Business Plan PT Pangestu Daya Sari Creating, Developing & Maintaining New Units :: Distribution Center of Supply Material

McDonalds Indonesia Family Restaurants For Area: Java - Home Base in Jakarta & Surabaya

1 1.1

PENDAHULUAN Latar Belakang Pendirian Distribution Centre

Manajemen Rantai Persediaan barang atau yang biasa kita sebut Supply Chain Management sangat menentukan tingkat keberhasilan suatu bisnis Franchise Chain seperti yang dilakukan McDonalds Indonesia Family Restaurant. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan yang dalam operasionalnya sangat tergantung pada pasokan (dari supplier) dan distribusi barang dari pihak lain dukungan Supply Chain Management yang handal menjadi sangat mutlak. Namun kondisi persaingan yang semakin mengglobal menuntut setiap pebisnis lebih fokus pada apa yang menjadi bisnis utama yang mereka jalankan. Untuk itu banyak perusahaan yang lebih memilih untuk memberikan tanggung jawab fungsionalitas operasi perusahaannya yang bukan merupakan core-competency mereka kepada pihak kedua. Seperti halnya McDonalds, yang mana corecompetency utamanya adalah dalam manajemen Franchise dan Resep Restaurant Fast Food. Adalah suatu hal yang sangat kompleks apabila McDonalds menjalankan semua fungsionalitas operasi bisnis Franchise nya sendiri. Maka dari itu McDonalds Indonesia Family Restaurant lebih memilih untuk menyerahkan tugas dan tanggung jawab Distribusi dan Supply Chain mereka kepada Vendor Profesional yang mereka tunjuk. Kekurangan dari pelaksanaan outsource adalah ketika pihak Vendor pada implementasi dan laporan-laporan kegiatannya tidak transparan kepada Principal. Dimana dalam kondisi seperti itu, pihak Principal menjadi kehilangan arah dalam control pelaksanaannya. Akan banyak terjadi tindakan-tindakan yang merugikan Principal baik secara langsung ataupun dari tindakan yang tidak transparan tersebut. Selain itu efisiensi yang seharusnya diperoleh oleh sebab pendistribusian tanggung jawab kepada pihak yang ditunjuk sebagai vendor menjadi jauh bara dari api. Yang pada akhirnya hanya akan menghambat proses operasional bisnis Principal. Hal umum yang menjadi penyebab utama kegagalan program outsource bagi Principal biasanya adalah berkaitan dengan intransparansi koordinasi pelaporan serta integrasi dan kompatibilitas antara sistem Vendor dan Principal. Untuk itu berdasarkan competency PT Pangestu Daya Sari dalam hal Manajemen Distribusi, serta inisiatif yang cukup tinggi dalam implementasi sistem dan teknologi yang dapat mempertegas transparansi operasional, hendak menguraikan bagaimana sistem kami dapat diterima oleh Principal sebesar McDonalds Indonesia Family Restaurants untuk menjadi Vendor Distribution Centre yang menangani keseluruhan aktifitas supply material semua outlet dalam area yang diinginkan, yaitu basis wilayah Jakarta dan Surabaya.

1.2

Gambaran Tentang Jasa Pusat Distribusi yang Akan diberikan

Misi dalam pendirian Distribution Centre oleh PT Pangestu Daya Sari adalah untuk memberikan layanan strategis dalam hal dukungan bagi beberapa fungsi rantai supply material Principal, atau dengan kata lain mempermudah tugas dan tanggung jawab Principal dalam menjamin pasokan material terutama untuk para subdistributor, kantor-kantor cabang atau langsung ke target pasar yang dalam contoh kasus McDonalds adalah ke outlet-outlet mereka. Fungsi-fungsi rantai pasokan material yang didukung oleh Distribution Centre adalah: 1. Jasa Penyimpanan Jasa penyimpanan yang dilayani oleh Distribution Centre yang direncanakan adalah termasuk penyimpanan barang/material kering dan penyimpanan barang/material basah/segar/dingin yang membutuhkan suhu lingkungan yang dikondisikan dari 0oC hingga mencapai -30oC. Proses dalam jasa penyimpanan dimulai sejak barang datang, kemudian dikelompokkan atau diurutkan berdasarkan pengaturan yang diinginkan untuk ditempatkan kedalam ruangan penyimpanan sesuai dengan kondisi barang. Proses tersebut kami sebut sebagai proses Handling in. Proses selanjutnya adalah penyimpanan itu sendiri yang lama penyimpanannya adalah disesuaikan dengan kondisi barang dan dengan perjanjian yang telah disepakati antara Distribution Centre dengan penyewa. Proses ini kami sebut Storage Facility. Ketika penyewa (Principal) menginginkan barang/material yang disimpan dikirim atau diambil, maka kemudian dilakukanlah proses Handling out yang mengeluarkan material yang disebutkan dari storage untuk dimuat kedalam truck/armada untuk selanjutnya dikirimkan ke tujuan yang disebutkan. Untuk proses pengambilan atau penyimpanan yang mana material yang masuk atau keluar adalah dalam bentuk acak atau dalam bentuk satuan yang bukan bentuk Pallet, maka Distribution Centre memberikan jasa yang kami sebut Sortir, sehingga dengan demikian barang yang dikeluarkan akan disesuaikan dengan yang diinginkan untuk dikeluarkan. Proses-proses diatas berlaku untuk kedua tipe kondisi penyimpanan (kering dan dingin). Namun untuk tipe penyimpanan dingin terdapat proses tambahan apabila memang dibutuhkan. Seperti misalnya untuk barang-barang yang membutuhkan pendingin yang ketika datang di Distribution Centre, masih atau berada dalam kondisi yang belum layak untuk disimpan pada suhu yang disyaratkan, untuk itu sebelumnya harus dilakukan proses Precondition yang mana dilakukan untuk menyesuaikan kondisi barang/material tersebut terlebih dahulu sebelum kemudian disimpan kedalam Cold Storage dengan suhu yang disyaratkan sehingga material tidak menjadi mudah rusak. 2. Jasa Distribusi/Transportasi dan Cross-Docking Pada prinsipnya yang kami maksud dengan Jasa Distribusi/Transportasi dan Cross-Docking adalah memindahkan atau mengirimkan material dari

Distribution Centre ke Sub-Dist atau dari Principal/Produsen ke Distribution Centre. Untuk client/prospek seperti McDonalds yang mana pasokan materialnya berasal dari banyak supplier, maka transportasi dari supplier ke DC biasanya dilakukan oleh para supplier itu sendiri, baru kemudian untuk pengiriman dari DC ke sub-dist atau target pasar yang telah ditentukan dilakukan oleh Management Transportasi DC. Sedangkan untuk Client yang merupakan Principal penghasil material yang akan disebarkan ke sub-distributor atau ke target pasar langsung biasanya bekerja sama dengan DC dalam bentuk Cross-Docking yang mana jasa transportasi pengiriman barang dari lokasi pabrik Principal ke DC dan kemudian dari DC ke Sub-Dist yang telah ditentukan adalah dilakukan keseluruhan oleh Management DC. 3. Jasa Stock Order Planning/Scheduling Distribution Centre yang akan kami kembangkan adalah DC yang tidak hanya melakukan basic DCs functionalities, namun DC tersebut kami rencanakan untuk memberikan nilai tambah yang cukup signifikan bagi tingkat keberhasilan manajemen rantai pasokan material para Supplier yang menjadi client kami. Salah satu fungsi yang kami harapkan memberikan banyak nilai tambah (Value Added) adalah fungsi manajemen perencanaan dan penjadwalan permintaan pemenuhan stock. DC akan mengumpulkan berbagai informasi terkait dengan data-data yang dibutuhkan dalam melakukan perhitungan perencanaan dan penjadwalan pemenuhan stock dari berbagai sumber seperti dari outlet, sub-dist, supplier, principal dan dari dalam DC sendiri seperti status stock, historical demand dan kapasitas DC. Dengan data-data tersebut diharapkan akan dihasilkan titik terendah dalam biaya dan titik tertinggi dalam service level pemenuhan stock bagi permintaan yang akan datang. Hal ini dapat kami lakukan dengan membangun sebuah sistem terpadu yang terintegrasi dengan berbagai entity terkait, yang kemudian kami beri nama Integrated Distribution Centre Management System (IDCMS). Bagaimana IDCMS dapat menjadi central processing system bagi keberhasilan jasa yang diberikan DC akan dijelaskan dalam bab perencanaan dan implementasi strategis. 4. Jasa On-Line Stock & Delivery Processing Value Added lain yang kami sajikan adalah On-Line Stock & Delivery Processing, dimana dengan menyambungkan IDCMS pada koneksi Internet, maka outlet/sub-dist maupun supplier dan principal dapat melakukan akses secara langsung ke sistem DC secara on-line. Dengan cara seperti ini, maka proses pemenuhan kebutuhan stock material menjadi lebih cepat dan tepat sesuai dengan yang disyaratkan dan yang lebih utama lagi dapat menyajikan total biaya yang lebih kompetitif bagi principal. Dalam rencana pengembangan selanjutnya adalah menghubungkan IDCMS dengan SMS Centre yang dapat memberikan nilai tambah yang jauh lebih detail lagi bagi Principal dan outlet, yaitu on-line/real time stock order checking/controlling.

