CAPITOLUL I PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane este o activitate strategica, adica are ca scop asigurarea de resurse

pe termen indelungat. Interesand de observat este ca nu exista nici o referire la eliberarea personalului din posturile ocupate definitia a fost formulata intr-o perioada in care cererea de forta de munca era extrem de ridicata, spre deosebire de perioada actuala. Pentru scopurile pe care ni le propunem aici, se va considera ca planificarea resurselor umane reprezinta orice efort rational si planificat destinat sa asigure: recrutarea unui numar suficient de personal adecvat; pastrarea in organizatie a personalului recrutat; un grad optim de utilizare a personalului; imbunatatirea performantei angajatilor; eliberarea de pe post a angajatilor, dupa necesitati;

La modul cel mai simplist spus planificarea resurselor umane este destinata sa identifice cerintele de resurse umane ale organizatiei si sa conceapa mijloacele de asigurare a unei oferte de munca suficiente pentru a satisface cererea. Contextul de actiune al acestei activitati este dominat de: a. situatia cererii de pe piata pentru bunurile si serviciile organizatiei; b. oferta existenta de pe piata fortei de munca; c. orizontul de planificare, in termeni de timp (cel putin 6 luni si in destul de multe cazuri,perioade de 2-5 ani). 1.1. Procesul de planificare a resurselor umane. Exista patru categorii de personal care prezinta maxima importanta in planificarea resurselor umane, dupa cum urmeaza: personal existent; personalul nou recrutat (recrutii); angajatii potentiali; angajatii pe punct de plecare.

Pentru fiecare din aceste categorii, managerii in cauza sunt chemati sa ia 1

diferite tipuri de decizii. Iata in continuare doar cateva dintre ele: Categoria Personalul existent Decizii necesare in legatura cu: Evaluarea performantei Productivitate Repartizare Asigurarea egalitatii sanselor Instruire Remunerare Promovarea/dezvoltarea carierei Personal nou recrutat Metode de recrutare Proceduri de selectie Inductie (instalare pe post) Instruire Conditiile contractului de munca Personal potential Metode de recrutare Relatii publice Niveluri de remunerare/salarizare Avataje pentru angajati Angajati pe punct de plecare Concediere pt. performanta slaba Pensionare Proceduri de disponibilizare Fluctuatia fortei de munca Din lista de mai sus se pot observa cateva dintre vastele implicatii pe care le comporta activitatile de planificare a resurselor umane. In mod evident, este vorba de un proces care acopera absolut fiecare aspect al managementului de personal/resurse umane: recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performantei, intreruperea contractului de munca. Mai mult, este un proces legat de telurile corporatiste ale organizatiei, cat si de mediul economic, social si politic in care evolueaza aceasta. Institutul de Management al Personalului (Institute of Personnel Management I.P.M.), in formularea data activitatii de planificare a resurselor umane, considera ca 2

rolul pe care il detine functiunea de personal in cadrul organizatiei trebuie sa se manifeste in urmatoarele directii: 1. Sa ajute facotii de conducere sa constientizeze importanta pe care o prezinta, pentru bunastarea viitoare a intreprinderii, politicile si programele de planificare a resurselor umane. 2. Sa incurajeze alocarea de resurse corespunzatoare mai degraba pentru instruire profesionala, recliclare si perfectionare, in vederea satisfacerii nevoilor organizatiei si ale indivizilor, si mai putin sa recurga la recrutarea din exterior sau la deplasari intamplatoare de personal in interiorul organizatiei. 3. Sa colaboreze indeaproape cu factorii de conducere si sa-i consilieze cu privire la elaborarea si implementarea metodelor moderne de planificare a resurselor umane. 4. Sa monitorizeze si sa adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborari permanente cu coletivul managerial la nivel de organizatie si la nivel de linie. 1.2. Evaluarea necesarului de forta de munca. Cu ajutorul unor intrebari, organizata isi poate determina necesarul efectiv de forta de munca. Pentru noua intreprindere, fara indoiala ca ar putea fi utilizati cativa dintre angajatii existenti, dar si personal nou, recrutat din randurile populatiei locale, iar unele activitati ar putea fi date in sarcina unor terte parti, respectiv prestatorii externi de servicii pe baza de contract. In aceasta etapa mai pot fi ridicate inca trei chestiuni importante: 1. Pentru ocuparea posturilor cheie, este cazul sa fie instruiti prin forte proprii cativa dintre angajatii existenti? 2. Sau dimpotriva, ar fi mai bine sa se aduca din afara cadre cu experienta in domeniu? 3. De cat timp este nevoie pentru a asigura personalul necasar operatiunii respective? Daca organizatia are nevoie foarte repede de oameni, atunci este mai mult

sau mai putin obligata sa recruteze cadre deja calificate din alte organizatii, eventual in schimbul unui suplimet de salariu. Daca organizatia decida sa-ti instruiasca personalul existent pentru noua intreprindere, atunci intervalul de timp necesar se poate intinde pe parcursul a mai multe luni, pentru ca peroanele respecive trebuie sa invete o limba straina, sa se familiarizeze cu natura activitatilor specifice tarilor unde se vor desfasura operatiunile. Uneori este mai important sa se actioneze rapid pentru crearea unui nucleu operational, dar, odata depasit acest stadiu, este uneori mai economic sa fie adus personal crescut in propria gradina, pentru dezvoltarea ulterioara a acestui nucleu. 1.3. Estimarea necesarului de pesronal. Estimarile numerice in privinta necesarului de angajati, se fac de obicei, pe baza urmatoarelor trei abordari: 1. Pe baza discernamantului managerial; 2. Prin tehnici de studiu de munca; 3. Prin utilizarea metodelor statistice. Intr-o organizatie tipic lucrativa, spre deosebire de organizatia axata pe studiu si cercetare, cel mai important elemet singular in previzionarea necesarului de personal este judecata manageriala. Un manager isi intocmeste singur estimarile, in functie de: a. cat de bine cunoste evenimentele; b. de personalul din propriul lui domeniu de responsabilitate. Utilizarea metodelor statistice in activitatea de planificare a resurselor umane revine, in cea mai mare parte, organizatiilor de studiu si cercetare si statisticienilor din cadrul aparatului administrativ de stat. Cu toae acestea, multe organizatii recurg la analize statistice asupra fluctuatiei fortei de munca, a stabilitatii fortei de munca si a altor indicatori de acest gen. Aplicarea tehnicilor de studiu al muncii cum ar fi masurarea muncii, organizare si metodologie, precum si studiul metodic ne poate fi de mare ajutor la identificarea numarului de persoane necesare pentru realizarae anumitor operatiuni.

