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Manuel Meireles

Série:
Indicadores gerenciais
Volume 1

Segunda Edição

2006
Arte & Ciência
2

Manuel Meireles

SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO

Quesitos de excelência dos


sistemas de informações
operativos e estratégicos.

Série:
Indicadores Gerenciais
Volume 1

Segunda Edição

2006
Arte & Ciência
3

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. 1949-


Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de
informações operativos e estratégicos. Volume 1 da Série: Indicadores
Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa; São Paulo: Arte &
Ciência, 2001

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema


de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração
de sistemas de informações

CDU: 658.5
(658.562)
M 455 a
4

Índice

Introdução 1

Capítulo 1: Cultura da informação 5


Capítulo 2: Informação estratégica-I 21
Capítulo 3: Informação estratégica-II 39
Capítulo 4: O SI como fonte de VC 57
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 81
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual 95
Capítulo 7: Monitoração ambiental 108
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 127

Bibliografia 141
Índice remissivo 145

O autor agradece a valiosa colaboração de:

Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de


vantagem competitiva; e

Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual.

A
Sérgio Baptista Zaccarelli e
José Celso Contador
que produziram
a mais coerente e sinérgica
teoria da estratégia competitiva.
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introdução
1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este
volume.

2 - Introdução ao curso
Sumário:
2.1 - Uso e abrangência das obras
2.2 - Objetivos das obras
2.3 - Ementa das obras

2.1 - Uso e abrangência das obras

Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais conjunto de quatro obras que se constituem em
textos de apoio, atualizados e ampliados, que podem ser usados como textos básicos para a disciplina de ASI -
Administração de Sistemas de Informação, dos cursos de Administração e de Administração com ênfase em
Análise de Sistemas.
O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são, desdobrados, depois, em
capítulos. Cada grande tópico constitui uma divisão da obra; o desdobramento considera a existência
de 36 capítulos - suficientes e necessários para um curso anual. Cada volume cobre matéria que
pode ser dada em um bimestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca
de duas horas-aula.

Estas obras  consideradas básicas para a disciplina Administração de Sistemas de Informação 


focam-se nos critérios de Gestão do Conhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aos Resultados
da organização. Parte-se do princípio que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de
metas desafiadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de
desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa
para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados para o
estabelecimento de planos de ação.
No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e Análise dentro da organização,
considera-se que a Administração de Sistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do
processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da
atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as
informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A Administração do Sistema de Informações
deve levar em conta as exigências da gestão das Informações da organização; da gestão das informações
comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados.

2.2 - Objetivos das obras

São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor a identificar, selecionar,
comunicar e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial.

São objetivos específicos, que se constituem um desdobramento natural dos objetivos gerais,
capacitar o leitor a:
6

• Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização, em


especial
1. na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)- indicadores de desempenho utilizados
para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b) - métodos de acompanhamento do progresso da
implementação dos planos de ação; c) modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e
coerente por meio de indicadores consistentes e integrados
2. na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização;
3. na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da
organização
4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em conta a
integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos como o
Balanced Scorecard)
5. na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução
das metas da organização.

• Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, com ênfase: na seleção e
utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da
organização, contemplando:
1. a existência de um processo estruturado de benchmarking;
2. o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, dentro e
fora do ramo de atividade e dos mercados da organização;
3. a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona
com os principais projetos, processos e metas da organização;
4. existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias)

• Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial:


1. da forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa
análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização
2. do modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e melhoria
do desempenho
3. do processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos
clientes e ao mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos, processos e projetos
organizacionais;
4. do processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria.

• Compreender a importância da existência de Indicadores dos resultados da organização possibilitando o uso


de cinco áreas principais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e do mercado; financeiros;
relativos às pessoas; relativos aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos
organizacionais.

• Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais adequados à organização;

• Compreender a importância da tecnologia da Informação para a disseminação e acesso das informações.


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capítulo 1
Cultura da informação

1.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do
sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o
modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa.

