Administracion de La Produccion

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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
Dr. FEDERICO RIVERO P ALACIO
Administracin de la Produccin
Caracas, julio 2007

Ministro del del Poder Popular para la Educacin Superior Dr. Dr. Lus Acua Viceministra Viceministra de Polticas Acadmicas Dra. Tibisay Hung Rico Presidenta de la Fundacin Misin Sucre Dra. Thas Marrero Asesor de Contenido Prof. Edctor Barreto Diseador Diseador Instruccional Prof. Pedro Navarro
UNIDADES CURRICULARES ESPECIALIZADAS
ESPECIFICACIN CURRICULAR
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
Trabajo Acompaado Trabajo Independiente Horas por semana Total horas por trimestre
horas 3 3 6 84
ndice
Competencias a Desarrollar Programa Instruccional Introduccin Aprendizajes a Desarrollar Indicadores de Evaluacin Unidad I DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM) Introduccin a la administracin de produccin / operaciones, productividad y estrategia Historia de la direccin de operaciones. Qu es la administracin de produccin/operaciones? Administracin de produccin/operaciones (POM). El Reto de la Productividad. Medida de la productividad Unidad II TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones Anlisis del punto de equilibrio Evaluacin de productos o servicios Anlisis de sensibilidad de pronsticos de ventas Evaluacin de procesos Matriz De Preferencias Teora de decisiones rbol de decisiones Unidad III ADMINISTRACIN DE PROCESOS Que es la administracin de procesos Caso de estudio Principales decisiones sobre procesos Diseo de procesos Reingeniera de procesos Mejoramiento de procesos Unidad IV PLANIFICACIN AGREGADA Caso introductoria Plan agregado Importancia administrativa de los planes agregados El proceso de planificacin Unidad V ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Que es La Administracin de Inventarios Conceptos de inventario

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14 15 15 16 16 17 18 20 21 23 23 26 26 28 29 35 44 45 46 47 48 49 50 59 59 60 61 63 65 66 67 67 72 73 74 79 85 89 90 90 92
Costos de manejo de inventarios
Anlisis ABC Cantidad econmica de pedido (EOQ) Calculo de la EOQ Sistemas de control de inventario Sistema de revisin peridica (P) Unidad VI ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Administracin de la Calidad Total (TQM) El origen del TQM Calidad: Una Filosofa de Administracin
La calidad como arma competitiva Participacin del empleado Cambio Cultural Mejoramiento contino Los costos de la mala calidad Costos de prevencin Costos de evaluacin Costos internos de una falla Costos externos de una falla Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM Diseo de productos o servicios Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento Normas internacionales de calidad Las normas ISO 9000 ISO 14000: un sistema de administracin ambiental Ventajas de la certificacin ISO Suplemento Introduccin al control estadstico de procesos Control estadstico de procesos Muestreo de aceptacin Fuentes de variacin Causas comunes Causas asignables El proceso de inspeccin Mediciones de la calidad Grficas de control BIBLIOGRAFA
92 94 94 94 96 97 97 97 98 98 99 99 100 105 106 106 106 113 114 115 115 115 117 118 118 119 122
Dominios o aprendizajes y su vinculacin con el perfil: Estrategias Metodolgicas: Se trata de una unidad curricular a ser desarrollada bajo una modalidad terico-prctica, relacionada con su campo laboral. Se apoya en: discusin grupal, estudiosa de casos reales o hipotticos, investigaciones y trabajos en grupo.
Competencias a desarrollar
COMPETENCIAS Conocimientos
oficina Mtodos y proced. de
Leyes, normas y procedim. Ppios. de coop. y PYME
Habilidades y Destrezas
Elab informes. Administ ideas y soluc Aporte de Org y dirigir reuniones Elab edos financ.
Actitudes y valores
Participacin en desarrollo endgeno Relaciones asertiva.s Compromiso social
1. Direccin de produccin y operaciones 2. Toma de decisiones 3. Administracin de procesos 4. Planificacin agregada 5. Administracin de inventarios 6. Administracin de la calidad total Suplemento: Introduccin al control estadstico e procesos
Grales
UNIDAD TEMTICA
PROGRAMA INSTRUCCIONAL
Objetivo General Al finalizar este modulo el alumno tendr una visin global de la administracin de la produccin y operaciones. Aun cuando los tpicos tratados en este son limitados, se invita al participante a seguir investigando sobre estos para as afianzar y obtener conocimientos ms especficos sobre el tema. Sinopsis de Contenidos: UNIDAD 1. DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM)

Introduccin a la administracin de produccin/operaciones, productividad y estrategia. Productividad y estrategia. Qu es la administracin de produccin/operaciones? El Reto De La Productividad. Medida de la productividad.
UNIDAD 2. TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones Anlisis del punto de equilibrio Matriz De Preferencias Teora de decisiones rbol de decisiones
UNIDAD 3. ADMINISTRACIN DE PROCESOS Que es la administracin de procesos Principales decisiones sobre procesos Diseo de procesos
UNIDAD 4. PLANIFICACIN AGREGADA Caso introductoria. Plan agregado. Importancia administrativa de los planes agregados. El proceso de planificacin.
UNIDAD 5: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Que Es La Administracin De Inventarios Anlisis ABC Cantidad econmica de pedido (EOQ) Sistemas de control de inventario Sistema de revisin peridica (P)
UNIDAD 6 : ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Calidad: Una Filosofa de Administracin Definiciones de calidad centrada en el cliente Participacin del empleado Mejoramiento contino Los costos de la mala calidad Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM Normas internacionales de calidad
UNIDAD Suplemento Introduccin al control estadstico de procesos Control estadstico de procesos Fuentes de variacin El proceso de inspeccin
Estrategias Metodolgicas Exposicin del Facilitador. Estudio de casos. Dinmica Grupal Asincrnica. Presentaciones y Discusiones de Equipos de Trabajo
Estrategia de evaluacin La evaluacin de las competencias adquiridas por el participante se har a nivel terico-reflexivo como parte de las actividades de esta unidad curricular y, a nivel de aplicacin, en el eje longitudinal Proyecto III. La calificacin definitiva de esta unidad curricular estar distribuida de la siguiente manera: Actividad Evaluativa Porcentaje
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Ejercicios escritos Anlisis de casos Prueba escrita Participacin activa Trabajo en grupos
20% 15% 25% 20% 20%
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INTRODUCCIN
Refirindose al desarrollo de la direccin cientfica en su obra Direccin de Operaciones, Elwood S. Buffa (1)*plantea la siguiente argumentacin al describir el desarrollo histrico de la direccin cientfica: El desarrollo de la ciencia en la direccin desde el final de la Segunda Guerra Mundial, es uno de los progresos ms estimulantes que hayan llegado a la escena comercial e industrial. Esto ha producido que algunas medidas adoptadas por la direccin han cado en desuso por ser anticuadas en muchas funciones de los negocios y, en parte mnima, ha creado una sensacin de inquietud en los corazones de los hombres que ven el poder del desarrollo de las tcnicas analticas aplicadas a los problemas de la direccin. Esto ha apresurado la evolucin del profesionalismo en el campo de la direccin. Buffa se refiere al mismo tiempo a quien es considerado como el padre de la direccin cientfica en los siguientes trminos: Las semillas que daran nacimiento al frondoso rbol de la ciencia aplicada, fueron plantadas por Frederick W. Taylor al principio de este siglo. Taylor, quien estudi la carrera de ingeniero, dedic su mente creadora a la reduccin de la artesana del trabajador y a adquirir el conocimiento de de un conjunto de reglas de trabajo derivadas empricamente, las cuales mejoraron la productividad en habilidades y oficios tales como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes, el uso de palas y otros. Al desarrollar estos procedimientos mejorados del trabajo, herramientas y sistemas, Taylor recurri a experimentacin cuidadosa como base para el desarrollo de sus sistemas ya mejorados. Ms importante que el mejoramiento de sistemas especficos de trabajo dirigido, fue la filosofa general de la direccin cientfica que sustentara Taylor. l pensaba que la direccin poda reducirse a una ciencia aplicada en muchos de sus aspectos y se convirti en el celoso proponente de la direccin cientfica, dedicando gran parte de su vida a la enseanza de esta filosofa. Taylor no imagin o predijo el curso de eventos por los cuales la ciencia aplicada y la metodologa se desarrollaran, o el carcter de la ciencia en la direccin en su estado actual de desarrollo. En este sentido y refirindose al estado actual de desarrollo de la administracin de produccin, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs(2) en su obra Administracin de Produccin y Operacioneshace la siguiente referencia con respecto a la naturaleza y contexto de la administracin de operaciones: La manera de administrar los recursos productivos es crucial para el crecimiento estratgico y la competitividad. La administracin o gerencia de operaciones es la administracin de estos recursos productivos. Tiene que ver con el diseo y control de los sistemas responsables del uso productivo de materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para el desarrollo de un producto o servicio.
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Unidad I
Direccin de Produccin y Operaciones
Contenidos:
Introduccin a la administracin de produccin/operaciones (POM) Qu es la administracin de produccin/operaciones? El reto de la productividad Medida de la produccin
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Unidad I DIRECCION DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM)* OJETIVOS DE APRENDIZAJE. Identificar o definir: Produccin y productividad. Direccin de Produccin y operaciones Las tres funciones principales de la empresa Describir o explicar: La historia de la direccin de operaciones en forma sucinta
Introduccin A La Administracin De Produccin / Operaciones, Productividad Y Estrategia. Historia de la direccin de operaciones. Al argumentar sobre la evolucin histrica de la POM Barry Render y Jay Heizer(4) plantean: El campo de la POM es relativamente joven, pero su historia rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de POM han sido engrandecidas por las innovaciones y contribuciones de numerosos individuos A Eli Whitney (1800) se le atribuye la primera popularizacin de las partes intercambiables, que consigui estandarizando elementos y mediante un eficiente control de calidad. En un contrato con el gobierno de los Estados Unidos para la realizacin de 10.000 mosquetes pudo conseguir un coste especial, puesto que los elementos de los mosquetes eran intercambiables. Frederick W. Taylor (1881) realiz importantes contribuciones a la seleccin de personal, planificacin y control, as como un estudio de tiempos y movimientos. Una de las principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores deban ser ms estrictos y agresivos en la implantacin de los mtodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Grant y Frank y Lilian Gilbreth, fueron los primeros en estudiar la manera cientfica la mejor forma de realizar un trabajo. Como consecuencia de este trabajo, Taylor es conocido como el padre de la direccin cientfica. Taylor hizo la distincin entre directivos (aquellos que planifican, organizan, asesoran, dirigen y controlan) y trabajadores (los que realizan fsicamente el trabajo). l crea que la direccin deba asumir ms responsabilidades en: 1. 2. 3. 4. Asignacin de trabajadores a puestos de trabajo. Facilitar la formacin adecuada Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas Establecer incentivos adecuados para trabajos realizados
Como mencionbamos anteriormente, en 1913, Henry Ford consigui el liderazgo en la fabricacin de automviles, combinando partes estandarizadas con lneas de montaje donde lo que se mova eran las piezas y no los operarios
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El control de calidad es otra importante contribucin histrica en el campo de la Direccin de Produccin y Operaciones. Walter Shewhart (1924), mediante la compaginacin de la estadstica con la necesidad de evaluar la calidad, aport los fundamentos de muestreo estadstico y el control de calidad. W. Eduard Deming (1950), otro lder del control de calidad, crey, como lo hizo Frederick Taylor, que si los directivos mejoraban el entorno productivo y los procesos, se mejorara la calidad Una contribucin especialmente importante a la POM procede de las ciencias que estudian los sistemas de informacin. Un buen sistema de informacin de la direccin, hoy en da, implica el uso de ordenadores que transforman listas de datos en informacin y el flujo rpido de informacin adecuada es crtico para una direccin eficaz-. El estudio de los sistemas de informacin es una disciplina que ha crecido gracias a las aportaciones de gente muy diversa, que incluye nombres como Charles Babbage y John Vincent Atanasoff. En 1832, Babbage dise el primer prototipo de computador. Ada, condesa de Lovelace e hija de Lord Byron, fue la primera en disear un lenguaje para programarlo. Cien aos despus, John Atanasoff, mientras estaba en la Universidad de Iowa, dise y construy el primer computador digital (ABC), en el invierno de 1937/38. Estas y subsiguientes contribuciones en informtica y sistemas de informacin han proporcionado a la P/OM la posibilidad de tratar problemas que anteriormente no podan abordarse, y han proporcionado a la sociedad una gran diversidad de bienes y servicios. El objetivo de este mdulo es presentar el material bsico para el curso sobre Direccin de Operaciones y Produccin (Administracin de Produccin) Qu Es La Administracin De Produccin/Operaciones? Produccin Administracin de produccin/operaciones (POM). Barry Render y Jay Heizer (3), en su obra Principios de Administracin de Operaciones, en relacin al concepto de administracin de produccin/operaciones plantea lo siguiente: La produccin es la creacin de bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones (POM por sus siglas en ingls) son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades productivas que crean bienes son bastante obvias. En ellas podemos ver la creacin de un producto tangible, como un televisor o un camin Chevy. Cuando hacemos referencia a tal actividad tendemos a utilizar el nombre de administracin de la produccin. En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin de produccin puede ser menos obvia. Puede estar escondidapara el pblico y aun para el cliente. Un ejemplo es la transformacin que toma lugar en un banco, oficina de aerolnea o universidad.
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El producto que se produce puede tomar algunas formas inusuales, como marcas en papel que pueden ser ledas por mquinas, ocupar un asiento vaco en un avin, o la educacin. A este tipo de compaas las llamamos organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se le conoce como operaciones o administracin de operaciones. A lo largo de este texto utilizaremos los trminos produccin y operaciones, as como la combinacin administracin de produccin/operaciones (o POM), cuando se discuta este proceso de transformacin El Reto De La Productividad. En relacin a la productividad, su importancia y como medirla, Render y Heizer (5) consideran lo siguiente: Produccin, como hemos dicho anteriormente, es la creacin de bienes y servicios. Productividad es el perfeccionamiento de los procesos de produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor de la relacin (cociente) entre los recursos empleados, los insumos, y los bienes o servicios creados, las salidas. La productividad puede mejorarse de dos formas: Utilizar menos insumos para producir la misma salida, o bien, utilizar los mismos insumos para realizar ms salidas. Los insumos, tal y como se definen por los economistas, son la tierra, el trabajo, el capital y la gestin. Losa directivos combinan estos insumos en un sistema de produccin que los convierte en salidas. Las salidas son bienes y servicios, incluyendo cosas tan diversas como caones, mantequilla, educacin, mejora de sistemas judiciales o estaciones de esqu. La productividad permite tanto a las empresas como a los pases mantener su competitividad. La medida de la productividad es una va excelente para evaluar el comportamiento de una empresa o pas. La gestin de la productividad es tambin una excelente forma de evaluar la capacidad que una empresa o un pas tiene de mejorar el nivel de vida de sus empleados o habitantesSolamente a travs de los incrementos de productividad puede mejorase el nivel de vida. Es ms, solamente a travs de incrementos de productividad el trabajo, el capital y la direccin reciben retribuciones adicionales. Si la remuneracin del trabajo, el capital y de los directivos aumentan sin aumentar la productividad, esto slo pude traducirse en un incremento de precios. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a bajar, porque con los mismos insumos, se producen mas salidas
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Medida de la productividad. La forma de medir la productividad puede resultar una tarea directa o a veces no tan obvia, dependiendo si sta est referida a un proceso de manufactura o a la prestacin de un servicio. A este respecto Barry Render y Jay Heizer (6) acotan: En algunos casos medir la productividad es algo inmediato. ste es el caso cuando la productividad puede ser medida como horas-hombre necesarias por tonelada de acero o la energa (BTUs) necesaria para generar un kilovatio de electricidad. Un ejemplo es: Unidades producidas Productividad = ------------------------Insumos usados Unidades producidas 1.000 = ---------------------------- = -------- = 4 horas-hombre utilizadas 250 De todas formas es normal que en muchos casos existan dificultades sustanciales en la elaboracin de un ndice. Algunos de estos problemas de medicin son los siguientes: 1. La calidad de los insumos y salidas puede cambiar, mientras la cantidad se mantiene constante 2. Elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es responsable. Por ejemplo, una mayor fiabilidad del suministro elctrico puede incrementar de forma importante la produccin y, por tanto, la productividad, sin tener nada que ver con las decisiones de gestin que hayan podido tomarse. 3. Ausencia de unidades de medidas precisas. No todos los automviles son iguales, algunos son pequeos utilitarios y otros son rarsimos deportivos. Sector servicios. Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios. Anteriormente hemos identificado el sector servicios a los de reparacin y mantenimiento, administracin pblica, hostelera, transportes, seguros, comercio, finanzas, inmobiliario, educacin, legal, medicina y otras ocupaciones profesionales. Tenemos por ejemplo, los problemas de medida de un bufete de abogados, donde cada causa es diferente. Cada causa legal variar, alterando la exactitud del ratio causas por hora trabajada o causas por empleado. Problemas de medida aparte, los directores de operaciones deben trabajar para incrementar la productividad y encontrar los mecanismos de informacin adecuados, que constaten de forma fiable si se producen estos incrementos. De hecho, el incremento de
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productividad en empresas de servicio es tan vital como en empresas industriales. Problema resuelto 1.1 La productividad puede ser medida de diversas formas, tales como la mano de obra, el capital, la energa, el uso de materiales, etc. En este ejemplo, Juan Prez*, un notable productor de tartas de manzana que vende a los supermercados, es capaz, con sus instalaciones actuales, de producir 24 tartas por arroba de manzanas. Actualmente compra 100 arrobas por da y cada arroba necesita tres horas de trabajo para ser procesada. Juan cree que puede contratar a un intermediario de alimentacin que gestione las compras de manzanas y as adquirir una manzana de mayor calidad al mismo precio. En este caso, puede incrementar su produccin a 26 tartas por arroba. Las horas de trabajo se incrementarn en ocho por da (el horario de trabajo del nuevo trabajador: el gestor de compras ex-intermediario). Cul ser el impacto en la productividad (tartas por hora de trabajo) si se contrata el intermediario?
24 tartas x 100 arrobas Productividad del trabajo actual = ------------------------------ = 100 arrobas x 3 horas = 8 tartas por hora de trabajo 26 tartas x 100 arrobas 2.600 Nueva productividad = ---------------------------------------- = ------(100 arrobas x 3 horas) + 8 horas 308 = 8,44 Usando el ao anterior como base (8), el incremento es 8,44/8 = 1,055, esto es, del 5,5%, o un incremento del 5,5% respecto a la situacin anterior. * Boe Warren (en el texto original) 2.400 --------300
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Unidad II
Toma de Decisiones
Contenidos:
El proceso de toma de decisiones Anlisis del punto de equilibrio Matriz de preferencias Teora de decisiones rbol de decisiones
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UNIDAD II TOMA DE DECISIONES

