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Ao XiV

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Habr momentos en los que su equipo o su organizacin deber enfrentarse a situaciones extremas. Es precisamente en estas condiciones extremas cuando los grandes lderes se hacen visibles. Y es que son distintos. Se basan en principios que siguen siendo seguros y slidos por incierto y cambiante que sea el entorno. Saben que el mundo es impredecible y, sin embargo, son capaces de asegurar resultados. En estos momentos de incertidumbre, nos enfrentamos a cuatro peligros fundamentales: Fallos en la ejecucin; Crisis de confianza; Prdida de concentracin; Miedo omnipresente. Estos peligros suelen aparecer juntos: se refuerzan mutuamente. La crisis de confianza genera miedo. El miedo y la ansiedad llevan a la desconcentracin. Y la desconcentracin pone en peligro la ejecucin de las estrategias. Para vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros ejecutando las prioridades con excelencia; avanzando a la velocidad de la confianza; consiguiendo ms con menos; y reduciendo el miedo.
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Stephen R. Covey es autor del bestseller Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Licenciado en Administracin de Empresas por la Universidad de Utah, curs un mster en la Universidad de Harvard. En la dcada de los noventa, fund Covey Leadership Center, un centro especializado en la gestin empresarial y orientado hacia la productividad y la gestin del tiempo. Es autor tambin de El lder interior, El liderazgo centrado en principios, El 8 hbito, Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva y Primero, lo primero. 125 pginas. Paids - www.paidos.com