1.3

Perkembangan dan Tujuan Keuangan

Pengembangan DC ini pertama-tama adalah untuk memberikan pelayanan kepada McDonalds Indonesia Family Restaurants. Berdasarkan kebutuhan cepat oleh McDonalds maka untuk sementara sampai dengan 7 bulan pertama fasilitas gudang pendingin dan kering yang digunakan adalah sewa kepada vendor yang menyediakan jasa persewaan gudang. Paralel dengan operasional selama 7 bulan tersebut, PT Pangestu Daya Sari akan melakukan investasi khusus untuk mendirikan gudang pendingin dan kering yang juga akan berfungsi sebagai Distribution Centre. Dengan kapasitas yang akan dimiliki setelah investasi (minimal sekitar 840 Pallet) serta portofolio sebagai Distribution Centre bagi bisnis franchise McDonalds Indonesia, maka diperkirakan akan terdapat perkembangan yang sangat signifikan dalam hal keuangan. Estimasi kapasitas yang akan digunakan oleh McDonalds adalah dalam kisaran masing-masing 120 Pallet perhari untuk basis wilayah Jakarta dan Surabaya. Sampai dengan akhir tahun pertama (bulan 8 s/d 12), diperkirakan kapasitas sisa 720 Pallet (840 120 Pallet) akan terjual rata-rata sebesar 30%. Berikut ini estimasi sales revenues sampai dengan 10 tahun mendatang:
Tabel 1. Estimasi penjualan Jasa Distribution Centre (semua angka dalam 000) Account Year-1 Year-2 Year-3 Assumptions: Capacities (Total Caps minus McD usage) Sold 30% 50% 80% Inflation Rate (Price Increase) Inflation Rate (Cost Increase) 7%

Year-4 90% 5% 8%

Year-5 90% 5% 8%

Income Total Warehouse-JKT Income Total Warehouse SBY Income Total Distribution-JKT Income Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution-SBY Income Total Income (Sales)

6.787.200 6.405.801 4.002.419 13.861.465 4.201.498 35.258.383

13.617.716 12.761.896 4.002.419 13.861.465 4.201.498 48.444.994

19.082.130 17.846.771 4.002.419 13.861.465 4.201.498 58.994.283

21.948.781 20.518.816 4.202.540 14.554.538 4.411.573 65.636.249

21.948.781 20.518.816 4.412.667 15.282.265 4.632.151 66.794.681

Grafik 1. Estimasi penjualan Jasa Distribution Centre (semua angka dalam 000)
Estimasi Penjualan Jasa Distribution Centre s/d 10 Tahun
25.000.000

20.000.000

15.000.000 Rupiah 10.000.000 5.000.000

0 1 Total Warehouse-JKT Income 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tahun Total Distribution-JKT Income

Total Warehouse SBY Income

Total Distribution-JKT to SBY

Total Distribution-SBY Income

2 2.1

RENCANA STRATEGIS DAN IMPLEMENTASI

Service Mix Pada perusahaan manufaktur yang menghasilkan intangible-product, proses pemasaran dan distribusi umumnya hanya menggunakan metoda 4P (Marketing Mix), yaitu Product, Price, Place dan Promotion. Sedangkan untuk perusahaan jasa, seperti yang akan menjadi target utama investasi bisnis baru PT Pangestu Daya Sari (PDS) untuk membangun Distribution Center bagi Franchise McDonalds Indonesia Family Restaurants, implementasi proses pemasaran dan operasional tidak hanya menggunakan prinsip 4P , namun ada 3 prinsip tambahan utama yang sangat menentukan kualitas dan keberhasilan bisnis tersebut, yaitu People, Process dan Technology. Untuk itu pada subbab ini PDS akan menjabarkan pengertian serta rancangannya berkaitan dengan Service Mix unit bisnis Distribution Center untuk supply material kebutuhan usaha Franchise McDonalds. 2.1.1 Product / Service Jasa yang akan diberikan oleh PT Pangestu Daya Sari yaitu berupa dukungan layanan pada salah satu rantai supply material waralaba McDonalds Indonesia Family Restaurants, yaitu berupa Distribution Centre untuk basis area Jakarta dan Surabaya. Tujuan utama pendirian Distribution Centre ini adalah untuk memberikan layanan terpadu bagi kepastian supply kebutuhan material usaha Franchise McDonalds wilayah Jakarta dan Surabaya. Kami menyebutkan bahwa layanan yang kami berikan adalah Terpadu dalam arti kami berusaha untuk merancang dan mengimplementasikan sebuah sistem jasa yang dapat berinteraksi secara terpadu dengan sistem McDonalds dan mampu menyajikan berbagai kebutuhan McDonalds berkaitan dengan supply material untuk basis area Jakarta dan Surabaya baik dari sisi administrasi maupun operasional dalam jumlah dan waktu yang tepat. Inisiatif dalam mewujudkan jasa terpadu tersebut kami realisasikan terutama melalui perancangan dan implementasi bauran Technology yang dikombinasikan dengan bauran Service lain. Inisiatif pemanfaatan teknologi Barcode System dan GPS (Global Positioning System) kami anggap sebagai Key Success Factor (KSF) strategi operasi dalam pembangunan unit bisnis ini. Dengan sistem barcode, status dan kondisi inventory akan dapat diketahui dengan sangat tepat dan cepat sehingga memungkinkan pihak Vendor (dalam hal ini PDS) dan Principal (dalam hal ini McDonalds Indonesia Family Restaurants) dapat melakukan perkiraan yang jauh lebih sesuai dengan kebutuhan dan kondisi yang ada saat itu dan tentu saja yang pada akhirnya meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasional perusahaan. Sedangkan dengan GPS, kendala-kendala serta kondisi-kondisi pengiriman dapat diketahui dengan pasti dan cepat sesuai kebutuhan sehingga PDS sebagai Vendor dapat lebih memberikan kepastian serta efektifitas dan efisiensi tinggi pada proses pengiriman/pendistribusian kebutuhan material client, yang pada akhirnya juga akan memberikan kepastian dan stabilitas pada strategi dan kebijakan PDS bagi kondisikondisi jasa yang diberikan untuk jangka waktu yang lebih lama dan kondisi ekonomi yang sangat fluktuatif dan cepat sekali berubah. Dengan proses dan technology yang tepat kami memberikan skema proses yang memungkinkan pihak client lebih pasti pada pemenuhan kebutuhan supply material setiap harinya atau bahkan untuk jangka waktu yang lebih lama lagi. Hal tersebut akan didukung lebih jauh lagi oleh atribut-atribut jasa sebagai berikut: Aliran informasi yang lebih tepat, sesuai dan tepat waktu. Sistem supply yang just in time (Accurate Order, Inventory Control & On Time Delivery) Integrated system yang kompatibel dengan system yang dimiliki Principal (memungkinkan untuk diintegrasikan sesuai kebutuhan).

Penawaran harga outsource yang lebih efisien dan transparan. Kerapihan dan ketertiban administrasi. Skema dan sistem operasional yang terstandarisasi.