1.4. Fluctuatia fortei de munca. Unul dintre indicii de performanta cel mai des utilizati in cadrul organizatiilor cu privire la personal este fluctuatia fortei de munca sau fluctuatia personalului. Aceste indicator ilustreaza proportia intre numarul de angajati care parasec organizatia si efectivul mediu de angajati de pe tot parcursul anului. Formula cea mai frecvent folosita este urmatoarea: Nr angajatilor care au plecat pe parcursul anului Efectivul mediu de angajati pe parcursul anului O rata a fluctuatiei de 25% este considerata satisfacatoare de majoritatea organizatiilor. O rata de 100% este considerata o problema majora. Desi in general vorbind rata fluctuatiei fortei de munca este un indicator util are totusi unele dezavantaje clare: 1. nu arata in care dintre compartimentele organizatiei se inregistreazarate inalte de placare; 2. nu indica vechimea in serviciu a celor care au plecat; 3. nu semnaleaza eventualele modificari bruste, de la un an la altul, ale numarul de angajati utilizati. Fluctuatia fortei de munca prezinta o serie de avantaje si de dezavantaje. Pe scurt, acestea sunt: Avantaje: stimuleaza recrutarea de personal proaspat; permite organizatiei sa se debaraseze mai usor de unii angajati, atunci cand sunt planificate disponibilizari de personal (se foloseste astfel pierderea naturala); deschide cai de promovare pentru angajatii cu vecime in serviciu; introduce un element de auto-selectie in randul noilor angajati, ceea ce poate sa previna eventualele concedieri/demisii ulterioare. x 100

Dezavantaje: costuri suplimantare impuse de recrutarea personalului de inlocuire; intreruperea productiei de bunuri sau servicii provocata de angajatii care pleaca; costuri suplimentare de instruire profesionala, in special pentru inductie si instruire preliminara pe post; pierderea investitiilor in capitalul uman; eventualele dificultai in atragearea de noi angajati.

1.5. Piata externa a fortei de munca. Majoritatea organizatiilor trebuie sa recurga regulat la piata externa a fortei de munca, pentru a-si rezolva deficitul aparut in materie de personal angajat. Ce este piata externa a fortei de munca? Simplist spus, este acel grup de angajati potentiali-considerati la nivel local, regional sau national care poseda competentele si cunostiintele cerute de organizatie la un anumit moment dat. Marime si natura acestei piete de munca depinde, in orice moment, de o mare varietete de factori sociali si economici: tipul concurentei in randul fortei de munca; nivelul activitatii economice; politica guvernului; nivelurile de remunerare/salarizare; noile tehnologii; atitudinea sindicatelor; schimbarile demografice; posibilitatile de educatie si instruire; capacitatea organizatiei de a exploata integral piata de munca.

Atunci cand piata muncii este extrem de competitiva, firmele trebuie sa-si perfectioneze cu multa abilitate procesele de recrutare si de selectie, sa-si reanalizeze politicile de salarizare si sa acorde o atentie suplimentara metodelor de pastrare in organizatie a personalului calificat. La fel ca intotdeauna, orice lucru care se gaseste greu pe piata are o valoare si mai mare pentru utilizator. 6

CAPITOLUL II FORMAREA l PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Complexitatea crescnd a activitii economice i sociale, lrgirea continu i accelerat a orizontului cunoaterii, determinat de progresul tiinific i tehnologic contemporan, necesitatea creterii eficienei n orice domeniu al activitii impun existena unei preocupri constante i permanente a managementului oricrei organizaii pentru formarea i perfecionarea resurselor umane ale acesteia - cadre de conducere, specialiti i executani. 2.1. Conceptele de formare i perfecionare a resurselor umane n societatea contemporan, importana capital a activitilor de formare / i perfecionare a tuturor angajailor oricrei organizaii este determinat de caracteristica dominant a perioadei actuale - accelerarea schimbrilor, a nnoirilor n orice domeniu de activitate uman, produse sub imperiul tiinei i tehnologiei devenite fore motrice primordiale ale dezvoltrii societii. Cunoaterea, avnd la baz informaia, contribuie, ntr-o msur necunoscut anterior, la creterea i dezvoltarea economic, la progresul general al societii. In timp ce actuala perioad de progrese tiinifice i tehnologice a adus o cunoatere i o putere fr precedent, s-a accentuat ns decalajul uman, termen care desemneaz distana dintre complexitatea crescnd a problemelor contemporane i capacitatea oamenilor de a-i face fa. Reducerea decalajului uman oblig omul modern s se instruiasc permanent, s-i dezvolte nentrerupt capacitile pe care le posed prin procese adecvate de formare i perfecionare. Principalele caliti i capaciti pe care trebuie s le posede oamenii care lucreaz n organizaii pentru a-i realiza corespunztor munca sunt urmtoarele: - tehnice - stpnirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei, cunoaterea metodelor i tehnicilor specifice, competena profesional, experiena; - de personalitate - abiliti de comunicare, capacitatea de lucru n colectiv, spirit de colaborare i cooperare, puterea exemplului personal, dorina de nvare continu, de autoperfecionare, disciplina n munc, capacitatea de influenare a subalternilor i colegilor; - conceptuale - spirit analitic/sintetic, de interpretare corect a informaiilor, inovator, reflexiv, capacitate de examinare critic a problemelor, de discernmnt, judiciozitate, realism, adaptabilitate, flexibilitate a gndirii;

- alte caliti - ncrederea n sine, stpnirea de sine, capacitatea de folosire adecvat a cunotinelor, spirit organizat, simul datoriei, corectitudine, integritate moral, curaj, tenacitate. nsuirea, dezvoltarea i consolidarea acestor caliti necesare omului organizaional constituie obiectivele proceselor de formare i perfecionare la care acesta este supus pe parcursul vieii. Pentru nelegerea contribuiei acestor procese la realizarea obiectivelor menionate este necesar precizarea coninutului lor. Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii. Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter precumpnitor informativ desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic. n acest sens, P. H. Giscard se pronun clar: Se poate defini formarea (pregtirea), n sensul cel mai general, ca o transformare a individului (acumularea de cunotine, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestri) determinat de transmiterea unor coninuturi noi de idei, a unor principii de judecat sau a unor moduri de aciune. ntre formare i perfecionare trebuie s se stabileasc o anumit distincie, cel puin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea este mbuntirea capacitilor existente. Cele dou definiii pun n eviden cteva aspecte importante: - ambele procese trebuie s rspund unor cerine reale, determinate de progres tiinific i tehnologic; - n ambele procese dorina lucrtorilor de autodezvoltare, cu implicaiile aceste pe planul promovrii i al dezvoltrii carierei, este esenial; - procesele trebuie s fie permanente, adic s asigure educaia permanent i lucrtorilor; - procesele trebuie s cuprind, practic, toi angajaii organizaiei, numai astfi aceasta putnd s-i mbunteasc permanent performanele; - ambele procese sunt dinamice i se suprapun parial, aa cum susin numeros specialiti; - cele dou procese sunt stimulate de existena unor factori de influen - nevoia individual de perfecionare, nevoia social de perfecionare, perfecionarea coninutului metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice de lucru, dorina lucrtorilor de a fi promovai, stadiul n care se gsesc n cariera lor profesional - i a unor momente 8

