos. Los equipos deban: 1) Ser lo suficientemente pequeos para ser eficaces y eficientes; 2) ser capacitados de manera adecuada en las habilidades que los miembros requirieran;

3) tener el tiempo suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar; 4) tener la autoridad para solucionar los problemas y poder implementar acciones correctivas, y 5) tener un "campen" designado cuyo trabajo fuera el de ayudar al equipo a superar cualquier obstculo que pudiese surgir. En Amana se utilizan fuerzas de tarea multidisciplinarias compuestas por personas de niveles diferentes dentro de la empresa para manejar problemas de calidad que afectan diversos departamentos. Cada una de las distintas fuerzas de tarea tiene un rea nica de responsabilidad de solucin de problemas. Por ejemplo, una maneja los productos internos de planta, otra trata con los problemas que surgen fuera de las instalaciones de produccin y otra enfoca su atencin en problemas de proveedores. Amana afirma que el uso de estos equipos ha mejorado la comunicacin vertical y horizontal dentro de la empresa y ha reducido de manera sustancial tanto el nmero de unidades que no cumplen con las especificaciones de la empresa como el nmero de problemas de servicio en el mercado. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral Es todo un espectculo manejar la diversidad en los equipos (vase la figura 9.5). La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unin del equipo y el logro de acuerdos. Figura 9.5. Ventajas y desventajas de la diversidad. Ventajas Desventajas

* Perspectivas mltiples * Mayor apertura a nuevas ideas * Mltiples interpretaciones * Mayor creatividad * Mayor flexibilidad * Mayores habilidades para solucionar problemas

* Ambigedad * Complejidad * Confusin * Mala comunicacin * Dificultad para alcanzar un acuerdo * Dificultad para acordar acciones especficas

La razn ms poderosa de la necesidad de diversidad en los equipos de trabajo es cuando stos se involucran en tareas de solucin de problemas y toma de decisiones. Los equipos heterogneos aportan mltiples perspectivas a la discusin, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o nicas. Por otro lado, la falta de una perspectiva comn generalmente significa que algunos equipos invierten ms tiempo discutiendo los problemas, lo que reduce las probabilidades de que se seleccione una alternativa dbil. Sin embargo, hay que tener en mente que la contribucin positiva que da la diversidad a los equipos de toma de decisiones, sin duda declina con el tiempo. Como lo sealamos en el captulo anterior,

los grupos con diversidad tienen una mayor dificultad para trabajar juntos y resolver problemas, pero esto se disipa con el tiempo. Es de esperarse que el componente de valor agregado de la diversidad en los equipos disminuya conforme los integrantes se familiaricen unos con otros y el equipo tenga ms cohesin. Los estudios nos indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una mayor satisfaccin, menor ausentismo y menos fricciones en el grupo. Sin embargo, es ms probable que la cohesin en los equipos con diversidad sea menor. Por tanto, aqu est una negativa potencial para la diversidad: es perjudicial para la cohesin del grupo. Aunque, nuevamente refirindonos al captulo anterior, encontramos que la relacin entre la cohesin y la productividad era moderada por las normas relacionadas con el desempeo. Sugerimos que si las normas del equipo apoyan la diversidad, entonces este equipo puede maximizar el valor de lo heterogneo y al mismo tiempo lograr los beneficios de la alta cohesin Esto hace que sea muy importante que los miembros de los equipos participen en programas de capacitacin sobre la diversidad. Revigorizando equipos maduros Slo porque un equipo tiene un buen desempeo durante un tiempo no significa que lo seguir teniendo. Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apata. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesin aumenta. En trminos del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos, los equipos no permanecen automticamente en la "etapa de desempeo". La familiaridad engendra apata, el xito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a proporcionar ideas nuevas. Los equipos maduros son particularmente propensos al pensamiento de grupo. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los dems, por lo que asumen que saben lo que los dems estn pensando. Como resultado, los miembros del grupo se muestran renuente s a expresar sus pensamientos y tienen menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos. Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus xitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fciles. Es normal que los equipos nuevos empiecen por resolver asuntos y problemas que puedan manejar fcilmente, pero cuando pasa el tiempo, los problemas fciles se solucionan y el equipo tiene que empezar a enfrentar asuntos ms difciles. En este punto generalmente el equipo ha desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resiste a cambiar el sistema "perfecto" que ya dise. A menudo los resultados pueden ser desastrosos. Los procesos internos de los equipos dejan de trabajar correctamente y la comunicacin se estanca. Los

conflictos se incrementan porque es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias y el desempeo del equipo puede caer dramticamente. Qu puede hacerse para revigorizar a equipos maduros? Ofrecemos cuatro sugerencias: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Recuerde a los miembros del equipo que no son los nicos, todos los equipos exitosos tienen que enfrentar problemas de madurez. No deben sentirse decepcionados o perder la confianza en el concepto del equipo cuando la euforia inicial disminuye y surgen los conflictos. 2) Ofrezca capacitacin renovada. Cuando los equipos caen en una rutina, el proporcionarles capacitacin renovada en comunicacin, solucin de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares puede ayudar a los integrantes a recobrar la confianza entre ellos. 3) Ofrezca capacitacin avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fciles pueden ser insuficientes para otros ms difciles. Por tanto, los equipos maduros a menudo se pueden beneficiar de capacitacin avanzada para ayudar a sus miembros a que desarrollen habilidades ms fuertes de solucin de problemas, interpersonales y tcnicas. 4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante. Como sucede con la administracin de la calidad, los equipos deben enfrentar su propio desarrollo como parte de la bsqueda de mejoramiento continuo. Los equipos deben buscar maneras de mejorar, enfrentar las frustraciones y miedos de sus integrantes y usar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE 1. No crean conflictos los equipos? No es malo el conflicto? Entonces, por qu la administracin apoya el concepto de trabajo en equipo? 2. Existen factores en la sociedad japonesa que hacen a los equipos ms aceptables en el mbito laboral que en Estados Unidos o Canad? Explique. 3. Qu tipo de problemas pueden surgir en los equipos en cada fase del modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos? 4. Cmo cree que las expectativas de los miembros puedan afectar el desempeo del equipo?

5. Contraste los equipos autodirigidos con los equipos multidisciplinarios. 6. Contraste los equipos virtuales y los equipos cara a cara. 7. Enliste y describa nueve roles que se dan en un equipo. 8. Cmo logran los equipos eficaces minimizar el ocio social? 9. Cmo logran los equipos eficaces minimizar el pensamiento de grupo? 10. Enliste y describa las variables de proceso asociadas con el desempeo de un equipo eficaz. 11. Bajo qu condiciones el reto de crear jugadores de equipo puede ser mayor? 12. Qu funcin tienen los equipos en la administracin de la calidad? 13. Contraste las ventajas y desventajas de tener equipos con diversidad. 14. Cmo puede la administracin revitalizar equipos estancados?

CASO PRCTICO: Establecer un Modelo de equipo y su funcionamiento de la organizacin a la que pertenece y justifquelo.

BIBLIOGRAFA Principal Robbins.S.Comportamiento Organizacional. Mxico. PERASON EDUCACION. 2004. Complementaria J.H. Shonk, Team-Based Organizations, Homewood, IL, Business One Irwin, 1992, yM.A. Verespej, "When Workers Get New Roles", en Industry Week, 3 de febrero de 1992, p.ll. D.E. Hyatt y T.M. Ruddy, "An Examination of the Relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once More into the Breech", en Personnel Psychology, otoo de 1997, p. 555. I. Katzenbach, "What Makes Teams Work?", FastCompany, noviembre de 2000, p. 110. K.A. Jehn, "A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups", en Administrative Science Quarterly, septiembre de 1997, pp. 530-57.

CAPTULO III DIRECCION DE LAS JUNTAS

Ya que el deseo de tener una posicin o ganar reconocimiento es una motivacin real e importante, en especial para la persona que ha surgido del grupo de los trabajadores ordinarios, la direccin de las discusiones o las juntas con tales personas viene a ser una tarea delicada. La meta es informar o instruir sin tomar el papel de maestro; sugerir y persuadir sin parecer que se discute o impone; ser sencillo y directo sin rebajar el nivel de la pltica; ser amistoso sin tratar con arrogante condescendencia; controlar, I el grupo sin parecer que se le domina o eclipsa; mantener la libertad y animacin de las discusiones pero guiando, cada junta hacia puntos definidos sobre los que hay que llegar a un acuerdo, con una prdida mnima de tiempo. 3.1. Preparacin y planeacin Esta es una tarea verdaderamente difcil y slo puede llevarse al cabo con la preparacin y planeacin ms cuidadosas. Tal planeacin no debe dejar a la casualidad ni el ms pequeo detalle. Debe incluir todo, desde el equipo fsico y el lugar, en el que van a realizarse tales conferencias, hasta una lista detallada de los puntos por cubrirse. 3.1.1. HORA DEL DA La hora del da ms apropiada para tales juntas depende del tamao y el horario de la empresa. Aquella que tiene grupos de supervisores suficientemente numerosos para formar dos, o ms grupos de discusin, prefieren en general la media maana o la media tarde. Cuando hay ms de un turno, se eligen, por supuesto, horas apropiadas a los turnos rotatorios y nocturnos. La seleccin de las horas de la media maana o de la media tarde tiene la ventaja de permitir a los sobrestantes comenzar los programas trazados en sus departamentos y hacer las designaciones de trabajo necesarias antes de empezar la punta. Tambin les da la oportunidad de regresar a sus departamentos para una revisin final antes de la terminacin de las horas de trabajo. El no programar ms de un grupo de discusin durante cualquier perodo determinado de trabajo, permite que los dems sobrestantes cubran el trabajo durante la ausencia de los supervisores que asisten a la reunin. Las empresas que tienen una fuerza de supervisin de lnea de veinte sobrestantes o menos, prefieren generalmente una reunin de grupo inmediatamente despus de las horas de trabajo regularmente programadas. Lo acostumbrado es darle al grupo una cena, la cual se sirve en el local de la empresa o en un restaurante cercano. 3.1.2. FRECUENCIA Las reuniones de cada grupo deben celebrarse con una frecuencia no mayor de una por cada perodo de dos semanas. La mayora de las empresas, sin embargo, prefieren programar una por mes. Deben evitarse los intervalos que pasen de un mes ya que es

difcil mantener la continuidad de cualquier tema que tenga que pasarse de una reunin a la siguiente. 3.1.3. LUGAR De ser posible, las reuniones han de celebrarse en el local de la empresa. Cuando se programa despus de las horas de trabajo, pueden usarse las oficinas de los ejecutivos sin interferir indebidamente en su rutina. Por otra parte, las empresas lo suficientemente grandes para emplear dos o ms grupos de sobrestantes de 10 o ms personas deben construir un saln a propsito para la reunin de sobrestantes, si an no se dispone de l. Esta resultara ser una de las inversiones ms productivas que pueda hacer una empresa. Los arreglos provisionales, como una esquina del taller con mesas y sillas toscamente construidas e iluminacin improvisada deben evitarse en la medida de lo posible. La calidad del equipo fsico, as como la calidad del director de la junta sern una prueba concreta para los sobrestantes de la importancia que da la direccin a las reuniones y a sus sobrestantes. A menos que puedan saber, fuera de toda duda, que la direccin ha hecho lo mejor que pudo bajo las circunstancias, los sobrestantes tomarn los lugar-es improvisados como prueba de que tales reuniones son simplemente gesticulaciones y no se tomarn en serio.

3.1.4. COLOCACIN DE LOS ASIENTOS Los asientos deben colocarse cmodamente alrededor de mesas de manera que los miembros del grupo puedan tomar notas. Deben darse cuadernos y lpices para este fin. La mejor colocacin de los asientos es en forma de U. El dirigente de la junta se sienta en el extremo abierto de la U. Esta colocacin permite a todos los miembros ver al director de la junta as como verse entre s. Adems permite al director ponerse en el centro del grupo. Cuando el espacio no permita el uso de esta formacin, puede usarse en su lugar la colocacin en T. Pueden usarse otras tcnicas de colocacin de los miembros alrededor de la mesa para sacar el mejor partido psicolgico. Estas son especialmente tiles siempre que las reuniones de sobrestantes se establezcan por primera vez y el sistema sea nuevo y desconocido. ' Al pie de la U o de la T. justamente enfrente del director de la junta, debe colocarse a un miembro del grupo que se sepa que es maduro, respetado y que goza de la simpata de los concurrentes y del director de la junta. Esto permite al director dirigirse a un miembro del grupo sin que parezca que se le escoge especial deliberadamente. .

Al locuaz, mejor dicho "interruptor", debe sentrsele en el extremo derecho de la U o directamente a la izquierda de un director de la junta que escriba con la mano derecha y en el extremo opuesto de la U si l es zurdo. Ya que el director usar constantemente el pizarrn, estar viendo hacia la derecha la mayor parte del tiempo. En esta forma estar parcial o completamente de espaldas al interruptor habitual. En consecuencia, puede no hacerle, caso sin parecer que lo hace deliberadamente. Al apacible y retrado deber colocrsele en el extremo opuesto de la U donde quede en el campo de visin del director la mayor parte del tiempo. En esa forma, el director puede animado a hablar en cada oportunidad que se presente. Si se sabe que en el grupo hay antagonismo entre dos miembros, debe hacerse todo lo posible para colocarlos en el mismo lado de la mesa aunque, desde luego, no uno junto al otro. Si no pueden hablarse directamente, se conservarn al mnimo las posibles rias durante las sesiones de discusin. Puede haber otras personas a las que haya que tomar en cuenta en la colocacin de asientos, como a los que no oyen bien, a los miopes, etc. Desde luego que no debe pasarse por alto nada que pueda ayudar a lograr las discusiones libres y constructivas destinadas a producir resultados prcticos.