2.1.2 Technology Technology kami urutkan pada posisi kedua setelah identifikasi mengenai Service yang akan diberikan, karena kami menganggap implementasi Teknologi yang tepat guna merupakan Key Success Factor bagi tingkat keberhasilan operasional jasa Distribution Centre ini.

Gambar 1. Barcode

Gambar 2. Global Positioning System (GPS)

Inisiatif PT Pangestu Daya Sari untuk selalu mendayagunakan teknologi sesuai dengan kebutuhan, merupakan dasar kami dalam merancang setiap sistem informasi yang terintegrasi dan berdayaguna. Dalam hal Distribution Center, kami memandang bahwa inisiatif pendayagunaan Barcode System dan Global Positioning System akan menjadi kunci keberhasilan proses operasional program outsource ini.

Namun demikian teknologi apapun dan secanggih apapun yang digunakan apabila dioperasikan secara terpisah tetaplah hanya menjadi teknologi yang berdiri sendiri dan tidak memberikan nilai tambah (Value Added) yang cukup signifikan bagi terbentuknya sebuah Integrated System yang dapat memberikan informasi dengan cepat dan tepat sesuai kebutuhan. Hal ini didasari pada prinsip dasar teknologi tersebut yang sebenarnya hanyalah pengganti piranti masukan konvensional yang membutuhkan waktu dan usaha yang cukup besar untuk memprosesnya. Untuk itu perlu diupayakan pembangunan sebuah sistem aplikasi yang dapat menggabungkan fungsionalitas dan informasi yang didapatkan dari teknologi-teknologi yang digunakan, sehingga memungkinkan terbentuknya proses terpadu yang dapat mempercepat proses kerja dan meningkatkan efektifitas serta efisiensi kerja secara keseluruhan. Kami menyebut aplikasi pengintegrasi tersebut Integrated Distribution Centre Management System. Bagan berikut ini menggambarkan infrastruktur yang dibutuhkan untuk membangun sistem terintegrasi tersebut.

Gambar 3. Cetak Biru Infrastruktur Integrated Distribution Management System

Berikut ini adalah penjelasan flow data / informasi dan infrastruktur tersebut diatas: 1. Wireless Barcode Scanner Setiap barang masuk dan atau keluar discan terlebih dahulu barcode yang melekat dipebungkusnya (setiap barang masuk dari supplier disarankan untuk sudah menggunakan barcode dengan standard yang telah dikoordinasikan dan disetujui bersama). 2. Wireless Barcode Terminal / Server Data hasil scan akan diterima oleh Wireless Barcode Terminal yang berfungsi sebagai receiver dan Server Barcode System. Terminal inilah yang akan

memberikan arti dari setiap barcode yang discan dan menyambungkannya dengan data dan informasi yang terkait dengan code tersebut. Data yang telah dikenali kemudian dikirimkan ke Application Server untuk diproses dan disimpan kedalam Database Server. 3. Global Positioning System GPS dipasangkan disetiap armada (truck) yang akan digunakan untuk memonitor aktifitas distribusi material dari gudang ke outlet dan sebaliknya untuk return material dari outlet ke gudang (DC). GPS akan mengirimkan sinyal melalui satelit dan akan diterima oleh Receiver / Frame Relay PDS untuk kemudian ditransfer dan diterima oleh Application Server. Sinyal yang dikirim oleh GPS diantaranya adalah data-data berupa identifikasi armada, kecepatan dan posisi terakhir dan jalur / peta yang dilewati oleh armada dimana GPS dipasangkan. Dengan sinyal tersebut dan dikombinasikan dengan data-data yang tersedia di Server seperti misalnya rasio konsumsi BBM, maka System akan dapat mengetahui berapa besaran biaya yang telah dihabiskan dalam proses delivery. GPS juga dapat mengirimkan data melalui teknologi SMS yang akan diterima oleh orang-orang yang diinginkan dan telah ditentukan didalam system. 4. Frame Relay Frame Relay digunakan untuk menangkap sinyal yang dikirimkan oleh satelit dan diteruskan Server. Sinyal-sinyal yang dapat ditangkap dalam hal ini adalah koneksi internet dan sinyal dari GPS. 5. Firewall Dengan perancangan sistem yang dapat terkoneksi dengan dunia luar dalam hal ini melalui koneksi internet akan membuka peluang bagi hacker ataupun penyusup lainnya yang dapat mencuri atau merusak keamanan data dan informasi yang ada didalam system. Oleh karena itu aplikasi/peripheral yang dapat menyaring setiap aktifitas yang berusaha masuk ke dalam sistem sangat dibutuhkan. Firewall akan melakukan hal tersebut dan menjaga keamanan data dan system dari pencurian dan pengrusakan oleh orang luar. 6. Application Server Application Server merupakan pusat dari semua aliran dan pemrosesan data dan informasi didalam system. Application Server akan menyaring, merecord, memproses, mengkalkulasikan dan mentransfer data dan informasi sesuai dengan kebutuhan. Interaksi dengan dunia luar (seperti misalnya dengan Sistem Principal, Supplier dan Outlet) juga akan dihandle oleh Application Server dengan sebelumnya dibantu oleh Firewall untuk menyaring informasi dan aktifitas yang masuk. 7. Database Server Semua data dan informasi yang akan dan telah diproses harus disimpan didalam sebuah media yang mampu memberikan pelayanan yang cukup reliable dalam hal penyimpanan dan permintaan kembali data / informasi yang ada. Media tersebut kita namakan sebagai Database Server, yang dalam implementasinya produk yang digunakan adalah Oracle ataupun SQL Server. Oracle atau SQL Server dipilih dengan alasan utama adalah ketangguhan dan fasilitas pendukung yang dimilikinya. Oracle mampu melakukan penghitungan dari trilyunan data hanya dalam hitungan detik saja. Selain itu fasilitas security yang dimiliki juga cukup signifikan yang dapat memberikan jaminan keamanan terhadap data yang disimpan.

8. Work Station Work station digunakan untuk menjadi entry point untuk dapat melakukan akses terhadap data dan informasi yang ada didalam server. 2.1.3 Process Perancangan cetak biru proses jasa Distribution Centre menjadi suatu keharusan ketika membuat sebuah rencana bisnis dalam bidang penyedia jasa. Untuk itu, kami akan melakukan perancangan yang menggambarkan bagaimana proses jasa Distribution Centre memberikan pelayanan kepada client/principal serta bagaimana kami memberikan nilai tambah (Value Added) pelayanan kami tersebut. Adapun nilai tambah yang merupakan proposal kami dalam pembangunan Distribution Centre ini bagi setiap principal adalah sebagai berikut: a. High Service Level, b. On Time Delivery, c. Accurate Order jumlah maupun waktu pemesanan, d. Accurate Inventory Control, e. Service Guarantee on security of handled material physical condition. f. Fast, accurate and minimum operating cost by highly initiatives in Technology Usage and implementation, g. Transparence in Reporting and Operational Status Access Rights. 2.1.3.1 Overview Distribution Centre Processes Perlu suatu rancangan yang jelas, mudah dimengerti dan transparan dalam mewujudkan nilai tambah yang diingingkan. Hal ini diperlukan untuk dapat memperinci tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari setiap bagian yang memang diperlukan sehingga dengan demikian dapat dibuat skema dan sistem operasi prosedur yang memudahkan management dalam melakukan evaluasi dan control terhadap kinerja keseluruhan bagian. Sebelum melangkah pada hal yang lebih rinci tentang bagaimana management mewujudkan prinsip-prinsip nilai tambah yang ingin disajikan, maka gambar dibawah berikut ini adalah gambaran umum mengenai bagaimana aliran proses kerja pelayanan pusat distribusi dalam melakukan supply barang kebutuhan (dilihat dalam kerangka luarnya). Secara umum penggambaran aliran barang dalam proses jasa Pusat Distribusi adalah sebagai berikut: 1. Supplier memberikan supply barang sesuai dengan yang diminta oleh Distribution Centre sesuai dengan Demand yang ada dan dihasilkan dari perhitungan yang akurat. 2. Barang-barang tersebut kemudian disimpan sementara didalam gudang (pendingin dan atau kering) sampai dengan ada jadwal pengiriman ke outlet. Melalui perhitungan yang diharapkan cukup akurat proses penyimpanan di gudang ini tidak terlalu lama sehingga dapat meminimalkan biaya penyimpanan. 3. Barang-barang kemudian di packing dan dipersiapkan untuk dikirim ke outlet sesuai dengan jadwal permintaan dan pengiriman barang ke outlet. 4. Setiap outlet menerima barang-barang yang diminta dan memberikan persetujuannya apabila telah sesuai dengan yang diminta (melalui PO). 5. Crew Pengiriman barang kemudian memberikan daftar barang-barang yang sudah seharusnya dikembalikan ke pusat distribusi. 6. Staff Outlet menyerahkan barang-barang return yang diminta.