favorabile - perioada imediat urmtoare angajrii, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurri, retehnologizri, modernizri ale organizaiei, perioadele de dezvoltare rapid a organizaiei; - eficacitatea proceselor de formare i perfecionare crete semnificativ cnd n acestea sunt cuprinse grupuri de persoane i nu persoane izolate din organizaie, ceea ce le ofer posibilitatea de a aplica mpreun, corelat i sinergie, cunotinele i abilitile nsuite; - eficacitatea proceselor de formare i perfecionare se reflect n sporirea volumului i calitii cunotinelor i abilitilor nsuite, n modificri comportamentale i atitudinale, n mbuntirea climatului organizaional, finalmente, n rezultatele de ansamblu ale activitii organizaiei. 2..2. Metodologia proceselor de formare i perfecionare Pregtirea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului. organizaiei cuprind mai multe etape care se succed logic. a) Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a personalului organizaiei, care cuprinde: Determinarea cerinelor generale, realizat pe baza: - analizei globale a condiiei actuale a forei de munc din cadrul organizaiei (nivelul cantitativ i calitativ al acesteia, fluctuaiile i cauzele ei, climatul organizaional etc.); - analizei organizrii i funcionrii organizaiei; - evidenierii diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a organizaiei i potenialul profesional real al personalului existent; Determinarea cerinelor individuale, realizat n funcie de: - cerinele activitii lucrtorului, reieite din fia postului; - cerinele generale de formare i perfecionare; - standardele de performan stabilite pentru lucrtori; - performanele realizate de acetia; - cunotinele i abilitile necesar a fi posedate n perspectiv; - diferenele ce reies din cerinele viitoare i performanele prezente. Pentru determinarea cerinelor individuale i colective, se poate folosi o gam de metode, tehnici i mijloace: analiz activitii lucrtorului, a comportamentului su, a capacitii sale de rezolvare a diferitelor probleme complexe, a modului cum i organizeaz munca, a performanelor sale, comparativ cu standardele; interviul; ancheta efectuat pentru consultarea unui grup de munc; lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare i perfecionare ce se intenioneaz a se organiza, lucrtorii trebuind s indice temele care i intereseaz; folosirea consultanilor exteriori specialiti 9

n probleme de formare i perfecionare, care utilizeaz, n interveniile lor. interviuri, chestionare, organizeaz dezbateri, fac anchete etc. b) Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului organizaiei Planul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale de formare i perfecionare a lucrtorilor organizaiei, elaborate, la rndul lor, n trei faze: analiza cerinelor de formare i perfecionare a resurselor umane; stabilirea obiectivelor programului; precizarea cilor de realizare a acestor obiective. c) Desfurarea programelor Programele prin care un lucrtor al organizaiei poate trece succesiv sunt: de formare pe postul ocupat; de perfecionare pe postul ocupat; de formare n vederea promovrii ntr-un post superior. d) Controlul i evaluarea programelor Constau n msurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite i, pe aceast baz, evaluarea eficacitii programelor respective. Controlul se desfoar continuu, n trei momente semnificative: pe parcursul desfurrii programului, cnd are un caracter corectiv; la sfritul programului, cnd are caracter constatativ, obiectul su fiind nivelul de cunotine dobndite de participani; n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea schimbrii la locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor participanilor la program. e) Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare Const n raportarea efectelor economice la scara organizaiei ale desfurrii acestei activiti la cheltuielile generate de realizarea ei. Dac cheltuielile sunt relativ uor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe i induse, determinarea lor fiind foarte dificil. Criteriile folosite n evaluare variaz n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz. Astfel, pentru executani, criteriile de evaluare a efectelor pot fi performanele realizate productivitatea, nivelul calitativ al lucrrilor executate, nivelul rebuturilor, procentul de depire a normelor etc. - dup absolvirea programelor comparativ cu performanele realizate anterior participrii la programe. Aceleai criterii pot consta, pentru specialiti, n calitatea soluiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor soluii etc., iar pentru cadrele de conducere -, n mbuntirea cunotinelor, a

10

comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de conducere etc., efecte extrem de greu, dac nu chiar imposibil, de cuantificat. Procesele de formare i perfecionare a personalului se realizeaz deci prin programe corespunztoare (punctul c din etapizarea de mai sus), care se desfoar fie n cadrul organizaiei, fie n exteriorul acesteia, aa cum relev tabelul urmtor. Tabelul nr. l Localizri, forme i caracteristici ale proceselor de formare i perfecionare a personalului organizaiei Nr. crt. 1 Locul Forme de realizare desfurrii proceselor Organizaie Cursuri Vizite de studii Stagii de specializare Instruire la locul de munc Participare n colecti-ve de munc Rotirea pe posturi Sprijinirea efului direct nlocuire tempo-rar a efului direct Universiti Cursuri (de serale, frecven) Stagii specializare Doctorat Elemente de caracterizare

Instituii spe- Cursuri cializate de Seminarii trai-ning, naionale i internaionale

Reclam cheltuieli mai sczute Asigur conectarea mai strns la nevoile efective ale organizaiei Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promoveaz organizaia Formele de realizare i coninutul proce-selor de formare i perfecionare deriv nemijlocit din strategia i politicile privind resursele umane ale organizaiei Permit folosirea instructorilor exteriori i formarea progresiv de instructori interni, din cadrul organizaiei zi, Reclam cheltuieli sczute fr Posibile unele distanri ale coninutului cursurilor de nevoile stringente i de imediate ale organizaiei Asigur ntrirea legturilor industrie universitate Permit realizarea formei elevate de pregtire - doctoratul Se desfoar sub form de convocri periodice Permit aprofundarea unor teme particulare, de interes deosebit Se desfoar n regim rezidenial 11

Organizaii Prelegeri Permit organizarea de programe in-stituii Consultaii flexibile, focalizate pe teme de interes specia-lizate Reuniuni - dezbateri deosebit pentru organizaie de training Specialitii din organizaie in prelegeri n cadrul instituiilor specializate Instructori i consultani din instituii specializate in prelegeri n cadrul organizaiei Studiu individual Permanent, corespunde imperativului instruirii continue Permite concentrarea asupra temelor de interes personal Permite organizarea flexibil a timpului de studiu, potrivit disponibilitilor personale

2.3. Formarea i perfecionarea resurselor umane n Romnia Problematica instruirii resurselor umane a ocupat n ultimele decenii un loc prioritar n preocuprile conducerii societii romneti, discursul politic subliniind constant ideea rolului determinant pe care l are nivelul superior de educaie i instruire i populaiei n asigurarea dezvoltrii economico-sociale rapide a rii i n reducerea decalajelor care o despart de rile dezvoltate. n condiiile conducerii excesiv centralizate a societii i economiei specifice regimului dinainte de 1989, exista un sistem naional de educaie (pregtire, formare i perfecionare a resurselor umane) coerent, cuprinztor, politizat i insuficient adaptat cerinelor reale ale societii. Aceste trsturi definitorii ale sistemului educaional romnesc s-au meninut pn la mijlocul deceniului precedent, fapt subliniat ntr-un studiu ntocmit de experi romni n domeniul tiinelor educaionale: coala romneasc este incapabil s rspund cerinelor prezentului sau provocrilor legate de tranziia la societatea postindustrial. Programele de modernizare a educaiei lansate dup 1990 au avut un impact superficial asupra programelor de nvmnt, materialelor de instruire i procedurilor de apreciere a cursanilor. Cu excepia introducerii manualelor alternative, nu se poate vorbi de o adevrat transformare a structurilor-nucleu ale sistemului: curricule, forme, cicluri i cursuri ale studiului, examinrile finale i mijloacele de selecie a elevilor i studenilor, managementul i finanarea educaiei, relaia dintre coal i comunitate, strategiile de predare, sistemul de training, de apreciere i de motivare a corpului didactic. n acelai sens, Comisia European fcea, la mijlocul anului 1997, 12