Todo anfitrin sabe que la distribucin apropiada de los lugares es importante para el xito de su fiesta. Todo director de juntas necesita poner cuidado en la distribucin de los lugares, por la misma causa. Como ya se dijo, otro de los requisitos fsicos es un pizarrn. Debe ser lo suficientemente grande para permitir el bosquejo de los lineamientos generales de los puntos importantes de la discusin sobre los que hubo un acuerdo y de las conclusiones a que se lleg. 3.2. Formacin del grupo El mtodo para formar el grupo tambin merece una cuidadosa consideracin. Los dos mtodos bsicos son el vertical y el horizontal. . a) MTODO VERTICAL. Los partidarios del mtodo vertical sealan la conveniencia de reunir un grupo cuyos miembros se identifiquen por los mismos trabajos o por trabajos semejantes en la fbrica. As, en una fbrica textil todos los miembros de un grupo pueden proceder de los diversos niveles de supervisin del Departamento de Tejido, otros del Departamento de Hilado, y unos terceros del Departamento de Cardadura, etc. En otras palabras, tales

grupos son homogneos en lo que respecta al tipo de trabajo, pero los miembros del grupo difieren en nivel corporativo, en autoridad y en grado de responsabilidad. b) MTODO HORIZONTAL Los miembros de los grupos horizontales seleccionados se escogen fundndose en el nivel corporativo. As pues, independientemente del departamento o la divisin, los sobrestantes forman un grupo, otro los ayudantes de sobrestantes y otro ms los directores o jefes de grupo. Desde luego, la ventaja de los grupos seleccionados horizontalmente es la de los intereses y la experiencia que tienen en comn en el trabajo de la fbrica. Hablan la misma lengua cuando llega el momento de resolver un problema que comprende los mtodos de trabajo. La desventaja de los grupos formados horizontalmente es que los miembros pueden no ver muy claro cuando se discuten serios asuntos administrativos o de personal. Adems, un director, o un jefe de seccin pueden vacilar en decir lo que piensan ante un superior que est uno o dos niveles arriba de l. La eleccin del mtodo horizontal o el vertical depende del tamao y el tipo de la empresa, de su fuerza de trabajo, del tema en discusin y de los fines. Por esta causa, puede ser conveniente' y seguramente posible formar grupos seleccionados horizontalmente para ciertas juntas y grupos verticales para otras. Si algo nos ha enseado el adiestramiento moderno, es que las circunstancias y las necesidades inmediatas (no una frmula fija) deben dictar el ritmo y la forma del enfoque del adiestramiento. 3.3. Apertura de la primera Junta El siguiente punto que debe considerarse con detenimiento es la tcnica del director para iniciar la primera junta o reunin, de discusin. Si la empresa ha tenido por costumbre celebrar i juntas peridicas de sobrestantes, el director de la junta se enfrenta a un mnimo de problemas. Lo ms probable es que la mayora de los miembros del grupo se conozcan entre s y conozcan al director. Este a su vez, conoce a casi todos o a todos los miembros del grupo. Por lo tanto, es probable que la tensin y la coartacin sean mnimas o no existan. Bajo estas condiciones favorables el director de la junta slo necesita decir cul es el tema de discusin e insistir en que no se cambiar el mtodo acostumbrado de discusin libre a pesar del tema. Los grupos nuevos cuyos miembros son relativamente desconocidos entre s presentan un problema ms complejo. Puede incluso suceder que los miembros del grupo se conozcan bastante bien como colegas en el trabajo. Sin embargo, sean relativamente desconocidos o tengan un trato bastante bueno entre s, cualquier grupo que no tenga

experiencia en la discusin organizada o no est acostumbrado a ella ser reticente y cauteloso. Incluso puede haber cierto resentimiento de algunos hacia aqullos a los que creen responsables de haberlos puesto en una situacin penosa. Esto puede superarse rpidamente si el director de la junta inculca en cada miembro del grupo el hecho de que la razn principal de que se les invite a tales grupos de discusin es que cada uno de ellos puede colaborar en forma determinada en las discusiones. Para demostrar el valor de reunir las ideas y el conocimiento prctico use la siguiente frmula: Pida a cada miembro que diga el nmero de aos que tiene de trabajar y los aos de experiencia en supervisin. Escriba el nmero de aos en el pizarrn en forma de columna y smelos. La suma generalmente alcanza desde 75 hasta 150 aos. Espere unos segundos y entonces sentencie que, por lo tanto, cada miembro goza del beneficio del nmero total de aos representados si cada uno da libremente de s mismo y pide lo que el grupo puede brindarle en ideas y conocimiento prctico. Prosiga con otra demostracin que al autor le ha resultado infalible. Pida a cada miembro que saque un billete de un dlar de su bolsillo y lo cambie por uno de los de las personas que se encuentran a su lado. Explqueles que ahora cada uno tiene un billete distinto pero siguen teniendo un solo dlar. Entonces pida al grupo que imagine a dos miembros, cada uno de los cuales tenga una idea que el otro no tiene. Cuntas ideas tendran cada uno de los dos si intercambiaran ideas? Desde luego la respuesta es que cada uno tendra dos: la suya y la del otro. Inculque en el grupo que ese es el principio de las discusiones de grupo y del intercambio en grupo; que una sola contribucin de cada miembro enriquece a cada uno con catorce ideas nuevas. Hgalo en tal forma que se vean claramente dos cosas. a) Una es el evidente beneficio que podra y debera obtener cada miembro de tales discusiones. b) La otra es que cada miembro tiene que cumplir su obligacin con los dems dando su parte al grupo. Por ltimo, al fijar el ritmo, determine el papel exacto del director de las juntas. Subraye el hecho de que sera presuntuoso e injusto si monopolizara indebidamente las discusiones.

Sera presuntuoso frente a la cantidad de aos de experiencia reunidos en el grupo; e injusto porque cada miembro tiene derecho a 14 opiniones o ideas sobre el asunto y no slo a una. Adems, as como es fundamental que cada miembro contribuya a las discusiones porque est obligado consigo mismo y con el grupo, es igual mente fundamental que el director de la junta se coloque en una posicin subordinada ya que su funcin es coordinar, no dominar. Se fortifica ms el ambiente del grupo de discusin evitando toda suerte de formalidades. En consecuencia, sI es necesario, las presentaciones personales deben tratarse como una cosa accidental y, de ser posible, dando los nombres de pila. Si se ponen las presentaciones en el primer lugar del programa y, conforme a ello, se empieza una junta hacindolas, difcilmente sern accidentales.

La experiencia ha demostrado que primero es mejor obtener la atencin del grupo y hacerle saber, para reducir la expectativa, lo que pueden esperar de tales reuniones. Entonces, en la primera oportunidad, el director de la junta puede preguntar como por accidente: "A propsito se conocen todos entre s?" Deje que el grupo se encargue de presentarse y mantenga al mnimo toda ceremonia. Un excelente momento psicolgico para tales presentaciones es despus de que se ha establecido el ritmo general de las juntas y antes de que se d el tema de discusin correspondiente. 3.3.1. PRESENTACIN DEL TEMA En la presentacin del tema la piedra angular debe ser tambin la informalidad. Un buen mtodo es citar un caso concreto de algo que haya ocurrido recientemente en la empresa y que sea oportuno para el tema o el problema. Por ejemplo: Una empresa a la que dieron muchos dolores de cabeza las bajas proporciones de produccin, intent contratar a un superintendente de taller con un record notable en rendimiento. Ya se haban fijado el salario y otras condiciones del empleo. Sin embargo, antes de aceptar el trabajo de superintendente de taller pidi permiso de visitar la fbrica l solo. Entre los lugares visitados estuvieron los cuartos de bao, en cada uno de los cuales encontr a varios trabajadores holgazaneando. Por lo tanto, rechaz el trabajo porque pens que este era un problema general de la empresa que no poda resolver solo. En la siguiente reunin de supervisores, el presidente de la junta trajo a discusin el asunto de los trabajadores que holgazaneaban en el trabajo, citando la historia del superintendente, de taller el que se estuvo a punto de contratar Evit con esmero hacerlo en forma ceremoniosa o con espritu de crtica, aun cuando saba

perfectamente que al menos unos cuantos del grupo podran ser responsables en cierto grado de este mal uso del tiempo ocioso. Sigui adelante diciendo que la direccin cometi un error al creer que un nuevo superintendente podra .solucionar el problema, y que quiz las soluciones pudieran encontrarse dentro de la empresa y no en las personas ajenas a ella. En esta forma se presenta el tema del "Tiempo Ocioso" y cada miembro del grupo tiene la obligacin de hacer algo acerca de l. De este modo, el director de la junta ha llegado tambin al punto en el que puede aplicar la frmula probada de darse cuenta del problema. Esto se logra cuando el grupo reconoce que el tiempo ocioso realmente constituye un problema dentro de la fbrica u organizacin. 3.3.2. ANLISIS DEL PROBLEMA Este puede dividirse en tres partes. I. La primera es la determinacin. En lo que respecta al tiempo ocioso, el inters debe centrarse en la prdida de tiempo que realmente es evitable. Esto se trae a discusin de tal manera que se impida cualquier tendencia del grupo a descartar el problema diciendo que no tiene remedio. II. La segunda parte del anlisis del problema es la de identificar los sntomas o las pruebas. Algunos son obvios, pero otros pueden estar ms ocultos. La principal contribucin de los directores de juntas debe ser la de descubrir los sntomas menos obvios mediante el interrogatorio apropiado. III. La tercera parte es mostrar los efectos del tiempo ocioso. y pueden dividirse en tres clases: La primera y ms evidente es el efecto sobre la empresa y su trabajo. La segunda, el efecto sobre la fuerza de trabajo. Y, por ltimo, pero slo en orden, el efecto sobre el supervisor. Esto es importante porque responde la pregunta: "Qu beneficio obtengo?" 3.3.3. ENCONTRAR UNA SOLUCIN La mejor forma de hacerlo es aislar tantas causas especficas del problema como sea posible. En el caso del tiempo ocioso o del holgazaneo, las causas pueden reducirse por lo comn a: la asignacin incorrecta de tareas, a la inexperiencia, a la insuficiencia de instrucciones, a la fatiga, a la monotona, a la carencia de incentivos, a la falta de inters en el trabajo, a la falta de armona entre los trabajadores, a las rdenes mal comprendidas, a la supervisin negligente,

a las herramientas o al equipo inadecuado o inconveniente, a la falta de material, a la autoridad dividida o indefinida, etc. Saque al grupo tantas causas como sea posible y haga una lista con ellas en una columna dispuesta para ese fin en el lado izquierdo del pizarrn. Entonces pida al grupo que medite cuidadosamente cada rengln con el objeto de encontrar una solucin especfica para cada problema. Se encontrar que algunos pueden remediarse en forma relativamente sencilla y directa. Empero, otros pueden requerir una accin conjunta que sobrepasa la autoridad inmediata de los, miembros del grupo. 3.4. Preparar el plan de accin Este es el primer paso al transformar los resultados de la discusin en accin prctica. Hablando en general, este es tambin, el punto ms dbil de un programa de adiestramiento dirigido por un especialista no ejecutivo. Ya que ni tiene participacin activa en el trabajo propiamente dicho de la empresa, ni le afecta directamente se ve tentado con facilidad a quedar satisfecho con discutir la mera teora y reprochar la falta de complementacin prctica en las condiciones o personas fuera de su control. Una vez ms se nos recuerda lo valioso de identificar estrechamente la direccin ejecutiva en funciones, con las responsabilidades de adiestramiento. El director ejecutivo en funcin que es tambin director de juntas, considerar natural: 1. Poner en prctica los remedios inmediatos acordados por el grupo. Ser cosa sencilla para l hacer que todos los miembros del grupo convengan en actuar de inmediato cuando esto sea factible 2. Elaborar con el grupo un plan de accin correctiva que requiere la aprobacin y cooperacin de una autoridad de mayor categora directiva. Este esfuerzo inmediato de transformar la poltica en accin es lo esencial de todo el programa de juntas. Garantiza el inters y la cooperacin mientras tiene xito. Por otra parte, es seguro que surja el desinters y aun la oposicin a tales programas cuando parezca que nada ocurre como resultado de las discusiones. Por lo tanto, antes de que comiencen tales juntas de supervisores, la direccin tiene que aceptar abiertamente la obligacin de obrar acerca de todos y cada uno de los remedios sugeridos: tanto los prcticos como los imprcticos. Las sugestiones prcticas deben llevarse a efecto tan pronto como sea posible, evitando cualquier demora inevitable. En lo que se refiere a las soluciones imprcticas, debe demostrarse con mucho tacto que los son, dando motivos justos y comprensibles.

3.4.1. INSISTENCIA Siempre que la terminacin de una tarea se convierta en una responsabilidad que tengan que compartir varias personas, es necesario el control de la direccin. Aquellos afectados por el control se adhieren a l o lo rechazan en el mismo grado en que son comprendidos por l. En consecuencia, aun la insistencia o el control son un tema apropiado para las discusiones de grupo. A cualquier grupo que se le permita discutir problemas y convenir en soluciones debe y puede confirsele la elaboracin y observacin del control necesario. Por ese motivo, entre los mtodos ms eficaces de vencer uno de los ms difciles problemas de la direccin est el de conseguir la ayuda de los grupos de juntas para elaborar controles prcticos. Se trata del problema de conservar la armona ms completa posible entre la direccin de mayor nivel y la supervisin de lnea. Frecuentemente el control de la direccin es uno de los obstculos a tal entendimiento mutuo. El dar a los grupos de supervisores de lnea la oportunidad de discutir y elaborar el control de la direccin sobre sus propios esfuerzos les da tambin la oportunidad de enterarse de algunos de los problemas administrativos de la misma. Al mismo tiempo, la alta direccin puede enterarse de lo que piensan los supervisores de lnea al respecto del control de la direccin. Resumen Los directores de juntas o los especialistas preparados y experimentados rara vez pasan por alto la recapitulacin de las juntas. Sin embargo, la direccin comn interesada en e! trabajo de la fbrica tiende a reducir al mnimo la importancia de este punto o a ignorado por completo. Con que slo consideremos los diversos puntos surgidos, la cantidad de discusiones en pro y en contra, las preguntas presentadas y contestadas, las ilustraciones y ejemplos citados, tambin podremos comprender la necesidad de repasar las decisiones importantes acordadas durante las juntas. El grupo lleg a la reunin completamente desprevenido. Los miembros no asistieron a la reunin para aprender una leccin dada y, por lo tanto, no buscaron ninguna. Ni percibieron necesariamente un tema central. No obstante, el propsito del director del grupo era dejar en ellos una leccin bsica o varias lecciones. En consecuencia, la recapitulacin viene a ser el medio con el cual grabar la leccin final. Si el director de la junta ha realizado una tarea adecuada de anotar en el pizarrn los puntos importantes convenidos su tarea es relativamente sencilla. Puede usar los pasos conocidos para presentar el problema, analizado, encontrar soluciones, y planear la accin y la insistencia. Tal recapitulacin debe subrayar los puntos importantes en los que se pusieron de acuerdo. Debe citar los puntos indecisos y decir qu hacer acerca de ellos. Debe

revisar brevemente el plan de accin y terminar con la insistencia o el control elegido para verificar que realmente se .efecta lo planeado. En resumen, una recapitulacin debe dejar a todos los miembros del grupo con un claro sentimiento de realizacin, no slo en lo que toca a la nueva comprensin lograda sino tambin en lo que se refiere a la accin concreta iniciada.

PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Realice un ejercicio de planeacin de trabajo en equipo de algn proyecto en particular. Para ello, lleve a cabo las siguientes actividades: 1. Seleccione al lder del grupo 2. Defina roles de los dems miembros del grupo 3. planee las reuniones, lugar, fecha y hora 4. Desarrolle un cdigo de conducta 5. Prepare la agenda de trabajo, incluyendo todo lo que implica la misma. 6. Defina la metodologa de trabajo y el tipo de toma de decisiones que conviene utilizar. Una vez que haya cumplido con los objetivos del proyecto, prepare un reporte de lo acontecido durante las reuniones que incluya las conductas de los miembros, discusiones, respeto de horarios, toma de decisiones, etc. Qu recomendaciones dara para mejorar la efectividad de desempeo del grupo? BIBLIOGRAFA Principal B. v. Bleick. Manual para el adiestramiento del Personal. Mxico. Herrero Hermanos, Sucesores, S.A., Editores. 1980. Complementaria A. Kornhauser. Psychology of Labor-management Pssychological association. Lancaster, Pa. Relations. American

D. Eden, "Pygmalion without lnterpersonal contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations", en oumal of Applied Psychology, agosto de 1990, pp. 394-98.

CAPTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS

4.1. DEFINICION DE CONFLICTO No nos faltan definiciones de conflicto. A pesar de los significados divergentes que ha adquirido el trmino, en la base de las definiciones corren varios temas comunes. Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya un conflicto, es cuestin de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos. Otros aspectos comunes de las definiciones son la oposicin o la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto. Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua "rebasa la lnea" y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc. Por ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensin de los conflictos, desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. 4.2. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS Es enteramente apropiado decir que ha habido "conflictos" sobre la funcin de los conflictos en grupos y organizaciones. Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. Es la que llamamos teora tradicional. Otra corriente, la teora de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. La tercera postura, la ms reciente, postula que los conflictos no slo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempee eficazmente. Llamamos a esta tercera escuela teora interaccionista. Vamos a analizar cada una de estas teoras. 4.2.1. La teora tradicional La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, los conflictos eran dainos y haba que evitarlos.

La teora tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecan en las dcadas de 1930 y 1940. Los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La nocin de que todos los conflictos son malos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar todos los conflictos, basta dirigir nuestra atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque los nuevos estudios arrojan pruebas slidas que objetan que este mtodo de resolucin de los conflictos desemboque en un mejor desempeo de los grupos, muchos todava evaluamos las situaciones conflictivas con este criterio pasado de moda. 4.2.2. La teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptados. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminados y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. La postura de las relaciones humanas domin las teoras de los conflictos desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. 4.2.3. La teora interaccionista As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico. Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo. 4.3. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Ms bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfuncionales, que son formas destructivas de conflictos.

Qu distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Las pruebas indican que hay que contemplar el tipo de conflicto? En concreto, hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales. Por qu? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quin debe hacer qu se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimulan la discusin de las ideas que ayudan al grupo a desempearse mejor. 4.4. EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. En la figura 14.1 se encuentra un diagrama de este proceso.
Figura. 14.1 El proceso del conflicto

Etapa I
Oposicin o incompatibilidad potencial

Etapa II

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Conducta

Etapa V Resultados

Cognicin y personalizaci

Condiciones Antecedentes
Comunicacin Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones de manejo de conflictos Competir Colaborar Llegar a un arreglo Evadir Ceder

Conflicto abierto Comporta miento de una parte Reaccin de la otra

Mayor desempeo del grupo

Menor desempeo del grupo

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, estas condiciones (que tambin pueden tomarse como causas u orgenes del conflicto) se han condensado en tres categoras generales: variables de comunicacin, estructura y personales. Comunicacin Susan trabajaba desde haca tres aos en la administracin de la cadena de suministros de Bristol-Myers Squibb. Disfrutaba su trabajo principalmente porque su jefe, Tim McGuire, era un gran tipo. Pero hace seis meses lo ascendieron y Chuck Benson ocup su lugar. Susan dice que ahora su trabajo es mucho ms frustrante. "Tim y yo estbamos en la misma frecuencia y no me pasa eso con Chuck. Me pide algo y lo hago. Luego, me dice que lo hice mal. Yo creo que quiere una cosa pero dice otra y as ha sido desde que lleg. Creo que no pasa un da sin que me grite por algo. Y es que hay personas con las que uno se comunica fcilmente, pero Chuck no es de sas." Los comentarios de Susan ilustran que la comunicacin puede originar conflictos. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicacin. En una revisin de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultado de diferencias de capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems. Tambin en las investigaciones se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin. Al parecer, un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, luego del cuales posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. Demasiada informacin, tanto como muy poca, tienden las bases para los conflictos. Ms an, el canal elegido para comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposicin. El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones que provienen de canales formales o previamente establecidos abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos. Estructura Charlotte y Teri trabajan en Portland Furniture Mart, una tienda grande de muebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso; Teri es la gerente de crdito. Las dos se conocen de aos y tienen mucho en comn: viven a dos calles de distancia y sus hijas mayores van a la misma preparatoria y son las mejores amigas. En realidad, si Charlotte y Teri tuvieran trabajos distintos seran mejores amigas, pero se la pasan

peleando. El trabajo de Charlotte consiste en vender muebles y lo hace muy bien; pero casi todas sus ventas son a crdito. Como el trabajo de Teri es reducir al mnimo las prdidas por crditos de la compaa, con frecuencia rechaza las solicitudes de crdito de clientes con los que Charlotte acaba de cerrar una venta. No es nada personal entre ellas; slo que las exigencias de sus puestos las meten en conflictos. Los conflictos entre Charlotte y Teri son de ndole estructural. En este contexto, con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y ms especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha descubierto que la antigedad guarda una relacin inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jvenes y la rotacin elevada. Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quin tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigedad sobre los lmites aumenta las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio. En las organizaciones, los grupos tienen metas diversas. Por ejemplo, la gerencia de compras se interesa en la adquisicin oportuna de in sumos a precios bajos, los objetivos de marketing se centran en la colocacin de los productos y en aumentar los ingresos, la atencin de control de calidad se enfoca en mejorar la calidad y garantizar que los productos de la organizacin cumplan con las normas, y las unidades de produccin tratan de mantener un ritmo de manufactura constante en aras de la eficacia operativa. Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos siguen fines distintos, algunos de los cuales son contradictorios (como ventas y crdito en Portland Furniture Mart), hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observacin estrecha y continua con el control general del comportamiento de los dems) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las pruebas no son muy slidas. Depender excesivamente de la participacin tambin estimula los conflictos. Las investigaciones confirman que la participacin y los conflictos estn muy correlacionados, al parecer porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro (en lugar de que los dos sean mutuamente independientes) o si su interdependencia hace que uno gane a costa del otro, se estimulan fuerzas contrarias. Variables personales Le ha pasado que conoce a alguien y de inmediato le disgusta?

Usted est en desacuerdo con casi todas sus opiniones e incluso lo fastidian minucias, como el tono de su voz, el gesto de su sonrisa o su personalidad. Todos nos hemos topado con alguien as. Cuando hay que trabajar con estos individuos, siempre es posible que afloren los conflictos. Nuestra ltima categora de fuentes potenciales de conflictos son las variables personales. Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, los individuos que son muy autoritarios y dogmticos) abren la posibilidad de que surjan conflictos. En el estudio de los conflictos sociales, la variable ms importante y quiz la ms ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores. Estas diferencias, por ejemplo, dan la mejor explicacin de temas como prejuicios, desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluacin de si este libro es bueno. Son juicios de valor si a John le molestan los negros y si Dana cree que esta postura revela su ignorancia, si un empleado piensa que vale 55,000 dlares pero su jefe cree que vale 50,000 y si Ann piensa que este libro es una lectura interesante al tiempo que a Jennifer le parece basura. Las diferencias en los sistemas de valores son causas importantes de conflictos. Etapa II: Cognicin y personalizacin Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Como dijimos en nuestra definicin de conflicto, se requiere una percepcin. Una o ms de las partes deben saber que se dan las condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras, "A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B [] pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quiz no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por B. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Hay que tener en cuenta dos puntos. En primer lugar, la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qu versa su conflicto. Este acto de "encontrar el sentido" es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultados que lo arreglaran. Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situacin de suma cero (es decir, que si usted obtiene el aumento que quiere, esa cantidad se me restar), estar mucho menos dispuesto a buscar un arreglo que si enmarco el conflicto como una situacin en la que todos podramos ganar (por ejemplo, que se aadiera dinero al rubro de salarios para que los dos tuviramos el aumento que

queremos). As, la definicin del conflicto es importante porque delinea el conjunto de los arreglos posibles. El segundo punto es, que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacin de nuestras percepciones. Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una simplificacin excesiva de los temas, prdida de confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio, los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Por qu separamos las intenciones como una etapa aparte? Porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. Adems, por lo regular hay una variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que sta no siempre refleja con exactitud aqullas. En la figura 14.2 se representa la obra de un estudioso que trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos dimensiones: cooperacin (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y egosmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egosta y no cooperador), colaborar (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egosmo y la cooperacin). Competencia. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Entre los ejemplos citemos la intencin de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusin es la correcta y de que la suya est equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema. Colaboracin Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Entre los ejemplos estn el intento de hallar una solucin en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusin en la que se incorporen las ideas vlidas de las dos. Evasin Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimido. Como ejemplo de evadir sealemos tratar de ignorar un conflicto y evitar a

las personas con las que no se est de acuerdo. Cesin Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estara dispuesta a poner los intereses de ste antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intencin. Como ejemplos estn la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinin de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta as como tolerar subsiguientes. Llegar a un acuerdo Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto y aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses de las dos partes. Por tanto, la caracterstica que distingue a esta intencin es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo, la disposicin a acepar un aumento de dos dlares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.

Figura 14.2 dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos

Egosta

Competir

Colaborar

Egosmo
Llegar a un arreglo

No Egosta

Evadir

Ceder

Coopera No coopera

Cooperacin Fuente: K. Thomas, "Conflict and Negotiation Processes in Organizations", en M.O. Dunnette y loM. Hough (comps.), Handbook oflndustrial and Organ;zauonal Psycho/ogy, vol. 3, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, 2a. ed., 1992, p. 668. Con autorizacin.

Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte, Comoquiera que sea, en las investigaciones se indica que las personas tenemos una disposicin bsica a manejar los conflictos de ciertas maneras. En particular, los individuos tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acabamos de estudiar, recurren a ellas constantemente y pueden pronosticarse bastante bien a partir de una combinacin de caractersticas de personalidad e intelectuales. Por tanto, acaso sea ms apropiado pensar que las cinco intenciones son relativamente fijas y no que son opciones entre las que los individuos escogen las que correspondan a la situacin conveniente; es decir, cuando enfrentan un conflicto, algunos quieren a toda costa una situacin en la que todos ganen, otros buscan la solucin ptima, unos ms quieren escapar, algunos otros quieren ser solcitos y todava otros pretenden dividir la diferencia". Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la etapa IV. Por qu? Porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo, usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, etc. En la figura 14.3 se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. En la parte inferior tenemos los conflictos caracterizados por formas sutiles, in directas y muy controladas de tensin. Una ilustracin sera el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de esgrimir el maestro. La intensidad de los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Huelgas, reyertas y guerras se encuentran en esta parte superior. En general, hay que dar por sentado que los conflictos que tocan esta parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn confinados a la parte baja de la gama.

Figura 14.3. Gama de intensidad de los conflictos

Conflicto aniquilatorio

Esfuerzos patentes por destruir al otro

Agresiones fsicas

Amenazas y ultimtum

Ataques verbales

Cuestionamiento o crticas a los dems

Sin conflictos

Desacuerdos o malos entendidos menores

Fuente: Basado en S.P. Robbins, Managing Organizatianal Conflict: A Nontraditional Approach, Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1974, pp. 93-97, Y F. Glasi, "The Process 01 Conllict Escalation and the Roles 01 Third Parties", en G.B.j. Bomers y R. Peterson (comps.), Conf/ict Management and Industrial Relations, Boston, Kluwer-Nijhoff, 1982, pp, 119-40.

Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O tambin, qu opciones hay si un conflicto es demasiado dbil y es necesario intensificado? Esto nos lleva a las tcnicas de manejo de conflictos. En la figura 14.4 se anotan las principales tcnicas de solucin y estimulacin que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. Observe que ya tratamos varias tcnicas de solucin en la forma de intenciones de manejo de conflicto. Manejo de conflictos Uso de las tcnicas de resolucin y estimulacin para alcanzar el grado deseado de conflicto todos. Desde luego, esto no debe sorprendemos. En las condiciones ideales, las intenciones una persona se manifiesta en comportamientos correspondientes.

Figura 14.4 Tcnicas de manejo de conflictos

Tcnicas para resolver conflictos
Solucin de problemas junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en: una discusin franca. Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto. Ampliacin de recursos Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliados puede ser una solucin buena para todos. Evasin Allanamiento Apartarse de los conflictos o suprimirlos. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto. Arreglo Modificar la variable humana

Metas de orden superior

Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas de relacionarse De las partes en conflicto mediante el cambio en el diseo de los puestos, Transferencias, creacin de posiciones de coordinacin, etctera.

Modificar las variables estructural

Tcnicas de estimulacin de conflictos

Comunicacin Traer gente de fuera

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificados conflictos.

Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos Administrativos que difieran de los miembros actuales. Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la Interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para Alterar el estado de las cosas. Designar un critico deliberado de la postura de la mayora de los miembros

Reestructurar la organizacin

Nombrar un abogado del diablo

Etapa V: Resultados La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias. Como se aprecia en nuestro modelo (vase la figura 14.1), estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Resultados funcionales De qu manera un conflicto puede ser una fuerza que 1 el desempeo del grupo? Es difcil concebir una situacin en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. Como se nos dificulta pensar en situaciones en las que un o puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos antes de revisar las pruebas de la investigacin. Observe que todos estos ejemplos se centran en los conflictos por las tareas y los procesos, con exclusin de las relaciones. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de auto evaluacin y cambio. Las pruebas n que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, todo aquellos que son inusuales o que defiende una minora. Los conflictos son un antdoto contra el pensamiento de grupo. No permite, el grupo "d trmite" pasivamente a decisiones que quiz se funden en remisas dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Para tener un ejemplo de una compaa que sufra problemas por falta de conflictos funcionales, basta con ver al gigante de los automviles General Motors. Muchos de los problemas de GM desde finales de la dcada de 1960 hasta comienzos de 1990 pueden imputarse a la falta de conflictos funcionales. La compaa trat y ascendi individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compaa. En su mayora, los administradores eran homogneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacias al cambio (preferan voltear a los xitos pasados que encarar los nuevos retos). Eran casi mojigatos en su fe en que lo que haba funcionado antes, seguira funcionado. Adems, al acoger a los ejecutivos de la compaa en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compaa los distanci de puntos de vista conflictivos. En los estudios realizados en diversos entornos se confirma la funcionalidad de los conflictos. Veamos los siguientes resultados.