1. eJeCutAR lAS pRioRidAdeS CoN eXCeleNCiA En los momentos difciles, la victoria depende de que la ejecucin sea muy precisa. Para ello, todo gran equipo debe asegurarse de que todos sepan y acepten qu deben hacer para contribuir al objetivo y, entonces, mover la media. 1.1 Saben todos qu hay que hacer? El entorno est cambiando, incluso puede que el paisaje de su sector est cambiando tanto que prcticamente sea irreconocible. Quizs haya llevado sus recursos al lmite y piense: Tenemos un plan. Todo el mundo sabe qu hay que hacer. Sin embargo, antes de seguir adelante, debera plantearse las siguientes preguntas: Sabe todo el mundo cul es el objetivo? Lo comparten todos? Saben todos qu deben hacer? Lo estn ejecutando con precisin?. En los momentos de recesin, el objetivo es claro: seguir vivo y seguir en primera posicin. Sin embargo, para conseguir este objetivo es preciso que todos los miembros del equipo sepan lo que deben hacer. En la actualidad, la ejecucin es una de las cuestiones que ms preocupa a la mayora de los lderes empresariales. Lo cierto es que el consejero delegado no puede dar por sentado que todo el personal entiende y est al corriente de los principales objetivos estratgicos de la organizacin. Si su organizacin se parece a la mayora, slo un pequeo porcentaje de sus empleados participan activamente en la estrategia de superar la etapa de montaa. El resto, ni entienden la estrategia ni saben cmo ejecutarla justo cuando es ms importante que nunca que lo hagan. Una investigacin demuestra que las empresas que ganan en tiempos difciles revisan con regularidad objetivos claros y sencillos y controlan exhaustivamente los avances, por ejemplo, midiendo los resultados. Por buena que sea la estrategia, est abocada al fracaso si no disponemos de un buen sistema de ejecucin. En qu consiste un buen sistema de ejecucin? Las personas que obtienen grandes resultados hacen cuatro cosas que pasan por alto quienes obtienen resultados ms mediocres:
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a) Se centran en lo estratgicamente importante. Plantean los objetivos con mucha ms claridad y logran que los miembros del equipo se comprometan mucho ms. En estos tiempos turbulentos, no podemos permitirnos el lujo de perder de vista nuestro principal objetivo. Las organizaciones no consiguen alcanzar sus objetivos estratgicos cuando 1) hay demasiados objetivos, 2) no hay objetivos definidos, o 3) se pierde de vista el objetivo. El primer requisito de un buen sistema de ejecucin es que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objetivos) fundamental(es). La funcin del lder empieza por identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo el mundo lo entienda. Solo debera haber uno, dos o tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor), para poder as centrar la atencin en lo que realmente importa. Tambin es tarea del lder eliminar o minimizar las distracciones: decir que no a las prioridades menos importantes; eliminar los compromisos secundarios; dar permiso al equipo para decir que no y para recortar sus apretadas listas de tareas; y facilitarles el camino hacia la consecucin de los objetivos clave. b) Se aseguran de que todos conozcan las tareas especficas y necesarias para lograr esos objetivos. Adems, implican al equipo a la hora de definir cmo se alcanzarn dichos objetivos. c) llevan la cuenta. Registran los resultados que les llevarn a lograr los objetivos y reconocen y recompensan a quienes los satisfacen. Un lder fuerte se centra en los indicadores predictivos. Ayuda al equipo a aislar las tres o cuatro acciones clave que el equipo puede controlar y que tienen ms probabilidades de llevar a los resultados deseados. En lugar de centrarse nicamente en indicadores histricos, que solo miran hacia atrs, hay que centrarse tambin en
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indicadores predictivos, que miran hacia delante. Saber cul es el objetivo no es lo mismo que saber qu hay que hacer para alcanzarlo. No basta con anunciar el objetivo y luego empezar a evaluar los resultados: los lderes deben implicar a todo el equipo en el proceso de identificacin de los objetivos necesarios para alcanzarlo y, entonces, registrarlos sin tregua. d) establecen la rendicin de cuentas regular. Se renen con frecuencia y de manera regular con los miembros del equipo, para que todos asuman su parte de responsabilidad a la hora de alcanzar objetivos. Los grandes equipos se renen con frecuencia y de manera regular; como mnimo una vez a la semana, si no una vez al da, para comprobar el estado de los objetivos. Se trata de reuniones muy sencillas. El equipo empieza por actualizar la tabla de resultados, para ver en qu situacin se encuentran. Comentan los compromisos que se han adoptado y las lecciones aprendidas. Programan las actuaciones y adoptan nuevos compromisos. 1.2 Cmo mover la media Es un hecho innegable: hay personas y equipos que rinden mucho (un 20% del equipo), hay personas y equipos que no rinden nada (un 20% igualmente), y luego est la gran mayora, entre ambos extremos (el 60%). Ahora piense en el impacto tan extraordinario que podra ejercer ese 60% si rindiera como el 20% superior. Para mover la media de rendimiento, tendr que hacer dos cosas: a) identificar los focos de excelencia. En qu puntos de la organizacin hay personas cuyo rendimiento ya es excelente? Qu pueden ensear al resto de la organizacin? En todas las organizaciones hay focos de excelencia, personas que destacan por su rendimiento superior al de la media. El reto consiste en convertir esos focos de excelencia en la norma. He aqu algunas sugerencias: Identificar los focos: vistelos, estdielos, hable con ellos. Descubra qu hacen diferente y transmtalo. Subir el listn: establezca objetivos que igualen o se acerquen al rendimiento medio de ese 20% superior. Asociar incentivos y objetivos de rendimiento. Designar a los mejores como mentores de sus compaeros. b) preguntar al equipo cmo pueden mejorar su propio rendimiento. Nadie sabe mejor que los miembros del equipo qu