urmtoarea apreciere cu privire la stadiul reformei educaiei n Romnia: Obstacolul principal care stnjenete reforma educaiei este nivelul sczut al finanrii alocate de Guvern pentru meninerea i mbuntirea infrastructurii educaiei, achiziionarea de noi materiale i echipamente, acordarea de salarii atractive personalului didactic. Alte riscuri majore care pot s afecteze succesul reformei sunt capacitatea instituional slab a Ministerului Educaiei de a implementa reformele, precum i rezistena la schimbri manifestat la nivel naional i local. Reforma sistemului de educaie romnesc, care cuprinde pregtirea, formarea i perfecionarea resurselor umane, a nceput s se realizeze n profunzime n anul 1997, fiind orientat spre asigurarea rspunsurilor la provocrile generate de societatea cuaternar sau societatea informaional, n care fluxul real de bunuri i servicii este nlocuit de fluxul informaional specific economiei virtuale. Principalele provocri specifice societii cunoaterii, n care formarea i perfecionarea continu a resurselor umane devine factorul decisiv al progresului pe termen lung al societii omeneti, sunt: i) impactul noilor tehnologii ale cunoaterii i comunicaiilor; ii) globalizarea, vzut ndeosebi ca interdependen economic, tehnologic i cultural; iii) cerina promovrii educaiei globale (curricule flexibile i inovative, nvmnt interactiv, mobilitatea accentuat a participanilor la procesul de nvmnt) ca instrument pentru promovarea globalizrii i ca efect al acesteia; iv) mbuntirea calitii procesului de nvmnt prin adoptarea standardelor educaionale comune pentru diferite profesii, asigurarea procedurilor adecvate pentru mbuntirea calitii instituiilor i programelor educaionale recunoscute la nivel naional ncruciat. Reforma sistemului educaional, care trebuie s fie sistemic, rapid i cuprinztoare, s-a desfurat pe coordonatele stabilite prin Legea nr. 84/1995 a educaiei, modificat apoi sub forma Legii nr. 151/1999, Legea nr. 128/1997 privind statutul personalului didactic, precum i a altor legi, ordonane i decizii guvernamentale viznd accelerarea procesului de reform. Creterea contribuiei procesului de educaie la crearea i consolidarea noii societi bazate pe cunotine i nvrii este realizabil prin urmrirea consecvent a urmtoarelor obiective principale ale procesului de reform: armonizarea coninutului i managementului educaiei cu principiile funcionrii economiei de pia i ale statului de drept, respectrii libertii individuale i pluralismului politic; transformarea colilor, liceelor i universitilor n uniti capabile s susin renaterea moral, cognitiv i tehnologic a societii romneti;

13

 rezolvarea rapid a problemelor generate de modernizarea ntrziat a rii prin utilizarea adecvat a prghiilor specifice sistemului educaional - gama calificrilor asigurate de unitile de instruire, cercetarea tiinific i politica educaional; armonizarea organizrii, funcionrii i evalurii unitilor de nvmnt cu standardele n vigoare n spaiul euro-atlantic. Conducerile i salariaii organizaiilor de toate profilurile au deci la dispoziie o gam de oferte de formare i perfecionare extrem de larg din punctul de vedere al profilurilor de specialiti, duratei studiilor i locului de desfurare a programelor de instruire. Problema esenial pentru conducerile organizaiilor i salariaii acestora n efectuarea opiunilor lor n domeniul formrii i perfecionrii este de a cntri judicios nevoile individuale i colective de instruire, potrivit perspectivelor de evoluie a activitii organizaiilor respective, cheltuielile generate de procesele de instruire destinate s acopere aceste nevoi i disponibilitile financiare pentru acoperirea nevoilor estimate. In procesul alocrii resurselor disponibile, care este piatra unghiular a managementului oricare: organizaii, formarea i perfecionarea resurselor umane trebuie s se bucure de o atenie deosebit, experiena mondial demonstrnd c investiia n factorul uman este cea mai rentabil i c, fcut judicios i n viziune strategic, asigur una dintre premisele eseniale ale dezvoltrii viitoare de succes a organizaiei. Un loc important n sistemul existent la scar naional n domeniul formrii i perfecionrii resurselor umane l ocup instruirea managerial. Rolul crescnd al instruirii manageriale n ansamblul sistemului naional de educaie a fost determinat ce contientizarea generalizat la scar mondial a faptului c managementul a devenit un vector esenial, constituie principalul animator al dezvoltrii economice a oricrei ri realitate demonstrat de existena unor ri srace n resurse materiale, dar putem : dezvoltate economic tocmai ca rezultat al practicrii unui management performant inovativ i adecvat tradiiilor culturale, sociale i politice naionale. Instruirea managerial organizat i sistematic a nceput n Romnia o dat cu crearea n anul 1967 a Centrului pentru perfecionarea cadrelor de conducere; CEPECA, drept urmare a unui acord tripartit ncheiat ntre Guvernul romn, Biroul Internaional al Muncii i Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare. Centrul organiza, cu concursul iniial al unor specialiti strini de autoritate, programe de perfecionare postuniversitar de scurt durat (4-5 sptmni) pentru manageri n funcie i specialiti n domeniul organizrii i conducerii ntreprinderilor. Interesul larg suscitat de programele centrului n unitile economice din toat ara i-au permis acestuia amplificarea spectaculoas a numrului de specialiti perfecionai, precum i diversificarea apreciabil a gamei programelor oferite. n scurt vreme de la nfiinarea sa, centrul a dobndit i recunoatere internaional, ceea ce i-a permis iniierea de programe de perfecionare pentru cadre de conducere i specialiti din ri n curs de dezvoltare. 14

CEPECA i-a continuat activitatea dup 1990 i s-a transformat ulterior n Institutul Romn de Management - IROMA, component al Departamentului de Management din cadrul colii Naionale de Studii Politice i Administrative. Aspecte relevante privind pregtirea i perfecionarea n domeniul managementului n Romnia sunt prezentate ntr-un studiu efectuat pe un eantion de 65 de instituii specializate de ctre Fundaia Internaional de Management - FEVIAN i intitulat Evaluarea capacitilor de training: pregtirea la nivel universitar se asigur prin faculti de profil (n Academia de Studii Economice - Bucureti, Universitatea Romno-American - Bucureti etc.) i prin specializri n cadrul facultilor de tiine economice existente n majoritatea universitilor de stat i particulare; perfecionarea se realizeaz la nivel postuniversitar prin cursuri de scurt durat organizate n majoritatea covritoare a universitilor de stat; pe msura acreditrii lor, i universitile particulare care cuprind faculti sau specializri cu profil de management au posibilitatea organizrii unor asemenea cursuri; pe lng programele de perfecionare postuniversitar organizate de universiti, aceeai categorie de programe mai este oferit de alte instituii avnd ca vocaie perfecionarea managerial, organizate ca societi comerciale (societi cu rspundere limitat, societi pe aciuni; de exemplu, Institutul MANAGER), ca organizaii obteti (fundaii, asociaii profesionale, de exemplu, Asociaia Consultanilor n Management din Romnia - AMCOR) sau ca instituii publice; instituiile de stat i particulare care ofer servicii de instruire managerial sunt localizate foarte dezechilibrat pe teritoriul rii, fiind concentrate n marile centre universitare i industriale (59% din numrul instituiilor postuniversitare sunt localizate n Muntenia, 15% n Transilvania, 14% n Moldova, 12% n Banat i Criana). Peste 50% din aceste instituii sunt concentrate n Bucureti, capitala, mpreun cu Timioara, Cluj, Iai i Ploieti, acoperind peste 75% din oferta de servicii de instruire managerial; noul sistem de instruire managerial, care a cunoscut o expansiune spectaculoas n perioada 1990-1993, cnd s-au nfiinat anual, n medie, 11-12 instituii, a aprut i s-a dezvoltat ca efect fie al unor programe de asisten extern (NDE, CIMP) fie al unor iniiative autohtone (Institutul MANAGER, Asociaia Consultanilor n Management din Romnia - AMCOR, Presta Consult etc.); desfurarea programelor de instruire a avut loc, preponderent, n cadrul instituiilor menionate (circa 75% din programe), dar exist tendina crescnd de organizare de ctre universiti i instituii specializate a programelor la sediul firmelor beneficiare. Se poate aprecia c n ultimul deceniu s-au nregistrat n Romnia progrese evidente n domeniul formrii i perfecionrii manageriale, constnd, ndeosebi, n diversificarea tematic a ofertei de programe, lrgirea gamei formelor de desfurare a 15