Al comparar seis decisiones importantes tomadas durante el rgimen de cuatro presidentes estadounidenses se encontr que los conflictos redujeron la posibilidad que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones polticas. En las comparaciones se demostr que la conformidad entre los consejeros de un presidente se relacionaba con malas decisiones, en tanto que un ambiente de conflictos constructivos y razonamiento crtico rodeaba las decisiones bien pensadas. Hay pruebas de que los conflictos tambin guardan una relacin positiva la productividad. Por ejemplo, se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo tiende a mejorar ms cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales. En las investigaciones se observ que cuando los grupos analizaban las decisiones tomadas en lo individual por sus miembros, el promedio de la mejora entre los grupos de ms conflictos fue 73 por ciento mayor que en los grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos. Otros han encontrado resultados semejantes: los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen soluciones de ms calidad para diversos problemas, que los grupos homogneos. Lo anterior nos lleva a pronosticar que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo aportar beneficios a la organizacin. Y eso es lo que indican las pruebas. En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas Por ejemplo, los investigadores compararon grupos de toma de decisiones como puestos nicamente por blancos anglosajones con grupos que incluan miembros asiticos, latinoamericanos y negros. Los grupos heterogneos concibieron ideas ms eficaces y viables, que tendan a ser de mayor calidad que las de los grupos de anglosajones. Del mismo modo, en estudios de profesionistas (analistas de sistemas y cientficos de investigacin y desarrollo) se sustenta el valor constructivo de los conflictos. En una investigacin de 22 equipos de analistas de sistemas se encontr que cuanto ms incompatibles eran los grupos, mayores probabilidades tenan de ser productivos. Se encontr que los cientficos de investigacin y desarrollo eran ms productivos cuando haba algn conflicto intelectual Resultados disfuncionales Se conocen bien las consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin. En una sntesis aceptable diramos: la oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Desde luego, una abundante bibliografa documenta cmo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables estn que retardan la comunicacin, se reduce la cohesin del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

La desaparicin de una organizacin como resultado de demasiados conflictos no es tan extraa como parecera a primera vista. Por ejemplo, uno de los bufetes de abogados ms conocidos de Nueva York, Shea & Gould, cerr exclusivamente porque sus 80 socios no se llevaban bien. Un asesor legal que conoca la organizacin, explic que "era una empresa cuyos miembros tenan diferencias fundamentales y de principios esencialmente irreconciliables". l mismo les dijo a los socios en su ltima junta: "No tienen un problema econmico, sino de personalidades: ustedes se odian". Cmo crear conflictos funcionales Mencionamos brevemente la estimulacin de los conflictos como parte de la etapa IV del proceso de los conflictos. En esta seccin nos preguntamos: si los administradores aceptan la teora interaccionista de los conflictos, qu pueden hacer para fomentar los conflictos funcionales en su organizacin? En general se acepta que es un cometido arduo generar un conflicto funcional, principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como dijo un asesor: "Una proporcin elevada de las personas que ascienden a la cumbre evitan los conflictos. No les gusta or negativas, no les gusta decir ni pensar nada negativo. Muchas veces logran trepar la escalera en parte porque no irritan a la gente durante el camino". Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores, con lo que dejan que los jefes cometan errores aun a sabiendas. Estas culturas que se oponen a los conflictos quiz fueron aceptables en el pasado, pero no se toleran en la feroz economa global de nuestros das. Las organizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Veamos algunos mtodos que aplican organizaciones para alentar a su gente para que reten al sistema y conciban ideas frescas. Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes, irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen aunque la administracin las haya rechazado. Herman Miller lnc., que fabrica muebles de oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalan y critican a sus jefes. IBM tambin tiene un sistema formal que alienta las disensiones. Los empleados pueden cuestionar impunemente a sus jefes. Si el desacuerdo no puede resolverse, el sistema provee la asesora de un tercero. Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch incluyen abogados del diablo en los procesos de decisin. Por ejemplo, cuando la comisin de polticas de Anheuser-Busch considera un movimiento importante, como entrar o salir de un negocio o incurrir en un gasto fuerte de capital, designa equipos que defiendan cada lado del asunto, de lo que surgen decisiones y alternativas que no se haban considerado.

Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Sin embargo, la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas, pero no pueden mostrarlo. Tienen que aprender a recibir las malas noticias sin parpadear, sin diatribas, sin sarcasmos amargos, sin mirar al cielo, sin apretar los dientes. Por el contrario, deben hacer preguntas tranquilas y ecunimes: "Qu ms puedes decirme?"Qu crees que debemos hacer?" Un agradecimiento sincero por llamarle la atencin sobre el asunto reducir la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas comunicaciones. 4.5. NEGOCIACIN Las negociaciones filtran las relaciones de prcticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrn), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores que negocian con proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el telfono de un compaero durante algunos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compaeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quiz no compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven cruciales. Definimos negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. En esta seccin vamos a comparar dos estrategias de negociacin, a dar un modelo del proceso de negociacin, a evaluar la funcin de las caractersticas de personalidad, a revisar las diferencias de gnero y culturales y a echar una ojeada a las negociaciones con terceros. Estrategias de negociacin Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y negociacin integradora que se comparan en la figura 14.5. Negociacin distributiva Usted ve en el peridico que se anuncia a la venta un coche usado que resulta ser el que estaba buscando. Acude a ver el coche; lo encuentra perfecto y lo quiere. El dueo le dice el precio de partida. Como usted no quiere pagar tanto, lo negocian. Esta estrategia que siguen se llama negociacin distributiva. Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Para retomar el ejemplo

del coche, cada centavo que rebaje al precio del vendedor, es un centavo que usted se ahorra. Del mismo modo, cada centavo que el vendedor pueda obtener, ser a expensas de usted. Entonces, la esencia de la negociacin distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del pastel. Probablemente el ejemplo ms citado de negociacin distributiva se encuentra en las plticas salariales obrero-patronales. Por lo general, los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener de la direccin tanto dinero como puedan. Puesto que cada centavo ms que consiguen los trabajadores aumenta los costos de la administracin, las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que derrotar.

Figura 14.5 Negociacin distributiva o integradora

Caractersticas de la negociacin

Caractersticas distributivas

Caractersticas integradoras

Recursos disponibles

Cantidad fija de recursos para distribuir

Cantidad variable de recursos para distribuir

Principales motivadores

Yo gano, tu pierdes

Yo gano, t ganas

Principales intereses

Opuestos uno al otro

Convergentes o congruentes

Enfoque de las relaciones

Corto plazo

Largo plazo

Fuente: Basado en R.J. Lewicki y J.A. Litterer, Negotiation. Homewood, IL, Irwin, 1985, p. 280.

En la figura 14.6 se ilustra la esencia de la negociacin distributiva. Las partes A y B representan dos negociadores. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada uno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin A y B, habr un margen de negociacin en el que se pueden satisfacer las necesidades de ambos. Al emprender una negociacin distributiva, la tctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo ms posible. Entre los ejemplos de esta tctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su

objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo; argumentar que el objetivo de uno es justo, en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado mas cerca del objetivo propio. Negociacin integradora Una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para dama acaba de cerrar un pedido por 15,000 dlares de una pequea tienda de ropa. La representante lleva el pedido al departamento de crdito de su empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados. Al da siguiente, ella y el jefe de crdito se renen para discutir el problema. La representante no quiere perder el negocio como tampoco lo quiere el jefe de crdito, lo que no quiere verse entrampado con una deuda cobrable. Los dos revisan con franqueza sus opiniones. Despus de mucho discutir, llegan a una solucin que los satisface a ambos: el jefe aprobar crdito pero el dueo de la tienda entregar una garanta bancaria que asegure el pago si no liquida factura en 60 das. Esta negociacin entre crdito y ventas es un ejemplo de negociacin integradora, que, a diferencia de la distributiva, parte de la suposicin de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen.
Figura 14.6 Convenio de la zona de negociacin

Margen de aspiracin de la parte A Margen de acuerdo

Margen de aspiracin de la parte B

Objetivo de la parte A

Punto de la resistenci a de la parte B

Punto de resistenc ia de la parte A

Objetivo de la parte B

En trminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva. Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.

Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociacin: partes que dan informacin y son honestas sobre sus intereses, sensibilidad de cada cual a las necesidades de los dems, capacidad de confiar unos en otros y disposicin comn a ser flexibles. Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones, no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinmica de ganar a toda costa. Proceso de negociacin En la figura 14.7 se encuentra un modelo simplificado del proceso de negociacin, a la que dividimos en cinco fases: 1) preparacin y planeacin, 2) definicin de las reglas bsicas, 3) aclaracin y justificacin, 4) negociacin y solucin de problemas, y 5) conclusin e implantacin.

Figura 14.7 El proceso de la negociacin

Preparacin y planeacin

Definicin de reglas bsicas

Aclaracin y justificacin

Negociacin y solucin de problemas

Conclusin e implantacin

Preparacin y planeacin Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la tarea.

Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes que desembocaron en esta negociacin? Quines estn involucrados y cul es su impresin del conflicto? Qu quiere obtener de la negociacin? Cules son las metas de usted? Por ejemplo, si es gerente de compras de Dell Computer y su meta es conseguir una reduccin significativa de los costos de su proveedor de teclados, asegrese de que esta meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas. A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados, del "ms deseado" al "mnimo aceptable", para mantener la atencin enfocada. Si quiere, prepare tambin una evaluacin de las que crea que son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es probable que pida? Qu tan firme est en su posicin? Qu intereses ocultos o intangibles podran ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la postura del oponente, est mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin. La importancia de evaluar a la otra parte se ilustra con la experiencia de Keith Rosenbaum, socio de un bufete de abogados en Los ngeles. "Una vez negocibamos la compra de una empresa y descubrimos que el dueo pasaba por un divorcio desagradable. Estbamos en buenos trminos con el abogado de la esposa y nos enteramos del valor neto del vendedor. En California la ley ordena que los bienes sean mancomunados, as que sabamos que tendramos que pagarle a ella la mitad de todo. Tambin conocamos los plazos del vendedor y sabamos qu estaba dispuesto a dividir y qu no. Sabamos mucho ms sobre l que lo que a l le hubiera gustado. Pudimos presionarlo un poco y obtener un mejor precio. Ya que se ha reunido la informacin, utilcela para trazar una estrategia. Por ejemplo, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia y saben de antemano cmo van a responder en cualquier situacin. Usted, como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo. Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que su MAPAN es mejor que un callejn. Por el contrario, no cabe esperar tener xito en la negociacin si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca ms atractiva que su MAPAN. Si llega a una negociacin con una buena idea de cul es la MAPAN de la otra parte, aunque no sea capaz de cumplirla, estar en mejor posicin para cambiarla. Definicin de las reglas bsicas Ya que termin la planeacin y traz una estrategia, est lista para definir con la otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin. Quines van a negociar? En dnde? Qu plazos se fijarn? A qu temas se limitar la negociacin? Habr un procedimiento para destrabar las plticas si se estancan? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Aclaracin y justificacin Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra

parte explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el momento en el que usted podra dar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura. Negociacin y resolucin de problemas La esencia del proceso de negociacin toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusin e implantacin La ltima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los trminos de un prstamo para comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) tambin hay que acordar los detalles en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos la conclusin del proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de manos. Temas de la negociacin Concluimos nuestra exposicin de la negociacin con un repaso de cuatro temas contemporneos: la funcin de las caractersticas de personalidad, las diferencias de gnero, el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias. Funcin de las caractersticas de personalidad Puede pronosticar las tcticas negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se siente uno tentado a dar una respuesta afirmativa. Por ejemplo, podramos suponer que quienes corren riesgos son negociadores ms agresivos y hacen menos concesiones. Pero para nuestra sorpresa, las pruebas no sustentan esta nocin de sentido comn. En las evaluaciones generales de la relacin entre personalidad y negociacin se encuentra que las caractersticas de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados. Esta conclusin es importante, pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situacin en cada negociacin y no en la personalidad del oponente. Diferencias de gnero en las negociaciones Hombres y mujeres negocian de manera diferente? Influye el gnero en los resultados de las negociaciones? La respuesta de la primera pregunta es negativa. La respuesta de la segunda es un s condicionado. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan ms y son ms gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la

diferencia es pequea. Se ha postulado que esta diferencia se debera a que hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. "Es posible que unos cientos de dlares ms en el salario o una oficina ms lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relacin entre personas. La idea de que las mujeres son ms" agradables" en las negociaciones obedece quiz a que se confunde el gnero con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones grandes. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder, cualquiera que sea su sexo, tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tcticas de convencimiento ms suaves que la confrontacin directa y las amenazas. En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante, no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociacin. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociacin y se sienten menos satisfechas con su desempeo al terminar el proceso, aunque su desempeo y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres. Esta ltima conclusin apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones cuando sera para su beneficio. Diferencias culturales en las negociaciones Aunque no parece que haya una relacin directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varan claramente con las culturas nacionales. A los franceses les gustan los conflictos. A menudo tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. Como resultado, se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no estn muy interesados en si sus oponentes simpatizan o no con ellos. Los chinos tambin alargan las negociaciones, pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el mnimo detalle y que ha llegado a una solucin final con un ejecutivo chino, ste sonre y comienza el proceso de nueva cuenta. Como los japoneses, los chinos negocian para establecer una relacin y el compromiso de colaborar, ms que para atar todos los cabos sueltos. En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afn por ser queridos. Los negociadores astutos de otros pases, para sacar provecho de estas caractersticas, dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final. El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales, las tcticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. Para ilustrar mejor algunas de estas diferencias, veamos dos estudios