Al finalizar esta unidad el estudiante en capacidad de: 1. Aplicar el anlisis del punto el equilibrio, usando tanto el mtodo grfico como el algebraico, para evaluar nuevos productos y servicios y diferentes mtodos de proceso. 2. Evaluar alternativas de decisin con una matriz de preferencias para criterios mltiples. 3. Construir una tabla de rditos y seleccionar despus la mejor alternativa usando una regla de decisin, como la maximin, mximax, laplace, de rechazo mnimax o de valor esperado. 4. Dibujar y analizar un rbol de decisiones.
El Proceso De Toma De Decisiones

Anderson, Sweeney y Williams (7), al considerar la solucin de problemas y toma de decisiones plantean: La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis minucioso, el proceso de solucin de problemas implica los siguientes siete pasos: 1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas 3. Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas. 4. Evaluar las alternativas 5. Elegir una alternativa 6. Implementar la alternativa seleccionada 7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria. La toma de decisiones es el trmino generalmente asociado con los primeros cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer paso es identificar y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la eleccin de una alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisin.
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Refirindose al mismo tpico del proceso de toma de decisiones y considerando los pasos ms relevantes en este, Krajewski y Ritzman(8) exponen: Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los detalles de cada situacin varan, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos bsicos: a) Reconocer y definir claramente el problema b) Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas. c) Elegir e implementar la alternativa ms factible. A veces es suficiente con meditar profundamente en una habitacin tranquila. Pero en otras ocasiones es necesario recurrir a procedimientos ms formales. Presentaremos aqu cuatro de esos procedimientos formales: el anlisis del punto de equilibrio, la matriz de preferencias, la teora de decisiones y el rbol de decisiones. El anlisis del Punto de equilibrio ayuda al director o gerente a determinar la magnitud de cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera. La Matriz de preferencia ayuda al gerente a manejar criterios mltiples que no pueden ser evaluados con una sola medicin de mritos, como la ganancia o el costo total. La Teora de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay incertidumbre en los resultados. Un rbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisin de hoy de pende de las decisiones y eventos del maana.
Al desarrollar con ms profundidad estos procedimientos, Krajewski y Ritzman (9) puntualizan:
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Anlisis del Punto de Equilibrio Para evaluar una idea que generar un nuevo producto o servicio, o para valorar el rendimiento de uno ya existente, resulta til determinar cual es el volumen de ventas en el que dicho producto o servicio no arroja prdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total. El uso de esta tcnica se conoce como anlisis del punto de equilibrio. Este anlisis tambin puede emplearse para hacer comparaciones entre distintos mtodos de produccin, calculando el volumen en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales. Para que una empresa sea exitosa en un mercado cada vez ms globalizado y competitivo, o aun en mercados restringidos, el factor del anlisis y control de los diversos costos envueltos en el proceso productivo es vital para su xito y permanencia en el tiempo. Es por esta razn que antes de fabricar un producto en masa u ofrecer un servicio, toda empresa tiene necesidad de evaluar diversas alternativas de decisin. En este sentido Krajewski y Ritzman(10) plantean: Evaluacin de productos o servicios Comencemos con el primer propsito: evaluar el potencial de ganancia de un producto o servicio nuevo o ya existente. Esta tcnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes. El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir perdidas).? Cun bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, considerando los precios actuales y los pronsticos de ventas? Cun bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio? Cmo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?
El anlisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la elaboracin de un producto o servicio especfico pueden dividirse en dos categoras: Costos variables y costos fijos. El costo variable, c, es la porcin del costo total que vara directamente con el volumen de produccin: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de ordinario, una cierta fraccin de los gastos generales. Si Q representa el nmero de unidades producidas y vendidas por ao, el costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la porcin del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de produccin: costo anual de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo la depreciacin, tasas de inters, impuestos y seguros), salarios, servicios pblicos y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. As, el costo total de la produccin de un bien o servicio es igual a costos fijos ms costo variable multiplicado por el volumen, es decir.
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Costo total = F + cQ Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, independientemente de cuantas unidades Q sean vendidas, por lo cual el costo total es lineal. Si suponemos que todas las unidades producidas sern vendidas, el ingreso anual total ser igual al ingreso por cada unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, o sea. Ingreso total = pQ Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de equilibrio mediante. Despejes pQ = F + cQ (p-c) Q = F Q = F p-c
Donde c = Costo variable Q = Representa el numero de unidades producidas F = Costo fijo p = Ingreso por cada unidad vendida. Tambin es posible encontrar grficamente esta cantidad de equilibrio. Puesto tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio se encuentra donde la recta de ingreso total cruza la recta del costo total. Ejemplo Como encontrar la cantidad de equilibrio. Un hospital est estudiando un nuevo procedimiento que ofrecer al precio de 200 *u.m por paciente. El costo fijo anual seria de 100.000 u.m., con costos variables totales de 100 u.m. por paciente. Cual seria la cantidad de equilibrio para este servicio? Aplique los dos mtodos, el algebraico y el grfico, para obtener la respuesta. Solucin Mediante la formula para la cantidad de equilibrio obtenemos.
Q= F p-c
100.000 = 1000 pacientes 200 -100
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Para encontrar la solucin grfica, trazaremos dos rectas: la de costos y la de ingresos. Puesto que dos puntos determinan una recta, empezaremos por calcular los costos e ingresos para dos niveles de produccin diferentes. La tabla siguiente muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Hemos elegido 0 como primer punto para facilitar el trazado de la grfica del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embargo, podramos haber escogido dos niveles de produccin cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados. *u.m = unidades monetarias ($ en el texto original) Cantidad (Pacientes) (Q) 0 2000 Costo anual total u.m. (100.000 + 100Q) 100.000 300.000 Ingreso anual Total (u.m.) (200Q) 0 400.000
Ahora podemos dibujar la recta de costo a travs de los puntos (0, 100.000) y (2000, 300.000). La recta de ingresos se extiende entre (0,0) y (2000,400.000). Como la figura (A), esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es decir en la cantidad de equilibrio. Figura A Mtodo grafico para el anlisis del punto de equilibrio Precio (P)
(2000,400)
400 300 40 200 0 200 100

Perdida
Ingreso anual total
Ganancia
U.M en miles
(2000,300) Costo anual total
Cantidad de equilibrio Costos fijos 0 500 20 1000 1500 2000 150
Pacientes (Q)
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El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una lnea existente. La tcnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos pronsticos de costos y volmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de preguntas de tipo que pasara si usamos el mtodo llamado anlisis de sensibilidad, una tcnica para cambiar sistemticamente los parmetros de un modelo al fin de apreciar los efectos de esos cambios. El mismo concepto puede aplicarse despus a otras tcnicas, como la programacin lineal. Aqu evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de precios, pronsticos de los volmenes de ventas o estimaciones de costos. Ejemplo Anlisis de sensibilidad de pronsticos de ventas. Si el pronstico de ventas ms pesimista sobre el servicio propuesto en la figura (A) fuera de 1500 pacientes, cual sera la aportacin total de dicho procedimiento a las ganancias y los gastos generales por ao? Solucin: La grfica muestra que aun el pronstico pesimista se encuentra por encima del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La contribucin total del producto, que encontraremos restando los costos totales de los ingresos totales, es.
pQ (F + cQ)=200(1500)
[100.000 + 100 (1500)]
= 50.000 u.m
Evaluacin de procesos Cuando es necesario tomar decisiones que envuelven costos, el gerente debe pesar adecuadamente las consecuencias de estas. En este sentido Heizer y Render plantean: Qu es lo que diferencia una buena decisin y una mala decisin? Una buena decisin, suponiendo una toma de decisin analtica, est basada en la lgica, y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles. Para Krajewski y Ritzman esta toma de decisin implica: Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra de servicios o materiales en el exterior (vase la unidad Administracin de procesos). En esos casos, suponemos que la decisin no afectar los ingresos. El gerente de operaciones debe estudiar todos los costos y las ventajas de cada enfoque. En lugar de hallar la cantidad en la cual el total de costos es igual al total de ingresos, el analista encuentra la cantidad para la cual los costos totales de dos alternativas son iguales. En el caso de la decisin entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la cual el costo total de comprar es igual al costo total de fabricar. Sea Fb igual al costo fijo (anual) de la opcin de comprar, Fm igual al costo fijo de la opcin de fabricar, Cb igual
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al costo variable (por unidad) de la opcin de comprar, y Cm el costo variable de la opcin de fabricar. As, el costo total de comprar es Fb + CbQ, y el costo total de fabricar es Fm + CmQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio, igualamos las dos funciones de costos y resolvemos para Q: Fb + CbQ = Fm +CmQ. Q=
Fm Fb Cb - Cm
La opcin de fabricar slo deber considerarse, ignorando todos los factores cualitativos, si sus costos variables son mas bajos que los de la opcin de comprar. La razn de esto es que los costos fijos correspondientes a la fabricacin del producto o servicio son habitualmente ms altos que los costos fijos que implica efectuar la compra. En estas circunstancias, la opcin de comprar resulta preferible si los volmenes de produccin son menores que la cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ultima cantidad, la opcin de fabricar comienza a ser la mejor. Anlisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar Ejercicio B El gerente de un restaurante de comida rpida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el men. Existen dos opciones y el precio para el cliente ser el mismo con cualquiera de ellas. La opcin de fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provistas de hortalizas, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra de ensaladas tendra que pedirse en alquiler y sera necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en 12.000 u.m y cree que los costos variables totalizaran 1.50 u.m por ensalada. La opcin de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Estas tendran que comprarse a un proveedor local, a 2.00 u.m. por ensalada. Las ventas de ensaladas previamente preparadas requeriran la instalacin y operacin de ms frigorficos, con un costo fijo anual de 2.400 u.m. El gerente espera vender 25.000 ensaladas al ao. Cual es la cantidad de equilibrio? Solucin: De la frmula para la cantidad de equilibrio resulta. Q = Fm Fb Cb Cm = 12.000 2400 2.0 1.5 = 19.200 ensaladas
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La cantidad de equilibrio es de 19.200 ensaladas. Dado que el pronstico de ventas es de 25.000 ensaladas y excede esa cantidad, la opcin de fabricar resulta preferible. Solo si el restaurante esperara vender menos de 19.200 ensaladas, la opcin de comprar seria la mejor. Matriz De Preferencias Cuando se hace necesario manejar criterios mltiples en la toma de decisiones, la tcnica de la matriz de preferencia es la ms indicada. Haciendo referencia a los fundamentos de la teora de decisin en este sentido, Heizer y Render plantean: Adems de la complejidad de una decisin, todos los que toman decisiones se enfrentan a diferentes alternativas y a estados de la naturaleza. Una alternativa es una accin o estrategia que debe escoger el que toma la decisinUn estado de la naturaleza es un suceso o una situacin sobre la cual el decidor no tiene control Refirindose a los criterios mltiples en la toma de decisiones Krajewski y Ritzman acotan: Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es posible combinar naturalmente criterios mltiples en una sola medicin (cualquier u.m). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos ciudades es ms conveniente establecer una nueva planta, tendra que considerar factores tan incuantificables como la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptacin de la comunidad en las dos ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al 1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar. Cada clasificacin se pondera de acuerdo con la percepcin de su respectiva importancia, y tpicamente el total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderacin multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El Gerente compara los puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un umbral predeterminado. Ejemplo. Evaluacin una alternativa mediante una matriz de preferencias de La siguiente tabla muestra los criterios de rendimientos, las ponderaciones y los puntajes (1 = peor, 10= mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado para el almacenamiento trmico. Si la gerencia solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total mas alto de cualquiera de las dems ideas sobre nuevos productos es 800, deber persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?
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Criterio de ponderado Rendimiento
Ponderacin (A) 30 20 20 15 10 5
Puntaje ( B) 8 10 6 10 2 4 Puntaje ponderado
Puntaje (A X B) 240 200 120 150 20 20 = 750
Potencial del mercado Margen de ganancia unitaria Compatibilidad de operaciones Ventaja competitiva Requisito de inversin Riesgo del proyecto
Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega al puntaje de 800 que correspondera a otro producto, por lo cual la gerencia no tomara en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de aire para almacenamiento trmico. No todos los gerentes se sienten cmodos con las tcnicas de la matriz de preferencia. Esta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los criterios, antes de examinar las alternativas aun cuando no sea fcil percibir de inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas. Es posible que slo despus de haber visto los puntajes de varias alternativas, el gerente sea capaz de decidir que es importante y que no lo es. Como quiera que un puntaje bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el mtodo de la matriz de preferencias tambin suele inducir a los gerentes a pasar por alto ciertas seales importantes. En ejemplo anterior la inversin que requiere el acondicionador de aire para almacenaje trmico podra rebasar la capacidad financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no debera considerar siquiera esa alternativa, no importa cuan elevado fuera su puntaje. Teora de decisiones La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado favorable. Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render plantean: La teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor alternativa o accin, es una de las herramientas ms empleadas y tiles para toma de decisiones. La teora de la decisin puede dividirse en tres modelos de decisin. Estos estn basados en el grado de certeza de los posibles resultados o consecuencias para el que toma la decisin Krajewski y Ritzman se refieren a estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones: La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas
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decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones. En esta teora, el gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento. 1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre debera considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Segn una suposicin bsica, el nmero de alternativas es finito. Por ejemplo, para decidir en que lugar seria conveniente establecer una nueva tienda de ventas al detalle, dentro de cierta zona de de la ciudad, el gerente podra considerar tericamente todas y cada una de las coordenadas de un cuadricula trazada sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en trminos realistas, el gerente tiene que reducir sus opciones a un nmero razonable. 2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estado de la naturaleza) que tienen alguna repercusin en el resultado de la seleccin, pero no estn bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva instalacin podr ser alta o baja, pero eso depender no solo de que su localizacin les resulte conveniente a muchos clientes, si no tambin de lo que haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista 3. Calcular el rdito para cada alternativa, en cada evento. Tpicamente, el rdito es la ganancia total o el costo total. Estos rditos suelen asentarse en una tabla de rditos, que muestra el monto que correspondera a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas y 4 eventos, la tabla tendra 12 rditos (3 x 4). Si se considera posible que se produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor del dinero en el tiempo, los rditos debern expresarse como valores presentes o como tasa interna de rendimiento. Si se trata de criterios mltiples con factores cualitativos importantes, utilice como rditos los puntajes ponderados del mtodo basado en la matriz de preferencia. 4. Estime la posibilidad de de cada evento a partir de datos almacenados, opiniones de los ejecutivos u otros mtodos de pronstico. Exprsela como una probabilidad, asegurndose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el pasado es un buen indicador del futuro. 5. Seleccione una regla de decisin para evaluar las alternativas, por ejemplo, escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida depender de la cantidad de informacin con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada evento, y tambin de sus propias actitudes frente al riesgo. Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo. Al describir los tres tipos de modelos de decisin Krajewski y Ritzman enfatizan:
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Toma de decisiones bajo certidumbre. La situacin ms sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el que va ocurrir. En este caso, la regla de decisin consiste en escoger la alternativa que produzca el mejo rdito con el evento conocido. La mejor alternativa ser el rdito ms alto si los rditos se expresan como ganancias. Si expresan como costos, la mejor alternativa ser el rdito mas bajo. Ejemplo de decisiones bajo certidumbre Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalacin pequea o una grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalacin tenga que atender, y dicha demanda puede ser grande o pequea. El gerente sabe con certeza los rditos que corresponderan a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de rditos. Posible demanda futura Baja Alta 200 270 160 800 0 0
Alternativa Instalacin pequea Instalacin grande No Hacer nada
Cual es la mejor opcin si la demanda futura va a ser baja?
Solucin. En este ejemplo, la mejor opcin es la que produce el rdito ms alto. Si el gerente sabe que la demanda a futuro ser baja, la compaa debera construir una instalacin pequea y disfrutar de un rdito de 200.000 u.m. La instalacin grande tiene un rdito de solo 160.000 u.m. La alternativa de no hacer nada esta subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En virtud de que la alternativa de no hacer nada est subordinada, el gerente no le presta ms consideracin.
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Toma de decisiones bajo incertidumbre En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia al respecto, a la empresa le resulta difcil efectuar dichas estimaciones. En esa situacin, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisin. 1. Maximin Elegir la alternativa que sea la mejor de las peores. Esta regla es para el pesimista que prev elpeor caso para cada alternativa. 2. Mximax- Elegir la alternativa que sea la mejor de las mejores. Esta regla es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere pensar en grande. 3. Laplace- Elegir la alternativa que tenga mejor rdito ponderado. Para encontrar el rdito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la importancia (o probabilidad) de cada uno es de 1/n, de manera que la suma de todos ser 1.0. Esta regla es para la persona realista. 4. Rechazo mnimax- Elegir la alternativa que tenga el mejor de los peores rechazos. Calcule una tabla de rechazos (o prdidas de oportunidad), en la cual las filas representan las alternativas y las columnas representan los eventos. El rechazo es la diferencia entre un rdito dado y el mejor rdito de la misma columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cuanto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede consistir en ganancias, prdidas o en un incremento del costo, segn la situacin. Decisiones bajo incertidumbre. Ejemplo Solucin Considere de nuevo matriz de rditos del ejemplo anterior Cual es la mejor alternativa para cada regla de decisin? a) Maximin: el peor rdito de una alternativa es el nmero ms bajo que aparece en su respectiva fila de la matriz de rditos, por que los rditos son ganancias. Los peores rditos (u.m. 000) son. Alternativa Instalacin pequea Instalacin grande Mejor rdito 200 160
El mejor de esos peores nmeros es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidir construir una instalacin pequea.
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b) Mximax: el mejor rdito de una alternativa (000u.m.) es el nmero ms alto que aparece en su fila de la matriz de rditos, o Alternativa Instalacin pequea Instalacin Grande Rdito ponderado 270 800
El mejor de esos nmeros es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidir construir una instalacin grande. c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5. As, lo rditos ponderados (000u.m) son. Alternativa Instalacin pequea Instalacin Grande Rdito ponderado 0.5 (200)+0.5 (270) = 235 0.5 (160)+0.5(800) = 480
El mejor de esos rditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista optara por construir una instalacin grande. Rechazo mnimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una instalacin pequea y su rechazo es 0 (o sea, 200-200). Si se construye una instalacin grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea 200-160).
Rechazo Demanda alta 800-270 = 530 800-800 = 0
Alternativa Instalacin pequea Instalacin grande
Demanda baja 200-200 = 0 200-160 = 40
Rechazo mximo 530 40
La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas. Para minimizar el rechazo mximo, escoja una instalacin grande. El mayor rechazo corresponde al caso en que se tiene slo una instalacin pequea y hay una gran demanda.
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Toma de decisiones bajo riesgo En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos informacin que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pero ms informacin que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisin del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada rdito con su probabilidad asociada y sumando despus los puntajes de los rditos ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el ms alto si se trata de ganancias y el ms bajo si se refiere a costos). Esta regla es muy parecida a la regla de decisin de Laplace, salvo que aqu no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rdito promedio si la decisin pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de decisin del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si se aplica sistemticamente durante un largo periodo. Esta regla no deber aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos. Decisiones bajo riesgo Consideremos de nuevo la matriz de rditos del ejemplo anterior. Para regla de decisin del valor esperado, Cul es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pequea se estima en 0,4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0,6? Solucin El valor esperado para cada alternativa es.
Alternativa Rdito ponderado Instalacin pequea 0.4 (200)+0.6 (270) =242 Instalacin Grande 0.4 (160)+0.6 (800) = 544
Escoja una instalacin grande porque su valor esperado es el mas alto, es decir, 544.000 u.m.
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rboles de decisiones El mtodo del rbol de decisiones es una aproximacin general a una amplia gama de decisiones de OM, como las de planificacin de productos, Administracin de procesos, capacidad y localizacin. Este mtodo resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando estn involucradas varias decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compaa ample una instalacin en 1999 y descubra en el 2003 que la demanda es mucho ms alta de lo que los pronsticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisin para determinar si se debera hace una nueva ampliacin o si seria mejor construir una segunda instalacin. Un rbol de decisiones es para quien va a tomar la decisin, un modelo esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a la de un rbol. El modelo est conformado por mltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisin, y de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La probabilidad de cada evento casual, P (E), se indica encima de cada rama. La probabilidad de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1,0 El rdito condicional, que es el rdito de cada posible combinacin alternativaevento, se indica al final de cada combinacin. Los rditos se dan slo al principio, antes de que empiece el anlisis, para los puntos finales de cada combinacin alternativa-evento. En la figura (), por ejemplo, el rdito 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1. Todava no podemos asociar un rdito con ninguna de las ramas que estn ms a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de un evento casual y no es un punto final. Los rditos se expresan a menudo como el valor presente de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan afectados por la decisin, entonces el rdito se expresa como costos netos. Una vez que hemos terminado de dibujar un rbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda, calculando el rdito esperado para cada nodo como se indica a continuacin.
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Un modelo de rbol de decisiones