Gambar 4. General Overview of Distribution Centre Processes

7. Setelah semua outlet yang dituju (sesuai jadwal) dikunjungi, kemudian Crew Pengiriman kembali ke Distribution Centre untuk menyerahkan barang-barang return, faktur dan dokumen yang telah ditandatangani oleh outlet kepada bagian administrasi Distribution Centre untuk kemudian diproses kedalam sistem. 2.1.3.2 Overview Warehouse/Storage Area Processes Setelah kerangka luar aliran barang dari supplier hingga ke outlet yang melakukan order telah kita gambarkan, berikutnya adalah bagaimana barang-barang tersebut diproses didalam gudang penyimpanan (warehouse). Bagaimana barangbarang dari supplier diproses didalam warehouse menjadi salah satu titik kritis bagi Distribution Centre dalam memastikan terciptanya Nilai Tambah yang dijanjikan kepada client dan atau principal. Berbagai fasilitas Distribution Centre ditempatkan di area warehouse ini, dari tempat penyimpanan, server dan computer aplikasi sampai dengan fasilitas management dalam membuat perencanaan, pengorganisasian, implementasi, evaluasi dan control terhadap kinerja Distribution Centre dilakukan.

10

Gambar 5. General Overview of Warehouse (Storage) Processes

Bagan diatas menggambarkan secara umum bagaimana proses didalam warehouse bekerja. 1. Barang dari supplier diterima oleh bagian penerimaan barang. 2. Penerima Barang melakukan scanning pada barcode setiap barang dan melakukan pemeriksaan terhadap kesesuaian dengan Faktur Permintaan barang. 3. Barang tersebut kemudian disimpan kedalam cold storage untuk barang yang membutuhkan pendingin dan atau ke dalam dry storage untuk barang kering. 4. Dalam melakukan penyimpanan, operator harus memperhatikan pengelompokkan dan urutan keluar barang sesuai dengan estimasi demand, PO dan Jadwal Pengiriman ke outlet seperti yang telah dibuat sejak permintaan barang dari supplier (dalam kerangka Stock Order Planning). 5. Prinsip keluar-masuk barang yang digunakan adalah FIFO (First In First Out) untuk menyesuaikannya dengan tanggal masa pakainya. 6. Kemudian proses persiapan pengiriman hingga kembali lagi ke Pusat Distribusi dilakukan dengan menggunakan sistem Kanban (akan dijelaskan kemudian dalam proses yang lebih rinci).

11

7. Setiap barang yang akan dikirimkan ke outlet-outlet atau kembali ke Pusat Distribusi harus di scan terlebih dahulu, yang mana hasil scan tersebut secara on-line akan meng-update status inventory dan akan digunakan lebih lanjut untuk proses awal pemesanan barang dari supplier. 8. Melalui sistem on-line antar bagian tersebut, maka akan langsung didapatkan rincian tagihan, dan status pengiriman setiap saat (perincian prosesnya akan dijelaskan berikutnya). 9. Setelah berbagai proses dilakukan, management (Account Executive dan Distribution Centre Head) kemudian menyajikan berbagai laporan kepada principal dan melakukan diskusi untuk membahas berbagai perbaikan yang diperlukan guna meningkatkan service level. 2.1.3.3 Delivery Services Blueprint Melangkah kedalam proses yang lebih rinci lagi berikut ini akan dibahas bagaimana cetak biru pelayanan (Service Blueprint) terhadap outlet dilakukan. Prosedur, fasilitas dan aturan-aturan dalam proses pelayanan terhadap outlet ini akan sangat menentukan tingkat pelayanan (service level) dalam hal : Ketepatan pengiriman barang sesuai permintaan (On Time Delivery), Accurate Order dan Accurate Inventory Control, serta ketepatan, kecepatan dan efisiensi dalam hal total biaya yang dibutuhkan. Pertama-tama yang perlu dilakukan adalah menentukan jam kerja (shift kerja) Distribution Centre. PT Pangestu Daya Sari sebagai Vendor DC menawarkan jam kerja sebanyak 2 shift setiap hari Senin s/d Sabtu dengan rincian shift sebagai berikut: - Shift 1 - Shift 2 : : 04:00 pagi s/d 13:00 siang 13:00 siang s/d 22:00 malam.

Note: Namun Demikian Shift dan Jam Kerja dapat dibicarakan dan disepakati lebih lanjut pada saat implementasi kontrak kerja. Waktu mulai kerja jam 04:00 dipilih dengan pertimbangan agar persiapan pengiriman barang dapat diselesaikan dengan segera sehingga pengiriman ke outlet-outlet tujuan dapat dilakukan sebelum kondisi jalan semakin ramai. Sedangkan akhir dari Shift 2 adalah jam 22:00 dengan pertimbangan menyesuaikan jam buka outlet yang rata-rata adalah hingga jam 21:00 sehingga dengan demikian outlet tetap dapat menghubungi DC hingga akhir jam kerja mereka dan tujuan memberikan total solution bagi proses supply material bisnis Franchise McDonalds Indonesia Family Restaurants dapat terwujud. 1. Perancangan proses pelayanan dimulai dari pembuatan estimasi penjualan mingguan, 2 mingguan ataupun bulanan disesuaikan dengan kemampuan setiap outlet dalam menyediakan dan mengkalkulasi estimasi penjualan outletnya. Agar memudahkan setiap outlet dan Management DC dalam melakukan estimasi maka Management DC perlu senantiasa menyediakan sebuah formulir dan standard estimasi. Sehingga dengan demikian dapat dihasilkan estimasi yang cukup tepat dan dengan biaya yang relative rendah. 2. Formulir estimasi yang telah diisi kemudian dikirim dan diterima oleh staff DC yang kemudian akan diinput kedalam Distribution Centre Management System (DCMS).

12

Bersama-sama dengan data pendukung lain seperti outlet historical order, kemampuan supplier, kapasitas DC, Inventory Status dan service level serta target biaya yang diharapkan Principal, Formulir estimasi tersebut akan diproses untuk mendapatkan Stock Order Planning yang cukup akurat. Langkah 1 & 2 dilakukan sesuai dengan periode estimasi yang mampu dilakukan oleh setiap outlet (mingguan, 2 mingguan atau bulanan) dan dalam hal perancangan service blueprint ini, setelah DCMS mendapatkan data-data yang dibutuhkan dari Supplier (terutama mengenai kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan) dan target operasional Principal dalam melakukan pemeriksaan dan approval pada setiap pengajuan jadwal pemesanan barang ke supplier maka batas waktu pengiriman estimasi penjualan dapat ditentukan lebih tepat. Langkah 1 & 2 ini merupakan jawaban dan realisasi atas target service level terutama atribut-atribut seperti Accurate Order, Accurate Inventory Control dan ketepatan, kecepatan dan efisiensi dalam hal total biaya yang dibutuhkan. Berdasarkan hasil stock order planning yang tepat, maka langkahlangkah selanjutnya menggunakan asumsi bahwa setiap saat tersedia stock barang dan tidak akan terjadi kekurangan stock (Stock Shortage). 3. Kemudian Outlet akan mengirimkan PO (dengan menggunakan standard PO yang ditetapkan DC) untuk kemudian diproses dan dipersiapkan dan dikirimkan keesokan harinya. PO harus dikirimkan 1 hari sebelumnya atau paling tidak malam hari jam 21:00. 4. PO yang dikirimkan oleh outlet kemudian diinput kedalam DCMS untuk men generate Delivery Schedule untuk pagi esok hari. Delivery Schedule ini akan menjadi kartu kanban pertama atas jadwal pengiriman barang ke outlet. 5. Sesuai dengan delivery schedule, keesokan pagi harinya Operator mempersiapkan dan melakukan barcode scanning atas material yang akan dikirimkan sampai dengan dimuat kedalam truck yang ditunjuk untuk melakukan pengiriman ke tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan barcode scanner proses persiapan material dan pembuatan faktur pengiriman memungkinkan dilakukan dalam waktu yang bersamaan dan mempercepat proses pengiriman. Selain itu barcode scanner juga memungkinkan DCMS untuk membuat daftar (faktur) permohonan pengembalian material kepada setiap outlet tujuan pengiriman. 6. Crew Transporter kemudian mengirimkan barang-barang didalam truck nya sesuai dengan faktur pengiriman barang hingga sampai ke semua outlet tujuan. 7. Setelah sampai di outlet tujuan, crew transporter harus mengikuti SOP (Standard Operating Procedures) yang diantaranya menyalami staff outlet yang melakukan penerimaan barang, menyerahkan faktur pengiriman dan material yang disebutkan, meminta staff outlet ikut bersama-sama melakukan cross-check terhadap material yang diserahterimakan, dan meminta bukti (berupa tandatangan dan cap outlet) pada faktur pengiriman. Proses pengembalian material (return) akan dijelaskan selanjutnya pada bagian return process.