acestora, mbuntirea nivelului calitativ al coninutului lor. n acelai timp, persist nc lipsa unui sistem instituional articulat, numeroase elemente de formalism, conectarea slab a unor programe la cerinele stringente ale activitii economice a firmelor beneficiare, ponderea redus n economia programelor a metodelor interactive de instruire. Cauza esenial a acestor deficiene i dezechilibre, n primul rnd de natur structural ntre cererea i oferta de instruire managerial, rezid n lipsa la scar naional a unei strategii coerente, dinamice i flexibile, care s fie aplicat energic i consecvent n vederea realizrii obiectivului prioritar al mbuntirii semnificative a prestaiei manageriale n ntreaga activitate economic i, prin aceasta, al creterii competitivitii firmelor i produselor romneti pe pieele internaionale. Strategia n domeniul instruirii manageriale ar constitui o component primordial a dimensiunilor economic i social-cultural a reformei de ansamblu a societii romneti, o prghie eficace a eforturilor de reducere a decalajelor semnificative pe care Romnia le nregistreaz n raport cu rile dezvoltate. Stabilirea acestei strategii presupune parcurgerea ctorva pai indispensabili: iniierea unui dialog organizat, sistematic i constructiv, ntre specialitii n domeniu din universiti, cercetarea tiinific economic, activitatea economic i social, organisme guvernamentale i organizaii neguvernamentale, care s asigure conturarea cadrului conceptual i metodologic de aciune; analiza strii actuale a instruirii manageriale pe plan mondial, a principalelor orientri care se fac simite i a celor mai eficace practici de transpunere n fapt a tendinelor manifestate i a orientrilor preconizate; analiza realist a condiiei actuale a instruirii manageriale din Romnia, compararea acesteia cu reperele furnizate de analiza de la pasul precedent i, pe aceast baz, evidenierea punctelor tari i slabe pe care le prezint sistemul romnesc, precum i oportunitile i ameninrile care i greveaz dezvoltarea n perspectiv; conturarea, n funcie de concluziile analizelor precedente, a unor variante de strategii n domeniul formrii i perfecionrii manageriale, racordate la cerinele asimilrii rapide i eficiente a progresului tiinific i tehnologic contemporan i la cele ale dezvoltrii i consolidrii societii cunoaterii; desemnarea, pe baza unui nou dialog cu specialitii, a alternativei strategice care corespunde cel mai bine cerinelor i disponibilitilor umane, socioculturale i financiare, pe termen mediu i lung, ale rii.

CAPITOLUL III

16

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTR-O COMPANIE 3.1. Prezentarea general a SC SMITHFIELD FOODS S.R.L. Smithfield Foods este o companie american care activeaza in industria alimentara la nivel mondial, cu operatiuni in 13 tari printre care China, Frana, Mexic, Polonia, Romnia, Spania i Regatul Unit. In cadrul sucursalelor detinute in totalitate si in cadrul unor societati mixte face tot posibilul pentru a furniza clientilor sai alimente sanatoase intr-o maniera responsabila. Compania a fost nfiinat n anul 1936. n decembrie 2008, compania a fuzionat cu firma spaniol Campofrio, formnd Campofrio Food Group Avand sediul central in Smithfield, Virginia, compania produce peste 50 de marci de produse din carne de porc, carne de vita si carne de curcan si peste 200 de alimente gourmet". Avand peste 58.000 angajati in intreaga lume, Smithfield Foods este cel mai mare producator si procesator de carne de porc din lume si lider pe piata procesarii carnii de curcan, a furajelor pentru vite si a procesarii carnii de vita ocupand locul 5 in cadrul firmelor de procesare a carnii de vita din SUA i un actor major pe multe segmente de produse alimentare specializate cu cretere rapid. Smithfield se angajeaza in continuare 100% fata de respectarea mediului inconjurator, implicarea la nivelul comunitatilor, siguranta angajatilor, bunastarea animalelor, asigurand un inalt nivel calitativ al produselor noastre. 3.2. Organizarea i funcionarea companiei Compania este prezent i n Romnia din anul 2004, cnd a achiziionat fostul combinat Comtim, din Timioara i compania Agrotorvis. Smithfield mai deine n Romnia compania de distribuie Agroalim, precum i un pachet de 50% la Frigorifer Tulcea. n noiembrie 2008 Smithfield Ferme (fostul Comtim), una dintre companiile grupului Smithfield n Romnia, avea peste 1.000 de angajai. n ceea ce privete efectivul de animale, Smithfield Ferme de inea peste 350.000 de porci Smithfield Prod Romania parte a Smithfield ferm este o societate romaneasc, membr a companiei Smithfield Foods, fiind in prezent cel mai mare abator din Romania, cu o capacitate de taiere de 600 de capete pe ora, situata in incinta fostului COMTIM.

17

Valorile Smithfield Prod sunt : siguranta alimentelor si responsabilitatea fata de mediul inconjurator asigurand un mediu de lucru placut pentru angajatii sai, intelegand specificul local si sprijinind comunitatile locale, dezvoltarea continua a tehnologiilor utilizate si crearea unui mediu de lucru placut pentru angajatii nostri. Sediul Smithfield Prod este in Timisoara, pe locatia fostului Abator Freidorf, unde producem carne proaspata si semi-procesata de porc, sub denumirea Comtim, pentru retaileri si pentru procesatorii din intreaga tara. Dupa cum stim cu totii, in prezent, Romania importa 70% din consumul intern de carne de porc. Obiectivele societatii Smithfield Prod in Romania sunt revitalizarea industriei carnii de porc autohtone si furnizarea de carne proaspata de porc pe piata interna in vederea echilibrarii importurilor. Ne mandrim cu faptul ca in 2008, Smithfield Prod a produs aproximativ 22,3% din carcasele clasificate in Romania si cca. 88,23% din totalul porcilor sacrificati de Smithfield Prod, in anul 2008, au fost porci produsi in Romania de Smithfield Ferme. In 2007, 100% din porcii sacrificati in cadrul abatorului Freidorf au fost produsi in Romania. Valorile Smithfield Prod sunt siguranta alimentelor, responsabilitatea fata de mediul inconjurator, asigurarea unui mediu de lucru placut pentru angajatii sai, intelegerea specificului local si sprijinirea comunitatilor locale. Politicile Smithfield Prod se intemeiaza pe valorile noastre si vizeaza desfasurarea afacerilor intr-un mod etic si responsabil care sustine si respecta drepturile omului din Declaratia Universala a Drepturilor Omului, normele de mediu si standardele de calitate. 3.3.Analiza diagnostic a resurselor umane In urma analizei diagnostic a resurselor umane se poate constata un deficit sau un surplus de personal. In cazul in care exista deficit de personal se va incepe procesul de recrutare a personalului pentru fiecare post liber. In cazul in care exista un surplus de personal, conducerea poate proceda la una din urmatoarele variante: Concediere Neinlocuirea angajatilor ce parasesc firma Pensionare premature sau temporara Somaj tehnic