E1 [p (E1)] Alternativa 1
Rdito 1
E2 [p (E2)] E3 [p (E3)]
Rdito 2 Rdito 3
1
1era decisin
Alternativa 3
Rdito 4
Alternativa 2
E1 [p (E1)]
2da decisin Posible
Alternativa 4 Alternativa 5 Rdito 7

Rdito 5 Rdito 6
E2 [p (E2)] Rdito 8 E3 [p (E3)]
= Nodo de evento = Nodo de decisin Ei = Evento i P( Ei) = Probabilidad del evento i (Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pg.77) 1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rdito de cada rama de evento por la probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rdito esperado del nodo del evento. 2. Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga mejor rdito. Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su rdito es igual al rdito esperado de ese nodo (que ya fue calculado). Cortamos o podamos las dems ramas no elegidas, tachndolas con dos lneas cortas. El rdito esperado del nodo de decisin es el que est asociado con la nica rama restante no cortada. Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisin que est ms a la izquierda. La rama no podada que sale de l es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en mltiples etapas, debemos esperar eventos ulteriores antes de decidir que haremos a continuacin, si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o rditos, repetimos el proceso.
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Anlisis de un rbol de decisiones Ejemplo Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva localidad ser grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalacin pequea y la demanda resulta ser alta, el gerente podr elegir entre no ampliar dicha instalacin (rdito = 223.000 u.m.) o ampliarla (rdito =270.000u.m). Si construye una instalacin pequea y la demanda es baja, no habr razn para expandirse y el rdito ser de 200.000 u.m. Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta ser baja, las opciones son no hacer nada (40.000 u.m.) o estimular la demanda por medio de la publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, el rdito estimado ser de solamente 20.000u.m; el rdito se incrementara a 220.000 u.m. si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande y la demanda resulta ser alta, el rdito ser de 800.000 u.m. Dibuje un rbol de decisiones. Analcelo despus para determinar el rdito esperado de cada nodo de decisin y de evento. Que alternativa tiene el ms alto rdito esperado: la construccin de una instalacin pequea o la construccin de una instalacin grande? Solucin El rbol de decisiones de la siguiente figura, muestra la probabilidad de los eventos y el rdito para cada una de las seis combinaciones alternativaevento. La primera decisin es si conviene construir una instalacin pequea o una grande. Su respectivo nodo se muestra primero, a la izquierda, porque es la decisin que el minorista deber tomar ahora mismo.
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Demanda baja (0.4)
(u.m. 200)
Instalacin pequea
Demanda alta (0,6) No ampliar (u.m.. 242)
1
(u.m.544) Instalacin pequea
2
(u.m..270 )
Demanda baja (0,4)
u.m223
Ampliar
u.m270 0
No hacer nada
3
(u.m.544)
(u.m.160 )
u.m.40
Hacer publicidad
Respuesta modesta (0.3)
u.m.20
Respuesta intensa (0.7)
(u.m.160 )
u.m220
Demanda alta (0.6) (u.m.800)
rbol de decisiones del minorista El segundo nodo de decisin (la opcin de hacer una ampliacin en fecha posterior) slo se alcanzar si se ha construido un a instalacin pequea y la demanda result ser alta. Finalmente, el tercer punto de decisin (la opcin de hacer publicidad) se llega solamente si el minorista decidi construir una instalacin grande y la demanda result ser baja. El anlisis del rbol de decisiones comienza con el clculo de los rditos esperados, de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en la figura anterior, debajo de los nodos de eventos y de decisin correspondientes. 1. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rdito esperado es 160 o sea, la suma de rdito de cada evento ponderado segn su probabilidad 0.3 (20) + 0.7 (220). 2. el rdito esperado para el nodo de decisin 3 es 160 porque Hacer publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No hacer nada. 3. El rdito para el nodo de decisin 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor que No ampliar (223). Corte No ampliar. 4. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda suponiendo que se construya una instalacin pequea es 242 (o sea 0.4 (200) + 0.6 (270).
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5. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda, suponiendo que se construya una instalacin grande, es 544 (o sea, 0.4 (160) + 0.6 (800). 6. El rdito esperado para el nodo de decisin 1 es 544 porque el rdito esperado de la instalacin grande es mayor. Corte Instalacin pequea. La mejor alternativa es construir una instalacin grande. Esta decisin inicial es la nica que tomar por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se harn despus de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja. Ejercicio La propietaria de una pequea empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de tratar de comercializar el dispositivo y agregarlo a su lnea de productos actual, la propietaria desea hacer una comprobacin razonable de que tendr xito. Los costos variables se han estimado en 7 u.m. por cada unidad producida y vendida. Los costos fijos son de 56.000 u.m al ao aproximadamente. a) Si el precio de venta se establece en 25 u.m, cuantas unidades deber fabricarse y venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los mtodos algebraico y grfico. b) Las ventas pronosticadas para el primer ao sern de 10.000 unidades si el precio se reduce a 15 u.m. Con esta estrategia de precios, cual seria la contribucin total del producto a las ganancias en el primer ao? Solucin a. Utilizando el mtodo algebraico, obtenemos. Q = F pc = 56.000 25 - 7 = 3111 unidades
Aplicando el mtodo grfico ilustrado en la figura siguiente, dibujamos primero dos rectas: Ingreso total = 25Q Costo total = 56.000 + 7Q
Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.
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Bolvares (en miles)
250
Ingresos totales
200 150 100 Bs.77,7 50 0 1 2 3 4

3.11
Cantidad de equilibrio Costos totales
Grfico cantidad de equilibrio
Unidades (en miles)
Recordando la simbologa Donde c = Costo variable Q = Representa el nmero de unidades producidas F = Costo Fijo p = Ingreso por cada unidad vendida pQ = Ingreso total. e) Contribucin total a las ganancias = Ingreso total Costo total = pQ (F+ cQ) = 15 (10.000) - (56.000 + 7 (10.000) = 24.000 u.m. Ejercicio resuelto Adela Rodrguez administra la florera Rosaleda. Los pedidos de flores a su proveedor, en el Jarrillo debe hacerlos con tres das de anticipacin. Se acerca el da de las madres. Sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de ltimo minuto. Las ventas hechas con anticipacin son tan pequeas que. Adela no puede estimar las probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas), mediana (60docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran da. Adela compra las rosas a 15 u.m por docena y las vende 40 u.m por docena. Construya ud. una tabla de contribuciones. Que decisin es la indicada segn cada uno de los siguientes criterios de decisin? Maximin Mximax Laplace
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De rechazo minimax o del valor esperado Solucion: La tabla de contribuciones para este problema es
Demanda de Rosas Rojas

Alternativa Pedir 25 docenas Pedir 60 docenas Pedir 130 docenas No hacer nada Baja (25 docenas) 625 u.m 100 u.m 950 0 Mediana (60 docenas) 625 u.m 1500 u.m 450 u.m 0 Alta (130 docenas) 625 u.m 1500 u.m 3250 u.m 0
Segn el criterio maximin, Rodrguez debera pedir 25 docenas, porque sus ganancias sern de 625 u.m. Si la demanda es baja Segn el criterio de mximax, Rodrguez debera pedir 130 docenas. El mayor de los rditos posibles, 3250, est asociado al pedido mas grande. Segn el criterio Laplace, Rodrguez debera pedir 60 docenas. Los rditos igualmente ponderados para pedidos de 25, 60, y 130 docenas son de 625, 1033 y 917, respectivamente. De acuerdo con el criterio de rechazo mnimax, Rodrguez debera pedir 130 docenas. El rechazo mximo del pedido de 25 unidades se presenta si la demanda es alta: (3250 625) u.m = 2625 u.m. El rechazo mximo de un pedido de 60 docenas se presenta si la demanda es alta: (3250 1500) u.m = 1750 u.m. El rechazo mximo de un pedido de 130 docenas se presenta si la demanda es baja: [625 -(- 950)] u.m = 1575 u.m.
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Ejercicio La empresa los Aleros est evaluando tres propuestas sobre nuevos productos, A, B, C. Restricciones de recursos permite que slo uno de ellos sea comercializado. Los criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de los Aleros han asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento. Cual es la mejor alternativa, segn el mtodo de la matriz de preferencias?
Clasificacin
Criterios de rendimiento 1. Incertidumbre de la demanda y riesgo del proyecto 2. Semejanza con productos actuales 3. Rendimiento esperado de la inversin 4. Compatibilidad con los procesos manufactureros 5. Ventaja competitiva Producto A 3 7 10 4 4 Producto B 9 8 4 7 6 Producto C 2 6 8 6 5
Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderacin de 1/5 o sea, 0.20.
Clasificacin
Alternativa Rdito Ponderado A (0.20 x 3) + (0.20 x 7) + (0.020 x 10) + (0.020 x 4) + (0. 020 x 4) = 5.6 B (0.20 x 9) + (0.20 x 8) + (0.20 x 4) + (0.020 x 7) + (0.020 x 6) = 6.8 C (0.20 x 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.020 x 6) + (0.020 x 5) = 5.4
La mejor opcin es el producto B. Los productos A y C estn muy rezagados en trminos de puntaje ponderado total.
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Ejercicios propuestos. Problemas de anlisis de punto de equilibrio. Maria Rodrguez, la propietaria de tortas Maria est evaluando la posibilidad de introducir una lnea de productos. Despus de meditar acerca del proceso de produccin y los costos de materia prima y nuevo equipo, Maria ha estimado que los costos variables de cada unidad producida y vendida seria de 6u.m., y que los costos fijos anuales serian de 60.000u.m. a) Si el precio de venta se estableciera es de 18u.m por unidad. Cuantas unidades tendra que producir y vender Rodrguez para no tener prdidas ni ganancias? Use los mtodos grficos y algebraicos para hallar su respuesta. b) Maria pronostica las ventas de 10.000 unidades en el primer ao si el precio de venta se estableciera en 14u.m cada una. Cul seria la contribucin total de este nuevo producto a las ganancias durante el primer ao? c) Maria pronostica que si el precio de venta se estableciera en 12.50 u.m, las ventas del primer ao se incrementaran a 1.5000 unidades. que estrategia de precios (14u.m o 12.50u.m) dara por resultado la mayor contribucin total a las ganancias? d) Que otras consideraciones serian cruciales para tomar la decisin final sobre la fabricacin y comercializacin del nuevo producto? Ejercicio propuesto No.2 Un producto de la Cooperativa Los Hermanos se ha vendido en volmenes razonables, pero su contribucin a las ganancias ha sido desalentadora. El ao pasado fueron producidas y vendidas 17.500 unidades. El precio de ventas es de 22u.m por unidad, c es 18u.m. y F es Bs. 80.000. u.m. a) Cual es la cantidad de equilibrio para este producto? Use los mtodos grficos y algebraicos para obtener su respuesta. b) Los hermanos estn considerando la forma de estimular los volmenes de ventas o reducir los costos variables. La gerencia cree que podr incrementar las ventas en un 30% o que lograr reducir c al 85% de su nivel actual. Que alternativa conducir a mayores contribuciones a las ganancias, suponiendo que la implementacin de una u otra cueste lo mismo? (Sugerencia: calcule las ganancias que reportaran ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias ms altas.) c) Cul es el cambio porcentual de la contribucin a las ganancias por unidad, generado por cada alternativa de la parte b?
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Unidad III
Administracin de Procesos
Contenidos:
Qu es la administracin de procesos Principales decisiones sobre procesos Diseo de procesos
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UNIDAD III ADMINISTRACIN DE PROCESOS*