podra hacerse mejor, ms rpido y con menos coste. La organizacin depende de los que estn en el centro, porque son ellos quienes gestionan la mayora del trabajo y quienes hablan con los clientes: conocen muy bien el terreno. Adems, la mayora de los miembros de organizacin quieren hacer aportaciones valiosas y encontrar sentido al trabajo que hacen. Como lder, su tarea consiste en aprovechar lo mejor que pueda aportarle cada equipo. Los grandes equipos no dejan nada al azar. Su mayor legado como lder puede ser ese equipo potente y enfocado, definido por un objetivo extraordinariamente importante. 2. AVANZAR A lA VeloCidAd de lA CoNFiANZA 2.1 Crisis de confianza La confianza afecta siempre a dos resultados cuantificables: la velocidad y los costes. Cuando la confianza desciende, tambin lo hace la velocidad, al tiempo que suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo. La desconfianza ha alcanzado proporciones mundiales y la economa se ha visto afectada por esa crisis de confianza. El Foro Econmico Mundial cit la crisis de confianza y de seguridad como el principal reto al que se enfrentan las organizaciones en esta dcada. Las organizaciones que obtienen resultados predecibles son aquellas en que pueden confiar todas las partes interesadas. As la confianza lo acelera todo y reduce los costes. 2.2 los impuestos de la desconfianza y los dividendos de la confianza. Los miembros de un equipo deben tomar decisiones complejas rpidamente y llevar a cabo distintas tareas bajo una gran presin temporal. Deben ser totalmente dignos de confianza, porque, de otro modo, las personas empezarn a desconfiar de usted en seguida. Est demostrado que, cuando la economa se ralentiza, las empresas que tienen xito se aceleran. Las empresas punteras abordan las crisis construyendo confianza de manera deliberada y proactiva y demostrando ms transparencia que nunca. Adems, actan con rapidez. 2.3 paga impuestos de desconfianza o cobra dividendos de confianza? Para saber si su equipo es digno de confianza, debe preguntarse lo siguiente: Mi equipo es verdaderamente digno de confianza? Confan los dems en la excelencia de nuestro trabajo? Saben todos los miembros del equipo qu trabajo han de realizar? Estn todos los sistemas alineados con mxima precisin para llevar a cabo este trabajo? Estamos pagando impuestos de desconfianza o cobramos dividendos de confianza?. He aqu una tabla con algunos ejemplos de pago de
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impuestos y de cobro de dividendos:

impuesto Retencin de clientes Contratacin Los clientes acuden a otras empresas cuando pueden escoger. La rotacin de personal es inusualmente elevada. Experimenta retrasos prolongados a la hora de proporcionar servicios y productos. Confrontaciones y politiqueos abundantes. El personal siente la necesidad de defenderse. dividendo Un elevado porcentaje procede de los clientes que repiten. La gente clama por trabajar en su empresa y por quedarse una vez que logra entrar. Los servicios se ofrecen rpidamente. El desarrollo de producto es fluido y puntual y mejora da a da. Las reuniones son abiertas y transparentes. El personal se siente seguro a la hora de expresar sus opiniones abiertamente. Fluido y sencillo: los compradores se muestran abiertos y confiados.

La falsa confianza adopta la forma de microgestin. Los buenos trabajadores que cumplen con lo que prometen merecen que se confe en ellos. Y en lo que respecta a los que no, las crisis son un buen momento para invitarles a que crucen al otro lado o a que busquen oportunidades en otro lugar. 2.5 una personalidad digna de confianza Estas y otras conductas para generar confianza, como demostrar respeto, escuchar o mejorar constantemente las operaciones, son fundamentales cuando uno se enfrenta a una crisis de confianza. Sin embargo, hay un elemento que todava resulta ms importante a la hora de ganarse la confianza de los dems: la propia personalidad. Es posible que las capacidades fallen de vez en cuando, pero una buena personalidad no falla nunca. No hay lder sin seguidores, y del mismo modo que su equipo ha de poder confiar en sus capacidades, tambin ha de poder confiar en su personalidad. Si no, no le seguirn. No confiarn en usted a no ser que tenga tambin autoridad moral. Y la autoridad moral se basa en dos compromisos: actuar con una integridad intachable y tener intenciones honorables. El pblico no confiar en lderes cuya integridad sea cuestionable o cuya motivacin se reduzca a ver qu puedo sacar. Quy Nguyen Huy, profesor del INSEAD, afirma que lo que [los lderes] deben hacer ahora es centrarse en generar verdadera confianza mediante la transparencia y mediante la coherencia entre las palabras y los hechos. Precisamente esta coherencia es lo que ha brillado por su ausencia durante los ltimos aos y al final ha engendrado desconfianza, desprecio e ira. Las empresas que obtienen buenos resultados en momentos difciles demuestran una gran personalidad, adems de grandes capacidades. 2.6 una campaa deliberada de construccin de confianza Nuestra propia investigacin indica que al menos uno de cada dos equipos de trabajo tiene problemas graves de confianza. Si cree que su equipo est entre ellos, sera conveniente que emprendiera una campaa deliberada para construir confianza. Puede empezar plantendose dos preguntas: Qu impuestos de desconfianza podra convertir en dividendos de confianza? Dnde puede ejercer el mayor impacto?