1.2 - Cultura da informação


Sumário:
1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação
1.2.2 - Cultura da informação
1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação
1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa
1.3 - Resumo.
1.4 - Veja se sabe responder.
1.5 - Glossário

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas


de informação

A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior,
escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a
expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação
certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência.
Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática
contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação,
modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é,
assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de
um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade.
Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e
aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente,
uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de
sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é,
como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação.
Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois
conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações.
O conceito de administrador opõe-se ao de operador  aquele que opera, aquele que executa
atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente,
diretor, gerente, etc] não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim.
Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador
lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações
imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos
derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades
que o operador deve realizar.
Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas
pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados
valores.
Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema
de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que
permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de
sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos
dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio
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para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de
ações imediatamente executáveis por operadores.
Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de
informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa
organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos.
Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para
um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que
requer informação ótima .
Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou
potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova.
Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que
anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus
efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o
Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima.
Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de
causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima:
informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:
o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;
por que se deve proceder à informação;
quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e
quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar
disponível ou entregue.
A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de
ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam
eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser
observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a
que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência informação ótima em ações que
expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e
coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos]
da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação
ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da
organização:
os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários,
consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e
os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as
necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador.
Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de
liderança e coordenação de pessoas].

Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor
alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais
meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria
Prima, Métodos e Medidas.
Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve
prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem:
Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware)
Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico;
Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware).
Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados]
Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas
(software).
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover
informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se
Administrador de Sistemas de Informações.
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de
determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do
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administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a
eficácia da ação gerencial.

1.2.2 - Cultura da informação

Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma
pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior
que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura  um conjunto de crenças,
de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham.
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto
é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou
externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia.
Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações.
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e
comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem,
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou
encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma
parte da cultura organizacional  é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional.
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento  requer a idéia de como
o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação
referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo
mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar,
se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações  informações
essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é
possível se as pessoas, dentro da organização, possuirem uma cultura da informação que valorize ou leve em
conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informação  a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com
a informação  passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios
impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu
uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon,
1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade
de utilizar informações para a tomada de decisões.
A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à
realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada
de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a
organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações.
O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes
fases:
 Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e
tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;
 Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o
empreendimento;
 Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e
oportunas;
 Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para
invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;
 Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de
melhorar a comunicação

A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação,
informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a
partilha da informação  mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação.
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da
informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a
informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação.
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A
resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
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1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não
faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a
esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.
Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentes à cultura das organizações com foco no
cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lide-rança, participação e mudança organizacional
durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de
Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de
executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional
através da liderança.
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985,
foi professor de Psico-logia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor
adjunto de psicologia e administração da Univer-sidade George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de
organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade
Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da
Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da
liderança.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM:
 Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para
julgar nem controlar as pessoas;
 Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;
 Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;
 Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto;
 Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego;
 Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça;
 Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa;
 Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar
processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura
organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra
de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da
informação.

Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de
pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
• Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais);
• Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações;
• Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade,
etc;
• Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-
lo;
• Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os
problemas;
• Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de probelmas; e
• Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de
modo apropriado.
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1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa

Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é
afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização
adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes:
 O grau de incerteza da informação sobre o mercado;
 O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.

Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso
responder a estas duas questões:
Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto?
É baixo?
Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto?
É baixo?
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de
forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas
analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia
global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas:
 Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas  adequada para
empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
 Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas  com baixa incerteza da
informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma
empresa do setor químico-farmacêutico.
 Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas  adequada a
empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie
moedas (Câmbio)
 Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar
ameaças e oportunidades  adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o
mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de
propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

alto ANTECIPAR CRIAR


Evitar erros e problemas redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
Alta incerteza da informação explorar oportunidades
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação Alta incerteza da informação
sobre produtos e processos sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CONTROLAR ADAPTAR
Monitorar erros e problemas Corrigir erros e problemas

Baixa incerteza da informação Baixa incerteza da informação


sobre o mercado e baixa sobre o mercado e alta
complexidade da informação complexidade da informação
sobre produtos e processos sobre produtos e processos

baixo

baixa Complexidade da
informação sobre alta
PRODUTOS E
PROCESSOS

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de
incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal


cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais
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ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser
simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos
caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as
organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais
intensidade.
Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é
usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo
máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no controle
e na “necessidade de saber”.
Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos -
as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis.
As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar
decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes.
As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas
oportunidades.