Objetivos de aprendizaje Al finalizar esta unidad el estudiante estar en capacidad de: 1. Describir cada una de las principales de cisiones de procesos y la forma en que stas deben relacionarse con el volumen. 2. Discutir las formas en que la seleccin de una opcin de procesos pone en prctica la estrategia de flujo, y mostrar en que forma difiere las cinco opciones. 3. Describir las distintas formas en que el contacto con el cliente puede afectar un proceso. 4. Describir los elementos claves de la reingeniera de procesos y analizar un proceso para hacerle mejoras, usando diagramas de flujos, grficas de proceso y una actitud inquisitiva.
Que es la administracin de procesos Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definicin se desprenden dos inferencias que resultan particularmente importantes. 1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. Contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos, controlar el libro mayor y contabilizar los ingresos Finanzas utiliza otros procesos para evaluar las alternativas de inversin y el rendimiento financiero del proyecto. Recursos humanos se sirve de diversos procesos para administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir programas de capacitacin. 2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministros de una empresa (conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones conectados unos con otros que se establece entre los proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer lo clientes de una compaa.
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La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajos y los mtodos que transforman los insumos en productos La seleccin de insumos empiezan con la decisin de que procesos se habrn de realizar internamente y cuales se realizarn en el exterior y sern comprados como bienes o servicios. Las decisiones de procesos se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y tambin a que partes de los procesos debern ser desempeadas por cada uno de ellos. En consecuencia Las decisiones deben tomarse cuando: Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado. Es necesario mejorar la calidad Las prioridades competitivas han cambiado Se est modificando la demanda de un producto o servicio El rendimiento actual es inadecuado Los competidores ganan terrenos por el uso de un nuevo proceso o tecnologa El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado. No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En las decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, y algunas veces los costos de cambios sobrepasan claramente a las ganancias. En las decisiones de procesos tambin es necesario considerar otras selecciones que se refieren a la calidad, las capacidades, la distribucin y el inventario. Ms aun, las decisiones acerca de procesos dependen de las prioridades competitivas y de la estrategia de flujo. La tica y el medio ambiente son otras consideraciones pertinentes.
Caso de estudio
Los altos ejecutivos de un Banco llevaron a cabo la reconversin o reingeniera de sus procesos, para transformarse en un banco sin papeles y recuperar su competitividad frente a otros bancos europeos. Formaron dos equipos interdisciplinarios para diagnosticar y redisear lo procesos bancarios sin considerar las restricciones de la organizacin actual. Los ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de disear los equipos y realizaron inversiones significativas en tecnologa de la informacin y capacitacin en ciertas habilidades. Los equipos dividieron las transacciones que realizan los clientes tales como depsitos, tarjetas de crdito, pagars y otros. Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada proceso a partir de cero. Por ejemplo, la transaccin de depositar un cheque requera anteriormente 64 operaciones y 9 formularios. Ahora requiere nicamente 25 operaciones y 2 formularios. Los procesos rediseados fueron presentados despus al equipo de tecnologa, el cual se encargo de realizar el almacenamiento de datos y de la creacin del software necesario. Como resultado de los procesos rediseados, el Banco fue capaz de de Incorporar 50 nuevos Bancos sin necesidad de emplear mas personal. El nmero de empleados por sucursal descendi de 8 a 4. Las dos horas que se necesitaban para realizar un cierre de caja se redujeron a 10 minutos. Las ganancias se duplicaron y los ejecutivos del Banco atribuyen el 24% de su incremento a los procesos reconvertidos por medio de la reingeniera.
(Fuente: Krajewski y Ritzman) Pg., 88.Administracin de la Produccin
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Principales decisiones sobre procesos Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. La seleccin de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisin sobre la seleccin de procesos depende de los volmenes y el grado de personalizacin que se vayan a suministrar. La integracin vertical es el grado en el que el sistema de produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de de suministros. Cuando ms alto sea el grado en que el sistema de produccin de una compaa maneja las materias primas, y otros insumos y productos, mayor ser el grado de integracin vertical. La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas, funciones. La participacin del cliente refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin. La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, ms grande ser la intensidad de capital. Seleccin de procesos Una de las primeras decisiones que toma un gerente al disear una operacin para que funcione bien, consiste en elegir el proceso que apoye su estrategia de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los procesos. 1. De proyecto 2. De produccin intermitente 3. Por lote o partida 4. En lnea y 5. continuos Procesos de proyecto: Algunos ejemplos de procesos de proyecto son: la construccin de un centro comercial, la formacin de un equipo de proyecto para realizar una tarea (Como un equipo de estudiantes para preparar un proyecto para el curso), la planificacin de un evento importante, el desarrollo de una campaa poltica, la integraron un programa de capacitacin, la construccin de un hospital, los trabajos de. Consultora administrativa o el desarrollo de una tecnologa o producto. Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos.
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Proceso de produccin intermitente: En el conjunto de la seleccin de procesos, encontramos a continuacin los procesos de de produccin intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos de estos son: la produccin de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado, la atencin mdica en una sala de emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la fabricacin de gabinetes personalizados. Un proceso de produccin intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Proceso por lotes: Algunos ejemplos de procesos por lotes es la programacin de un viaje en avin para un grupo de personas, la elaboracin de componentes para alimentar una lnea de ensamble, el procesamiento de crditos hipotecarios y la fabricacin de un equipo de capital. Un proceso por lotes se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volmenes son ms altos, porque los mismos productos o servicios, u otros similares se suministran repetidamente, Otra diferencia es que se provee una gama mas estrecha de productos y servicios. La variedad se logra ms mediante una estrategia de ensamblaje por pedido, que mediante la estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso intermitente. Proceso continuo: Algunos ejemplos de este proceso son las refineras de petrleo, las fbricas de productos qumicos y las plantas productoras de cerveza, acero y alimentos, Las empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen tambin, genricamente, como la industria de procesos. Una planta generadora de energa elctrica es uno de los pocos procesos continuos que se encuentran en el sector de servicios. Un proceso continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. Proceso en lnea: Entre los producto creados mediante un proceso en lnea figuran automviles, aparatos domsticos y juguetes. Algunos servicios basados en un proceso de lnea son los restaurantes de comida rpida y cafeteras. En el conjunto de los procesos, un proceso en lnea se localiza entre los procesos por lotes y los continuos; sus volmenes son altos, y los productos o servicios correspondientes estn estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Diseo de procesos Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones estratgicas. La siguiente cuestin, en la administracin de procesos consiste en determinar como debe realizarse exactamente cada proceso. Existen dos enfoques diferentes, pero complementarios, para disear procesos: la reingeniera de procesos y el mejoramiento de procesos. Comenzaremos con la reingeniera de procesos, que en la actualidad ha logrado un grado considerable de aceptacin en los crculos administrativos.
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Algunos de los procesos de organizacin clave necesitan un trabajo de reingeniera? Reingeniera de procesos Es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo del proceso que busca mejorar drsticamente el rendimientos en trminos de de costo, calidad servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios resultantes siempre van acompaados de despidos y grandes egresos de dinero para inversiones en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la reconversin de procesos puede producir grandes contribuciones a la empresa. Los procesos que sean relacionados para la reingeniera deben ser de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuacin, la reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnolgicos, informacin, liderazgo y anlisis de procesos. Procesos crticos: El inters al aplicar la reingeniera debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de compras o marketing. Enfocando su atencin en los procesos, los administradores son capaces de descubrir oportunidades de suprimir actividades innecesarias de trabajo de supervisin, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energa que requiere, la reingeniera debe reservarse solamente para procesos fundamentales, como el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente. Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniera tenga xito Si no es as, el escepticismo, la resistencia (ya habamos intentado eso antes) y las fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en grado necesario para asegurar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratgico. Los ejecutivos deben vigilar los objetivos de rendimiento claves para cada proceso. Equipos interdisciplinarios Un equipo constituido por miembros de cada una de las reas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera. Por ejemplo, en la reingeniera de un proceso para atender las reclamaciones de seguros debern estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad.
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Tecnologa de la informacin La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos. En la mayora de los proyectos de reingeniera se disean procesos en torno a flujos de informacin, como los datos sobre el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Los propietarios del proceso, que son quienes realmente tendrn que responder a los eventos del mercado, necesitan redes de informacin y tecnologa de computacin para desempear mejor sus tareas. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quienes necesitan la informacin, cuando la necesitan y dnde. Filosofa de borrn y cuenta nueva La reingeniera requiere de una filosofa de borrn y cuenta nueva, o sea que tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compaa. Para asegurar la adopcin de una orientacin enfocada en el cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso. Es frecuente que los equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las ganancias apetecidas y despus busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al precio que dicho cliente aceptar pagar. La reingeniera empieza en el futuro y va trabajando hacia atrs, sin las restricciones de los enfoques actuales. Anlisis de procesos Adems de la filosofa de borrn y cuenta nueva, un equipo de reingeniera debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qu produce, cuan bien se desempea y qu factores lo afectan. Esos conocimientos suelen revelarle las reas en las cuales una nueva forma de pensar proporcionar las mejores contribuciones. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en toda la organizacin, grabando cada paso, investigando por qu se hace as y eliminndolo despus si no es verdaderamente necesario. Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin relativa frente a la competencia, proceso por proceso. Mejoramiento de procesos El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente el proceso, es posible mejorarlo. La implacable presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compaas tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. El mejoramiento de procesos sigue su marcha, independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniera.
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En esta seccin presentamos dos tcnicas bsicas para analizar procesos: los diagramas de flujo y las grficas de procesos. Estas tcnicas implican la observacin sistemticas y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensin del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podra mejorar en alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad de la entrega. Estas tcnicas suelen emplearse para disear nuevos procesos y crear diseos diferentes para procesos ya existentes, y sera conveniente usarlas peridicamente para estudiar todas las operaciones. Sin embargo, los mayores rditos parecen provenir de su aplicacin a operaciones que tiene una o varias de las siguientes caractersticas. El proceso es lento en responder a los deseos del cliente. El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad El proceso es costoso El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final. El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.
Ambas tcnicas analticas implican la divisin de un proceso en sus componentes detallados. Para hacer esto, el administrador debe plantearse seis preguntas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Que se est haciendo? Cundo se hace? Quien lo est haciendo? Dnde se est haciendo? Cuanto tiempo requiere? Como se est haciendo?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser impugnadas si se plantea otra serie de preguntas como por ejemplo: Por qu? Por qu se pone en prctica ese proceso? Por que se realiza en el lugar donde se realiza? Por que se realiza en el momento en que se realiza? Este tipo de preguntas suele conducir con frecuencia a respuestas creativas que representan avances trascendentales en el diseo de procesos. El analista debe someter a una serie de ideas los diferentes aspectos del proceso, a fin de elaborar una lista con el mayor nmero posible de soluciones.
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Diagramas de flujo: Describe el flujo de informacin, clientes, empleados, equipos o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente con cuadros, lneas y flecha. A continuacin se grafica un diagrama correspondiente al proceso de reparacin de un automvil, desde su inicio con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su finalizacin, cuando dicho cliente recoge su vehculo y se marcha. La lnea de visibilidad, que aparece punteada en esta figura, separa las actividades que son visibles directamente, para los clientes, de aquellas que no son visibles para ellos. Este tipo de informacin es valiosa, en particular, para las operaciones de servicios que implican un grado considerable de contacto con el cliente. Lo ms comn es que aqu se identifiquen las operaciones que son esenciales para el xito y aquellas en las que se producen fallas con ms frecuencia. Otros formatos son igualmente aceptables, y usualmente es til indicar junto a cada caja ciertas mediciones del proceso como: 1. 2. 3. 4. 5. Tiempo total transcurrido. Prdida de calidad, Frecuencia de errores, Capacidad o Costo.
Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribucin general de la instalacin. Para analizar este tipo especial de diagrama de flujo, el analista traza primero el bosquejo del rea en la cual se desarrolla el proceso, sobre una cuadricula, traza la trayectoria que sigue la persona, el material o el equipo usando flechas para indicar la direccin del movimiento o flujo.
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Diagrama de flujo para la reparacin de un automvil
Graficas de procesos: Una grfica de procesos es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o una mquina) en una estacin de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales). Para nuestros propsitos presentes hemos agrupado estas actividades en 5 categoras. Operacin: Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforacin con un taladro o atender un cliente son dos ejemplos de operaciones. Transporte: Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se les denomina manejo de materiales. El objeto de estudio puede ser una persona, un material una herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de un extremo al otro de un mostrador, una gra que levanta una viga de acero y la lleva hasta un sitio determinado, un transportador que conduce un producto parcialmente terminado de una estacin de trabajo a la siguiente, son ejemplos de transporte. Inspeccin: Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios. Revisar si existen manchas en una superficie, pesar un producto y efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.
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Retraso. Se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una accin posterior. El tiempo que transcurre durante la espera de materiales o equipo, tiempo dedicado a la limpieza, y el tiempo que los trabajadores, las mquinas o las estaciones de trabajo permanecen ociosos por que no tienen nada que hacer, son ejemplos de retrasos. Almacenaje: Ocurre cuando algo es apartado para usarse despus. Algunos ejemplos de almacenaje pueden ser cuando se descargan los suministros y se colocan en un almacn como parte del inventario; cuando un equipo se coloca en un lugar apartado despus de utilizarlo; y cuando los documentos quedan guardados en un archivo.
Ejercicio Resuelto 1 Un servicio para automviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite en los 29 minutos o menos que promete su publicidad. Ahora usted est a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite del motor de un vehiculo. El sujeto de estudio ser el mecnico de servicio. El proceso comienza cuando el mecnico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la cuenta por los servicios realizados. La siguiente figura muestra la grafica completa del proceso. El proceso se ha dividido en 21 pasos. En la esquina superior derecha de la grfica del proceso aparece un resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir la promesa de los 29 minutos; por otra parte el mecnico recorre 420 pies en total.
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Proceso: Cambio de aceite del motor Sujeto de la grfica: El mecnico Inicio: Recibir al cliente Final: Calcular el total de cargos y recibir el pago
Actividad Distancia De pasos Operacin Trasporte Inspeccin Retraso Almacenaje Paso Num . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Tiempo Min. 0.8 1.8 2.3 0.8 0.6 0.7 0.9 1.9 0.4 0.6 4.2 0.7 2.7 1.3 0.5 1.0 3.0 0.7 0.3 0.5 X 80 60 X X X X 40 X X 50 X X X 70 X X X 30 X X X Distancia Pies 50 X X X 7 8 4 1 1
Resumen
Numero (min.) 16.5 5.5 5.0 0.7 0.3 Tiempo (pies) ----420 -------------
Descripcin del Paso

Dirigir al cliente hasta el rea de servicio. Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado. Levantar cap, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de fluidos. Caminar hasta el cliente en el rea de espera. Recomendar otros servicios adicionales Esperar la decisin del cliente Caminar hasta el almacn Buscar el (los) numero(s) del filtro (s), localizar el (los) filtro (s). Verificar el (los) nmero(s) de (los) filtro(s). Llevar el (los) Filtro (s) al foso de servicio. Realizar los servicios en la parte inferior del automvil. Salir del foso, caminar hacia el automvil. Llenar el depsito de aceite del motor, poner en marcha el motor. Inspeccionar si hay fugas. Caminar hasta el foso. Inspeccionar si hay fugas Limpiar y organizar el rea de trabajo. Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de servicio. Estacionar el automvil Caminar hasta el cliente en el rea de espera.
54 21 2.3 X Calcular el total de cargos, y recibir el pago.
Que mejoras puede usted hacer al proceso representado en la figura anterior? Solucin En su anlisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre mejoramiento. Tal vez tambin sea capaz de proponer otras. 1. Traslade el paso 17 al 21. Los clientes no debera tener que esperar mientras el mecnico limpia el rea de trabajo. 2. Mantenga en el foso un pequeo inventario de los filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10 implican ir al almacn. Si los filtros son trasladados al foso, tambin deber colocarse en l una copia del material de referencia. El foso tendr que estar ordenado y bien iluminado. 3. Empleo de los mecnicos: Los pasos 10, 12,15 y 17 requieren subir y bajar los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podran eliminarse. El tiempo de servicio se reducira si un mecnico trabaja en el foso mientras que otro trabaja simultneamente bajo el cap. En la siguiente figura se muestra una grfica de procesos para el caso de un paciente que fue atendido en un hospital. El proceso empieza con la entrada del paciente y termina cuando el paciente sale del hospital despus de recoger su prescripcin mdica. *Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. (2000).Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis.
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Proceso: Admisin a la sala de emergencia Sujeto de la grfica: Paciente con una lesin de tobillo Inicio: Entrada a la sala de emergencia Final: Salida del hospital Distancia
Resumen Actividad De pasos
Numero (min.) 23 11 8 8 ----
Tiempo (pies) ----815 -------------
Operacin Trasporte Inspeccin Retraso Almacenaje Paso Num . 1 Tiempo Min. 0.50 Distancia Pies 15 X
5 9 2 3 ----
Descripcin del Paso

Entrar a la sala de emergencia (SE), aproximarse a la ventanilla. Sentarse a llenar la historia clnica del paciente. X X X X X X X X X X X X X X Esperar hasta que el mdico regrese. El medico comunica su diagnostico y hace sus recomendaciones. Regresar al rea de entrada del servicio de emergencia. Registrar la salida del lugar.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
10.0 0.75 3.00 0.75 1.00 1.00 4.00 5.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00
---40 ---40 ---60 ------200 ---200 ----60 ----
La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluacin de la SE. La enfermera examina la lesin. Regresar a la sala de espera. Esperar hasta que haya una cama disponible. Trasladarse hasta la cama de la sala de emergencia. Esperar hasta que llegue el mdico El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente. La enfermera lleva al paciente a radiologa. El tcnico somete al paciente a rayos x. Regresar a la cama asignada en la SE
56 17 18 19 2.00 4.00 1.00 180 ---20 X X X Caminar hasta la farmacia. Recoger prescripcin mdica. Salir del edificio.
Unidad IV
Planificacin Agregada
Contenidos:
Caso introductoria Plan agregado Importancia de los planes agregados El proceso de planificacin
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UNIDAD IV PLANIFICACIN AGREGADA*