en los que se compar el influjo de la cultura en negociaciones comerciales. En el primer estudio se compararon norteamericanos, rabes y rusos. Entre los factores que se consideraron estaban el estilo de negociar, la manera de responder a los argumentos del oponente, el mtodo de hacer concesiones y cmo manejaban los plazos. Los norteamericanos trataban de convencer apoyados en hechos y apelando a la lgica. Replicaban a los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos. Hacan concesiones pequeas al inicio de las negociaciones para trabar una relacin y reciprocaban las concesiones de sus opositores. Consideraban muy importantes los plazos. Los rabes queran convencer apelando a las emociones. Respondan los argumentos de sus oponentes con sentimientos subjetivos. Hacan concesiones durante todo el proceso de negociacin y casi siempre correspondan a las concesiones de sus oponentes. Tomaban los plazos a la ligera. Los rusos basaban sus argumentos en ideales declarados. Hacan pocas concesiones o ninguna y cualquiera que les ofrecieran sus oponentes les pareca prueba de debilidad y no la devolvan. Ignoraban los plazos. En el segundo estudio se examinaron las tcticas de negociaciones verbales y no verbales de norteamericanos, japoneses y brasileos durante sesiones de media hora de negociaciones. Algunas de las diferencias son particularmente interesantes. Por ejemplo, los brasileos, en promedio, contestaron no 83 veces, en comparacin con cinco veces los japoneses y nueve los estadounidenses. Los japoneses abrieron ms de cinco pausas de silencio de ms de 10 segundos durante las sesiones de media hora. Los norteamericanos promediaron 3.5 pausas y los brasileos no tuvieron ninguna. Los japoneses y los estadounidenses interrumpieron a sus oponentes aproximadamente el mismo nmero de veces, en tanto que los brasileos lo hicieron de 2.5 a tres veces ms a menudo. Por ltimo, al tiempo que los japoneses y los norteamericanos no tenan contacto fsico con sus oponentes durante las negociaciones salvo por un apretn de manos, los brasileos se tocaron casi cinco veces cada media hora. Negociaciones con terceros Hasta este punto hemos tratado las negociaciones directas. Sin embargo, ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solucin. Este tercero cumple cuatro funciones bsicas: mediador, rbitro, conciliador y consultor. Un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin, sugerencias de alternativas, etc. Los mediadores se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carcter civil.

La eficacia general de una negociacin mediada es impresionante. La tasa de acuerdos

es de aproximadamente 60 por ciento y una satisfaccin de los negociadores de 75 por ciento. Pero la situacin es la clave de si la mediacin tendr xito, pues las partes en conflicto deben estar motivadas para negociar y resolver sus disputas. Adems, los conflictos no pueden ser muy intensos; la mediacin es ms eficaz si los conflictos son moderados. Por ltimo, la impresin que causa el mediador es importante: para que funcione, debe ser considerado neutral y no impositivo. Un rbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Por ejemplo, puede estar limitado a escoger una de las ltimas ofertas de un negociador o a sugerir un punto de acuerdo que no es obligatorio o bien tener la libertad de elegir y hacer cualquier juicio que quiera. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina en un arreglo. Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cun duro parezca el rbitro. Si una parte siente una derrota apabullante, sin duda que estar insatisfecha y es poco probable que acepte con donaire la decisin del rbitro; por tanto, el conflicto puede resurgir ms adelante. Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la pelcula El padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesin, Duval era el intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos. La conciliacin se usa mucho en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Es difcil comparar su eficacia con la mediacin porque se superponen en buena medida. En la prctica, los conciliadores son ms que meros conductos de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis, apoyado en sus conocimientos del manejo de conflictos. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. En lugar de proponer soluciones especficas, pretende ayudar a las partes para que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. Por tanto, este mtodo tiene un objetivo de largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. Conseguir arreglos temporales sobre asuntos complicados; para llegar a soluciones expeditas por la presin de los tiempos, y como respaldo cuando fracasan la colaboracin o la competencia. Las negociaciones son una actividad continua en grupos y organizaciones. La

negociacin distributiva puede resolver disputas, pero a veces deja insatisfechos a uno o ms negociadores, porque se enfoca en el corto plazo e impone una confrontacin. En cambio, la negociacin integradora arroja resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones duraderas. PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE Mallory Murray no tena mucha experiencia de trabajo como parte de un equipo. Recin graduada de la Universidad de Alabama, su programa en administracin de empresas se haba centrado en los proyectos y los logros individuales. La poca experiencia que tena en equipos era de sus cursos de comportamiento organizacional, investigacin de mercados y formulacin de estrategias. Cuando la entrevistaron en ThinkLink, una empresa de software educativo de Gainesville, Florida, no estaba muy preocupada por el hecho de que la compaa trabajara extensamente con equipos multifuncionales. Durante las entrevistas en las instalaciones, les dijo a entrevistadores y administradores que tena poca experiencia con los equipos; pero tambin les dijo que trabajaba bien con la gente y que pensaba que sera una buena integrante. Por desgracia, Mallory Murray estaba equivocada. Mallory ingres en ThinkLink como asistente del director de marketing para los programas bsicos de preparatoria. Se trata de programas de software diseados para ayudar a los estudiantes a aprender lgebra y geometra. El jefe de Mallory es Lin Chen (director de marketing). Los otros miembros del equipo en el que trabaja actualmente son Todd Schlotsky (jefe programador), Laura Willow (publicidad), Sean Traynor (vicepresidente de marketing estratgico), Joyce Rothman (cofundadora de ThinkLink que ahora slo trabaja medio tiempo, fue maestra de matemticas en preparatoria y es lder formal del proyecto) y Harlow Gray (asesor pedaggico). Despus de la primera semana en el puesto, Mallory pensaba seriamente en renunciar. Nunca me imagin lo difcil que es trabajar con personas tan obstinadas y competitivas. Cualquier decisin parece un concurso de poder. Sean, Joyce y Harlow son quienes ms problemas dan. Sean piensa que su puesto le concede la ltima palabra; Joyce piensa que sus opiniones deben valer ms, puesto que fue parte en la creacin de la compaa, y Harlow est convencido de que los dems saben menos que l. Como es asesor de varias compaas de software y distritos escolares, es un sabelotodo. Para empeorar las cosas, Lin es pasivo y tranquilo. Rara vez habla en las juntas y parece querer evitar cualquier conflicto. " Lo que hace especialmente difcil mi trabajo -continu Mallory- es que no tengo responsabilidades concretas. Parece como si alguien siempre interfir.iera en lo que hago o me dijera lo que tengo que hacer. Nuestro equipo tiene siete miembros: seis jefes y yo."

El proyecto en el que trabaja Mallory tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Todos saben que hay un problema pero nadie es capaz de resolverlo. Lo que ms frustra a Mallory es que ni Un Chen ni Joyce Rothman muestran ningn liderazgo. Lin est preocupado por otros proyectos y Joyceno logra controlar las personalidades fuertes de Sean y Harlow. Preguntas Analice los equipos multifuncionales desde el punto de vista de su propensin a generar conflictos. Qu tcnicas o procedimientos ayudaran a reducir los conflictos en los grupos multifuncionales? Si usted fuera Mallory, hay algo que pudiera hacer para aminorar los conflictos por la parte central del proyecto? Profundice. BIBLIOGRAFIA Robbins.S.Comportamiento Organizacional. Mxico. PERASON EDUCACION. 2004. COMPLEMENTARIA LL Putnam y M.S. Poole, "Conflict and Negotiation", en F.M. Jablin, LL Putnam, K.H. Roberts y LW. Porter (comps.), Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park, CA, Sage, 1987, pp. 549-99. R. Kumar, "Affect, Cognition and Decision Making in Negotiations: A Conceptual lntegration", en M.A. Rahim (comp.), Managing Conflict: An Integrative Approach, Nueva York, Praeger, 1989, pp. 185-94. J. Hall y M.S. Williams, "A Comparison of Decision-Making Performances in Established and Ad-Hoc Groups", en Joumal ofPersonality and Social Psychology, febrero de 1966, p.217. R.E. Hill, "Interpersonal Compatibility and Work Group Performance among Systems Analysts: An Empirical Study", en Proceedings of the Seventeenth Annual Midwest Academy of Management Conference, Kent, OH, abril de 1974, pp. 97-110.

CAPITULO V ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 5.1. COMO AUMENTAR EL RENDIMIENTO Se aumenta el rendimiento al aumentar la capacidad de obtener impresiones rpidas. Exactas y claras de lo que pasa a nuestro alrededor. Es dnde nacen las experiencias? El efecto acumulativo de la investigacin cientfica provoca que nuestro trabajo se torne ms complejo. Para afrontar este reto, es necesario aumentar el rendimiento. Segn el grado de fallo para realizar eso, mayores sern sus presiones de tiempo. Las normas de trabajo expuestas en la primera parte del libro, manifiestan que es posible superar dichas presiones y aumentar el rendimiento mediante el perfeccionamiento de las tcnicas de auto administracin. Para conseguir esto, se necesita desarrollar una mayor habilidad para entender hasta los menores elementos de la experiencia personal. A luz de los conocimientos actuales cuales seran los elementos ms pequeos de la experiencia que podran reconocerse y perfeccionarse. Para responder a esta pregunta, hay que recurrir a los ms recientes descubrimientos en los campos de la neurologa y la psicologa. As como la fsica nuclear tuvo su principio un poco antes del inicio del presente siglo, las investigaciones sobre el cerebro y el sistema nervioso se iniciaron, principalmente en 1900. Segn se desprende de dichos estudios, toda nuestra experiencia se genera en la actividad de ciertos tipos de clulas llamadas neuronas o clulas nerviosas. Estas pueden compararse a las vlvulas electrnicas del mecanismo de las computadoras, que han adquirido un uso muy amplio en la actualidad. Pero a diferencia de dichas vlvulas, las minsculas neuronas pueden mantener una temperatura constante, repararse a s mismas y hasta crecer. Estn localizadas en el cerebro, mdula espinal y fibras nerviosas. La porcin ms compleja del cerebro, que es la envoltura exterior o corteza, contiene alrededor de 15 000 000 000 de neuronas. En estas clulas interconectadas y en cierta forma desconocidas para nosotros, nacen nuestras experiencias. Si consideramos que una experiencia es constituida por un grupo de clulas nerviosas activadas al mismo tiempo, como las luces de la marquesina de un teatro, puede lograrse una idea aproximada de cuntas combinaciones o experiencias es posible que ocurran en quince mil millones de clulas. No resulta extrao que la capacidad de aprender sea ilimitada. Desde nuestros ojos, odos, nariz, lengua, piel y otras superficies sensitivas, millones de minsculas neuronas trasmiten impulsos a esta computadora central. De esta corriente continua de seales que se reciben, el cerebro selecciona algunas y las organiza en

una serie de impresiones o cuadros separados. Sin embargo, el efecto es de una sola imagen, pues el cerebro, al igual que un proyector de pelculas, los proyecta en la pantalla de la atencin demasiado aprisa para que poda1)10S percibir los intervalos. Si nos detenemos por un momento y observamos nuestras sensaciones, veremos que en cada instante solamente una sola impresin domina el campo de nuestra atencin. Podemos pasar con rapidez de mirar a or, a oler, y luego de nuevo a mirar; pero cada cambio se hace sacrificando la impresin precedente. Porque como suele decirse, solo se puede ver una sola cosa a la vez. Cada una de esas impresiones separadas, es estructurada por el cerebro y organizada como un mosaico, tomando como material los "pedacitos" de seales sensoriales, en una fraccin de segundo. En cada jornada diaria, el cerebro forma decenas de miles de estos cuadros. Estos son los elementos ms pequeos de nuestra experiencia. 5.1.1 Los reguladores de las acciones En qu forma influyen en nuestras acciones los elementos de nuestra experiencia? Pongamos a funcionar la imaginacin y busquemos una analoga del tipo de la ciencia ficcin, que nos permita explicar mejor las funciones de estos cuadros en la mente. Imaginemos que hemos partido en una nave espacial hacia el planeta Venus. Abandonamos la Tierra y despus de un viaje libre de problemas, aterrizamos a travs de espesas brumas en Venus. Nos hemos brindado como voluntarios para ser los primeros en salir de la nave y llevar a cabo una exploracin a bordo de un vehculo especial de autopropulsin. Nosotros manejamos los mandos. Lo nico que podemos ver es lo que aparece en una pantalla de televisin que recibe informacin de la antena colocada en el exterior del vehculo. Ahora nos hallamos solos en la superficie del planeta. Accionamos nuestros receptores y conectamos las antenas a su secuencia de exploracin. Vigilamos la pantalla casi sin respirar. Esta se ilumina, pero no aparece ningn patrn definido, solo un conjunto de lneas espaciadas en movimiento como lo que se ve en el dibujo a continuacin:

Hagamos una pausa y preguntmonos: "Mientras no aparezca una imagen inteligible en la pantalla, echaremos a andar el vehculo?" Muy probablemente la respuesta ser: "No me mover hasta que no sepa qu haya mi alrededor". En otras palabras, si no hay imagen no hay accin. Ahora bien, supongamos que logramos ajustar los controles de nuestros receptores para obtener la siguiente imagen:

De esta imagen brumosa podemos deducir que hay adelante un espacio plano de unos cuantos centenares de metros. Qu haremos? Probablemente decidiremos ponemos en marcha con suma cautela para explorar hasta el extremo de lo que vemos en la imagen nebulosa de la pantalla. Pero lo haremos con extremada precaucin, movindonos muy lentamente, listos a retroceder a la menor seal de peligro. Un poco ms tarde logramos recibir la siguiente imagen con toda claridad:

Con esta proyeccin tan clara podemos ahora actuar con toda confianza. Podemos dirigir el vehculo a la izquierda o a la derecha, explorando hasta la orilla del precipicio o alejndonos de l. Es posible que nuestros receptores pudieran estar fuera de ajuste y que nos hubieran podido proporcionar una imagen tambin clara, pero falsa, la cual, si nos mostrara una superficie lisa en lugar de un precipicio, nos habra lanzado a toda velocidad adelante. Esta analoga subraya que las imgenes que se suscitan en nuestra mente controlan nuestras acciones. Si no hay imagen, si no sabemos 10 que pasa, no actuamos. Si las imgenes son confusas o borrosas, se acta con vacilacin. Si por el contrario, las imgenes son claras y precisas, actuamos con decisin y eficacia. Ms an, la rapidez con la que formamos nuestras imgenes, gobierna la celeridad de las acciones. No hay que olvidar que es imposible actuar si no se cuenta con una Imagen. 5.1.2. Cmo aumentar el rendimiento Ahora podemos exponer el mtodo general para aumentar el rendimiento. Este se acrecentar a medida que aumente nuestra capacidad de obtener impresiones rpidas, claras, precisas, de lo que ocurre a nuestro alrededor. Ellas son: 1. Aumentar nuestra atencin 2. Acrecentar nuestra energa disponible 3. Aumentar nuestros conocimientos y ampliar la experiencia A continuacin presentamos algunos ejemplos que ilustran cmo estos factores influyen en el desempeo: Primero, trataremos de la atencin. Usted inicia el da con la firme intencin de disminuir en forma sustancial nuestro trabajo atrasado; pero apenas empezamos a revisar tranquilamente el correo del da, cuando suena el telfono. Es Bermdez, del departamento de produccin, que desea saber qu es lo que hace con un camin entero de artculos defectuosos que le acaba de llegar. Le comunica que va a contestarle a la mayor brevedad. De inmediato manda llamar a Martnez, del departamento de ventas. La semana anterior haba hablado con l respecto a la forma en que se iba a tramitar dicha devolucin. Al presentarse Martnez ofrece muchas explicaciones, afirmando que saba exactamente qu hacer y que lo haba hecho. Al investigar, ve que l tena una imagen clara, pero equivocada. De cualquier modo, ms de una hora de su I actividad matutina ha quedado desperdiciada, agregada al tiempo que ya haba dedicado anteriormente con el mismo asunto, para obtener una situacin insatisfactoria que probablemente requerir ms atencin en el futuro.