Rapidez de entrega

Reuniones

Ciclos comerciales

Lento y prolongado, debido a las dudas, las largas negociaciones y un legalismo cuidadosamente construido.

2.4 tres conductas que generan confianza Construir confianza requiere grandes dosis de fuerte personalidad y de competencia. En momentos de crisis, hay que poder contar con los mejores y los mejores han de poder confiar en la organizacin. Cuando le preguntan qu deberan hacer las empresas para generar confianza en los momentos complicados, Stephen M. R. Covey sugiere tres conductas concretas: a) Crear transparencia. Consiste en decir la verdad de tal modo que los dems puedan verificarla y validarla por s mismos. La transparencia es especialmente importante cuando los niveles de confianza ya son reducidos, porque la gente no confa en lo que no puede ver. As que hay que enserselo. b) Cumplir los compromisos. Cuando no se cumplen los compromisos, la confianza mengua. Y muy rpido. La manera ms habitual de fracasar en el objetivo de comprometerse a algo y cumplirlo es prometer demasiado y cumplir muy poco. O llevar a cabo actividades, pero sin producir resultados. Cuando el resultado no concuerda con la promesa, aparece la decepcin y, luego, la desconfianza. c) extender la confianza. Irnicamente, una de las mejores maneras de generar confianza es confiar en los dems. Sin embargo, muchos lderes desconfan de los dems, solo porque confan en s mismos.
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3. CoNSeguiR mS CoN meNoS En las etapas difciles, no basta con conseguir ms con menos, hay que conseguir ms de lo que importa. Hay que plantearse muchas preguntas: Qu significa verdaderamente conseguir ms con menos? Significa que hay que intentar lo que ya se ha intentado antes, pero con menos gente? Ya hace ms con menos, pero ms de qu?. En situaciones de crisis, la mayora de las organizaciones reaccionan casi inmediatamente despidiendo a trabajadores, convirtiendo activos en efectivo y cancelando proyectos importantes. Se enroscan como armadillos, y esperan a que pase la tormenta. Las organizaciones que tienen xito en situaciones de crisis hacen muchas de esas cosas, pero de un modo ms eficaz. Su actuacin se caracteriza por dos elementos fundamentales: Las organizaciones con xito se centran totalmente en reforzar la lealtad de sus clientes y de sus empleados. Luego, pulsan el botn de reset para alinear a toda la organizacin en torno a esas prioridades. 3.1 Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados Cuando se intenta conseguir ms con menos, la pregunta es: Ms de qu?. No debera ser ms de lo que los clientes valoran y pagan por obtener? No debera ser ms de lo que los empleados valoran y de lo que les motiva para quedarse en la empresa? En momentos de crisis, podemos tener la tentacin de centrarnos en los aspectos financieros, en detrimento de los clientes y de los empleados. Volcarse en presupuestos y en cuentas de resultados puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a una orientacin focalizada en el valor. a. Centrarse en los clientes. Las empresas que tienen xito en tiempos de incertidumbre se centran totalmente en el valor. No se limitan a recortar sino que simplifican los procesos complejos que los clientes no valoran o ni siquiera entienden. Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho y un cliente leal. Los clientes que solo estn satisfechos no tienen motivos para quejarse. Por el contrario, los clientes leales han establecido un vnculo emocional con la empresa. Representan la mayor parte de sus operaciones, porque son los que repiten una y otra vez. Si usted desapareciera, le echaran de menos. En situaciones de crisis, muchas empresas se esfuerzan