Objetivos de aprendizajes Al finalizar esta unidad, el estudiante podr: 1. Describir la relacin entre los planes agregados y los planes de una empresa a corto y largo plazo. 2. Describir los pasos que se requieren para el desarrollo de un plan agregado aceptable. 3. Identificar las dimensiones en las cuales se lleva a cabo la acumulacin y explicar la utilidad de esta en el proceso de planificacin. 4. Preparar una lista de los diferentes tipos de alternativas reactivas y agresivas, y discutir las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Planificacin agregada. Para Heizer y Render (2000) la planificacin agregada consiste en: la planeacin es una de las funciones principales de un director. La planeacin agregada est relacionada con la determinacin de la cantidad y el tiempo de la produccin para el futuro inmediato, a menudo de 3 a 18 meses de anticipacin. Loa administradores de operaciones intentan determinar la mejor manera de cumplir con la demanda pronosticada al ajustar la tasa de produccin, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo extra, las tasas de subcontratacin y otras variables controlables. El objetivo del proceso es el de minimizar los costos sobre el periodo de planeacin. Otros objetivos pueden ser el de determinar las fluctuacin en la fuerza de trabajo o los niveles de inventario, u obtener un cierto estndar en el desempeo del servicio. Caso introductorio Corporacin Whirpool es un fabricante distinguido de equipos de aire acondicionado para espacios habitables. La demanda de unidades para ventana es sumamente estacional y depende tambin de las variaciones del clima (Pases donde se dan las 4 estaciones). En el caso tpico, Whirpool inicia la produccin de sus equipos de aire acondicionado en otoo y maneja estos como un inventario de previsin hasta el da que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsin hasta el da que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsin en temporada de ventas flojas permite que la compaa nivele las tasas de produccin durante gran parte del ao, sin que por eso deje de satisfacer la demanda en los periodos picos (primavera y verano), cuando los vendedores al detal hacen la mayor parte de los pedidos. Sin embargo, cuando se presentan los veranos ms clidos que de costumbre, la demanda aumenta espectacularmente y suelen registrarse faltantes. Si Whirpool incrementa la produccin y el verano resulta ser muy clido, la empresa puede aumentar sus ventas y su participacin de mercado. Pero si el verano resulta ser fresco, la compaa terminar con costosos inventarios de mquinas no vendidas. Whirpool prefiere basar sus planes de produccin en el ao promedio, tomando en cuenta los pronsticos de la industria referentes al total de ventas, y en las tendencias estacinales de carcter tradicional.
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Plan agregado Igual que muchas otras compaas, Whirlpool, registra cambios estacionales en la demanda de sus productos. Su estrategia, que se conoce como plan agregado, consiste en un declaracin de sus tasas de de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Esta declaracin se divide en etapas, lo cual significa que el plan est proyectado para varios perodos de tiempo (p, ej, meses) hacia el futuro. Plan de produccin y plan de personal El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de produccin, est enfocado generalmente a las tasas de produccin y manejo de inventarios; en tanto que el plan agregado de una compaa de servicios, llamado plan de personal, se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos tipos de empresa, el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos, entre estos: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza trabajo, costos y ganancias. Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compaa, el plan agregado especifica cmo trabajar esta ltima durante el ao siguiente, u otro periodo similar, para alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo y sus instalaciones. A partir de esos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operacin detallados. En el caso de las compaas manufactureras, el plan agregado vincula las metas y los objetivos estratgicos con los planes de produccin correspondientes a productos individuales y los componentes especficos que intervienen en ellos. El plan agregado es til por que est enfocado en un curso de accin general que es congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa sin dejarse invadir por demasiados detalles. Por ejemplo dicho plan permite que los gerentes de Whirpool determinen si podrn satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su determinacin tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y productos de la compaa. Incluso en caso de que algn planificador pudiera elaborar un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requeriran para actualizarlo lo haran antieconmico. Relacin con otros planes Plan de negocios, plan anual o plan financiero Una evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin, es decir, para uno o dos aos adelante, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es una declaracin que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comnmente, va acompaado de presupuesto, una hoja de balance (pro forma) proyectada y la declaracin de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondo y sus asignaciones. El plan de negocios unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa.
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En particular, refleja lo planes para la penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de capital. Las compaas manufactureras y las organizaciones de servicios con fines de lucro (p. ej, una tienda de venta al detal una firma de abogados, o un hospital) elaboran planes de este tipo. Una organizacin de servicios sin fines de lucro, como la Cruz Roja Internacional, o un gobierno municipal, prepara un tipo de plan diferente que se conoce como plan anual o plan financiero.
Importancia
administrativa de los planes agregados
La siguiente figura muestra los tipos de informacin que los gerentes de diversas reas funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y el suministro de informacin necesarios consiste en crear un comit de representantes de las reas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el comit asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las polticas de la compaa se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La coordinacin de las funciones de la compaa, ya sea de esa manera o con otro procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e informacin a travs de la cadena de suministro y satisfacer mejor la demanda del cliente. Grfico Insumos administrativos procedente de las reas funcionales para lo planes agregados.
Operaciones
Capacidad actual de maquinaria Planes sobre capacidad futura Capacidad de la fuerza de trabajo Nivel actual de la fuerza de trabajo
Distribucin y marketing
Necesidad del cliente Pronostico de la demanda Comportamiento de la competencia
Materiales
Capacidad de proveedores Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de materiales
Plan Agregado
Contabilidad y finanzas Datos sobre costos Situacin financiera de la empresa
Ingeniera
Nuevos productos Cambio en diseo del producto Normas para las mquinas
Recursos humanos
Condiciones del mercado de mano de obra Capacidad en materia de capacitacin
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Objetivos tpicos Las mltiples reas de una organizacin, que aportan insumos para el plan agregado suelen tener objetivos antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de la organizacin. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el desarrollo de un plan de produccin o de personal, y es posible que tambin sea preciso resolver los conflictos que se presentan entre ellos: 1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias: Si el plan no afecta la demanda del cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin maximizar las ganancias. 2. Maximizar el servicio al cliente: Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo, capacidad de mquinas o inventario. 3. Minimizar la inversin en inventario: las acumulaciones de inventario resultan costosas por que ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas. 4. Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en la tasas de producan pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del suministro de materiales y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio (balance) de la lnea de produccin. 5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo: Las fluctuaciones en los niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a ser plenamente productivos. 6. Maximizar la utilizacin de planta y equipo: Los procesos basados en una estrategia de flujo de lnea requiere una utilizacin uniformemente alta de la planta y el equipo. El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicar trueques de ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables.
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El Proceso De Planificacin La figura que se presenta a continuacin muestra el proceso de preparacin de los planes agregados. Dicho proceso es de carcter dinmico y continuo, puesto que diversos aspectos del plan se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin y se presentan nuevas oportunidades. Determinacin de requisitos de la demanda El primer paso del proceso de planificacin consiste en determinar los requisitos de demanda para cada periodo del horizonte de planificacin, aplicando, para eso, alguno de los muchos mtodos que ya hemos discutido. En el caso de planes de personal, el encargado de elaborar el plan basa sus pronsticos acerca de los requisitos de personal, para cada grupo de la fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Por ejemplo, la directora de la enfermera de un hospital puede elaborar un ndice de atencin directa para el personal de enfermera y traducir una proyeccin del censo mensual de pacientes en una cantidad total equivalente de tiempo de servicios de enfermera (y, por ende, el nmero de enfermeras) que se requerirn durante cada mes de ao. Un departamento de polica podra desarrollar un frmula sobre personal de patrullas, en la cual tomara en cuenta el nmero de solicitudes de servicio, segn, su tipo, el total de kilmetros de calles vigiladas con patrullas y el nmero de empresas, incluidas en la comunidad, adems de otros factores, con el fin de determinar las cargas de trabajo semanales o mensuales y, por consiguiente, el nmero de oficiales o vehculos de polica requeridos. Proceso de preparacin de planes agregados.
Identificar alternativas, Restricciones y costos.
Determinar los requisitos para el horizonte de planificacin.
Preparar un plan prospectivo para el horizonte de planificacin.
No NOSi
Es aceptable El plan?
Avanzar a la siguiente sesin de planificacin.
Aplicar y actualizar el plan
Si
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Identificacin de alternativas, restricciones y costos El segundo paso consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos incluidos en el plan. Las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan agregado. Algunos ejemplos de restricciones fsicas son: las instalaciones de capacitacin que solo pueden atender a un nmero limitado de nuevos empleados, las mquinas cuya capacidad limita la produccin mxima o los casos en los que el espacio de almacenamiento es inadecuado. Las restricciones de poltica son: las limitaciones a la cantidad aceptable de rdenes atrasadas o el uso de subcontratacin u horas extras, as como los niveles de inventario mnimos necesarios para alcanzar los inventarios de seguridad deseados. Preparacin de un plan aceptable El tercer paso consiste en preparar un plan agregado. El desarrollo de un plan agregado es un proceso iterativo; esto significa que tal vez sea necesario someter los planes a varias revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan prospectivo o provisional. Por ejemplo, en un plan de produccin con perodos mensuales se deber especificar las tasas mensuales de produccin, de inventario y de acumulacin de rdenes atrasadas, la produccin subcontratada y los niveles mensuales de la fuerza de trabajo (con inclusin de contrataciones, despidos, y horas extras). Implementacin y actualizacin del plan El paso final consiste en implementar y actualizar el plan agregado. La implementacin requiere un compromiso de los gerentes de todas las reas funcionales. El comit de planificacin puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de implementacin o actualizacin, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos que sean antagnicos. La aceptacin del plan no significa necesariamente que todos estn de acuerdo con l en forma ntegra, pero s que todos trabajarn para ponerlo en prctica. Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. Administracin de Operaciones. Estrategia yAnlisis (2000)
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Unidad V
Administracin de Inventarios
Contenidos:
Qu es la administracin de inventarios Anlisis ABC Cantidad econmica de pedido Sistemas de control de inventario Sistema de revisin peridica
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UNIDAD V ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Objetivos de aprendizaje Despus de finalizar este capitulo, el estudiante estar en capacidad de: 1. Describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario hacer, en materia de costos y servicios, al tomar decisiones sobre inventarios. 2. Distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber como se tiene que administrar sus cantidades de elementos. 3. Calcular la cantidad econmica de pedido y aplicarlas en diferentes situaciones. 4. Identificar las diferentes formas de llevar con precisin los registros de inventarios. Que es la administracin de inventarios Toda organizacin, ya sea que se dedique a la transformacin de materias primas en productos terminados (produccin), o a la prestacin de un servicio (operaciones), tiene necesariamente que administrar un inventario. Encontrar el compromiso entre la menor inversin financiera posible-eficiencia financieray la mayor tasa de servicio al cliente-nivel de servicio- es un arte en si mismo. Fogarty, Blackstone y Hoffman (1994) al considerar un panorama general de la administracin de inventarios argumentan: El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricacin y distribucin. Las materias primas, las partes componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del inventario, as como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de produccin y distribucinLa funcin primaria de la administracin de inventario es tener artculos disponibles para mantener el flujo de artculos a lo largo del proceso de produccin hasta llegar al cliente, mientras se minimiza la inversin requerida para obtener este servicio. Lograr esta meta sirve de fundamento a las metas generales de la organizacin respecto a la productividad, las utilidades y el rendimiento de la inversin. Por su parte Krajewski y Ritzman* (2000) al referirse a la administracin de inventarios puntualizan: La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, como JCPenny, la mala administracin de los inventarios puede perjudicar gravemente los negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir los costos, ni tener un inventario en exceso a fin de satisfacer toda la demanda, si no en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia
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Conceptos de inventario El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales. Presiones a favor de los inventarios bajos Costos de manejo de inventarios Cuales son los costos de manejo de inventarios? La principal razn para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria temporal en bienes, por lo cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo o mantenimiento de inventarios es un costo variable que se paga para tener artculos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas. Inters o costo de oportunidad: Para financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo. El inters o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el componente ms importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para financiar un inventario de vehculos, un distribuidor de automviles puede conseguir un prstamo con una tasa de inters anual del 11%, o bien pagar efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rdito esperado del 13 %. Costos de almacenamiento y manejo: El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Tambin se produce un costo de oportunidad a causa de almacenamiento, cuando una compaa podra haber usado productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos. Impuestos de seguros y mermas: Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final de ao y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. EL robo o sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados, que en algunas empresas representan un porcentaje significativo de las ventas.
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La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados en la demanda. La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al detal, en el cual de ofrecen descuento drsticos sobre las prendas estacinales al final de la temporada. El deterioro a causa de desperdicio o por daos fsicos da por resultado una prdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado. Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulacin de grandes inventarios suele no ser aconsejable. Presiones a favor de los inventarios altos Por que son necesarios los inventarios? Servicio al cliente. La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. El inventario reduce las posibilidades que haya faltantes y ordenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detal y mayorista. Un faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventario no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que esta se presenta, lo cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden atrasada es, el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn tiempo despus. Es factible que os clientes estn dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la prxima ves preferirn buscar un nuevo proveedor Costo de hacer pedidos: Cada vez que una empresa solicita mercancas tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboracin de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de produccin en el caso de una planta de produccin. Costo de preparacin: El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente se conoce como costo de preparacin. Este incluye la mano de obra y el tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalacin de nuevas herramientas o aparatos. Utilizacin de mano de obra y equipo: Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalaciones en tres formas. Primera, las ordenes de produccin mas grandes y menos frecuentes reducen el nmero de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. Segunda, al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no estn disponibles en inventario. Tercero, la existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo de produccin en las industrias cuando la demanda es cclica o estacional.
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La empresa usa el inventario acumulado durante los periodos flojos, para atender la demanda adicional en las temporadas pico, y eso minimiza la necesidad de organizar turnos de trabajo suplementarios, efectuar mas contrataciones y despidos, pagar hora extras y adquirir equipo adicional. Costo de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar ms embarques con cargas completas y minimiza la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de trasporte ms costosas. Pago a proveedores. Frecuentemente una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Supongamos que una empresa se ha enterado de que uno de sus proveedores clave est a punto de elevar sus precios. A dicha empresa le resultara mas econmico pedir una cantidad mayor que de costumbre (lo cual seria equivalente a aplazar el incremento de precio), a pesar de que su inventario se incremente temporalmente. En forma similar, una compaa puede aprovechar los descuentos por cantidad en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancas. Tipos de Inventario: Qu tipos de inventario tiene una empresa? Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos segn la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios para un determinado articulo: Del ciclo, de seguridad, de prevencin y en transito. Estos no pueden identificarse por sus rasgos fsicos; es decir que al mirar una pila de artculos, el administrador del inventario no distingue cueles pertenecen a un inventario del ciclo y cuales a un inventario en trnsito. Sin embargo, en trminos conceptuales cada uno de esos cuatro tiene una gestacin enteramente diferente. Una vez que usted haya entendido esas diferencias, podr recomendar distintas formas de proceder para reducir inventarios. Inventario del ciclo: La porcin del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamao del lote se conoce como inventario del ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican dos principios: 1. El tamao del lote, Q, vara en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas. 2. Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artculo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo.
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Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en sus puntos mximo, o sea, Q, Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mnimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores extremos: Inventario = Q+0= Q 2 2
Esta formula es exacta solamente cuando la tasa de la demanda es constante y uniforme Inventario de seguridad: Para evitar problemas en el servicio del cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las empresas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y una calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artculos se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se interrumpan cuando esos problemas se presenten, lo cual permitir que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente. Inventario de previsin: El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de la demanda o en el suministro se conoce como inventario de previsin. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual los tres primero meses del ao. Esa irregularidad de la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsin en los periodos de baja demanda, a fin de no querer incrementar demasiado sus niveles de produccin cuando la demanda alcance sus puntos mximos. Los inventarios de anticipacin tambin son tiles cuando las irregularidades se presentan en el suministro, y no en la demanda. Una empresa puede hacer acopio de un determinado articulo que compra a fuentes externas si se entera de que sus proveedores esta amenazados por una huelga o tienen graves limitaciones en sus capacidad de produccin. Inventario en trnsito: En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto otro recibe el nombre de inventario en transito. Los materiales son trasportados desde los proveedores hasta la planta, de una operacin a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de distribucin o cliente distribuidor, y del centro de distribucin a un minorista. El inventario en transito esta constituido por los pedidos que los clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos...
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El inventario en trnsito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega. , D L, que es la demanda promedio por periodo (d) multiplicada por el nmero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artculo (L), para trasladarse entre los dos puntos, o sea: Inventario en transito = DL = dL Observe que el tamao del lote no afecta directamente el nivel promedio de inventario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao de cada periodo se expande, de manera de que si un pedido que ya fue presentado aun no se ha recibido, habr mas inventario en transito para este tipo de entrega. Pero el incremento correspondiente es anulado por un decremento proporcional en el nmero de los pedidos presentados por ao. Sin embargo, el tamao del lote puede afectar indirectamente el inventario en transito si al incrementarse Q tambin se acrecienta el tiempo de entrega. En el caso, DL, y por ende el inventario en trnsito se incrementar.
Ejemplo 1 Estimacin de los niveles de inventario Una planta enva mensualmente taladros elctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio, cuanto inventario del ciclo e inventario en transito maneja este mayorista? Solucin Inventario del ciclo = Q 2 = 280 2
=
140 Taladros
Inventario en transito = DL Taladros
dL = (70 Taladros/ semana) (3 semanas) = 210
En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el inventario en transito es de 210 taladros en promedio.
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Anlisis (ABC) Qu artculos requieren la atencin y el control ms cuidadoso? Identificacin de los elementos crticos de inventario en el anlisis ABC Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventario, pero slo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor grado de control de la gerencia. El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artculos en tres clases de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una grfica de Pareto (vase el capitulo de la administracin de la calidad total), excepto que se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como se observa en la siguiente figura, los artculos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les correspondera nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario. El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artculos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acabamos de describir. Para empezar, el analista multiplica la tasa de demanda anual de un artculo por el valor monetario (costos) de una unidad, con lo cual determina su uso monetario. Despus de clasificar los artculos sobre la base de uso monetario y de construir la grafica de Pareto, el analista observa si se presentan cambios naturales en las pendientes. Las lneas divisorias que aparecen entre las clases, en la siguiente figura son inexactas. Los artculos de clase A podra representar ms o menos el 20% de todos los artculos, pero normalmente les corresponde la parte mayoritaria del uso monetario Un gerente puede ordenar que los artculos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao del lote y mantener actualizados los registros de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades, siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se esta manteniendo un inventario costoso e innecesario.
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Grafica tpica de un anlisis de ABC
Cantidad econmica de pedido (EOQ) Los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparacin. Un buen punto de partida para equilibrar esas presiones antagnicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un artculo dado consiste en calcular la cantidad econmica de pedido (EOQ) (del ingls economic order quantity), es decir, el tamao del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. La tasa de demanda para el articulo es constante (por ejemplo, siempre es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza. 2. No existen restricciones para el tamao de cada lote (por ejemplo, limitaciones a causa de la capacidad del camin o del manejo de materiales). 3. Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparacin. 4. Las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems (es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor).
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5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante (por ejemplo siempre 14 das) y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas llegan completas no en forma fragmentaria. La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las cinco suposiciones, en realidad pocas situaciones son tan simples y dignas de confianza. De hecho se requieren planteamientos con diferentes tamaos de lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre los artculos. Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes, aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables. Calculo de la EOQ Cual debera ser la cantidad solicitada en el pedido? Par empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao de lote Q. A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es si no el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente describiremos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de comparacin como el tiempo transcurrido entre dos pedidos. Niveles de inventario del ciclo Figura (H)
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Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total.
Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo se comporta como muestra la figura (H). Un ciclo comienza con Q unidades en inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un pedido. Durante el ciclo, se utiliza se utiliza el inventario disponible a una tasa constante, y en vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es constante, se puede pedir un nuevo lote, calculando que el inventario descienda a 0 precisamente cuando ese nuevo lote sea recibido. Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio ser igual a la mitad del tamao del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q como muestra la figura (A) de arriba, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario) El costo anual por concepto de pedido es: Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) x (costo de hacer pedidos o de preparacin)
El nmero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual divididas entre Q. por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada ao y el tamao promedio del lote es de 100 unidades, se harn 12 pedidos durante el ao. El costo anual de hacer pedidos o de preparacin disminuye en forma no lineal al aumentar Q, como muestra la figura (B) de arriba, por que entonces se hacen menos pedidos. El costo anual total, como muestra la figura (c) de arriba, es la suma de los dos componentes de costo:
74 Costo Total = costo del manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin C = Q 2 (H) + D (S) Q
Donde: C = Costo total por ao Q = Tamao del lote, en unidades H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a menudo como proporcin del valor del articulo. D = Demanda anual, en unidades por ao. S = Costo de pedir o preparar un lote, en unidades monetarias (u.m) por lote. Ejemplo 2 Clculo del costo de una poltica sobre el tamao del lote Un museo de historia natural abri una tienda de regalos hace dos aos. La administracin de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotacin de inventario est mermando los mrgenes de ganancia y ha causado dificultades con el flujo de efectivo. Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipientes que ofrece la tienda del museo, es un comedero para pjaros. Cada semana vende 18 unidades, y el proveedor cobra 60 u.m. por unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de 45 u.m. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al ao. La gerencia decidi seleccionar un tamao de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia. Cual es el costo anual de la poltica actual, que consiste en usar un tamao de lote de 390 unidades? Solucin. Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventario de la siguiente forma.
D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ ao) = 936 unidades H = 0.25 (60 u.m. / unidad) = 15 u.m As el costo anual es: C = Q (H) + D (S) 2 Q = 390 (15u.m) + 936 2 390 (45u.m) = 2925 u.m. + 108 u.m. = 3033u.m.
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En la siguiente grfica muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q en el caso del comedero del ejemplo anterior. Se evaluaron ocho tamaos de lote, adems del actual. Se trazaron las graficas de los costos de manejo de inventario y de hacer pedidos, y la suma de ambos (la curva del costo total) es el factor importante en este caso. La grafica muestra que el mejor tamao del lote, o EOQ, est en el punto mas bajo de la curva de costo total, o sea entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una reduccin en la poltica actual sobre el tamao del lote (Q = 390) puede resultar en ahorros significativos. Un enfoque mas eficaz consiste en utilizar la formula EOQ: 2DS H EOQ = Funcin del costo total de inventario del comedero para pjaros
Por medio del clculo, encontramos la frmula EOQ a partir de la formula de costo total. Obtenemos la primera derivada de la funcin de costo total con respecto a Q, la igualamos a 0 y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura anterior, la EOQ es la cantidad del pedido con lo cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos de clculo, tambin podemos obtener la formula de la EOQ igualando las formulas correspondientes al costo anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo despus para Q. La grfica tambin revela que es fcil concluir que cuando el costo anual de manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como sucede con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q mas pequeo se reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con la cual ambos quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el costo anual de de manejo de inventario, ser necesario incrementar Q.
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Tiempo entre pedidos (TBO) Las polticas sobre inventario se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el nmero de unidades incluidas en el tamao del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) (del ingles time between orders) para un tamao de lote en particular es el tiempo promedio que transcurre entre recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin del ao, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos la EOQ y expresamos el tiempo en meses, el TBO es: TBOEOQ EOQ (12 meses/ao) D En el ejemplo siguiente mostramos la forma de calcular el TBO para aos, meses, semanas y das.
=
Calculo de la EOQ, el costo total y el TBO Ejemplo 3 Para los comederos de pjaros del ejemplo 2, calcule usted la EOQ y su costo total. Con cuanta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ? Solucin: Aplicando la formulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos: EOQ = 2DS H = 2 (936) (45) 15 = 74.94, o sea, 75 Unidades
C = 75 (15um) + 936 (45um) = 562u.m. = 1124u.m 2 75 total es de 1124 u.m. Este es mucho menor que los La EOQ es 75 unidades y el costo 3033 u.m que cuesta la poltica actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades. Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas formas para un mismo periodo de tiempo.
TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D
= 75 936
= 0.080 ao
(12 meses/ao) = 75 (12) = 0.96 mes 936 (52 semanas/ao) = 75 (52) = 4,17 semana 936 (365 das/ao) = 75 (365) = 936 29,25 das
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Sistemas de control de inventario Sistema de revisin continua (Q) Como es posible controlar el inventario si se considera conveniente que la cantidad del tamao del lote sea fija? Sistema de revisin continua (Q) Sistema de punto de reorden (ROP) Posicin de inventario (IP) Recepciones programadas pedidos abiertos (SR) Puntos de orden (R) En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como sistemas de punto de re reorden (ROP) (del ingles reorder point system) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. En la prctica, esas revisiones se realizan con frecuencia (por ejemplo, todos los das) y muchas veces de modo continuo (despus de cada retiro). La llegada de las computadoras y las cajas registradoras electrnicas, enlazadas con los registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas. En cada revisin se toma una decisin acerca de la posicin de inventario de un artculo. Si se considera que sta es demasiado baja, el sistema prepara automticamente un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) (del ingles inventory position) mide la capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las recepciones programadas (SR) (del ingles scheduled receipts), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han recibido, mas el inventario disponible (OH) (del ingles on- hand inventory), menos las ordenes atrasadas (BO) (del ingles backorders). A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma ms especifica: Posicin de = Inventario disponible + recepciones programadasOrdenes atrasadas Inventario IP = OH + SR BO
Punto de reorden Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide que una cantidad fija Q del artculo en cuestin. En un sistema de revisin continua, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamao de lote mnimo aceptable para poder obtener un descuento por cantidad), en el tamao del contenedor (como una carga de camin) o en cualquier otra cantidad seleccionada por la gerencia.
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Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce con certeza.
Seleccin del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza. Para demostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la demanda de comederos para pjaros en la tienda de regalos del ejemplo anterior, es siempre de 18 por semana, el tiempo de entrega es constantemente de dos semanas el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda como el tiempo de entrega se conoce con certeza, la persona que est a cargo de hacer las compras del museo puede esperar hasta que la posicin de inventario desciende a 36 unidades, o sea (18 unidades/semana) (2 semanas), antes de hacer un nuevo pedido. As pues, en este caso, el punto de reorden, (R), es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin aadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad. La figura anterior ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega a punto de reorden R (la lnea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el final de tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. . El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. La posicin de inventario, IP, ilustrada en la figura anterior correspondiente al inventario disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente despus de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se incrementa en Q, como lo muestra la lnea de trazos interrumpidos. La IP excede al OH, por este mismo margen durante todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando la recepcin programada se transforma en inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser vlida.
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En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy comn consiste en pasar por alto las recepciones programadas o las ordenes atrasadas. Ejemplo 4 Determinacin de si debe hacerse o no un pedido. La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de entrega de las mismas es de cuatro das. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con sopa de pollo, con lo cual qued un inventario disponible de solo 10 cajas. No hay ordenes atrasadas, pero si hay un pedido abierto por 200 cajas. Seria conveniente hacer un nuevo pedido? Solucin R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25) (4) = 100 cajas. IP = OH + SR BO = 10 + 200 - 0 = 210 cajas Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. EL inventario est casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la recepcin programada est en el camino. Clculo del inventario de seguridad: Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad suponga que la demanda est distribuida normalmente durante el tiempo de entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el tiempo de entrega es la lnea central de la grfica, quedando 50% del rea bajo la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. As pues, si se seleccionara un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sera la cantidad representada por esta lnea central. Como R es igual a la demanda durante el tiempo de entrega ms el inventario de seguridad, ste ltimo es 0 cundo R es igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cul el hecho de no tener un inventario de seguridad slo ser suficiente en el 50% del tiempo. Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deber ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura, eso requerira mover el punto de reorden hacia la derecha de la lnea central, de manera que ms del 50% del rea bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la figura que se ha conseguido un ciclo de nivel de servicio del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del rea bajo la curva (en gris oscuro) y dejando slo el 15% a la derecha (en gris claro).
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Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el nmero de desviaciones estndar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar de la demanda en la distribucin de probabilidad, L, durante el tiempo de entrega Inventario de seguridad = zL Como encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto ms altos debern ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se presentarn faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. Ejemplo 5 Como encontrar el inventario de seguridad y R Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente para mquinas lavaplatos tiene una distribucin normal, con un promedio de 250 cajas y L = 22. Qu inventario de seguridad ser necesario tener para alcanzar un ciclo de nivel de nivel del servicio de 99%? Y cul tendr que ser valor de R? Solucin: El primer paso consiste en encontrar z, el nmero de desviaciones estndar a la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99% del rea bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla presentada en el apndice Distribucin normal).El nmero ms cercano que encontramos en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33.Con esta informacin, usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto de reorden:
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Inventario de seguridad =
zL = 2.33 (22)
= 51.3, o bien, 51 cajas.
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad = 250 + 51 = 301 cajas
Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al nmero entero ms prximo. En este caso, el ciclo del nivel de servicio terico ser menor que el 99%. Si se aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendr un ciclo del nivel de servicio mayor que el 99 por ciento. Desarrollo de la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega
L =26 2 t =15 t =15 t =15 = 15
La figura anterior muestra como se desarrolla la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las demandas semanales, donde d = 75, t = 15 y L = 3 semanas. En este caso, la demanda promedio durante el tiempo de entrega es (75) (3) = 225 Unidades y L = 15 3 = 25.98, o sea, 26. Es necesario usar frmulas ms complejas o una simulacin cuando tanto la demanda como el tiempo de entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el inventario de seguridad tendr que ser mas grande que en condiciones normales.
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Ejemplo 6 Calculo del inventario de seguridad y R, cuando es necesario desarrollar la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega. Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pjaros. Supongamos que la demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviacin estndar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 90%. Solucin En este caso, t = 1 semana, d = 18 y L = 2, por lo cual:
L = t L = 52 = 7.1
Consulte la lista de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de servicio de 90 %. El nmero ms cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de 1.28. Con esta informacin, calculamos el inventario de seguridad y el punto de reorden en la siguiente forma: Inventario de seguridad zL = 1.28 (7.1) = 9.1, o sea, 9 unidades Punto de reorden = dL + inventario de seguridad = 2 (18) + 9 = 45 unidades Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pjaros funcionar en la siguiente forma: cada vez que la posicin de inventario llegue a 45 unidades, ser necesario hacer un pedido por 75 unidades. Inventario sistema visual Sistemas de dos depsitos: El concepto de un sistema Q puede incorporarse a un sistema visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una maraca determinada. Los sistemas visuales son fciles de administrar porque en ellos no es necesario llevar registros de la posicin de inventario actual Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventario de un artculo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depsitos. Cuando el primer depsito esta vaco, el segundo depsito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El hecho de que el primer depsito est vaco indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. Si cerca de los depsitos se colocan formularios de pedido totalmente llenos, los trabajadores podrn enviar uno al departamento de compras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el segundo depsito vuelve a llenarse hasta su nivel normal y el resto se introduce en el primer depsito.
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El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, el nivel normal del segundo depsito representa el punto de reorden R. Este sistema tambin puede implementarse con un solo depsito, siempre que en ste se haga una marca que corresponde al nivel del punto de reorden. Sistema de revisin peridica (P): Como puede controlarse un inventario si el tiempo entre los pedidos de reabastecimiento tiene que ser fijo? Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisin peridica (P) conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en forma continua. Un sistema de ese tipo puede simplificar la programacin de la entregas porque establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, por lo cual la demanda total entre revisiones es variable En un sistema P, el tamao del lote, Q, puede cambiar de un periodo a otro, pero el tiempo entre pedidos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisin peridica es el caso de un proveedor de bebidas gaseosas que visitan semanalmente las tiendas de vveres. Cada semana, el proveedor revisa el inventario de bebidas gaseosas de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, hasta la semana siguiente. Problema resuelto 1 Un centro de distribucin tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para uno de sus artculos. Dicho producto esta valuado en 650 u.m. por unidad. El embarque promedio que llega desde el almacn de la fbrica incluye 350 unidades. El tiempo de entrega promedio (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de trnsito) es de 2 semanas. El centro de distribucin trabaja 52 semanas al ao; mantiene una provisin de 1 semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un inventario de previsin. Cual es el inventario acumulado promedio que maneja este centro de distribucin? Solucin Tipo de inventario Ciclo Clculo de la cantidad de inventario
Q = 350 = 175 unidades 2 2 Inventario de seguridad Suministros para 1 semana = 50 unidades Previsin Ninguno En trnsito dL = (50 unidades/semana) (2 semanas) = 100 unidades Inventario acumulado promedio = 325 unidades
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Problema resuelto 2 En el ejemplo 3 , la cantidad econmica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la demanda anual, D, es de 936 unidades/ao, el costo de preparacin, S, es de 45 u.m y el costo de manejo de inventario ,H, es de . 15 u.m/unidad/ao. Supongamos que nos equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario seria de 30 u.m/unidad/ao. a) Cual es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/ao, S = . 45 u.m y H =. 30 u.m/unidad/ao? b) Cual es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como porcentaje de la cantidad econmica de pedido (75 unidades)? Solucin a) La nueva cantidad de pedido es la siguiente
EOQ = 2DS H = 2 (936) (45u.m) .30 u.m = 2808 = 52,99, o sea 53 unids
b) El cambio en porcentaje es el siguiente:
53-75 75
(100) = 29,33 %
La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente el 29% ms pequea que la cantidad de pedido correcta (75).
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Problema resuelto 3 En el ejemplo 3, el costo total, C, es de.1.124 u.m /ao a) Cual es el costo anual total cuando D = 936 unidades/ao, S = 45 u.m, H = 15 u.m/unidad/ao y Q es el resultado obtenido en el problema resuelto 2 (a)? b) Cual es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo total anterior (1.124 u.m.)? Solucin a) Consideremos 53 como la cantidad de pedido, el costo anual ser: C = Q (H) + D (S) 2 Q = 53 (15u.m) + 936 (45u.m) = 397, 50 u.m. + 794 u.m = 1192,22u.m 2 53 o sea aproximadamente 1.192u.m
(1192 1124u.m) (100) = 6,05%, o sea, aproximadamente 6%