Qu error hubo aqu? Al reflexionar, recordar que Martnez le haba dado la impresin, al hablar con l la semana anterior sobre el embarque, de hallarse preocupado. Tuvo que repetirle varias veces algunas cosas al notar una mirada vaga en sus ojos, que mostraba que no estaba poniendo toda su atencin. Pero tambin usted, por su parte, ese da estaba intranquilo por una llamada telefnica sobre un asunto enojoso que haba recibido de casa, poco antes de la entrevista con Martnez. La preocupacin que tena le impidi concentrarse al hablar con Martnez. Tal vez, si hubiera estado ms alerta, habra dado las instrucciones con ms claridad y acierto. Las preocupaciones, o falta de atencin, es probablemente, el principal factor que disminuye su rendimiento. Cuando nos hallamos preocupados, nuestra atencin se orienta hacia algo distinto a lo que sucede a nuestro alrededor. Por tanto, nos es imposible captar una impresin de lo que est sucediendo. Segundo. A continuacin proporcionamos otro ejemplo que ilustra el factor energa y el papel que desempea en los esfuerzos para formarse imgenes claras y precisas de lo que ocurre. Vamos a suponer que tenemos un informe de cien pginas sobre un nuevo procedimiento. La mayor parte de su descanso de fin de semana lo ha pasado revisndolo. Ahora est releyndolo. Aparentemente lo que se dice es claro y lgico. Empero, tiene bastante dificultad para formarse una idea general del informe. Se le ha pedido que haga una exposicin analtica del documento ante la comisin administrativa esa tarde, y el tiempo vuela. Se siente fatigado. Padece un dolorcillo de cabeza muy molesto, que se origina en algn lugar de las sienes. Las oprime con los dedos tratando de aliviar la molestia. Pero, cul es el significado de este informe?, se pregunta. Caramba, si por lo menos tuviera despejado el cerebro lo que ocurre en este caso, es que anda bajo de energa. Cuando esto ocurre, es difcil concentrarse, difcil percibir con claridad hasta las ideas ms sencillas El tercer ejemplo, muestra la relacin entre el factor de conocimientos y experiencia y la capacidad de la persona para formarse ideas claras, precisas. Supongamos que la empresa a la que presta sus servicios ha decidido instalar un nuevo sistema de costos estndar. Un cuerpo de consultores ha realizado un estudio completo de la fbrica y preparado nuevos procedimientos, normas y formas para informes. Todos los jefes de departamento han sido informados sobre la implantacin de las reformas y se han manifestado dispuestos a respaldar el proyecto. Transcurridos varios meses, se pide la investigacin de la actuacin de un departamento que ha venido funcionando sin apegarse a las nuevas normas. Procede a hablar con el jefe del mismo y se encuentra con que no se haba percatado de que estaba haciendo mallas cosas. Le muestra los estados de costos del departamento y le hace notar los nmeros rojos que denotan prdidas. Esto lo deja atnito. "As que esto significaban estos informes", exclama asombrado. "Es que yo no sacaba en limpio nada de ellos y los arrumb en un cajn de mi escritorio, pues no los entenda ni me parecan de utilidad". Al ahondar en el asunto, se percata que el sujeto prcticamente carece de experiencia en costos. De hecho trataba de evitar hacerlos siempre que esto fuera posible. Durante las sesiones que

precedieron a la instalacin del sistema guard silencio pues no quera pasar por ser un ignorante. El individuo del ejemplo, no pudo formarse una idea de las nuevas formas de control, porque carece de los conocimientos y experiencias necesarios. 5.2 LIBERTAD PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO 5.2.1 La formacin de una imagen clara Antes de entender y reconocer algo, lo primero que se impone es formarse una imagen clara. Y si no, recuerde lo ltimo que trat de recordar en forma deliberada; quiz algo que ley. Para recordarlo con precisin, tuvo que concentrar toda su atencin. Del mismo modo, para obtener una impresin clara de un olor, sonido, textura o sabor, es menester enfocar toda la atencin en oler, or, tocar o gustar. Detengmonos pues, y hagamos el siguiente experimento que nos permita apreciar bien la idea. Empecemos por recordar lo que hicimos la noche pasada, no considerado globalmente, sino en detalle. Ahora continuemos recordando, pero al mismo tiempo dirijamos la vista a algo que nos quede cerca. Sin salimos de la secuela de pensamiento, veamos si podemos formarnos una imagen clara del objeto. Hganse varias pruebas con distintos tpicos de reflexin y diferentes objetos de observacin. Qu es lo que percibimos? Es probable que hayamos incurrido en una especie de tiro neo mental. Colocados entre recordar y observar simultneamente, la imagen que percibimos ser borrosa. Para obtener una idea clara del objeto, hay que prestarle toda nuestra atencin. Cuntas veces, en el transcurso de un da, concentramos de esa manera toda nuestra atencin? Plantendolo de otra manera: Con cunta frecuencia acaparan nuestra atencin los recuerdos o las especulaciones sobre el porvenir'? La respuesta nos dar la pauta de cunta libertad tenemos para administrar nuestro tiempo. Cmo ensanchar esa libertad, mejorar la formacin de imgenes y con ello incrementar nuestro rendimiento? La respuesta est en comprender el papel que los hbitos desempean durante nuestra vida. 5.2.1 El papel de los hbitos Una vez que se ha aprendido algo, se le puede poner bajo el control automtico del hbito. Podemos afeitamos, vestimos, comer, conducir nuestro automvil cuando vamos al trabajo y hacer todo lo que sea de rutina en nuestra labor, en trminos de hbito. Qu, quiere decir esto? Que nuestra atencin puede hallarse ocupada en la consideracin de otras cosas distintas a la que por el momento nos ocupan. El cuerpo acta en calidad de robot. Mientras no surja algo inesperado. Al dejar vagar los pensamientos hacia otros campos, ya sea planeando, juzgando. Recordando, especulando o simplemente soando. No estamos alerta a lo que ocurre a nuestro alrededor. Mientras estemos desempeando una rutina, relativamente sin cambio, y

dentro de un conjunto familiar de circunstancias, se puede obrar razonablemente bien con un control automtico. Pero si la situacin requiere de una seleccin consciente entre varias alternativas, es necesario recuperar la plena conciencia y tener una idea clara de lo que est ocurriendo. No es posible estar "sumidos en nuestros pensamientos". Acaso podramos conducir un coche en una carretera montaosa que desconocemos, al mismo tiempo que seguimos un programa determinado en un televisor porttil colocado a nuestro lado? La meta es multiplicar el rendimiento y esto se logra aumentando el nmero de imgenes claras y precisas que percibimos en la vida diaria. Esto impone la necesidad de estar alerta ms veces y de prestar plena atencin a lo que ocurre. Siempre que estamos preocupados y actuamos habitualmente carecemos de libertad para controlar el tiempo. Con esto no queremos decir que sea necesario, y ni siquiera deseable, el andar siempre con los ojos muy abiertos en estado de constante alerta. Los hbitos desempean un papel vital en el alivio de la monotona de las tareas sencillas de carcter repetitivo. Ellos se encargan de dirigir nuestras actividades cuando queremos enfocar la atencin a planear, analizar, charlar o simplemente al ocio. Pero si no nos precavemos. Estos servidores multifacticos pueden llegar a apoderarse furtivamente de la mayor parte de nuestros controles e imponemos una tirana encubierta. En seguida exponemos un ejemplo tpico de la forma en que puede suceder esto. 5.2.2. Prdida de libertad Nstor Sandino acaba de graduarse en la facultad de ingeniera. En el ltimo ao de su carrera haba sido contratado por la empresa Aceras Robles y estaba entusiasmado con la perspectiva de trabajar en ella. Se haba graduado con una calificacin promedio; pero demostraba buena iniciativa en los trabajos que desempeaba en las vacaciones de verano y en su actividad escolar. Trascurrida una semana de preparacin de acuerdo con el nuevo programa de adiestramiento de la fbrica Sandino fue asignado al control de produccin. El vicepresidente de ingeniera le comunic su designacin acompandolo de un fuerte apretn de manos, y le dijo: "En el puesto que va usted a desempear, tendr la oportunidad de conocer la actividad general de la fbrica". Sandino se dedic a sus labores con la determinacin de demostrar de lo que era capaz. En el transcurso de la primera semana produjo una docena de ideas para mejorar el funcionamiento del departamento. Cuando las propuso a su jefe, un agrio veterano de mirada hosca, Sandino obtuvo una brusca negativa. Sin embargo, sigui trabajando a conciencia, pero empez a dedicar ms atencin a pensar en lo que hacia durante sus horas libres. Despus de todo, haba terminado con el aburrimiento de los estudios y ahora tena dinero y tiempo para divertirse. No trascurri mucho tiempo antes de que contrajera matrimonio, y al ao siguiente lleg el primer hijo. Fueron das de gran emocin, que tenan lo necesario para mantener a

Sandino alerta e interesado en lo que ocurra a su alrededor. Cierto que se haba estacionado en el control de produccin. En los primeros seis meses domin por entero su tarea; pero los pedidos haban disminuido un tanto y tena esperanzas de que cuando se normalizaran nuevamente, sera promovido a un puesto mejor. Entretanto, desarrollaba mltiples actividades en su tiempo libre, como arreglar el jardn, ensear a andar a su hijo, jugar a los bolos un par de das a la semana, leer el cmulo de revistas especializadas que le llegaban al escritorio, adems de otras de contenido general, amn de la prensa diaria. Al final del segundo ao, Sandino fue trasferido a Ingeniera. Se aplic a trabajar con asiduidad y recuper algo de su pasado entusiasmo, ante el reto que representaba su nueva ocupacin. Junto con el cambio le fue concedido un buen aumento de salario. Con este dinero extra, Sandino y su esposa compraron una casa. Ante el nuevo vecindario se avergonzaban un tanto de su automvil de modelo pasado, por lo que adquirieron un automvil deportivo ltimo modelo. El arribo de un nuevo hijo diez meses ms tarde, limit todava ms sus recursos econmicos, colocndolos en una posicin difcil. En los siguientes cinco aos no hubo ningn ascenso; pero en Navidad, Sandino reciba una pequea gratificacin y un aumento de rutina. Empez a depender de estos ingresos de fin de ao para cubrir sus sobregiros bancarios decembrinos. Para ahora tena una buena participacin en el plan de beneficios a los empleados de la empresa y dej de murmurar acerca de buenas oportunidades en otras partes, cosa que hacia siempre que su situacin econmica se tornaba particularmente precaria, lo cual ltimamente ocurra con ms frecuencia. Pero al presente dominaba tan bien su trabajo que le era fcil apartar de l su atencin y pensar en cosas ms agradables, como por ejemplo, en el campeonato de bolos, en el nuevo patio que estaba haciendo en su casa, en el discurso que pronunciara en el club, etctera. Pero de pronto la empresa puso en prctica un vasto programa de expansin. Adquiri toda una lnea de maquinaria nueva y complicada. Sandino se hall de pronto ante un cmulo de problemas extraos para l. Tuvo que trabajar mucho para no quedarse atrs. Descubri que mucho de lo que haba aprendido en la universidad ya no le servia ante los nuevos desafos a los que tenia que enfrentarse. Aunque, trabajaba con empeo, le era muy difcil mantener el paso. No le alcanzaba el tiempo. Adems, por la noche, en su casa, le era casi imposible concentrarse en la literatura tcnica que llevaba para estudiar. Luego vino el golpe fatal. Un joven ingeniero pas a ocupar el puesto de ingeniero en jefe, empleo al que aspiraba Sandino. Qu haba sucedido? El problema estaba en que haba perdido el control de su tiempo. Y no se haba dado cuenta de ello porque todo haba ocurrido en forma gradual. Pero lo que hizo fue culpar a la empresa y, en particular, su resentimiento se dirigi hacia el nuevo ingeniero en jefe, a quien culpaba de adulacin. En parte tena razn, pero l tambin haba tenido la culpa. Empez a perder su libertad cuando relaj la disciplina que le haban impuesto sus estudios formales. No hubo un supervisor que se interesara en dirigirlo durante la

difcil transicin de una disciplina impuesta de una manera externa, a la autodisciplina de la administracin y desarrollo personales. Sigui perdiendo cada vez ms libertad a medida que fue incurriendo en deudas cada vez mayores. La preocupacin de cubrirlas distrajo su atencin. Otra parte de su libertad se perdi cuando se dedic a leer nicamente informes adobados y artculos de revistas, predigeridos. Rara vez Ida un libro que le informara, y su material de lectura era de carcter popular. Perdi la capacidad de pensar por si mismo, aunque siempre tenia a la mano un clich superficial. Cambi su libertad por el lujo de culpar a los dems de sus dificultades, en lugar de someterse a la catarsis de un auto examen. Sandino, pues, perdi su libertad y el control de su tiempo, al tornarse dependiente. Quiso seguirse cultivando con solo su trabajo. Dependi de la empresa para el aumento anual de salario y su seguridad futura. Tambin dependi de sus vecinos para su propia estima, lo mismo que de las revistas y fuentes de noticias para estar informado. Dependi de la buena disposicin del jefe para que le otorgaran ascensos. S, se torn dependiente en muchas cosas y de ello provino un constante prisa, ansiedad, frustracin y escasez de tiempo. 5.2.3 Libertad para controlar el tiempo Se necesita tiempo para poder escapar de la creciente carga de problemas. Se necesita tiempo para leer los libros de los que otros hablan. Se necesita tiempo para mejorar el juego de golf, para convertirse en un orador capaz, para ponerse al corriente en tocar el piano. S, se necesita ms tiempo para disfrutar de los hijos, visitar clientes o proveedores, viajar. Para recuperar todo ese tiempo hay que volver a ganar el terreno perdido por las preocupaciones. Porque es claro que cuando se est preocupado y se acta de una manera habitual, no se percibe que con quienes se trata no han captado con claridad lo que se desea de ellos, que pasamos por alto partes importantes de lo que un cliente o el jefe dicen. Cuando se est preocupado se habla inoportunamente y a veces hasta se llega a perjudicar una relacin de amistad o compaerismo que ha costado meses cultivar. Es en esos momentos de preocupacin que surgen los incidentes desagradables que pueden traducirse en un desperdicio de horas y das. Pero siempre es posible acrecentar de una manera continua la libertad de administrar el tiempo, si se logra apartar la atencin de las preocupaciones, y la forma de conseguirlo y disfrutar de una mayor independencia es el tema del captulo siguiente.