en recortar costes en sus sistemas y en sus procesos, pero esos recortes no son necesariamente beneficiosos para los clientes. En momentos de crisis, hay que ir ligero de equipaje, y las decisiones sobre con qu se queda uno y sobre qu deja atrs deberan depender de lo que es ms valioso para los clientes. En la mayora de los casos, simplificar reduce la incertidumbre. Cuando uno se centra en ofrecer a sus clientes productos sencillos y de gran valor para ellos, los resultados se vuelven ms predecibles. Hay demasiadas medidas de xito que persisten incluso cuando ya han dejado de ser tiles, como tener ms productos o ms puntos de venta o ms canales de distribucin que la competencia. Hay que hacer ms de lo que realmente importa a los clientes y menos de lo que no. El principio bsico consiste en centrarse en lo que los clientes quieren realmente que se haga por ellos, y eso significa necesariamente hacer ms de lo que ya se ha hecho antes. Y la pregunta necesaria es: Y qu es lo que importa verdaderamente? La respuesta es sencilla: aquello que los clientes valoran realmente. Responda a la pregunta: Qu quieren que hagamos por ellos? y elimine todas las actividades que no formen parte de la respuesta. Las empresas que tienen xito abandonan todo lo que les impide retener a sus clientes. b. Centrarse en los empleados. Obviamente, las empresas orientadas al cliente tienen clientes ms leales. Sin embargo, los niveles de lealtad entre los trabajadores tambin son ms elevados. Cuando las cosas se ponen difciles, los empleados se quedan en la empresa, pero eso no significa que quieran hacerlo. La investigacin ha demostrado que, cuando las empresas alinean la experiencia del cliente con la experiencia del empleado, obtienen empleados apasionados por lo que simboliza la empresa. La pasin y el compromiso van de la mano. La tarea de un lder en momentos de crisis consiste en crear un lugar de trabajo centrado en la participacin. Cuntas veces hemos odo a los lderes empresariales decir que las personas son el activo ms valioso de cualquier organizacin? Y es precisamente en los momentos de crisis cuando las personas son verdaderamente el mejor activo de la empresa. Incentivarlos a que ayuden a superar la crisis es una estrategia muy inteligente. Cuando se les pregunta: Qu podis ofrecer?, la mayora de ellos ofrecen respuestas con mucho valor. Y ese es el motivo por el que acaban quedndose. 3.2 pulsar el botn de reset: alinear la organizacin con el valor para el cliente Hacer ms con menos no significa decir que s a ms cosas. Significa decir que no a ms cosas y s nicamente a lo ms importante. Una vez que se ha deter5

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minado lo que hay que hacer, el paso siguiente es realinear la organizacin y hacerlo. Encontrar claridad en pleno caos pasa a ser ms importante que nunca. Sin embargo, vemos a organizaciones con menos personas, con menos recursos, con ms confusin y con ms ruido: se espera que la gente haga lo mismo, si no ms, que antes, pero con muchos menos recursos. En los momentos de crisis, ir ligero de equipaje significa eliminar todo lo que no sea absolutamente fundamental para el ascenso. En la organizacin, todos y cada uno de los equipos y de los trabajadores deben centrarse en las prioridades bsicas. Nadie puede permitirse en lujo de asumir responsabilidades que no estn orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa que toda la organizacin ha de estar perfectamente coordinada y saber qu es fundamental y qu no lo es. Una de las nuevas realidades en que vivimos es que los trabajadores del conocimiento toman sus propias decisiones acerca de cmo invertir su tiempo. A diferencia de los trabajadores industriales del pasado, los trabajadores del conocimiento pueden decidir en gran medida en qu trabajar en un momento u otro. Por lo tanto, hay que pulsar el botn de reset cultural y pasar de lento y pesado a rpido y ligero.