1.124u.m Un error de 100% en la estimacin del costo de manejo de inventario hizo que la cantidad de pedido fuera 29% ms pequea que la cifra correcta y, a su vez, eso increment los costos anuales en 6% aproximadamente. Problema resuelto 4 Un almacn regional compra herramientas manuales a varios proveedores y despus las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la regin. El almacn trabaja cinco das por semana y 52 semanas por ao. Solo puede recibir pedidos cuando est en operacin. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable. Demanda diaria promedio = 100 taladros Desviacin estndar de la demanda diaria (t) = 30 taladros Tiempo de entrega (L) = 3 das Costo de manejo de inventario (H) = 9,40um./unidad/ao Costo de hacer pedidos (S) = 35um/pedido Ciclo de nivel de servicio = 92% El almacn utiliza un sistema de revisin continua (Q).
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a) Que cantidad de pedido, Q, y punto de reorden, R, debera utilizarse? b) Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto por 440 taladros y no hay ordenes atrasadas, ser conveniente hacer un nuevo pedido? Solucin. a) La demanda anual es la siguiente: D = (5dias/semana) (52semanas/ao)(100taladros/da) = 26.000taladros/ao. La cantidad de pedido es:
EOQ =
2DS H
2 (26.000) (35 u.m) = 9.40 u.m
1 93,167 = 440,02, o sea 440 taladros
Y la desviacin estndar es
L = t
L = (30 taladros)
= 51.96, o sea, 52 taladros
Un ciclo del nivel de servicio de 92% corresponde a z =1.40. Por lo tanto: Inventario de seguridad = zL = 1.40 (taladros) = 72.8, o sea, 73 taladros Demanda promedio durante el tiempo de entrega = 100 (3) = 300 taladros. Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad. = 300 taladros + 73 taladros = 373 taladros Con un sistema de revisin continua Q = 440 y R = 373 b) Posicin de inventario = Inventario disponible + recepciones programadas ordenes atrasadas. IP = OH + SR BO = 40 + 440 0 = 480 taladros Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sera conveniente hacer un nuevo pedido. * Tomado de Krajewski Lee J, Ritman Larry P. Administracin de Operaciones, estrategia y anlisis- Quinta edicin (2000)
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Unidad VI
Administracin de la Calidad Total
Contenidos:
Administracin de la calidad total Calidad. Una filosofa de administracin Definiciones de calidad centrada en el cliente Participacin del empleado Mejoramiento continuo Los costos de la mala calidad
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UNIDAD VI ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Objetivos de aprendizaje Al finalizar esta unidad el estudiante podr: 1. Definir la calidad desde la perspectiva del cliente. 2. Describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los diversos elementos encajan entre s para mejorar la calidad y la productividad. 3. Identificar los cuatro costos principales de la mala calidad. 4. Distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar como se debe usar cada una de ellas. Administracin de la calidad total (TQM) El origen del TQM Refirindose al origen del TQM, Jablonsky (1995) plantea la siguiente argumentacin en cuanto al surgimiento del TQM: La mayor parte de los cursos de capacitacin en TQM atribuyen la fundacin del TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del doctor Joseph Juran para revitalizar la economa deprimida del Japn despus de la Segunda Guerra Mundial, por solicitud de general MacArthur. Derrotados militar y econmicamente, las tcnicas de fabricacin y calidad en Japn alcanzaban muy bajos niveles de competencia mundial. Sin embargo, los japoneses posean una increble habilidad para copiarLa transformacin del Japn, que paso de copiador a lider, empez cuando Deming y Juran introdujeron el concepto de administracin con SQC (Statistical Quality Control Control Estadstico de Calidad), que es una teora estadstica originada por Sir Ronald Fisher hace ms de 70 aos. Durante la Segunda Guerra Mundial Walter Shewhart, un fsico de Bell Laboratories, us esa teora para desarrollar el enfoque de cero defectos en la produccin de telfonos. Deming, que haba trabajado con Shewhart, desarroll su propia versin de SQC y la introdujo en Japn. El surgimiento del Japn como potencia econmica puede atribuirse en forma directa a la aplicacin de esos conceptos. Argumentando sobre el mismo tpico de la Administracin de la Calidad Total Gerencia de la calidad total TQM, Case, Aquilano y Jacobs (2000) plantean: El movimiento de la calidad es mucho ms que una serie de premios y de normas de calidad; el movimiento implica volver a estructurar la forma de manejar la compaa. El trmino gerencia de la calidad total, o Total Quality Management (TQM), se acu para describir una filosofa que convierte los valores la calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo, diseo, planeacin y mejoras. La creencia es que para tener xito financiero a largo plazo, la calidad es esencial.
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Krajewski y Ritzman* (2000) al desarrollar sus argumentos referentes a la Administracin de La Calidad Total (TQM) establecen lo siguiente: El desafo de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de calidad con la a mayor eficiencia. La administracin de la calidad total (TQM) (del ingls Total Quality Management) insiste en tres principios: satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad. La rueda de la administracin de la calidad
Satisfaccin del cliente
Calidad: Una Filosofa de Administracin
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Calidad: Una Filosofa de Administracin Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o despus, considere como situacin natural el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la necesidad de que las compaas mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad mxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japn, en la dcada de 1950-1960, era muy pobre, a causa de la destruccin de la industria japonesa por los bombardeos de los aliados, durante la segunda guerra mundial. Despus de la guerra, Japn tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de la dcada de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de los consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Duran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofa de Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la direccin debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean detectados y resueltos. En el breve periodo de 30 aos, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy la brecha de calidad entre los automviles japoneses y los de otros fabricantes se estn acortando en forma espectacular. Sin embargo, la leccin aprendida por las empresas en todo el mundo est clara: La economa mundial de los aos 90 y siguientes exige que las compaas brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad. En esta seccin examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operacin. Definiciones de calidad centrada en el cliente Los consumidores definen la calidad en varias formas. En trminos generales, la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente. Para propsitos prcticos, es necesario ser ms especficos. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasin. Conformidad con las especificaciones: Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimientos anunciados. Los consumidores medirn la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurre entre una y otra falla. En los sistemas de servicio es importante el cumplimiento de las especificaciones, an cuando no se produzcan mercancas tangibles. Las especificaciones de una operacin de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta.
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Valor: Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al valor de utilidad, es decir, en la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor depender de las expectativas de este ante de comprarlo. Por ejemplo si usted gasta 20.000 u.m por un bolgrafo de plstico y este le brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra vali su precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o superadas. En cambio, si la pluma le dura solo dos das, se sentira decepcionado y considerara que el producto carece de valor. Conveniencia de uso: Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicio de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le brinda su dentista, basndose en la edad de su equipo. Por que las nuevas tecnologas dentales reducen en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compaa que presenta declaraciones financieras incorrectas, no atiende con prontitud los reclamos sobre las garantas o tiene una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del producto suele reducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras reas. Por ejemplo si usted enva el automvil al taller mecnico para que le reparen lo frenos, le parecera muy molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirrear de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa est tratando de satisfacer al cliente. Impresiones psicolgicas: Es frecuente que la gente evale la calidad de un producto o servicio tomando como base sus impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica. En el suministro de servicios en los cuales el cliente est en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y la actitud de estos son muy importantes. Por lo general los empleados bien vestidos, corteses, amables, y simpticos influyen favorablemente en la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros torpes, desatentos o gruones, pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.
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La calidad como arma competitiva Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea difcil. Para hacer las cosas aun ms difciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los estilos de vida y en las condiciones econmicas han alterado drsticamente las percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automvil. En la actualidad, los fabricantes de automviles estn ms concientes de que el cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor las preferencias del consumidor. En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual se perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin. Le mentalidad de los consumidores est hoy mucho mas orientada a la calidad que en el pasado. Adems, la percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: Un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta de calidad tiene mucho mejores de probabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como la de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idnticos. La buena calidad suele generar mayores ganancias. Lo productos y servicios de alta calidad pueden tener precios mas altos que otros similares de calidad mas baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada u.m de ventas. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de produccin de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse mas a las especificaciones, una empresa logra aumentar su participacin de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la gerencia compite mejor tanto en precio como en calidad. Participacin del empleado Uno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios incentivos, y estimular el trabajo de equipo, enfocaremos a continuacin tres aspectos de la participacin del empleado en programas de calidad. Cambio Cultural El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos los empleados estn concientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubra una nueva necesidad del cliente, desde el ingeniero que disea un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento, en otras palabras, la administracin de la calidad total abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.
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Clientes externos y clientes Internos Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la administracin de la calidad consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces estn en contacto con clientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada empleado tambin tiene uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador como cliente. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin nterfuncional. Por ejemplo, la contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones. En la administracin de la calidad total, todos lo miembros de la organizacin deben compartir la opinin de que el control de la calidad es un fin en si mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean trasmitidos a un cliente interno. Esta filosofa se llama calidad en la fuente. En algunas compaas manufactureras, los trabajadores tienen la autoridad para detener la lnea de produccin si descubren un problema de calidad. Si la lnea se detiene, el problema deber ser resuelto con rapidez, ya que cada minuto perdido se traduce en menor produccin y cuesta dinero. Si embargo, en la administracin de la calidad total, la consistencia en trminos de calidad tiene una prioridad ms alta que el nivel cuantitativo de la produccin. Desarrollo Individual Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el nmero de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que desempeen empleos conexos que les ayuden a entender como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores Tambin los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no solo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades, si no tambin las que tendrn que ensear a sus subordinados. Muchas compaas estn sometiendo a sus gerentes a programas de instruir al instructor, en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las practicas de mejoramiento de la calidad.
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Premios e incentivos La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las compaas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras en la calidad. Por ejemplo, en Honda de Amrica Inc., un programa de incentivos para empleados otorga recompensas econmicas a los asociados cuyas sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido redituables. Ellos son responsables de reunir toda la informacin necesaria y poner en prctica la sugerencia, si esta es aprobada Las recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad. Algunas compaas eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algn reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimientos se publican en el boletn de la compaa. Mejoramiento contino El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado Kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. A este respecto, no se refiere nicamente a la calidad, si no tambin se aplica al mejoramiento de los procesos El objetivo puede ser la reduccin del tiempo necesario para la tramitacin de las solicitudes de prstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada por una mquina troqueladora, o el nmero de empleados que resultan lesionados durante la construccin de un edificio. El mejoramiento continuo tambin suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes solicitan cambio frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede mejorar y que la personas que participan mas de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar que cambios se deben hacer en ella. Como ponerse en marcha con el mejoramiento contino Inculcar en una organizacin la filosofa del mejoramiento continuo es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final. 1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) (Del ingls estatistical proccess control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de trabajo.
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5.
Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
Observe que la participacin del empleado es fundamental para la filosofa de mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos ltimos pasos son decisivos para que esta filosofa llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La resolucin de problemas aborda los aspectos de las operaciones que requieren mejoras y evala las opciones para lograr esas mejoras. Los costos de la mala calidad Cuales son los costos de la mala calidad? La mayora de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman que las prdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios fluctan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la corriente elctrica irregular que suministran las compaas de servicios pblicos a fabricantes suele ser muy costosa. Pequeas, altas y bajas suspensiones de la energa, con frecuencia de menos de un milisegundo, rara vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son catastrficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados microcircuitos de computadoraHay cuatro categoras principales de costos asociados a la administracin de la calidad: Los costos de prevencin, los de evaluacin y los internos y externos de una falla. Costos de prevencin: Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes que estos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseos del proceso en cuestin para suprimir los costos de la mala calidad, los nuevos diseos del producto para simplificar su produccin, la capacitacin de los empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artculos o servicios que estos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. Costos de evaluacin: Los costos de evaluacin estn asociados con la tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluacin ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.
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Costos internos de una falla: Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin de un producto o servicio. Se dividen en dos categoras principales: Prdidas de rendimiento, que se producen cuando un elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de proceso, que se presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automviles descubre que la pintura de un vehculo est mal terminada, este tendr que ser lijado y pintado desde el principio una vez mas. El tiempo adicional que se dedica a la correccin de esos errores se traduce en una menor productividad en los departamentos de lijado y pintura. Adems, es posible que el coche no quede terminado en la fecha que el cliente esperaba. Costos externos de una falla: Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre despus que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo supongamos que usted llev su automvil a un taller para que le cambiaran el aceite, y que el filtro correspondiente no fue instalado correctamente, por lo cual el aceite esta escurriendo sobre el piso de su estacionamiento. En ese caso, usted puede exigir que la compaa pague para que el auto sea remolcado hasta el taller y tanto el filtro como el aceite sean restituidos de inmediato. Los costos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos del servicio de gra y el aceite y filtros adicionales, adems de la prdida de ingresos futuros porque usted decide jams volver a llevar su auto a ese taller. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos, y estos a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de proteccin al consumidor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de estos sobre las ganancias futuras es difcil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participacin en el mercado y las ganancias de una compaa. Entre los costos externos de una falla tambin figuran los costos de servicio de garanta y de litigios. La garanta es un compromiso escrito que el productor sustituir o reparar las partes defectuosas de un producto o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente. Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya est en manos del consumidor Un ejemplo extremo fue el telescopio espacial Hubble. Puesto en rbita con un trasbordador espacial en 1990, el telescopio produjo imgenes borrosas porque una de sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dlares, un examen habra permitido detectar el problema cuando el telescopio todava estaba en tierra. Por no haberlo hecho, la NASA tuvo que enviar despus a un equipo de astronautas, en una misin del trasbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo cual tuvo un costo de mas de 600 millones de dlares. (Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pg.222)
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Los productos defectuosos pueden causar lesiones y hasta la muerte de los consumidores. Costos de la atencin y reparacin de un defecto
Costos de detencin y correccin
Proceso Mejoramiento de la calidad por medio de la TQMPruebas finales
Cliente
Diseo de productos o servicios
Momento en que se detecta el defecto
Es probable que los cambios de diseo eleven las tasas de defectos, ya que con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los mtodos, los materiales o las especificaciones. Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el mbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseos estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el mundo. Si bien los diseos modificados logran incrementar la participacin de mercado, la gerencia debe estar conciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus diseos para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseos a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado Otra dimensin de la calidad que est relacionada con el diseo del producto es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos estn formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas condiciones de operacin para que el producto funcione tal como se esperaba. A veces es posible disear productos con componentes (o subsistemas) adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.
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Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada medida de fiabilidad (la probabilidad de que funcione requerido). La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a las fiabilidades de todos los subsistemas, es decir, Donde rs = ( r1) ( r2)(rn) rs = fiabilidad del producto completo n = nmero de subsistemas rn = fiabilidad del subsistema o componente n
uno con su propia bien cuando sea calidad del sistema la multiplicacin de
Esta medida de la fiabilidad esta basada en la suposicin de que la fiabilidad de cada componente o subsistema es independiente de los dems. Supongamos que un pequeo radio porttil, diseado para las personas que salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso que le sirve de base, con una fiabilidad de 0,99; una unidad de caja, con fiabilidad de 0.90; y un juego de audfonos, con fiabilidad de 0,85. Estas cifras de fiabilidad representan las probabilidades de que cada subsistema se conserve en buen estado de operacin dentro de dos aos. La fiabilidad del radio porttil es:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,85) = 0,76