13

8. Setelah selesai semua outlet dikunjungi dan melakukan serah terima, maka crew transporter kembali ke DC untuk menyerahkan faktur pengiriman yang telah diproses kepada administrator DC dan dimasukkan kedalam DCMS. Proses pengiriman akan menjadi lebih baik lagi dengan diimplementasikannya GPS (Global Positioning System). Dengan GPS ini maka management DC dapat mengontrol proses dan keamanan pengiriman dengan lebih tepat dan mampu memperkirakan total biaya pengiriman dengan lebih tepat juga.

Bagan 1. Service Blueprint (Delivery Conventional Way)

2.1.3.4 Return Services Blueprint Bersamaan dengan proses Delivery ke outlet-outlet, dilakukan juga proses return material dari outlet yang sudah seharusnya dikembalikan ke Pusat Distribusi untuk beberapa jenis material seperti Krat, Tabung / botol Minuman, dll. 1. Proses pengembalian barang ini dilakukan secara parallel dengan proses pengiriman material permintaan outlet. 2. Persiapan dilakukan dengan mencetak daftar material yang sudah seharusnya dikembalikan oleh outlet yang PO nya akan diproses. Hasil cetakkan adalah berupa faktur pengembalian material. 3. Bersama-sama dengan faktur pengiriman barang, faktur penarikan material (return) diserahkan kepada crew transporter. 4. Setelah proses serah terima permintaan barang selesai dilakukan, crew menyerahkan daftar material yang harus dikembalikan kepada staff outlet yang bertanggung jawab melakukan serah terima barang. 5. Crew transporter dan staff outlet melakukan pengecekan terhadap barang yang dapat dikembalikan dan crew transporter memuatnya kedalam truck.

14

6. Setelah selesai mengunjungi semua outlet yang ditetapkan sesuai dengan faktur pengiriman dan faktur pengembalian barang, maka crew transporter menyerahkan barang return dan faktur pengembalian tersebut kepada operator Distribution Centre 7. Operator bagian pengiriman dan penerimaan Distribution Centre melakukan barcode scanning pada return material tersebut dan memproses faktur pengembalian kedalam DCMS.

Bagan 2. Service Blueprint (Return Processes)

2.1.3.5 Management Services Blueprint Dalam perannya sebagai vendor penyedia jasa outsource Pusat Distribusi, Principal sangat berkepentingan terhadap kinerja pemegang tanggung jawab vendor tersebut. Bagaimana mereka mengetahui hasil kinerja tersebut biasanya dengan cara melakukan audit, analisa dan survey terhadap kepuasan setiap outlet mereka atas pelayanan supply material yang diberikan. Atau ada juga yang secara khusus mempekerjakan 1 orang atau lebih yang khusus bertugas melakukan pengawasan atas proses kerja vendornya. Namun demikian cara tersebut menurut kami tidak cukup efektif, karena dengan berbagai cara pihak Vendor dapat saja menutup-nutupi kekurangan atau bahkan kesalahan mereka dan menyertakan berbagai alasan sebagai dalih terjadinya kekurangan dan atau kesalahan-kesalahan tersebut. Selain itu cara tersebut juga cukup menghabiskan energi dan biaya yang cukup besar bagi Principal, karena mereka harus selalu waspada dan melakukan pengawasan yang

15

cukup intens sehingga dengan demikian sama saja dengan mereka sendiri yang melakukan fungsi yang sebenarnya sudah diserahkan tanggung jawab pelaksanaannya kepada Vendor yang ditunjuk (di outsource). Padahal salah satu tujuan utama Principal meng-outsource-kan salah satu fungsi pekerjaannya adalah untuk menyerahkan kompleksitas fungsi pekerjaan tersebut kepada Vendor yang ditunjuk, sehingga mereka akan dapat lebih focus pada tugas utama mereka, yang dalam hal ini Franchisor McDonalds Indonesia Family Restaurants. McDonalds Indonesia Family Restaurants sebagai Franchisor seharusnya dapat lebih focus pada tugasnya untuk menyediakan, mengevaluasi dan merevisi standard dan prosedur yang harus diterapkan oleh pewaralaba (Franchisee) serta melakukan pembinaan yang cukup baik sehingga dengan demikian usaha Franchise mereka akan selalu berada terdepan diantara para Franchisor lain dalam usaha sejenis. Disini kami akan mengajukan cetak biru pelayanan terhadap Principal yang mana tujuan utamanya adalah memudahkan pekerjaan Principal serta mengajukan penawaran total biaya yang lebih rendah. Bagaimana hal tersebut dapat diwujudkan, maka berikut ini penjelasan mengenai CetakBiru Jasa Pelayanan Management Distribution Centre untuk Management Principal. 1. Pertama-tama adalah berkaitan dengan pembuatan dan pengawasan atas Stock Order Schedule (SOS). Dengan diambil alihnya tanggung jawab pembuatan Stock Order Schedule, maka pihak Principal kini tidak akan lagi dipusingkan oleh kompleksitas pembuatan Stock Order Schedule. Seperti yang telah dijabarkan dalam Service Blueprint Delivery, bahwa Stock Order Schedule dibuat dalam rangka pemenuhan apa yang telah direncanakan dalam proses yang kami sebut Stock Order Planning dan tentu saja dalam rangka mempersiapkan permintaan outlet yang telah dihitung secara matang dalam estimasi penjualan. Oleh karena SOS ini berkaitan dengan rencana pemesanan barang kepada supplier untuk keperluan stock dimana pada akhirnya Principal harus melakukan pembayaran kepada supplier tersebut, untuk itu sebelum dapat dijadikan dasar pembuatan PO, SOS perlu mendapatkan approval terlebih dahulu oleh Principal. Dengan standard operational seperti ini, maka Principal hanya perlu menganalisa dan cross-check antara SOS yang diajukan dengan data-data status inventory. Setelah SOS mendapatkan persetujuan dari Principal, maka langkah berikutnya adalah membuat Purchase Order kepada Supplier sesuai dengan jumlah dan jadwal yang ada dalam SOS. Kemudian setelah barang diterima oleh Distribution Centre tentulah barang-barang tersebut harus dibayar. Proses pembayaran dimulai dari pembuatan Faktur Stock Order oleh DC dan setelahnya dikirimkan kepada Principal untuk kemudian di analisa dan di cross-check dengan SOS yang telah disetujui serta Rekap Invoice dari Supplier. Apabila benar dan tidak ada lagi kekurangan, maka Principal kemudian melakukan pembayaran atas pembelian barang tersebut. Proses utama lainnya adalah pembuatan laporan oleh Management DC kepada Principal. Management DC akan membuat laporan berdasarkan apa-apa yang telah dilakukannya berkaitan dengan fungsi-fungsi operasional bisnis Principal yang telah diserah terimakan tanggung jawab pelaksanaanya kepada Management DC. Adapun laporan-laporan yang harus dibuat adalah sebagai berikut: a. Rekap pemesanan barang kepada Supplier. b. Status inventory saat ini. c. Rekap pemesanan barang oleh outlet.