5.3. HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO 5.3.1. SABER CUANDO ES NECESARIO DETENERSE Cuando no se halle una solucin es necesario detenerse y ahorrar tiempo volviendo a plantear el problema. Oportunidades de incrementar lo que se sabe A medida que sean ms los momentos de espritu alerta, tendremos ms tiempo disponible que nos permita aumentar nuestros conocimientos. La mayora de las oportunidades para aumentar nuestros conocimientos las encontramos en nuestro trabajo diario. Si estamos alertas al hablar, nos escuchamos y podemos observar a nuestros oyentes. Es factible perfeccionar la tcnica de hablar, mediante la observacin de sus reacciones reveladas a travs de los cambios en sus rostros y actitudes corporales. De modo semejante, como se expondr en los captulos siguientes, podremos aumentar lo que sabemos cuando escuchamos, escribimos, leemos, trazamos dibujos o elaboramos analogas, en el marco de nuestra actividad cotidiana. Nuestra capacidad de aprovechar el tiempo ir en aumento, en la medida en que aprovechemos todo instante para aumentar lo que sabemos. Pero hay un conocimiento en particular que nos permitir efectuar un gran ahorro de tiempo y al cual denominaremos "saber cundo detenemos". Para entender en qu consiste, principiemos por establecer una analoga. Vamos a suponer que en el lugar donde vivimos suele nevar cuatro meses al ao. Los vehculos atascados son espectculo frecuente en esa temporada. Hay conductores que al verse por primera vez en esa situacin, aprietan los dientes y oprimen a fondo el acelerador. Todo lo que consiguen, la mayora de las veces, es atascarse ms en la nieve. Mientras ms rpidamente giran las ruedas, se pierde ms combustible, goma de los neumticos y buen humor. Puede decirse que estas personas no saben cundo detenerse. De forma semejante, cuando se ha trabajado en un problema por algn tiempo y no se llega a una solucin del mismo, hay que saber detenerse para economizar tiempo, porque si tercamente se sigue adelante, es posible que se pierdan horas o das, se agoten las energas y se pierda eficacia, lo cual da por resultado que se pierda tambin la libertad de administrar el propio tiempo. Claro que no basta con hacer un alto. El saber detenerse implica el saber qu se va hacer despus para acabar con el estancamiento. La clave de este segundo paso, nos la da el principio de proyeccin.

5.3.2. El principio de proyeccin Es necesario que, como el ciego de nacimiento que tuvo que aprender a ver cuando vio por primera vez, adiestremos nuestro cerebro por medio de la repeticin. Una parte esencial de este proceso consiste en codificar o clasificar las experiencias, tan pronto

como se cuente con un nombre o smbolo que designe lo que se observa, porque con ello formaremos y retendremos una imagen ms precisa, que nos capacite para actuar con decisin. Al traducir nuestras experiencias en palabras, cobramos ms confianza. Las palabras precisan las imgenes mentales, pero es indudable que imponen limitaciones a la vez. Del mismo modo que es posible levantar un mapa de una determinada regin en varias formas (geogrfica, topogrfica, geolgica), lo mismo puede decirse de las experiencias, acerca de las cuales se puede hablar de diversas maneras. Por ejemplo, es dable clasificar a una persona por su educacin, experiencia en el trabajo, personalidad, hbitos sociales, o vida de familia. Cada una de esas clasificaciones permite sealar ciertos rasgos, destacndolos entre los dems. Cada palabra, en un contexto determinado, viene a ser algo as como parte de un dispositivo para el levantamiento de un mapa. Cuando se les utiliza (a las palabras), se enfoca la percepcin de una manera selectiva. Adems, no es posible evitar que se proyecten las experiencias del pasado, relacionadas con la palabra de que se trata, hacia el presente de que se est hablando. Esta proyeccin puede ilustrarse de una manera grfica, en la forma siguiente:

Lo que ocurre

Lo que percibimos (OBSERVACION)

Lo que decimos (DESCRIPCIN) Efecto de circularidad

Proyeccin de nuestras experiencias del pasado, a lo que observamos

5.3.3. La admisin de nuevas ideas El problema del cuadrado de nueve puntos demuestra cmo los vocablos, por medio del efecto de circularidad, pueden limitamos. Tomemos un lpiz y una hoja de papel y pongamos en ella nueve puntos formando un cuadrado, en la forma siguiente:

Ahora coloquemos la punta del lpiz sobre uno de los puntos y tracemos cuatro lneas rectas pasando por los puntos restantes sin levantar el lpiz o volver sobre alguna de las lneas ya trazadas. Si no conocemos la solucin del problema, haremos bien, para sacar el mayor provecho, en hacer un esfuerzo por resolver la dificultad por nosotros mismos. Qu no podemos hacer que pasen las lneas por todos los puntos? La mayora de quienes tratan de resolver el problema encuentran que no importa lo que hagan, siempre el resultado es ese. Sin embargo, al ver la solucin (que aparece ms adelante), suelen exclamar: "Pero si las lneas salen del cuadro!". Luego hacen una pausa para reflexionar unos instantes sobre el planteamiento original del problema, y llegan a la conclusin de que en dicho planteamiento nada se deca de una prohibicin de salirse del cuadro. De hecho, la palabra "cuadro" no tena que ver con el problema. Sin embargo, cuando la escucharon, desencaden una serie de experiencias anteriores relacionadas con "cuadratura" y eso lo proyectaron al problema. Mientras la palabra "cuadro" o "cuadrado" domin sus ideas, se vieron limitados en la bsqueda de la solucin y no pudieron dar con ella.

Siempre que no veamos ante un problema que parece insoluble o que deseemos entender nuevos conceptos, conviene recordemos el caso del cuadrado de los nueve puntos. Esto, a su vez, nos recordar el paso siguiente, relativo a "saber cundo detenemos". En este paso se busca lo que a uno le parece evidente. En alguna parte del enfoque hacia un problema, se acepta algo que no es como se supone. Esa idea que se da por sabida, de ordinario pasa inadvertida precisamente por parecemos obvia. En seguida damos un procedimiento que servir para descubrir esa limitacin autoimpuesta a nuestro pensar: 1. Escrbase un planteamiento del problema en lenguaje sencillo. 2. Utilizando como gua este planteamiento, hgase una lista de tantos aspectos que se juzguen obvios como sea posible. Antese todo lo dado por sabido, sin importar su "evidencia". 3. Lase la lista y despus de cada supuesto hganse las dos preguntas siguientes: Y si eso no fuese cierto? Qu otras alternativas puede haber? 4. Escrbanse las alternativas que se ocurran en contestacin a las dos preguntas de referencia.

5.3.4. Saber cundo detenerse En las primeras etapas del desarrollo de un producto o sistema, es factible, de ordinario, obtener un mayor rendimiento a cambio del esfuerzo desarrollado. Luego, debido a la ley del rendimiento decreciente, se llega al punto en que unos ligeros mejoramientos se consiguen a elevado costo. En las circunstancias actuales en que imperan las innovaciones rpidas, es fcil que se pierda mucho tiempo y la propia posicin competitiva, al llevar las mejoras al campo del rendimiento decreciente. Porque no hay duda que no es muy satisfactorio contar con la mejor heladera del mercado. Mejor que perfeccionar la eficacia de una hlice, hay que cambiar a un avin de propulsin a chorro. Mejor que comprar otra calculadora de escritorio para el contador, hay que cambiar a un sistema de tarjetas perforadas. Cada vez ms se impone superar la pregunta: "Cmo podr mejorar esto?" con otra que diga: "Cmo puedo eliminar esto?". La segunda interrogante corresponde plenamente a la habilidad de "saber cundo detenerse". Si se tiene el nimo despierto, ser factible aplicar este conocimiento con mayor frecuencia; se har una pausa antes de lanzarse a mejorar algo o cuando no se da con la resolucin de un problema, y ahorrar tiempo mediante un nuevo planteamiento de la situacin. 5.4. ASEGURE SU INVERSION DE TIEMPO La participacin es una forma de asegurar la inversin de tiempo en nuevos productos, mtodos e instalaciones. 5.4.1. Creacin de valores Cuando el autor de este libro tena doce aos de edad, su padre contribuy para que pudiera adquirir un bote de vela, tipo Snipe: una embarcacin de algo ms de cinco metros de eslora, propia para carreras. La bautiz con el nombre de Vikingo y cuanto rato de ocio tena disponible, lo dedicaba a navegar en ella. Despus del primer verano decidi dar el mejor acabado posible al bote. Tan pronto como se hubo secado bien la embarcacin en el depsito, inici su trabajo. Primero, tuvo que quemar y raspar cada centmetro cuadrado de pintura del casco; luego, emple horas enteras en lijar todo a mano. Tan pronto como la superficie de la madera estuvo bien tersa, rellen todas las grietas e imperfecciones con una pasta espesa de blanco de plomo y barniz. Esta mezcla sec con una dureza de mrmol. Fue una tarea tremenda el rebajarla con lija; pero todo el casco qued perfectamente liso, despus de mucho sudor, dedicacin y gasto de hojas de papel lija. Luego vino el proceso de pintar, consistente en aplicar la pintura, dejada secar y pulida. Luego dar otra mano de pintura, dejada secar y tambin pulida. Finalmente, la superficie entera qued brillante como el

acabado de un piano de concierto. Haba sido cinco meses de labor que cristalizaron en la creacin de un valor para quien haba trabajado tan intensamente. A principios del siguiente verano, tuvimos que marcharnos con nuestros padres por un fin de semana, y aceptamos prestar el Vikingo a un simptico amigo nuestro, de nombre Enrique, quien se hallaba de visita con un amigo mutuo. Enrique nos haba asegurado que tena profundos conocimientos de embarcaciones y que haba tripulado muchas veces un bote suyo en el lago donde se levantaba la cabaa campestre de su familia. Al da siguiente de nuestra partida, Enrique y un camarada se embarcaron en el Vikingo para una travesa por la baha. En el curso de la misma descubrieron un buen sitio para nadar y comer. Empujados por un buen viento, atracaron en una playa cubierta de pedruscos. Una vez encallados, procedieron a tirar del bote para sacado del agua, arrastrndolo sobre las piedras. Resulta que los conocimientos de Enrique sobre embarcaciones, como se aclar despus, se reducan a botes de remos de tamao chico, con un pequeo mstil porttil y una vela. De acuerdo con ello, estaba acostumbrado, como sucede con las lanchas pequeas, a arrastradas fuera del agua, sobre la playa. Por otra parte, l no se haba esclavizado durante cinco meses de su tiempo libre, en la labor de pulir y pintar el caso del Vikingo como nosotros. El valor de un trabajo de pintura para l, equivala tan slo a una I hora de dedicacin, o sea, el tiempo necesario para dar. una capa de pintura a su botecillo de remos. El valor de las cosas se mide por la cantidad de vida que se les dedica. Se estima el mueble antiguo por los sacrificios hechos para comprado en los primeros tiempos del matrimonio. Sin embargo, los hijos no vacilan en subir los pies en l. Unos amigos de quien traza estas lneas invirtieron diez aos en el cultivo de una rosaleda, al cabo de los cuales tuvieron que mudarse de casa. Los nuevos propietarios excavaron el terreno destruyendo el jardn, para pavimentarlo, porque lo que tena valor para ellos, era poseer automviles deportivos. 5.4.2. El elemento olvidado de la comunicacin La Compaa Hamilton fabricaba piezas pequeas para aviones. Antes de la Segunda Guerra Mundial, producan diversos artculos de metal, troquelados, pero cambiaron pronto a piezas de aviones, a raz del acontecimiento de Pearl Harbar. A pesar de los grandes problemas que surgieron debido a una mano de obra no preparada y a una supervisin inadecuada, el negocio prosper con rapidez. Los costos eran altos, pero la atencin principal estaba enfocada a la produccin. Cuando hubo terminado la guerra, la empresa se encontr ante la situacin de que era preciso bajar los costos de una manera drstica, a efecto de poder competir. Entonces contrat una firma de asesores en administracin para que le ayudaran. Cuatro expertos estudiaron todos y cada uno de los aspectos de la empresa durante tres meses. En este tiempo elaboraron un nuevo procedimiento para el trmite y facturacin de los pedidos un sistema para el control de la produccin, un mtodo de control de inventarios y un programa de simplificacin del trabajo. Trataron de hacer las cosas por