La mala calidad de los audfonos y las cajas perjudic la fiabilidad de este producto. Supongamos que los nuevos diseos permitieran alcanzar una fiabilidad de 0,95 para la caja y de 0,90 para los audfonos. Entonces la fiabilidad general del producto mejorara a:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,90) = 0,85

Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente, porque el producto fallar cuando cualquiera de ellos sufra un defecto. Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento De que manera pueden identificarse las reas en las que es necesario mejorar la calidad? El primer paso para mejorar la calidad de una operacin es la recoleccin de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria. Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las reas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar: Listas de verificacin, histogramas y grficas de barras, grficas de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto, grficas, y grficas de control Concluiremos esta seccin con un ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas conjuntamente, para enfocar la atencin en las causas de un problema de calidad especfico y sus posibles remedios.
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Lista de verificacin: La recoleccin de datos contenidos con ayuda de una lista de verificacin suele ser lo ms conveniente como un primer paso en el anlisis de problema de calidad. La lista de verificacin es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de ciertos productos o servicio relacionadas con la calidad. Histogramas y grficas de barras: A menudo, los datos contenidos en una lista de verificacin pueden presentarse clara y sucintamente en forma de histogramas o grficas de barras. Un histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad (en trminos estadsticos, la tendencia central y la dispersin de los datos). Grficas de Pareto: Cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos debern atender primero Vilfredo Pareto, un cientfico italiano del siglo XIX cuyo trabajo estadstico se centr en las desiguales presentes en las serie de datos, plante que la mayor parte de una actividad tiene como causa un nmero relativamente pequeo de los factores que la componen. En el caso de un problema de calidad en un restaurante, la actividad podra estar constituida por las quejas de los clientes y el factor causal podra ser un camarero desatento. En el caso de un fabricante, la actividad en cuestin podr
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an ser los defectos que presenta el producto y el factor podra consistir en una parte faltante. El concepto de Pareto conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80% de la actividad es causado por el 20% de los factores. Con solo concentrarse en el 20% de los factores (los pocos factores vitales), los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Esos pocos factores, vitales para una actividad suelen identificarse por una grfica de Pareto, es decir, una grfica de barras en la cual los factores estn representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La grfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el
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porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de la gerencia. Diagramas de dispersin: Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar seguros de ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. Un diagrama de dispersin, que es una representacin grfica de dos variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha Diagrama de causa y efecto: Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vinculados con los insumos, los mtodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseo que requiere alguna correccin consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestra la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relacin con un defecto en particular no aparecern en el diagrama correspondiente a dicho efecto. El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de de espina de pescado. El principal problema de calidad analizado en l se rotula como la cabeza del pescado; las categoras ms importantes de causas potenciales se representan como las espinas estructurales; y las causas especficas probables aparecen como las espinas menores. Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las categoras importantes de causas potenciales del problema de calidad que esta estudiandoEl proceso de construir un diagrama de causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concentrar su atencin en las los principales factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestin. Ejemplo Diagrama de causa y efecto para la identificacin de las causas de la mala calidad en forros para techo Una Empresa que fabrica forros para techos de automviles, esos componentes de fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. La figura siguiente muestra la aplicacin secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad.
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Aplicacin de la herramienta para mejorar la calidad
(Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pg.231)
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Paso1. A partir de los registros de produccin del mes anterior, se elabor una lista de verificacin con diferentes tipos de defectos. Paso 2. Una grfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificacin revel que las roturas en los tableros de fibra representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente decidi investigar ms a fondo el problema de los tableros de fibra rotos. Paso 3. Un diagrama de cusa y efecto, para representar los roturas de los tableros de fibra, permiti identificar varias causas posibles del problema. La que pareci ms sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitacin de los empleados. Paso 4. La gerente reorganiz los informes de produccin de acuerdo a los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tena diferentes grados de experiencia. Una grfica de barras demostr que la mayora de los defectos se registraban en el segundo turno, al cual corresponda la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigacin ulterior revel que los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operacin de prensado, lo cual ocasionaba la formacin de muchas grietas y astillas. Aunque el segundo turno no era el responsable de todos los defectos, al localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logr mejorar la calidad de sus operaciones. Normas internacionales de calidad Desde las perspectiva de la calidad Como se puede comparar una organizacin para realizar negocios en mercados extranjeros? Si cada pas estableciera su propio conjunto de normas, las compaas que venden en los mercados internacionales tendran grandes dificultades para cumplir con las normas de documentacin de calidad que aplicarn todos los pases con los cuales comercia. Para superar este problema, la Organizacin Internacional de Normalizacin ide un conjunto de normas, conocidas como las ISO 9000, que son aplicables en las compaas que realizan negocios en la Unin Europea. Posteriormente fue adoptado un nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administracin ambiental.
Las normas ISO 9000

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Es un conjunto de normas que rige sobre la documentacin de un programa de calidad. Las compaas obtienen la certificacin correspondiente cuando demuestran, frente a un examinador externo calificado, que ha satisfecho todo los requisitos. Una vez certificada la compaa son incluidas en un directorio para que los clientes potenciales sepan que las empresas han sido certificadas y en qu niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Ms bien, informa a los clientes que esas compaas pueden presentar documentacin que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de la calidad. ISO 14000: un sistema de administracin ambiental Las normas ISO 14000 requieren que las compaas participantes lleven una relacin de las materias primas que usan y tambin de la generacin, el tratamiento y la disposicin de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada compaa, exigen que estas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeo en el aspecto ambiental Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que abarcan deferentes rubros, entre los cuales figuran las siguientes: Sistema de administracin ambiental: Se requiere un plan para mejorar el desempeo en trminos de utilizacin de recursos y produccin de contaminantes. Evaluacin del desempeo ambiental: Las normas especifican las instrucciones para la certificacin de compaas. Nomenclatura ambiental: Se definen diversos trminos, como: Reciclable, eficiencia en trminos de energa y segura para la capa de ozono. Evaluacin del ciclo de vida: Se evala el impacto ambiental vitalicio de la manufactura, uso y disposicin de un producto.
Para no perder su certificacin, las compaas tienen que ser inspeccionadas peridicamente por auditores privados externos. Ventajas de la certificacin ISO El proceso completo de certificacin puede tardar hasta 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados Casi todas las empresas que solicitan la certificacin ISO 14000 son grandes fabricantes mundiales, como LUCENT, HP, IBM. A pesar de los gastos y compromisos que implican la certificacin ISO, los beneficios externos e internos que proporcionan son significativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en trminos de ventas potenciales, que adquieren las compaas por el hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las compaas que buscan un nuevo proveedor elegirn mas probablemente al que haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO *Tomado de Krajewski Lee J, Ritzman Larry P, Administracin de Operaciones (2000). Problema resuelto 1
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Rosa Ruiz y Marcela Gonzles se dedican a fabricar crema de base. A continuacin presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondiente a su operacin de envasado. La fiabilidad representa la probabilidad de que cada una de las operaciones se realicen de acuerdo con las especificaciones deseadas. Operacin Mezcla Rellenado Tapa Etiqueta Fiabilidad 0.99 0.98 0.99 0.97
Ruiz y Gonzles pidieron a sus esposos que les ayudaran a hacer seguimiento al proceso y a analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los siguientes datos. Defecto Frecuencia Grumos de producto no mezclado 7 Frascos demasiados llenos o incompletos 18 La tapa de los frascos no sella bien 6 Etiquetas arrugadas o faltantes 29 Total 60 a) Cual es la fiabilidad de esta operacin de envasado. b) Dibuje una grfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia. Solucin a) La formula es
rs = ( r1) (r1) (rn)
Sustituyendo r1 = 0.99, r2 = 0.98,., obtenemos
rs = (0.99) (0.98) (0.99) (0.97)

= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93% b) los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del numero total de los defectos: 29 X 100% = 48.33% 60 Los envases mal llenados representan el 30% del nmero de defectos. 18 X 100% = 30% 60 El porcentaje acumulativo de dos defectos mas frecuentes es: 48.33% + 30% = 78.33% Los grumos representan 7 X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje 60 Acumulativo es 78.33% + 11.67% = 90%
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Las tapas mal selladas representan porcentaje 60 acumulativo es.
x 100% = 10% de los defectos; el
10% + 90% = 100% La grafica de Pareto se presenta en el siguiente cuadro
CASO ESTUDIO
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Cranston Nissan Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de esas que Steve no olvidar fcilmente. Estimado Sr. Jackson: Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz de la reparacin de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatera, y despus en su departamento de servicios. Le contar con detalle los sucesos, por orden cronolgico. 28 de agosto Dej el automvil para que repararan los daos causados por el derrumbe en las siguientes reas: Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas. La plancha de la base izquierda: debajo de la puerta del conductor. Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa. Plancha trasera de carrocera: debajo de la matrcula. Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das. 1 de septiembre: Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado cinco das en el taller. Me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 P.M. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. El auto an no estaba listo. Mientras tanto, pagu la factura por $ 443,17 y esper. A las 6 p.m. apareci chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil y observ que la luz de cortesa, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Ped ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatera, no pudo averiguar cul era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y regresar despus del Da del trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que La puerta izquierda est abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del seor Boyd y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn modo podra conducir el auto oyendo sin cesar esa grabacin). Entonces el seor Boyd me sugiri que llamara al da siguiente (sbado) para saber si el mecnico haba localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dej en el taller, el 28 de agosto, el vehculo estaba e perfectas condiciones mecnicas: la nica reparacin que requera era quitar la herrumbre de la carrocera. Este punto cobrar ms importancia a medida que se desarrolle el relato.
2 de septiembre Llam a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enter de que todava no haban revisado el automvil. l prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da
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feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llam porque no tena nada que informar. El auto permaneci en el taller el sbado, el domingo y el lunes. 5 de septiembre Llam a Jim Boyd para preguntar cmo estaba mi coche. Eran las 4 P.M. y el seor Boyd me dijo que no le haban hecho nada, pero que debera estar listo al da siguiente. En ese momento comprend que evidentemente mi auto no tena la prioridad en el departamento de servicio. 6 de septiembre Volv a llamar a Jim Boyd (a las 4 p.m.) y me entere de que dejado de trabajar en mi automvil porque el departamento de servicio necesitaba de mi autorizacin y no saban cual podra ser el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por todo ese enredo, me moleste mucho y exig que dejaran de inmediato el vehiculo en las condiciones mecnicas que estaban cuando lo lleve al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, guen me aseguro que si la avera haba sido causada por alguna operacin realizada en el taller de hojalatera, yo no tendra que pagar el costo. No volv a conducir el auto desde que lo deje en taller y jams pens que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario. 7 de septiembre Ya muy avanzado el da, telefonee al seor Simn, quien me dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomara mi llamada. Larry me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde la carrocera fue reparada. Declaro que la reparacin seria laboriosa y que el vehiculo estara listo el da siguiente, a una hora indeterminada. 8 De septiembre Llame otra vez al seor Simn para saber como estaba el vehiculo. El me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba. Durante el trabajo de hojalatera, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomo el telfono y me explico que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el lunes para que reparara el velocmetro. Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido de prueba en el vehiculo, not que el velocmetro se atoraba en extremo superior, y eso lo atribuy Larry a algn error cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte que si me cobraran algo por esto y me respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. para recoger el vehiculo Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me aseguro que el velocmetro seria reparado sin cargo alguno para mi. Me trajeron el automvil y, cuando me acerque a el note que la moldura del caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Ped ayuda, al seor Simn acudi y observo la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable defectuoso. Se llevo otra vez el vehiculo al taller para que atornillaran la moldura.
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Cuando por fin volvi a salir, me explico que seria necesario sustituir la moldura por que estaba averiada. Cuando Llegue a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero seguia destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de se seguridad se resolva el problema. La nica forma en que logre que las luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras ahora mi sistema de seguridad estaba daado. No necesito decirle que me sent muy disgustado. 11 de septiembre El domingo por la noche lleve de nuevo el automvil al taller y deje una nota, junto con mis llaves, en el buzn del pjaro madrugador. En la nota cite las dos cosas que estaban pendientes de reparacin, segn quedo convenido el viernes anterior: la moldura y el velocmetro. Adems mencione el problema del sistema de seguridad y suger la posibilidad de que alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la bsqueda del cable averiado. El lunes recib la llamada telefnica de alguien del departamento de servicio (Creo que se llamaba John), quien me dijo que la avera del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de portezuela y en algunos cables dentro de la puerta del conductor. La cerradura me costara 76$ y el costo del resto no lo poda precisar aun. Su estimacin verbal fue por un total de $ 110. Le pregunte por que no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. Que tanto el hojalatero como el mecnico que repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto. Le dije a mi interlocutor por telfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de seguridad por que yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento solo deseaba que me devolvieran el coche, pensando que podra hablar despus del problema con alguien como usted. Le ped que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunte si yo tendra que pagar algn cargo. Me aseguro que no. 13 de Septiembre Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda recoger el auto a cualquiera antes de las 8 p.m. Tambin afirmaron que seria necesario pedir la moldura por que no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, solo ahora se decidan a pedirla. Esto me obligaba a ir una vez ms al taller. Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehiculo, me presentaron una factura por $126. Pregunte por que concepto era ese cobro y me montaron una lista pormenorizada que inclua la reparacin del velocmetro y diagnostico del problema del sistema de seguridad. Dije que tenia entendido que no habra cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valoro el problema y ordeno que me entregaran el automvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisara la situacin al da siguiente.
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El vehiculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupe el asiento del conductor, note que faltaba el espejo retrovisor: lo encontr encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte Eso me causo profundo asombro e incluso indignacin. Me baje del vehiculo como podra pasar algo semejante sin que nadie lo notara Jim Boyd respondi que probablemente alguien no querra reconocer que lo habra hecho. Solicito la parte para reponerla y reparo el soporte del espejo. Seor Jackson, comprendo que esta carta larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante las ultimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los motivos de esta frustracin. Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cual es su opinin. Atentamente Sam Monahan 555 South Main, Turnerville Preguntas 1. Establezca las categoras de lo problemas de calidad presentados en este caso. 2. Cuales son las causas probables de tantos contratiempos? 3. Elabore una grafica de causa y efecto para representar la incapacidad de resolver un problema de reparacin a entera satisfaccin del cliente 4. Que medidas especificas deber tomar Jackson en forma inmediata? Cuales deberan ser algunas de sus metas a largo plazo? (Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000 ,Pag 241)
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Suplemento
Contenidos:
Introduccin al control estadstico de procesos o Control estadstico de procesos o Fuentes de variacin o El proceso de inspeccin
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INTRODUCCIN AL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Objetivos de aprendizaje Despus de leer este suplemento el estudiante podr: 1. Describir las diferencias entre causas comunes y causas asignables de variacin en el rendimiento de un proceso y por qu es importante la diferencia entre ambas. 2. Distinguir entre medidas variables y medidas de atributos de la calidad y aplicar el enfoque grafico de control apropiado para cada una de ellas. 3. Explicar como se desarrollan y se utilizan las grficas de control. Control estadstico de procesos* Heizer y Render(2000) al referirse al control estadstico de procesos consideran la siguiente definicin: El control estadstico de procesos (SPC) es una tcnica estadstica ampliamente usada para asegurar que los procesos cumplen los estndares. Todos los procesos estn sujetos a cierto grado de variabilidad. Walter Shewhart de Bell Laboratories, mientras estudiaba los datos de procesos en los aos 20, estableci la diferencia entre las variaciones de causas comunes y las causas especiales. En la actualidad se denominan a esas causas de variacin como causas naturales y asignables. Sobre este mismo tema Krajewski y Ritzman (2000) argumentan y definen: El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas conocidas como grficas de control se usan principalmente para detectar la elaboracin de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que le proceso de produccin ha sido modificado y los productos o servicios se desviarn de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que se tomen medidas para corregir la situacin. El SPC tambin suele usarse con el propsito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccin resultante de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se detectan por medio del SPC son los siguientes: un aumento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas, un decremento en el nmero promedio de quejas de los huspedes recibidas por un hotel cada da una medicin sistemticamente baja en el dimetro de un cigeal, una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una mquina fresadora, y un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compaa de seguros.
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Consideremos esta ltima situacin. Supongamos que el gerente del departamento de cuentas por pagar de una compaa de seguros observa que la proporcin de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a 0,08, a partir de un promedio de 0,05. La primera pregunta es si ese aumento es motivo de alarma o slo fue un hecho fortuito. El control estadstico de procesos ayuda al gerente a decidir si ser necesario si ser necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha proporcin es grande, el gerente no debe sacar la conclusin de que tan slo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal rendimiento Muestreo de aceptacin. Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspeccin o prueba de una muestra. Adems, pueden usarse grficas estadsticas, grficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o servicios Fuentes de variacin No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por ejemplo, los dimetros de los cigeales pueden no ser idnticos a causa de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de la fabricacin. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud para emisin de una tarjeta de crdito vara de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de crdito, los antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y actitudes de los empleados. Nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene opcin de investigar las causas de variacin a fin de eliminarlas. Causas comunes Causas comunes de variacin. Existen dos categoras bsicas de variacin en los productos: causas comunes y causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual. Por ejemplo, una mquina para llenar cajas de cereal no vaciar exactamente la misma cantidad de ste en todas las cajas. Si usted pesara un gran nmero de cajas rellenadas por esa mquina y representara grficamente los resultados por medio de un diagrama de dispersin, los datos tenderan a formar un patrn que suele describirse como una distribucin. Tal distribucin se caracteriza por su media, su expansin y su forma.
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1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de observaciones n xi

_ i=1
x =-------n donde xi = observaciones de una caracterstica de calidad ( por ejemplo, el peso) n = nmero total de observaciones _ x = media 2. La expansin es una medida de la dispersin de las observaciones en torno a la media. Dos medidas que usan comnmente en la prctica son el rango y la desviacin estndar. El rango es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una muestra y la ms pequea. La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin estndar de una poblacin, basada en una muestra, se obtiene mediante donde = desviacin estndar de la muestra _____________ n = tamao de la muestra
(xi x) n 1
_ x = Media xi = observacin de una caracterstica de la calidad
3. La variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las observaciones se localiza cerca del centro. La figura (***) muestra la distribucin correspondiente a la mquina para rellenar cajas cuando slo existen causas comunes de variacin. El peso medio de esas cajas es de 425 gramos, y la distribucin es simtrica con respecto a la media.
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Distribucin del proceso para la maquina rellenadota de cajas cuando solo se presentan causas comunes de variacin.
Causas asignables. Causas asignables de variacin La segunda categora de variacin, las causas asignables de variacin, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que logre ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variacin figuran, por ejemplo, un empleado que necesite capacitacin o una mquina que requiere una reparacin. Veamos otra vez el ejemplo de la mquina para rellenar cajas. La figura () muestra la forma en que las causas asignables modifican la distribucin de la produccin de dicha mquina La curva gris representa la distribucin del proceso cuando slo existen causas comunes de variacin. La lnea negra ilustra el cambio en la distribucin debido la presencia de cambios asignables. En la figura ()a, la lnea negra indica que la mquina introdujo en las cajas una cantidad de cereal mayor de la prevista, a causa de lo cual aument el peso promedio de cada caja . En la figura ()b, observamos que un aumento en la variabilidad del peso del cereal contenido en la caja afect la expansin de la distribucin. Para terminar, en la figura ()c, la lnea negra indica que en la produccin de la mquina mas cajas livianas que cajas pesadas. Esta distribucin es asimtrica; es decir, ya no es simtrica con respecto al valor promedio. Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin o forma de su distribucin no cambia con el tiempo.Una vez que el proceso est bajo control estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que stas se eliminen
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Efectos de las causas asignables sobre la distribucin del proceso para la mquina rellenadota de cajas.
El proceso de inspeccin. Muchas compaas usan incorrectamente la inspeccin de calidad, pues simplemente intentan (a menudo sin xito) entresacar las unidades defectuosas antes que lleguen al consumidor. Este enfoque est condenado al fracaso a causa de costos internos y externos de las fallas. En cambio, las compaas de categora mundial combinan la inspeccin precoz con el SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de de detectar la presencia de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicacin de un programa de este tipo figuran las referentes a como medir las caractersticas de la calidad, que tamao de muestra recolectar y en que etapas del proceso ser conveniente realizar inspecciones. Mediciones de la calidad Variables. Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben tener la capacidad necesaria para medir los rasgos caractersticos de la calidad. La calidad puede evaluarse de dos formas. Una consiste en medir variables, es decir, las caractersticas del producto o servicio que son susceptibles de las medidas, como peso, longitud, volumen o tiempoLa ventaja de medir alguna caracterstica de la calidad consiste en que si un producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia . La desventaja es que esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. Atributos. Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del producto o servicio que es posible contar rpidamente para saber si la calidad es aceptable. Este mtodo permite a los inspectores tomar una simple decisin de si o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones.
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Los atributos se usan con frecuencia cuan las especificaciones de calidad son complicadas y la medicin por medio de variables resulta difcil o costosaLa ventaja de los recuentos de atributos es que para su realizacin se requieren menos esfuerzos y recurso que en el caso de la medicin de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha cambiado, no son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio. Muestreo. El mtodo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, llamado inspeccin completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estacin de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspeccinLa inspeccin completa garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguiente operacin o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sin embargo, cuando participan inspectores humanos hasta la inspeccin completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del inspector o las imperfecciones en los mtodos de prueba provocan que algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas fallas al utilizar equipos de inspeccin automatizados que registren, resuma y exhiba los datos. Muchas compaas han descubierto que el equipo de inspeccin automatizado se paga por si solo en un tiempo relativamente corto. Plan de Muestreo. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas o menos el mismo grado de proteccin que obtenemos con una inspeccin completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamao de la muestra, que es una cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso, seleccionada al azar; el intervalo de tiempo que deber transcurrir entre dos muestras sucesivas, y la regla de decisin que determinan cuando ser necesario entrar en accin. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien equipo costoso. Por ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando realizan una auditoria Grficas de control. Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y trazar la grfica de la caracterstica la calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo, conocido como grfica de control. La grfica de control tiene un valor nominal, o lnea central que generalmente es el objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites o acotamientos de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de la calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin.
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El valor mas grande representa el acotamiento de control superior (UCL) (por sus siglas en ingls) y el valor ms pequeo representa el acotamiento de control inferior (LCL) (por sus siglas en ingls)Los gerentes o empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar grficas de control en la siguiente forma: 1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir la caracterstica de calidad y calcular una medida variable o de atributos 2. Si la estadstica se ubica fuera de los acotamientos de control de la grfica, buscar una causa asignable. 3 Eliminar la causa si est degradada la calidad; incorporar la causa si con ella mejora la calidad. Reconstruir la grfica de control con nuevos datos. 4. Repetir peridicamente todo el procedimiento. A veces es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los acotamientos, de control no hayan sido rebasados. En la siguiente figura se presentan cinco ejemplos de grficas de control. La grfica (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadstico. No se requiere accin alguna. Sin embargo, la grfica (b) muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una secuencia de observaciones con cierta caracterstica. En este caso, la carrera es una tendencia que podra ser el resultado del desgaste gradual de las herramientas, lo cual indicara la necesidad de sustituir stas o reajustar la maquina en cierto valor, entre el nominal y el UCL, a fin de compensar dicho desgasteLa grfica (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino con respecto a su patrn normal. Las cuatro ltimas observaciones son inslitas: tres de ellas ascienden hacia el UCL y la cuarta permanece por arriba del valor nominal. Un gerente debe sentirse preocupado cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los acotamientos de control no hayan sido excedidos. La grfica (d) muestra otra situacin en la que se requiere entrar en accin aunque no se hayan rebasado los acotamientosFinalmente, la grfica (e) indica que el proceso se sali de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los acotamientos de control. Es alta la probabilidad de que la distribucin del proceso haya cambiado. Nota: Para una comprensin ms profunda de este tpico se remite al estudiante a: Krajewski Lee J., Ritzman Larry P.(2000) Administration de Operaciones. Estrategia y Anlisis
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Ejemplos de grficas de control.
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BIBLIOGRAFA
ANDERSON David R, SWEENEY Dennis, J, WILLIAMS Thomas A. (2004) Mtodos cuantitativos para los negocios. INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A. De CV. BUFFA S. ELWOOD, (1987). Direccin de Operaciones. EDITORIAL LIMUSA, S.A. de CV. CHASE Richard.- AQUILANO Nicholas.- JACOBS F.- Robert, (2000). Administracin de produccin y operaciones. McGRAW- HILL INTERAMERICANA, S.A. FOGARTY Donald. W. - BLACKSTONE Jhon. H, Jr.HOFFMANN, Thomas R. (1994). Administracin de la produccin e Inventarios. COMPAIA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A, DE C.V. HEIZER Jay, RENDER Barry. (2000). Direccin de la produccin. PRENTICE HALL., INC. KRAJEWSKI Lee J.- RITZMAN Larry p. Ultima edicin, (2000). Administracin de Operaciones MEYER RAYMOND R. (1977). Gerencia de produccin y operaciones. McGRAW- HILL INTERAMERICANA, S.A.

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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA

Dr. FEDERICO RIVERO P ALACIO

Caracas, julio 2007

UNIDADES CURRICULARES ESPECIALIZADAS

Costos de manejo de inventarios

20% 15% 25% 20% 20%

Direccin de Produccin y Operaciones

UNIDAD II TOMA DE DECISIONES

El Proceso De Toma De Decisiones

Al desarrollar con ms profundidad estos procedimientos, Krajewski y Ritzman (9) puntualizan:

100.000 = 1000 pacientes 200 -100

400 300 40 200 0 200 100

Ingreso anual total

(2000,300) Costo anual total

Cantidad de equilibrio Costos fijos 0 500 20 1000 1500 2000 150

[100.000 + 100 (1500)]

Criterio de ponderado Rendimiento

Puntaje ( B) 8 10 6 10 2 4 Puntaje ponderado

Puntaje (A X B) 240 200 120 150 20 20 = 750

Alternativa Instalacin pequea Instalacin grande No Hacer nada

Cual es la mejor opcin si la demanda futura va a ser baja?

Alternativa Instalacin pequea Instalacin grande

Demanda baja 200-200 = 0 200-160 = 40

Rechazo mximo 530 40

Un modelo de rbol de decisiones

Alternativa 4 Alternativa 5 Rdito 7

E2 [p (E2)] Rdito 8 E3 [p (E3)]

Demanda baja (0.4)

Demanda alta (0,6) No ampliar (u.m.. 242)

Respuesta modesta (0.3)

Respuesta intensa (0.7)

Demanda alta (0.6) (u.m.800)

Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.

Bolvares (en miles)

200 150 100 Bs.77,7 50 0 1 2 3 4

Cantidad de equilibrio Costos totales

Grfico cantidad de equilibrio

Unidades (en miles)

Demanda de Rosas Rojas

UNIDAD III ADMINISTRACIN DE PROCESOS*

Diagrama de flujo para la reparacin de un automvil

Descripcin del Paso

54 21 2.3 X Calcular el total de cargos, y recibir el pago.

Resumen Actividad De pasos

Numero (min.) 23 11 8 8 ----

Tiempo (pies) ----815 -------------

Descripcin del Paso

---40 ---40 ---60 ------200 ---200 ----60 ----

UNIDAD IV PLANIFICACIN AGREGADA*

administrativa de los planes agregados

Necesidad del cliente Pronostico de la demanda Comportamiento de la competencia

Capacidad de proveedores Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de materiales

Contabilidad y finanzas Datos sobre costos Situacin financiera de la empresa

Condiciones del mercado de mano de obra Capacidad en materia de capacitacin

Determinar los requisitos para el horizonte de planificacin.

Preparar un plan prospectivo para el horizonte de planificacin.

Avanzar a la siguiente sesin de planificacin.

Aplicar y actualizar el plan

UNIDAD V ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Inventario en transito = DL Taladros

dL = (70 Taladros/ semana) (3 semanas) = 210

Grafica tpica de un anlisis de ABC

TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D