2.

3.

16

d. Status pengiriman beberapa periode kebelakang. e. Service Level atas kinerja pelayanan pemenuhan pesanan outlet. f. Tagihan atas kerja yang telah dilakukan oleh PT Pangestu Daya Sari sebagai Vendor DC. 4. Cetak Biru yang kami anggap sebagai salah satu Nilai Tambah bagi Principal adalah bagaimana Principal dapat mengetahui tentang semua hal yang telah dilakukan oleh PT Pangestu Daya Sari sebagai Vendor DC dan bagaimana status dan kondisi terakhir dari apa yang telah dan sedang dilakukan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan fasilitas yang disediakan oleh DCMS berupa akses terhadap beberapa fitur DCMS melalui internet. Adapun fitur yang dapat dan perlu diakses oleh Principal adalah : a. Ringkasan tingkat pelayanan DC terhadap pemenuhan kebutuhan outlet. b. Ringkasan tingkat pelayanan Supplier. c. Sales Volume Analysis. d. Ringkasan dan Perincian Biaya yang harus dikeluarkan atas kerja yang telah dilakukan oleh DC. Dengan fasilitas ini diharapkan Principal menjadi jauh lebih terbantu dan dimudahkan dalam hal keseluruhan pelayanan PT Pangestu Daya Sari sebagai Vendor Integrated Distribution Centre. Proses Interaksi lain yang perlu dilakukan oleh Management DC dengan Principal adalah strategic discussion sekalian melakukan review atas service performance yang telah diberikan. Bagan dibawah ini merangkum bagaimana Service Blueprint diatas dilakukan

5.

Bagan 3. Service Blueprint (On Contact with Principal)

17

2.1.3.6 Supplier Services Blueprint External entity ketiga setelah Outlet dan Principal adalah Supplier. Dalam proses pengadaan barang guna memenuhi target stock pesanan maka interaksi dengan Supplier akan menjadi salah satu proses penting yang harus dilakukan oleh DC. Berikut ini adalah penggambaran service blueprint proses interaksi dengan supplier.

Bagan 4. Service Blueprint (On Contact with Supplier)

1. Setelah SOS (Stock Order Schedule) dibuat dan disetujui oleh Principal, maka Management DC segera membuat Purchase Order (PO) sesuai dengan barang dan supplier yang telah ditentukan. 2. PO tersebut kemudian dikirim langsung ke Supplier. 3. Supplier kemudian akan memberikan notifikasi dan informasi mengenai pengiriman barang pesanan kepada DC. 4. Setelah material pesanan siap Supplier kemudian melakukan pengiriman ke DC. 5. Material diterima di Pusat Distribusi dan di cross-check lalu di scan per item untuk secara otomatis me-update status inventory. 6. Atas semua barang yang diterima dan diproses dalam inventory, Managemetn DC membuat rekap dan laporannya untuk kemudian diproses bersama dengan laporan-laporan lain yang akan disampaikan kepada Principal.

18

2.1.3.7 Stock Order Planning Using EOQ dan ROP Pada subbab ini kita akan membicarakan bagaimana Stock Order Planning dilakukan. Bagan berikut ini menggambarkan aliran proses perhitungan dan perencanaan pemenuhan stock didalam inventory DC. Adapun metoda yang digunakan dalam perhitungan tersebut adalah Reorder Point (ROP) & Economic Order Quantity (EOQ). Bagan berikut ini mensimulasikan bagaimana ROP & EOQ dilakukan:

Grafik 2. Simulasi EOQ & ROP

Dari simulasi tersebut diatas, berikut ini adalah rumus dalam melakukan perhitungan ROP & EOQ dengan menggunakan Safety Stock dan Demand selama waktu tunggu: EOQ & ROP Formula Notation D = demand in units per period H = holding cost in dollars/unit/period S = cost of placing an order Q = order quantity in units SS = Safety Stock = Average daily demand = Standard Deviation of the average daily demand LT = Lead Time Total Periodical Cost for Purchase Lots

TCp = S ( D / Q) + H (Q / 2)
EOQ

EOQ =

2 DS H

19

Demand during lead time

d L = ( LT )
Safety Stock

SS = Z r LT
Reorder Point

ROP = SS + d L

20

Flowchart berikut ini menggambarkan aliran data dan informasi dari Outlet, Principal dan Supplier sehingga kemudian DC dapat melakukan perhitungan dan penjadwalan rencana pengadaan barang.

Bagan 5. Process Flow of Stock Order Planning

1. Trigger utama dalam melakukan perhitungan perencanaan stock adalah estimasi penjualan atau pesanan oleh outlet yang akan menjadi end user dari stock barang tersebut. Estimasi penjualan outlet harus sudah diterima oleh DC beberapa waktu sebelumnya seperti yang telah dijelaskan pada subbab

21

2.1.3.3. Sales forecast periode sebelumnya akan menjadi salah satu katalisator perhitungan Demand During Lead Time. 2. Principal kemudian memberikan service level yang diinginkan, biasanya untuk kategori barang fresh adalah dalam kisaran 95% s/d 99%. 3. Data mengenai kemampuan supplier dalam melakukan supply barang terutama berkaitan dengan lama pemesanan sampai dengan diterima oleh DC per sejumlah pesanan. 4. DC kemudian melakukan menyiapkan data-data yang ada pada DCMS sebagai berikut: a. Historical Outlet PO Data historis PO dan data estimasi penjualan dari outlet akan dikombinasikan untuk mendapatkan formula atas estimasi permintaan rata-rata harian (Daily Demand) selama masa tunggu pesanan. b. Stock Level Stock Level akan digunakan untuk menentukan kapan waktu yang tepat untuk melakukan order processing (mengirimkan PO kepada Supplier). c. Holding Cost Holding Cost dihitung berdasarkan total biaya yang harus dikeluarkan oleh Principal atas jasa penyimpanan (DC) dan pengiriman barang ke outlet. Holding Cost digunakan untuk mencari biaya yang paling efisien dalam mengkalkulasi EOQ. d. Cost of Order Biaya pemesanan bersama-sama dengan Holding Cost digunakan untuk mencari titik biaya minimum atas jumlah dan waktu pesanan. e. Capacity Kapasitas DC digunakan untuk menentukan batas maksimum dari jumlah pesanan yang harus diproses. 5. Dengan seluruh data dan fakta tersebut diatas, kemudian DCMS akan melakukan kalkulasi untuk mencari ROP & EOQ dan membuat Stock Order Schedule (SOS). 6. SOS yang dihasilkan kemudian dikirimkan ke Principal untuk mendapatkan persetujuan. 7. Apabila SOS tidak disetujui oleh Principal, maka langkah nomor 5 dilakukan kembali dengan perubahan-perubahan data yang diinginkan Principal. 8. Jika SOS telah disetujui, maka kemudian DC menyiapkan Purchase Order untuk dikirimkan ke Supplier. 9. Supplier kemudian memproses PO tersebut dan mengirimkan barang / material pesanan tersebut ke DC. 10. DC menerima kiriman barang pesanan oleh Supplier dan kemudian memprosesnya (barcode scanning, administering, repacking dan menatanya didalam gudang penyimpanan).

22

2.1.3.8 Service Level Optimalization with Higher Advance Technology Initiatives Melalui koneksi internet, banyak jargon yang mengatakan bahwa seluruh hidup dapat dilakukan hanya dengan jari-jari tangan yang kita miliki, tanpa harus beranjak dari tempat dimana kita berada. Pada dasarnya aplikasi yang telah kami rancang pada gambaran infrastruktur dan service blueprint diatas adalah berbasiskan web aplikasi yang apabila disambungkan dengan koneksi internet maka aktifitas pekerjaan terutama administrasi dan berbagai kalkulasi akan dapat dilakukan dimanapun dan kapanpun. Proses supply akan menjadi jauh lebih cepat dan reliable.