18

3.3.1.. Previziunea necesarului de resurse umane Planificarea resurselor umane poate fi definita ca un proces prin care oranizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programe pentru asigurarea numarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex. Pentru realizarea previziunilor exista cateva etape principale: 1. Determinarea impactului dintre obiectivele organizationale In cadrul primei etape se acorda o atentie deosebita influentei factorilor de mediu interni: strategii, planuri de afaceri, resurse umane existente si externi : economie, tehnologie, piata muncii, regelemntari guvernamentale. 2. Previziunea cererii de resurse umane In cadrul previziunii cererii de resurse umane exista o serie de metode ce pot fi folosite si anume : Estimarile manageriale Metoda Delphi Analiza tendintelor Tehnici le studiului muncii inainteaza catre

In cadrul societatii Smithfield se foloseste metoda estimarilor manageriale. Managerul departamentului care solicita recrutarea Departamentul de Resurse Umane cererea de personal

Pentru departamentul Productie, cererile de personal se inainteaza catre Departamentul de Resurse Umane lunar, pe baza estimarii numarului de operatori necesari unei bune desfasurari a procesului tehnologic si luand in considerare istoricul fluctuatiei de personal direct si indirect productiv. Pe parcursul lunii, se vor completa cereri de personal ulterioare estimarii initiale doar in cazuri obiectiv justificate. Cererea de personal defineste cerintele in materie de studii si calificari profesionale, experienta si competentele profesionale. Se vor mentiona distinct cerintele specifice (ex: Excel, motostivuitorist, autorizat ISCIR, carnet de conducere, etc.) cat si conditiile speciale cum ar fi deplasarile, mobilitatea, munca in afara programului uzual, angajare pe perioada determinata. Termenii si conditiile de angajare pentru postul respectiv (nivelul salarial, durata perioadei de proba) vor fi si ele incluse in formular. De asemenea, se va specifica daca pozitia este nou creata sau este disponibila prin inlocuire, daca fisa postului corespunde cerintelor actuale cat si termenul limita pentru angajare. 3. Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane estimeaza numarul de oameni disponibili pe viitor luand in considerare pierderile, miscarile interne si promovarile precum si absenteismul sau schimabrile in programul de luscru ori conditiile de munca. 19

Analiza resurselor umane existente se poate face sub aspectul structurii, al numarului, nivelului de calificare etc. 4. Previziunea cererii nete de resurse umane trebuie sa rezolve asigurarea unei corelatii intre cererea si oferta de resurse umane. Necesarul net de resurse umane poate fi pozitiv atunci cand reflecta necesitatile de angajare a personalului sau negative atunci cand se are in vedere eliberarea de personal. 5. Elaborarea planurilor de actiune este etapa ce se deruleaza in urma determinarii necesarului net de resurse umane Ca un exemplu, pentru muncitori se pot organiza in firma sau la alte firme cursuri de calificare. 3.3.2. Analiza situatiei prezente Analiza situatiei prezente reprezinta punctul de plecare pentru planificarea necesarului de resurse umane. Aceasta analiza cuprinde informatii referitoare la : numarul existent, structura si evolutia personalului. Pentru a analiza numarul existent exista 4 grupe: 1. Efectivul total cuprinde numarul de personae cu contract de munca indiferent de forma sau durata acestuia 2. Efectivul inscris cuprinde alariatii inscrisi in registrul de personal ce contine informatii referitoare la intrari, plecari dar si data individuale ale fiecarui angajat 3. Efectivul permanent cuprinde numarul angajatilor cu contract nedeterminat inscrisi in registru pe perioada analizata. 4. Efectivul fiscal reprezinta titularii de contract ce au primit salariul pe perioada analizata Pentru a analiza din punct de vedere structural exista mai multe criterii dintre care amintim: 1. Ierarhizarea pe grupe de varsta permite o evaluare in perspectiva a pensionarilor si implicit a recrutarii de personal inlocuitor. 2. In functie de profesiune si calificarea in munca exista urmatoarele categorii: cadre cu pregatire tehnica, economica, medie sau superioara, muncitori calificati sau necalificatie etc. 3. Criteriul statutului juridic permite aprecierea flexibilitatii programului de munca.

20

Analiza evolutiei efectivului de personal reflecta modificarile care au avut loc prin promovarea sau plecarea personalului care afecteaza volumul si structura efectivului. Analiza acestor fluctuatii permite aprecierea stabilitatii si a mobilitatii efectivului si anticiparea evolutiei in viitor. Indicatorii luati in calcul pentru aceasta analiza sunt: fluctuatia, stabilitatea, rata somajului, rotatia personalului etc. Analiza posturilor reprezinta procesul prin care se obtin si se organizeaza informatii legate de natura si sarcinile unui post precum si cunostintele, abilitatile si responsabilitatile necesare detinatorului postului. Analiza postului se face in 3 etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atributiilor; 3. evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau. In urma analizei posturilor se face o prezentare a rezultatelor sub forma descrierii fiecarui post si a specificatiilor acestora. In cazul descrierii aceasta trebuie sa contina obligatoriu informatii referitoare la: denumirea si obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile cheie, limitele de competenta etc In cazul specificatiei postului se precizeaza calitatile esentiale, de dorit si cele nedorite ale ocupantului. 3.4. Procesul de recrutare, selectie, angajare

Recrutarea este procesul prin care sunt cautate si identificate in vederea angajarii persoane ale caror calificari profesionale si caracteristici personale corespund cerintelor postului vacant. Sursele de recrutare pot fi interne si stimuleaza angajatii de valoare sa nu paraseasca intreprinderea sau externe fiind foarte utile pentru organizatiile care se dezvolta rapid sau au o cerere mare de angajati. Scopul departamentului de resurse umane este acela de a stabili etapele prin care se realizeaza procesul de recrutare, selectie si angajare avand drept scop furnizarea de resurse umane organizatiei, in concordanta cu necesitatile strategice si operationale ale acesteia. Acest proces este orientat spre gasirea unor oameni cu abilitati si cunostinte profesionale adecvate, si ale caror atitudini si comportamente sunt congruente cu ceea ce se considera a fi adecvat succesului organizatiei. Procedura de recrutare se aplica in departamentul de Resurse Umane in colaborare cu toate celelalte departamente din cadrul Smithfield Prod, pentru personalul direct, indirect si administrativ.