4. ReduCiR el miedo La inseguridad laboral, la jubilacin cada vez ms incierta, las dificultades con las hipotecas, los precios elevados, la precariedad de la atencin sanitaria, van sobrecargando a la poblacin. La recesin econmica provoca una recesin psicolgica debilitante. Pagamos el precio de lo que The Economist ha llamado una serie interminable de pesadillas 4.1 Cunto le cuesta la recesin psicolgica? Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se vive en la incertidumbre, la desconcentracin no hace ms que aumentar. Ser consciente de que vivimos en un mundo que no es llano no ayuda demasiado cuando se tiene miedo. Y, cuando los indicadores de incertidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El resultado es una recesin psicolgica que hace que las personas dejen de prestar atencin a su trabajo, justo cuando ms necesario es que se centren. 4.2 tiene el miedo completamente desconcertada a su organizacin? Ha paralizado la incertidumbre a todo el mundo? Muy bien, entonces, cmo gestionamos el miedo? Si cuentan con una misin clara y precisa, las personas pueden transformar la ansiedad en accin y productividad. Qu podra hacer para reducir los niveles de ansiedad? a) Ser transparente y exponer la situacin con claridad. Aunque no estn del todo seguros sobre lo que deben hacer, los lderes pueden mitigar gran parte del miedo si comunican claramente cul es la situacin. En momentos de crisis, la comunicacin es ms importante que nunca, y ha de ser an ms transparente. Sea claro acerca de la realidad y no caiga en la trampa de parecer ms optimista de lo que debera. b. explique qu pasar a continuacin. Si ya cuenta con una estrategia, explquela con claridad. (Sin an no dispone de una, dgalo y pida ayuda.) Describa qu debe suceder y qu papel desempear cada uno. Facilite que todos puedan exponer sus emociones, sus preocupaciones y, sobre todo, sus ideas. La claridad reduce el miedo, incluso cuando lo que se deja claro no es muy positivo. Uno de los aspectos ms importantes es que el lder hable con claridad y escuche con empata las preocupaciones de su equipo. 4.4 Sabe cmo transformar toda esa ansiedad en energa productiva?

plAN pARA CoNSeguiR mS CoN meNoS Fomentar la lealtad de los clientes Quines son los clientes ms importantes de su equipo? Cules son los objetivos prioritarios de esos clientes? Para qu tareas concretas contratan a su equipo esos clientes? Alinear la organizacin con el valor para el cliente Qu deberamos empezar a hacer para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios? Qu deberamos dejar de hacer, porque no ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios? Conseguir ms con menos Formule este compromiso para conseguir ms con menos: Servimos a [clientes clave] de este modo [tarea] para ayudarles a conseguir [sus objetivos ms importantes]. Para conseguir ms de nuestros clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a [sistemas, procesos o tareas que no aadan valor para el cliente] y centraremos todo nuestro tiempo y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas que s aaden valor para el cliente].

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Dar instrucciones claras puede contribuir en gran medida a reducir el miedo. Sin embargo, las races del temor siguen ah. No basta con hacer como si no estuviera o con decirnos que debemos olvidarlo. Un lder efectivo lo arranca de raz. Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo es una respuesta emocional. Como lder, una de sus responsabilidades consiste en gestionar las emociones de su equipo. Lograr arrancar de raz el miedo si cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo. No lo lograr limitndose a exhortar a su equipo para que lo supere o para que se lance de cabeza a la tormenta. Les destrozara; puede que suceda en privado, y quizs en silencio, pero ser algo inevitable. Si realmente quiere ayudarles, no trabaje sobre su conducta, sino sobre sus paradigmas. 4.5 las races del miedo El paradigma que sustenta la recesin psicolgica es la creencia generalizada de que las personas carecemos de control sobre lo que nos sucede. Las fuerzas de cambio son tan potentes que la gente se doblega ante ellas. Martin Seligman acu el trmino de indefensin aprendida para describir un trastorno psicolgico que provoca que las personas se muestren indefensas, aun cuando, en realidad, podran cambiar la circunstancia desagradable, o incluso perjudicial, en que se encuentran. El resultado? La sensacin de inutilidad hace que las personas dejen de sentirse comprometidas con su trabajo. Su funcin, en tanto que lder, consiste en ayudar a su equipo a deshacerse de esta actitud, y la nica manera de conseguirlo es que la sustituyan por otra. a) trabaje en su crculo de influencia, no en su crculo de preocupacin. Normalmente, diferenciamos entre las preocupaciones inmediatas y las preocupaciones remotas, pero, cuando el mundo se torna aterradoramente imprevisible, las preocupaciones remotas se vuelven inmediatas. Las instituciones en qu confibamos se desmoronan y nos vemos atrapados en una debacle econmica mundial. Si con nuestra actitud centramos toda nuestra energa en el crculo de preocupacin, nos volveremos pasivos, reactivos e incapaces de responder si no es como vctimas. Sin embargo, aunque hay cosas sobre las que tenemos un verdadero control, hay otras con las que s podemos hacer algo. Podramos identificar las preocupaciones de este segundo tipo e incluirlas en un crculo de influencia, ms reducido.