1.3 - Resumo

O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto
é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de
informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve
proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do
relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve
estar disponível ou entregue.
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser
definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas,
dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação,
ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se
ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar
nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da
informação.
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por
meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de
complexidade da informação sobre produtos e processos.

1.4 - Veja se sabe responder.

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma
organização?
2 - Conceitue cultura da informação.
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informação de uma empresa,
que regra, certamente você não deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a
ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa
qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz
para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação
sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele
aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais
rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai
aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente
30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas
é bem superior ao prejuízo das erradas.
13

Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria
cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuição,
um feeling, uma percepção. A secretária respondeu:
Por que não vende, então?
O sistema não disse para vender.
Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?
Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.
Mas você não acha que ela vai cair?
Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.
Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar
esperando ordem do sistema?
António não vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem de venda do sistema  que veio três dias depois
 quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria
ter dado ouvidos à sua intuição?

1.5 - Glossário

 Ação administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo
comum (Newman, 1975:15)
 Arranjo: disposição de meios, organização de meios.
 Assimilar: recolher informação diferenciada, sintetizá-la (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental.
 Atitude: pré disposição para reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma
coisa, um lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e Buono, 1992:p.71).
 Contramedidas: ações destinadas a remover total ou parcialmente causas de um problema, de um resultado indesejável.
 Corporação: organização; empresa.
 Cultura organizacional: sistema de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e
atitudes que caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia, 1961:88)
 Desdobramento: processo de dividir um projeto em sub-projetos; estes em planos de ação e estes, por sua vez em
ações operacionais, de tal forma que, para alcançar um dado objetivo se tem um rol de todas as ações operacionais
necessárias para tal.
 Eficaz: 1. aquilo que alcança o objetivo visado. Pode-se alcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho,
1967:44). 2. Eficácia: Refere-se à capacidade de atingir os objetivos desejados com eficiência, ou seja, é executar aquilo
que se espera, de forma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. “É
fazer a coisa certa". (PNQ, 2001)
 Eficiência: 1. palavra de raiz latina (efficientia), mas que chegou até ao campo da Administração através do inglês
efficiency, passando a significar obtenção do máximo de rendimento útil, ou de satisfação, com o mínimo de dispêncio,
inclusive de tempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa, no
prazo determinado e com o maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. "É fazer certo a coisa". (PNQ,
2001)
 Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. Conquista de um objetivo com eficácia e eficiência. Ver: Eficácia e
Eficiência.
 Hardware: componentes eletrônicos, placas, periféricos e outros equipamentos que formam um computador ou
conjunto de computadores.
 Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e outros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou
resultado).
 Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curto prazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo,
de 5 anos, os objetivos são desdobrados para períodos menores, por exemplo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos
que a empresa deve alcançar até ao prçoximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência.
 Multimidia: apresentação de informações no computador usando recursos gráficos, som, animação e texto.
 Peopleware: pessoas associadas a um sistema de informações, compreendendo técnicos e usuários.
 Processo: conjunto ordenado de atividades que concorrem para um dado fim.
 Redes de computadores: conjunto de computadores interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de
cabos ou por outra via.
 Software: 1. Programas básicos, utilitários ou aplicativos utilizados por computadores para processar dados. 2. Método
3. Oposto de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informação.
 Teoria dos Sistemas: escola que encara a organização como um conjunto de unidades internas e externas, integradas em
um todo funcionalmente indivisível. São autores desta escola: Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e
O’ Shaugnessy entre outros..