2.1.3.8.1 Optimalisasi dengan Web Based Application

Seperti kita lihat pada bagan berikut dimana outlet dapat berinteraksi langsung dengan DC melalui koneksi internet yang dimilikinya. Outlet tidak perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk melakukan hal ini, yang dibutuhkan hanya sebuah PC (Personal Computer) dan line telephone telkom yang dapat menghubungkan PC tersebut ke internet. Dengan PC tersebut Outlet dapat melakukan hal-hal sebagai berikut: 1. Input Sales Forecast secara langsung ke DCMS sehingga staff Admin DC dapat segera melakukan klarifikasi dan notifikasi atas Sales Forecast tersebut. Dengan demikian efisiensi yang dihasilkan diantaranya adalah mengurangi biaya office supplies, dan waktu input yang jauh lebih cepat dan On Line. Selain itu input melalui web aplikasi yang disediakan DCMS akan meminimalisir kesalahan konversi input data sales forecast oleh EDP DC yang melakukan input ke DCMS atas data sales forecast yang dikirim melalui fax oleh staff outlet. Dengan staff outlet langsung yang melakukan input secara on-line, maka segera setelah diinput staff outlet dapat melakukan review dan mengkoreksi apabila terjadi kesalahan input. Selain itu, cross-check juga dapat dilakukan 2x, yaitu oleh staff outlet sendiri dan oleh staff EDP DC. 2. Input PO untuk permintaan harian outlet secara langsung (On Line) dan kapanpun (midnight sekalipun). Karena PO langsung masuk ke DCMS, maka dengan segera DCMS dapat memberikan alert kepada EDP/staff admin DC untuk segera diproses dan dipersiapkan pengiriman permintaan tersebut. Dengan mekanisme input On-Line, maka akan mempercepat dan lebih memberikan kepastian akan supply material bagi semua outlet. Kepastian supply tersebut terjadi oleh sebab proses terhadap input menjadi lebih cepat dan dapat langsung diproses oleh DCMS hingga menjadi kartu kanban untuk proses pengiriman material ke outlet yang melakukan permintaan. Tidak seperti input PO konvensional dimana pertama-tama staff outlet mengirimkan PO melalui Fax, kemudian diinput oleh staff EDP DC kedalam DCMS dan setelahnya staff EDP DC mencetak delivery schedule untuk dikirimkan kembali ke outlet yang melakukan permintaan. Dengan input PO On Line, staff outlet dapat segera melihat notifikasi rencana pengiriman juga melalui media dan tempat yang sama tanpa harus beranjak dari tempat semula. 3. Setelah PO diinput, maka staff outlet dapat segera melihat status pengiriman hingga akhirnya material yang diminta sampai di outlet mereka. Delivery status dapat dilihat oleh staff outlet juga melalui media dan tempat yang sama yaitu melalui PC yang mereka miliki di kantor outlet mereka dengan mengakses alamat DCMS pada bagian mengenai Delivery Status atas PO yang telah diinput.

23

Bagan 6. Process Optimalization with Web Based Application (Delivery Blueprint)

2.1.3.8.2 Optimalisasi dengan Layanan SMS

Prinsip optimalisasi yang diberikan dengan pemberian pelayanan dengan menggunakan teknologi SMS Centre adalah sama dengan Web Based Application. Perbedaan utama hanyalah pada media dan cara input. Pelayanan SMS Centre dilakukan melalui cell-phone sedangkan Web Based Application dilakukan melalui PC yang tersambungkan ke Internet. Bagan berikut ini menjelaskan bagaimana penambahan layanan melalui SMS dapat dilakukan dengan penambahan infrastruktur SMS Centre.

Gambar 6. SMS Centre untuk mendukung layanan SMS

24

Kelebihan penggunaan SMS adalah sebagai berikut: Dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja (tanpa harus ke tempat dimana telpon atau PC berada). Setiap orang saat ini hampir tidak ada yang tidak memiliki cell-phone. Memiliki kecepatan, ketepatan dan kepastian supply yang hampir sama dengan fasilitas web based application. Kekurangan penggunaan SMS adalah sebagai berikut: Media SMS tidak dapat menampung message yang terlalu panjang. Penggunaan pengkodean menjadi suatu keharusan. Penggunaan kode-kode dalam pengiriman SMS (baik untuk sales forecast dan input PO) menjadi salah satu factor utama penyebab terjadinya kesalahan. Mekanisme kodifikasi sangat tidak user-friendly dan sulit dihapal.

Untuk mengatasi kekurangan-kekurangan tersebut diatas, maka Management DC perlu membuat sebuah standard dan selalu mengkomunikasikan standard tersebut kepada semua outlet yang supply materialnya di handle oleh DC. Komunikasi dapat dilakukan diantaranya dengan memberikan setiap outlet brosur yang berisikan manual sederhana dalam pemanfaatan SMS untuk bertransaksi dengan DC.

Bagan 7. Process Optimalization with SMS Facilities (Delivery Blueprint)

Fasilitas layanan SMS Centre utamanya sangat bermanfaat bagi para Decision Maker Principal, dimana dengan SMS Centre tersebut para Decision Maker dapat dengan segera mengetahui hal-hal sebagai berikut kapanpun dan dimanapun: a. b. c. d. e. f. g. h. Status dari setiap rencana pengiriman (Schedule Delivery). Status Inventory / Stock material. Supply Performance. Supplier Performance. Vendor Performance. Stock Order Planning. Cost Summaries. Sales Volume Summaries.

25

2.1.4 Place Tujuan utama dalam rencana investasi pembangunan Distribution Centre ini adalah menjadi pusat aktivitas distribusi bagi supply kebutuhan material McDonalds wilayah Jakarta dan Surabaya. Pusat distribusi Wilayah Jakarta diharapkan dapat melayani kebutuhan material bagi outlet-outlet McDonalds sampai ke daerah-daerah seperti Bandung, Tasik Malaya, Bogor dan Cilegon. Untuk itu PT Pangestu Daya Sari mengajukan lokasi Distribution Center di sekitar Cikarang atau lebih tepatnya adalah Kawasan Industri Jababeka. Lokasi ini dipilih dengan pertimbangan-pertimbangan sebagai berikut: Merupakan titik pusat dari daerah-daerah yang akan menjadi target distribusi, yaitu Bandung, Tasik Malaya, Bogor dan Cilegon. Sehingga dengan demikian diharapkan dapat mempertinggi tingkat efektifitas dan efisiensi operasional pendistribusian. Dekat dengan akses Tol Jakarta-Cikampek yang merupakan salah satu urat nadi utama ekonomi Indonesia. Memiliki fasilitas pendukung yang cukup lengkap seperti jalan raya yang lebar, PAM, garansi pada supply energy (PLN), Pengolahan limbah, Line Telephone, Line Internet, dll. Dekat dengan akses SDM berkualitas (Jakarta) dan atau yang relative lebih murah (penduduk sekitar). Pusat distribusi Wilayah Surabaya diharapkan dapat melayani kebutuhan material bagi outlet-outlet McDonalds sampai ke seluruh daerah-daerah di Jawa Timur. Untuk itu PT Pangestu Daya Sari mengajukan lokasi Distribution Center di sekitar wilayah Industri Rungkut, Sidoarjo Surabaya dengan pertimbangan: Merupakan titik pusat dari daerah-daerah yang akan menjadi target distribusi. Sehingga dengan demikian diharapkan dapat mempertinggi tingkat efektifitas dan efisiensi operasional pendistribusian. Dekat dengan akses Tol yang merupakan salah satu urat nadi utama ekonomi Jawa Timur. Memiliki fasilitas pendukung yang cukup lengkap seperti jalan raya yang lebar, PAM, garansi pada supply energy (PLN), Pengolahan limbah, Line Telephone, Line Internet, dll. Dekat dengan akses SDM berkualitas (Surabaya) dan atau yang relative lebih murah (penduduk sekitar). 2.1.5 Promotion Untuk bisnis jasa dengan menjadi vendor outsource bagi pusat distribusi McDonalds ini aktivitas promosi akan lebih banyak pada upaya PT PDS dalam berkoordinasi dan mensinergikan strategi dan kebijakannya dengan pihak Principal yang dalam hal ini adalah pemilik hak Franchise McDonalds Indonesia Family Restaurants. Sinergitas yang cukup baik akan mendukung kerjasama kearah yang kondusif bagi tercapainya tujuan-tujuan penunjukkan PT PDS sebagai vendor outsource Distribution Center, terutama dengan lebih lancarnya informasi dari masing-masing pihak yang mana sangat dibutuhkan oleh proses keberhasilan operasional supply chain management Distribution Center ini. Account Executive Staff merupakan jawaban untuk hal ini, dimana staff tersebut akan berperan sebagai PR (Public Relation) dan Key Account yang ditunjuk khusus untuk melayani segala keperluan principal dan menjembatani keperluan principal tersebut dengan kebutuhan PT Pangestu Daya Sari sebagai vendor.