s mismos, hasta donde les fue posible, y solo recurrieron a los gerentes y empleados en busca de informacin, en casos estrictamente necesarios. Al final de su estudio, prepararon un amplio informe y lo presentaron a la comisin ejecutiva de la compaa, en una sesin que dur todo un da. Dicha presentacin fue hecha con maestra y la comisin aprob, en forma unnime, que los expertos pusieran en obra, de inmediato, sus proposiciones. En el curso del siguiente ao, un equipo de la firma especializada, prepar todos los detalles de los nuevos sistemas. Grficas, juntas de discusin, y pruebas en la prctica, precedieron a la puesta en marcha del primer sistema, el de control de inventarios. Se explicaron cuidadosamente a todos los grupos de empleados afectados, los nuevos trmites y procedimientos. Uno de los asesores estuvo constantemente al pendiente y el sistema dio buen resultado; pero tan pronto como se hubo marchado y termin su vigilancia, las cosas empezaron a marchar mal. Y esto no era porque alguien estuviera haciendo un sabotaje intencional del sistema, sino porque muchos individuos no tenan el menor inters en el mismo. No se les haba dado la oportunidad de participar en su elaboracin, lo cual habra hecho que lo estimaran. Desde luego, el sistema estaba bien elaborado y su presentacin haba sido correcta; pero haba faltado un elemento esencial llamado valor. No se le comunic ningn valor a la gente que lo iba a emplear y supervisar. Esto dio por resultado que lo descuidaran, lo enmendaran con cambios precipitadamente decididos y al fin lo abandonaran. Miles de horas hombres de administradores y empleados, fueron desperdiciadas innecesariamente, y el programa de innovaciones de la empresa se retras aos enteros. 5.4.3. Aprovechamiento de la inversin de tiempo El valor se vincula al tiempo y al esfuerzo. Si los consultores hubiesen invitado a los empleados a colaborar con ellos en las distintas fases del proyecto, alentndoles a contribuir con sus ideas, y organizado debates sobre los distintos problemas que fuesen surgiendo, habran trasmitido un valor. Porque as los empleados habran considerado el nuevo sistema como suyo. Aun cuando el proyecto en s hubiese resultado mediocre, los empleados habran cuidado de que funcionara, "su sistema". La gente no deja al garete fcilmente lo que es idea suya. La participacin es la base para conferir valor a una idea o proyecto. Mientras mayor cuidado y apoyo requiera un proyecto, mayor participacin se necesita. Existe un campo relativamente inexplorado para la participacin en las ventas. La gente tiende a comprar aquello a lo que le otorga valor. Pues bien, la participacin es una forma de crear valor. Hace poco hablbamos con un funcionario de una lnea area que desempe un papel de importancia en la adquisicin de aviones de varios modelos, y nos deca: "Algunos de los fabricantes de aeroplanos estn haciendo una magnfica labor de promocin. Desde el principio de un nuevo proyecto establecen comisiones de representantes de las diversas compaas trasportadoras, para que estudien los problemas de la nueva aeronave. Dichas comisiones elaboran muchos de los detalles del diseo que desean, planean procedimientos para mantenimiento, reparaciones,

adiestramiento de personal de tierra, manejo de la carga, etctera. Para cuando el primer aeroplano sale de la lnea de montaje, las trasportadoras tienen un gran inters en l. Para centenares de empleados el nuevo aparato es su "Supercontinental", o su "DC7". Si se quiere que el personal valorice una idea, es necesario hacer que participe en el proceso creativo, o por lo menos que le dedique tiempo y trabajo al proyecto. Participar es ms que una moda en la administracin, es el nico mtodo mediante el cual se puede estar seguro de que los trabajadores pondrn empeo' en cuidar y perfeccionar una red creciente de sistemas y equipo complicados; es la nica forma en que se puede asegurar la inversin de tiempo en nuevos productos, mtodos e instalaciones. 5.5. AHORRO DE TIEMPO MEDIANTE LAS COMPARACIONES Una buena analoga a menudo equivale a tres horas empleadas en discutir. Analogas Supongamos que nuestra hija pequea se acerca y nos pregunta: "Papito, qu es una estrella?". Reflexionamos un instante y le contestamos: "Una estrella es una gran bola de fuego ardiente. Se ve chiquita porque est muy lejos". El contador general de la empresa viene a preguntamos, llevando en la mano una factura de un proveedor: "Aqu aparece una partida por un troquel especial, qu es un troquel?". Le respondemos: "Un troquel es algo as como un cortador de galletas o un molde para gelatina. Es una herramienta que permite perforar muchos agujeros en un momento, o moldear metal o plstico con una misma forma determinada las veces que se desee". Tanto la pequea como el contador estaban ante algo que desconocan y nosotros arrojamos luz sobre esa incgnita al establecer una comparacin: la bola de fuego, el cortador de galletas, el molde para gelatina. Mediante estas comparaciones o analogas, les ayudamos a salvar la brecha que los separaba de lo que desconocan, tendindoles el puente de lo que s conocan. Hemos hablado de impresiones como "imgenes", de estas como "elementos de experiencia". Hablamos tambin de los factores negativos comparndolos con "afidios que chupan la savia de nuestra energa", de la preocupacin que se apodera de nosotros. El profesor J. Z. Young, nos dice lo siguiente sobre las analogas: El hacer comparaciones puede parecer tonto e intil. Sin embargo, constituye una gran ayuda para explorar el mundo y forjar la vida. Creo que es un instrumento que se ha

venido usando bsicamente en la misma forma, desde hace millares de aos. En muchos aspectos no contamos con otro medio de comunicacin. No se trata en realidad, de ver si se hacen o no comparaciones, sino ms bien de qu comparaciones hacer. Es necesario utilizar las normas o sea las certidumbres que hemos obtenido a travs de experiencias pasadas. Es por medio de las comparaciones con estas experiencias que vamos moldeando nuestro futuro. Necesitamos comparar, porque es la forma en que pensamos2 Tienen tanta importancia las analogas para compartir ideas, que recurrimos constantemente a ellas cuando hablamos o escribimos. Por ejemplo, solemos decir: "Ya cog el hilo de su idea"; "Dej bien sentada la idea"; "Me pegu al trabajo"; "Se le apag la voz"; "Formaban un grupo bien aglutinado oo, etctera. Siempre que se desea hacer comprensible una idea abstracta. se piden prestadas palabras de otros campos. Parece haber una relacin directa entre la capacidad de elaborar analogas y la de crear nuevos productos o ideas. Esa misma capacidad de idear analogas, tiene tambin mucho que ver con la eficacia al vender, hablar en pblico o escribir.

5.5.1. Cmo pueden limitarnos las analogas La analoga es una gran ayuda para tender un puente entre la persona y algo que esta desconoce; pero tambin puede bloquear la mente. Porque una analoga es en realidad una comparacin. Nos dice que la incgnita se parece a esto o aquello. Pero no es la cosa misma de que se est hablando. Las impresiones no son imgenes. Los factores negativos no son insectos afidios. El cerebro no es una mquina calculadora. Si se recurre de una manera exagerada al empleo de una analoga, es muy fcil que se llegue a pensar que la analoga es la cosa misma, y que en futuras observaciones se tienda a dejar fuera todo lo que no encaje en la analoga. Hace tiempo lemos un artculo referente al presidente de una empresa que cay en su propia trampa, al exagerar el empleo de la analoga "equipo". Se orient tanto hacia el concepto "equipo", que pasaba la mayor parte de su tiempo, tratando de formar un equipo de "estrellas". Esto hizo que descuidara el desarrollo de productos y sus competidores derrotaron al "equipo de jugadores estrella", con un producto muy superior. La analoga del equipo ha llegado a ser un smbolo obsoleto en los negocios. No solo se ha abusado de ella, sino que ya no representa la moderna prctica organizativa. Los negocios modernos son mucho ms complicados que cualquier juego, y la analoga del equipo ya no sirve para establecer la compleja interrelacin de las funciones comerciales. Una vez que la analoga haya cumplido con su fin, se evitar caer en su influjo limitante, prescindiendo de ella y sustituyndola con otra nueva y distinta. Para ilustrar esto, podemos recurrir a la siguiente analoga: en las pelculas de Tarzn, lo hemos visto de
2

Young, J.Z., Doubt and Certainty in Science (Londres: Oxford University Press, 1951).

pie sobre la rama de un gran rbol. Luego coge una liana que cuelga cerca y suspendindose de ella se traslada fcilmente a otra rama, soltando la liana un instante antes de quedar sobre el nuevo apoyo. Las analogas son como las lianas: ayudan a trasladamos hacia lo que no conocemos; pero es menester soltarlas o correr el riesgo de que tiren de nosotros hacia el punto de partida y nos estrellen contra el rbol que acabamos de abandonar. 5.5.2. Analogas de guerra en los negocios Un tipo de analogas que, si se usa en exceso, puede limitar la reflexin en los negocios, son las de carcter blico. Richard M. McConnell nos da este ejemplo, para subrayar hasta dnde llega el empleo de vocablos militares en publicidad y ventas: "Qu es lo que hacemos al iniciar una campaa de ventas? Exploramos la competencia por principio de cuentas, para establecer la topografa del terreno, luego procedemos a ablandar la resistencia de ventas con un fuego graneado. Planeamos una barrera de anuncios que tienen por objeto disipar la cortina de humo tendida por el enemigo. Por supuesto, la publicidad echar mano de una andanada de ataques directos y otras municiones de ventas, preparadas por la oficialidad, compuesta por jvenes ejecutivos de dicho departamento. Como la competencia sabe que un ejrcito alerta no es sorprendido, establece de inmediato una tortuosa estrategia defensiva y decapita precios en todo el territorio nacional, con lo que hace una resistencia de ltima trinchera para lanzarse a clavar una punta de lanza en nuestro campo. Pero sus esfuerzos no darn resultado, ante el bombardeo nutrido que desencadenaremos contra el blanco del consumidor. No seor! nuestra fuerza de ventas sabe actuar. Har que nuestro mensaje d en el blanco con toda precisin. Se trata de barrer al enemigo, hasta obtener una rotunda victoria para la gran Fbrica de Tubos de Cristal Acme (no incorporada)". Lo primero que salta a la vista en el ejemplo transcrito, es la profusin de expresiones militares. Porque como apunta McConnell "se desprende un cierto olorcillo precedente al de la plvora". Ms adelante dice: "Este vocabulario refleja un mundo en el que los combates eran 'a menudo por confrontacin personal, un mundo en el que el vivir era arrancado a la tierra y en el que la muerte no se hallaba a ms distancia que la espada ms prxima, o el alcance de una flecha o de una jabalina. Cuando recurrimos al empleo de analogas de guerra como las citadas, en nuestras campaas de ventas, cules son las consecuencias? Por lo pronto, se da a entender tcitamente que el mercado es un campo de batalla en el que una empresa tiene que surgir como vencedora. Se enfoca la atencin a batir al enemigo (los competidores), descuidando la amplia gama de cosas que se podran hacer para ayudar a los clientes. Si se tienen que usar analogas blicas, tal vez convendra escoger mejor, como modelo, la guerra nuclear. Por lo menos servira de recordatorio de que en la guerra moderna todos pierden; no hay vencedores, sino vctimas.

5.5.3. Nuevas analogas Es la agricultura una cantera de analogas. El mercado puede compararse a la tierra de una granja. Mientras ms cuidadosamente se le cultive, abone y riegue, ms productiva se torna. Los granjeros, al intercambiar sus conocimientos, pueden ayudar a otros a incrementar sus rendimientos. Si un granjero descuida su tierra, los vecinos resultarn perjudicados. Si deja que se establezca alguna plaga sin hacer nada para evitado, peligrarn los cultivos de toda la zona. Conviene recordar el principio de creacin de valores que mientras, ms experiencia se tenga de algo, ms valor tendr. Del mismo modo, al aumentar la cantidad de una mercanca determinada en el mercado, ser mayor el nmero de personas que tengan experiencia de la misma y, por tanto, le darn mayor valor. Un mercado crece mediante un cultivo intenso. El desarrollo firme y constante de la venta de plizas de seguro sobre la vida, es una buena prueba de ello. Cada vez es mayor el nmero de aseguradores autorizados. De una manera firme y constante aumentan las personas que suscriben plizas, debido al asiduo cultivo del mercado de seguros. La venta al detalle constituye otro ejemplo. A mayor nmero de tiendas, las ventas aumentan. Es posible que exista un lmite hasta el cual puede cultivarse un mercado; pero no es cosa segura. Cuando se encuentra oposicin a lo que se propone, cuando alguien no es capaz de percibir la imagen que se est tratando de exponer, cuando en una junta hay discrepancias, acordmonos del poder de las analogas. Pongamos por caso que un gerente de ventas se opone a un nuevo sistema de oficina; tal vez se le pueda convencer, con una analoga como la siguiente: "No se trata de un sistema ms, Vamos a imaginarIo como una banda trasportadora que garantizar que los pedidos de los clientes se muevan en forma expedita por la oficina y se surtan a tiempo", De igual modo, un vendedor de seguros puede echar mano de una analoga como esta: "Vea usted, seor N, esta pliza es como un escudo que proteger a su esposa y a su pequeo hijo, en caso de que algo le ocurra a usted", Cualquiera que sea el bloqueo de la comunicacin a que tengamos que encaramos, a menudo podr superarse con el empleo de una buena analoga. Cuando se echa mano de una analoga apropiada, a menudo se ahorran alrededor de tres horas de discusin. RESUMEN Las fuerzas desencadenadas por una tecnologa en constante desarrollo, amenazn de lleno a quienes se niega a perfeccionarse. Al mismo tiempo brindan infinitas oportunidades a quienes se muestran deseosos de explorar. La presin que ejerce el tiempo sobre nosotros puede ser superada y calificar para aprovechar las promesas que nos ofrece el futuro, siempre que nos apeguemos a las siguientes recomendaciones:

1. Combatir la preocupacin con cambio de rutinas y una expansin de intereses personales. 2. Conservar la energa dejndonos de crticas y de estar siempre a la defensiva. 3. Ensanchar nuestra capacidad de ver, explorando los mundos de las ideas y de las sensaciones. 4. Aumentar nuestros conocimientos con la prctica diaria. 5. Apoyar nuestro recurso de adelanto, ayudando a los dems perfeccionarse. Pero hay otro requisito para el xito en el manejo de nuestro tiempo, la clave del xito en todo es el deseo. Es indispensable tener un deseo apasionado para poder desarrollar los propios recursos, todo lo que hacemos depende de ese deseo. Walter Rusell, filosofo, pintor y escultor norteamericano, sostuvo que: LA MEDIOCRIDAD ES IMPUESTA POR NOSOTROS MISMOS Y EL GENIO ES OTORGADO TAMBIEN POR NOSTROS MISMOS. No importa cul sea el nivel de nuestra capacidad, tenemos un potencial mayor que el que pueda desarrollarlo en toda su integridad, durante el espacio de una vida. Independientemente de la educacin que se tenga de la propia experiencia, posicin social o de negocio, o de la edad, nunca ser demasiado tarde para iniciar la aventura de aprovechar y administrar el tiempo.

BIBLIOGRAFIA McCay, T,J. La administracin del tiempo. 1980. Mxico. Editorial DIANA. Levinson, H. The Excepcional Executive. Harvard University Press, Cambridge. 1989.