21

Scopul procesului de recrutare si selectie este acela de a obtine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajati, la standardele de calitate impuse, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei. Politica Smithfield Prod este ca toti candidatii sa fie selectati pe baza abilitatii lor de a presta activitatea solicitata. Nu se fac nici un fel de discriminari. Smithfield Prod crede in principiul promovarii din interiorul companiei. De aceea, orice post, fie ca este vorba de un post nou sau de o inlocuire, va fi anuntat angajatilor concomitent cu recrutarea din exterior. Ca mijloace teoretice de recrutare avem: afisarea in anumite locuri din intreprindere, anunturile scrise, orale sau audio-vizuale, internetul , recrutarea din unitati de invatamant sau cu ajutorul agentiilor de recrutare. In cazul existentei unor dificultati in alegerea unuia dintre candidati, va avea prioritate candidatul intern. Aceasta masura isi gaseste aplicabilitatea doar in situatia in care nu exista, din punctul de vedere al competentelor profesionale, discrepante evidente intre candidatul intern si candidatul extern. Cerintele referitoare la posturi se stabilesc prin Fisa postului care include si conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului (studii, calificare, experienta). Acest document furnizeaza informatiile de baza necesare pentru a demara procesul de recrutare si selectie. In cazul in care este necesara revizuirea fisei postului (prin acumularea de noi responsabilitati sau delegarea de responsabilitati altor functii), se vor indica detaliile de baza ale postului, definind relatiile de subordonare, obiectivul general al postului, principalele activitati sau sarcini indeplinite . Departamentul de Resurse Umane analizeaza informatiile continute in cererea de personal, isi da acordul si inainteaza cererea spre aprobare Directorului General. Dupa obtinerea aprobarii, au loc doua faze distincte: analiza postului si stabilirea criteriilor de selectie. Analiza postului este procesul de culegere, analiza si stabilire a informatiilor despre continutul postului in scopul recrutarii. Analiza postului se va concentra pe ceea ce trebuie sa faca detinatorul unui post si comportamentul pe care trebuie sa-l adopte pentru atingerea obiectivelor postului (de exemplu sa colaboreze cu ceilalti, sa fie flexibil, sa fie capabil sa munceasca autonom, vointa personala etc). Pe baza cererii de personal primita de la Managerul de departament, departamentul de Resurse Umane va trece la analiza postului, consultand in acelasi timp si fisele anterioare de descriere a postului. Avand in vedere ca intreaga activitate se va desfasura intr-un anumit mediu organizational, se va exprima si opinia Managerului de Resurse Umane cu privire la caracteristicile personale care ii permit potentialului angajat sa se integreze in colectivul existent.

22

Ca urmare a analizei postului, Departamentul Resurse Umane stabileste criteriile de selectie. Acestea se impart in doua categorii: obligatorii (eliminatorii) si dezirabile (de departajare). Abordarea optima consta in a face diferenta intre cerintele esentiale si cele oportune, dar nu si obligatorii. Experienta profesionala, cunoasterea unei limbi straine sau a unui anumit program pe calculator pot fi criterii obligatorii, facilitand selectia aplicatiilor in functie de indeplinirea acestora. Celelalte criterii pot sa favorizeze alegerea unui candidat in detrimentul altuia care nu dispune si de cunostintele suplimentare solicitate. Odata stabilit profilul candidatului cautat, urmeaza etapa in care se face cunoscut postul vacant. In cadrul Smithfiel Prod pot exista mai multe surse care sa furnizeze candidati potriviti pentru pozitia disponibila: aplicatii interne; baza de date; internet; publicitate; recrutare directa; agentii de recrutare. Mai intai vor fi luati in considerare candidatii interni. Departamentul de Resurse Umane va concepe un anunt intern, comunicat prin e-mail si avizierul general, invitand angajatii sa candideze pentru posturile respective. Nici un candidat supus masurilor disciplinare in ultimele 6 luni nu va fi luat in considerare. Daca un candidat intern este selectat, se va completa Formularul de transfer intern, obtinand acordul atat al managerului departamentului curent, cat si al managerului departamentului in care a fost transferat. Daca nu exista persoane disponibile in interiorul organizatiei, se va recurge la verificarea bazei de date. In cazul in care nu exista persoane compatibile cu postul respectiv, se va apela la publicitate, Internet si eventual, la agentiile de recrutare. Alegerea finala se va face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea si probabilitatea de a obtine candidati potriviti. Se analizeaza si cazurile precedente de succes sau nereusita in recrutare, pentru a decide ce anume aduce rezultate si ce nu. In cazul unui anunt publicitar, departamentul Resurse Umane va concepe continutul anuntului si va stabili de comun acord cu departamentul in care este postul vacant, formatul si continutul final al acestuia.

23

Un anunt publicitar de recrutare va contine informatii despre organizatie, responsabilitatile postului, caracteristicile persoanei cautate- calificari, experienta etc., avantajele oferite, indicatii pentru aplicanti. Se vor include toate punctele de atractie ale companiei, cum ar fi ritmul de crestere si diversificarea, si orice alte domenii de interes pentru potentialii candidati cum ar fi perspectivele de cariera, beneficii, etc. Pentru departamentul de Productie, daca recrutarea nu se poate realiza utilizand CV-uri din baza de date, se va opta pentru recrutarea directa. In acest sens, se vor lua in considerare, cu prioritate, localitatile situate pe rutele de transport existente. In aceste locatii, se vor posta afise de recrutare, se vor imparti pliante si se vor organiza prezentari ale companiei si ale posturilor disponibile. In cazul recrutarii prin Internet, se va publica postul vacant pe un site de recrutare online. Avantajul recrutarii pe Internet este dat de costul mai scazut si accesabilitatea ridicata in comparatie cu metodele traditionale. In cazul in care sursele precizate mai sus nu furnizeaza un numar corespunzator de aplicatii, se va recurge la agentii de recrutare. Acest canal de recrutare se foloseste si in cazul in care se impune ocuparea rapida a unui post vacant. Agentiile de recrutare reprezinta o solutie de rezerva, datorita costurilor mai ridicate pe care le implica. Acestea vor oferi spre intervievare minim trei candidati potentiali pentru care vor intocmi rapoarte complete (calificari si experienta profesionala, competente, abilitati, trasaturi comportamentale) . Trierea este procesul de eliminare a candidatilor neinteresanti, a caror pregatire sau calificare nu e compatibila cu cerintele postului. Indiferent de sursa de recrutare aleasa, se vor compara datele din CV-uri cu criteriile din cererea de personal si fisa postului si se vor tria aplicatiile prin impartirea in trei categorii: corespunzatoare; posibil corespunzatoare; necorespunzatoare. Dupa sortarea aplicatiilor, candidatii respinsi sau considerati nepotriviti pentru postul disponibil, dar candidati potentiali pentru pozitii viitoare, vor primi un feed-back din partea departamentului Resurse Umane . Lista candidatiilor considerati corespunzatori se va examina atent de catre departamentul de Resurse Umane in colaborare cu managerul in subordinea caruia se afla postul. Candidatii considerati eligibili pot fi contactati de catre Departamentul de Resurse Umane in vederea unui interviu telefonic screening , si se va intocmi lista candidatilor invitati la interviul preliminar. Departamentul de Resurse Umane interviurile preliminare cu potentialii candidati. adreseaza invitatia si programeaza