El truco consiste en cambiar de actitud y pasar del crculo de preocupacin al crculo de influencia. As, se volver proactivo y se har cargo de su futuro, utilizando sus recursos y su iniciativa. En el crculo de influencia encontrar todas las medidas que puede adoptar para mitigar la incertidumbre. Al centrar su tiempo y su energa en el crculo de influencia, tendr ms posibilidades de controlar el futuro. Por definicin, no podemos controlar lo que est ah fuera. Solo podemos controlar lo que est en nuestro interior. Por eso, la actitud proactiva consiste en cambiar del interior al exterior: podemos desplegar ms recursos, podemos ser ms diligentes, podemos ser ms creativos y podemos cooperar ms. b) Adopte un paradigma de liderazgo de la era del conocimiento. Muchos lderes mantienen todava el paradigma de liderazgo de la era industrial, un entorno de trabajo donde salirse de la lnea marcada tiene consecuencias temibles. Este entorno de trabajo genera miedo, en lugar de tratar al ser humano como un ser creativo, pensante y con un objetivo claro. En cierto sentido, la era industrial se centraba en obtener resultados predecibles. La irona? En su empeo de eliminar la incertidumbre, los lderes acabaron eliminando lo que resulta ms imprescindible en momentos inciertos: la capacidad de adaptacin. El control tan rgido que se ejerci durante la era industrial llev a la muerte de la iniciativa y del ingenio, tan necesarios para la supervivencia de cualquier organizacin en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable. El paradigma de liderazgo de la era del conocimiento resulta mucho ms til, porque valora la contribucin nica que puede hacer cada persona: su capacidad de aprendizaje, de adaptacin, de innovacin, de aprovechar oportunidades de negocio. Las personas han dejado de ser mquinas. Para liderar en la era del conocimiento, hay que situarse en un paradigma que libere, despliegue y valore la diversidad de opiniones. La clave reside en sustituir la gestin basada en el miedo por un liderazgo que d libertad a las personas para hacer su contribucin personal: esto cambia la naturaleza de la relacin. El trabajador se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia que contiene el compromiso de alcanzar los resultados que se hayan acordado. Adems, tambin libera las energas creativas del trabajador, que las dirige hacia lo que sea necesario para lograr los resultados deseados, siempre en armona con los principios correctos. Cuando se da libertad a personas con talento, con energa y con ingenio, para que alcancen una misin importante, encontrarn la manera de hacerlo. Se puede confiar en ellas. No hay de qu preocuparse.
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5. CoNCluSiN Tanto si se trata de una empresa como de una entidad educativa o gubernamental, la organizacin que tiene xito es la que es capaz de asegurar resultados en tiempos de incertidumbre. Y los principios para asegurar resultados en tiempo de incertidumbre son siempre los mismos: Ejecutar las prioridades con excelencia; Avanzar a la velocidad de la confianza; Conseguir ms con menos; Reducir el miedo. Los equipos que no siguen estos principios acaban descolgndose inevitablemente de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratgicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los

compaeros de equipo, en los sistemas y en los procesos. Pierden la concentracin de la tarea que tenan entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en s mismos. El tiempo es, por definicin, impredecible. No se puede calcular toda la incertidumbre del futuro para convertirla en una serie de seguridades. Sin embargo, hay algunos principios seguros en los que puede confiar incluso en los momentos ms voltiles: En la montaa, podr cargar con muy pocas cosas, as que ser mejor que sean las ms importantes. Solo confiarn en usted en la medida en que demuestre ser signo de confianza. Si los clientes realmente quieren lo que vende, encontrarn la manera de pagarlo. Lo nico que es ms potente que el miedo es la determinacin, as que refurcela.

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management: El dado de siete caras, de Luigi Valds (N 332). Criterio, de Noel M. Tichy, Warren G. Bennis (N 331). Resiliciencia, de Ben Scheneider (N 276).