24

Interviul preliminar va fi condus de catre Specialistul Resurse Umane responsabil cu recrutarea, eventual cu participarea superiorului direct al potentialului angajat. Pentru o evaluare obiectiva, se va completa formularul de interviu. Exista 3 tipuri de interviuri: nestructurate semistructurate structurate Cele structurate se impart la randul lor in alte 3 tipuri si anume: standardizat, circumstantial si comportamental. In cadrul S.C. Smithfiel Prod S.R.L. se utilizeaza metoda interviului structurat, orientat spre identificarea si evaluarea acelor informatii despre un candidat, care vor permite sa se faca o predictie valida legata de performanta sa profesionala viitoare pe post. Prin urmare, intervievarea presupune prelucrarea si evaluarea dovezilor despre abilitatile si competentele unui candidat, in raport cu specificul postului pentru care candideaza. De asemenea, in timpul interviului, vor fi obtinute informatii mai detaliate sau specifice despre experienta si caracteristicile personale ale candidatului. O astfel de intalnire ofera si posibilitatea ca intervievatorul sa-si dea seama daca aplicantul este compatibil cu organizatia. In concluzie, prin interviul preliminar se va raspunde la urmatoarele intrebari esentiale: Poate candidatul sa se achite de sarcinile postului are competentele necesare? Va vrea candidatul sa se achite de sarcinile postului are atitudinea potrivita? Cum se va integra candidatul in organizatie? Pentru anumite posturi, pentru a completa informatiile obtinute prin intermediul interviului, se pot utiliza teste de selectie. Testele de selectie au scopul de a furniza informatii orientate spre: evaluarea comportamentului la locul de munca evaluarea competentelor tehnice (calculator, contabilitate, limba straina, etc) Aceste teste ajuta la luarea unor decizii obiective si justificate rational in procesul de selectie a candidatilor la angajare. In urma interviului preliminar, se va oferi feedback candidatilor respinsi CV-urile candidatilor selectati in urma interviului preliminar si a sustinerii testelor, vor fi transmise managerului departamentului care a cerut recrutarea, in vederea stabilirii unei date ulterioare la care sa aiba loc interviul de specialitate.

25

Acest interviu trebuie sa fie fixat in termen de cel mult trei zile de la data inmanarii candidaturilor. Departamentul de Resurse Umane contacteaza candidatii in vederea programarii la interviu si va avea grija ca acestia sa fie primiti in conditii corespunzatoare. Candidatii selectati in urma interviului preliminar vor participa la un interviu final, cu managerul departamentului in care exista postul disponibil. Pentru a imbunatati procesul de selectie, in situatia respingerii candidatului de catre managerul de departament, motivele respingerii vor fi trecute in formularul de interviu. Alegerea finala se va comunica departamentului de Resurse Umane. Si in acest caz, participantii la interviul final vor primi feed-back referitor la prestatia lor pe parcursul interviului. Dupa finalizarea procedurii de intervievare si eventual testare, se pot solicita referinte. Scopul acestor referinte este de a obtine, in mod confidential, informatii concrete despre un posibil angajat si opinii cu privire la performanta anterioara si comportamentul la locul de munca. Daca exista mai mult de un singur candidat eligibil, se vor pastra in rezerva inca una sau doua persoane. Departamentul de Resurse Umane va inainta oferta de angajare spre a fi aprobata de catre Directorul General. Dupa aprobarea ofertei de angajare, departamentul de Resurse Umane va informa candidatul selectat in privinta ofertei de angajare. Etapa finala din procedura de selectie consta in acceptarea ofertei de angajare. In cazul respingerii ofertei de angajare, se vor lua in considerare alti candidati eligibili sau chiar se va relua procesul de recrutare. Inainte de intocmirea Contractului individual de munca, este obligatorie obtinerea vizei medicale si dovada neinscrierii in cazierul judiciar. Departamentul de Resurse Umane va comunica prin e-mail celorlalte departamente numele, functia si data de incepere a activitatii angajatului nou sau, dupa caz, tranferat/promovat. In prima zi de lucru, angajatul va urma instructajul privind securitatea si sanatatea in munca, situatii de urgenta, protectia mediului cat si instructajul de igiena. Aceste activitati se vor desfasura sub directa coordonare a departamentului de Resurse Umane, care va informa noii angajati cu privire la Regulamentul intern si Codul de etica si conduita in afaceri si va distribui ecusoane.Responsabilul cu depozitul de materiale auxiliare, va distribui echipamentul de lucru noilor angajati. Acestia vor semna de primire, si se va inregistra data, tipul si numarul de articole primite de angajat. Departamentul de Resurse Umane va furniza managerilor de departament, Inspectorului de Sanatate si Securitate in Munca, Inspectorului HACCP, Responsabilului situatii de urgenta, departamentului Protectia mediului si, daca este cazul Responsabilului cu Instruirea o lista cu noii angajati si, dupa caz, cu angajatii transferati/promovati. 26

Toate instructajele mai sus mentionate constuie prima parte a procesului de inductie care faciliteaza intampinarea si integrarea noilor angajati in organizatie. Procesul de inductie are patru obiective: familiarizarea noului angajat cu organizatia, intarirea atitudinii favorabile fata de companie pentru sporirea sanselor ca noul agajat sa ramana in cadrul organizatiei, obtinerea eficace de rezultate din partea noului angajat in cel mai scurt timp posibil si reducerea riscului ca angajatul sa paraseasca rapid organizatia. Departamentul de Resurse Umane sprijina intreg procesul de inductie, iar responsabilitatea privind programul departamental de inductie ii revine superiorului noului angajat si respectiv managerului de departament . Departamentul de Resurse Umane va face verificarea ulterioara a noilor angajati pentru a avea siguranta ca s-au integrat la locul de munca si ca inteleg si indeplinesc responsabilitatile profesionale conform fisei postului. Verificarea ulterioara este importanta si ca mijloc de feedback a procedurii de recrutare si selectie astfel incat sa se poata face o imbunatatire a procedurii si prevenire a cauzelor si cazurilor de neadaptare la post si/sau organizatie. Selectia profesionala ar trebui sa fie prima etapa prin care putem controla si gestiona calitatea resursei umane din companie. O alegere eronata la acest nivel (angajarea unei persoane care nu indeplineste criteriile pentru ocuparea unui post) poate afecta semnificativ activitatea si eficacitatea companiei. Recrutarea si selectia nu reprezinta doar o activitate de furnizare de resurse umane, ci si una de marketing. Cand se recruteaza angajati, organizatia concureaza pe piata fortei de munca cu alte companii. Se urmareste formarea unei imagini publice pozitive, practicandu-se o politica justa fata de toti candidatii. Daca aplicantii sunt tratati corect si respectuos, ei comunica mai departe o imagine pozitiva, chiar si atunci cand aplicatia lor nu inregistreaza succes. In final, se va evalua eficacitatea metodelor de recrutare folosite in functie de: numarul aplicatiilor eligibile;
gradul de compatibilitate al angajatilor la conditiile solicitate.

27

28