26

Account Executive bersama-sama dengan DC Head akan melakukan pelaporan dan pendekatan yang intensif sehingga diperoleh tingkat koordinasi yang cukup baik bagi operasional kedua belah pihak.

27

2.1.6 People Berdasarkan bauran jasa diatas terutama teknologi dan proses yang telah ditentukan pada subbab sebelumnya, maka kemudian kita dapat menentukan jumlah, posisi dan criteria staff/karyawan/operator yang dibutuhkan untuk mengorganisasikan Distribution Centre tersebut. Berikut ini adalah struktur organisasi Distribution Centre yang diperlukan:

Bagan 8. Struktur Organisasi Distribution Centre

28

2.1.7 Price Berdasarkan penjelasan 6 baruan jasa diatas (product, technology, process, place, promotion dan people) dapat ditetapkan harga yang lebih tepat. Perhitungan ditetapkan dengan cara menghitung dan memperkirakan Fixed dan Variable Cost terlebih dahulu. Dengan menentukan jumlah minimum material yang akan ditangani maka akan didapatkan total biaya per satuan hitung barang (dalam hal ini adalah per pallet atau per karton atau per kilogram berat barang). Kemudian dengan menetapkan target return (prosentase margin) yang diinginkan maka akan dapat ditentukan harga per satuan hitung tersebut. Dalam hal harga penawaran jasa Distribution Centre ini kami sajikan per jenis jasa yang kami berikan yaitu Warehouse/Storage dan jasa Distribusi/Transportasi. Sedangkan proses-proses yang memberikan nilai tambah seperti jasa Stock Oder Planning dan Scheduling dan On-line Stock & Delivery Processing kami masukkan kedalam management fee yang dalam proposal pengembangan Distribution Centre ini hanya dikenakan kepada McDonalds Indonesia Family Restaurants yang memang secara penuh berperan sebagai Pusat Distribusinya. 2.1.7.1 Harga Warehouse/Storage Basis Wilayah Jakarta & Simulasinya
No. Item Penawaran Shift Pallet/ Days Day Per Pallet Total Pallet/ Day Month Year 3 Year

1 Warehousing - Jakarta Based a. Cold Material Handling - Handling in-out - Cold Storage / Pallet - Sortir on Grouping / Pallet (if rent) Total Cold Material Handling b. Dry Material Handling - Handling in-out - Dry Storage / Pallet - Sortir on Grouping / Pallet (if rent) Total Dry Material Handling Total Cost Material Handled - JKT Management Fee/120 Pallet/Shift/Day Total Cost Jakarta Based TOTAL COLD & DRY STORAGE (JKT & SBY)

72 72 36

30 30 30

33.556 11.389 22.473 67.418

2.416.032 820.008 809.010 4.045.050

72.480.960 49.200.480 48.540.600 170.222.040

869.771.520 590.405.760 582.487.200 2.042.664.480

2.609.314.560 1.771.217.280 1.747.461.600 6.127.993.440

48 48 24

30 30 30

29.556 9.389 19.473 58.418

1.418.688 450.672 467.340 2.336.700 6.381.750 3.600.000 9.981.750 19.507.500

42.560.640 27.040.320 28.040.400 97.641.360 267.863.400 108.000.000 375.863.400 733.122.000

510.727.680 324.483.840 336.484.800 1.171.696.320 3.214.360.800 1.296.000.000 4.510.360.800 8.797.464.000

1.532.183.040 973.451.520 1.009.454.400 3.515.088.960 9.643.082.400 3.888.000.000 13.531.082.400 26.392.392.000

120

30

30.000

Detail Supporting Facilities No. Facilities 1 Freezer for Cold Storage

Product: Type:

Descriptions Thermo King RD II

Tabel 2. Quotation dan Simulasi harga warehouse/storage wilayah Jakarta

29

2.1.7.2 Harga Warehouse/Storage Basis Wilayah Surabaya & Simulasinya

2 Warehousing - Surabaya Based a. Cold Material Handling - Handling in-out - Cold Storage / Pallet - Sortir on Grouping / Pallet (if rent) Total Cold Material Handling b. Dry Material Handling - Handling in-out - Dry Storage / Pallet - Sortir on Grouping / Pallet (if rent) Total Dry Material Handling Total Cost Material Handled - SBY Management Fee/120 Pallet/Shift/Day Total Cost Surabaya Based TOTAL COLD & DRY STORAGE (JKT & SBY)

72 72 36

30 30 30

31.124 10.781 20.953 62.858

2.240.928 776.232 754.290 3.771.450

67.227.840 46.573.920 45.257.400 159.059.160

806.734.080 558.887.040 543.088.800 1.908.709.920

2.420.202.240 1.676.661.120 1.629.266.400 5.726.129.760

48 48 24

30 30 30

27.124 8.781 17.953 53.858

1.301.952 421.488 430.860 2.154.300 5.925.750 3.600.000 9.525.750 19.507.500

39.058.560 25.289.280 25.851.600 90.199.440 249.258.600 108.000.000 357.258.600 733.122.000

468.702.720 303.471.360 310.219.200 1.082.393.280 2.991.103.200 1.296.000.000 4.287.103.200 8.797.464.000

1.406.108.160 910.414.080 930.657.600 3.247.179.840 8.973.309.600 3.888.000.000 12.861.309.600 26.392.392.000

120

30

30.000

Detail Supporting Facilities No. Facilities 1 Freezer for Cold Storage

Product: Type: Temperatur Range:

Descriptions Thermo King RD II -20oC s/d 26oC

Tabel 3. Quotation dan Simulasi harga warehouse/storage wilayah Surabaya

2.1.7.3 Harga Distribusi/Transportasi Basis Wilayah Jakarta & Simulasinya

PT. PANGESTU DAYA SARI QUOTATIONS: Rent for Mc Donald's Distribution Armada : Area: Jakarta Outsource distribution Quotation : Basic Pricing: Cap. Year No. Brand Status Type PS CC Tons 1 Isuzu New NKR-71 120 4.500 6 2006 2 Isuzu Used NKR-71 120 4.500 6 2004 Outsource distribution Quotation : Specific Pricing: Cap. PS CC Year No. Brand Status Type Tons Outsource Distribution for Jakarta Based 1 Isuzu New NKR-71 120 4.500 2 Isuzu New NKR-71 120 4.500 3 Isuzu New NKR-71 120 4.500 4 Isuzu New NKR-71 120 4.500 Outsource Distribution for Jakarta Based 1 Isuzu Used NKR-71 120 4.500 2 Isuzu Used NKR-71 120 4.500 3 Isuzu Used NKR-71 120 4.500 4 Isuzu Used NKR-71 120 4.500 6 6 6 6 6 6 6 6 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006

Freezer Price 75.000.000 75.000.000 Route Code JKT BDG TSK CLN JKT BDG TSK CLN

Qty 10 10 Km (PP) 100 400 636 1.656 160 100 130 140

Price/Rijt 836.721 800.000 Price/Rijt

Duration Sub Total freq Year per month/unit 30 30 3 3 25.101.630 24.000.000

Total per year/unit 301.219.560 288.000.000 Total per year/unit 301.219.690 475.231.769 650.844.360 419.781.240 289.170.903 451.470.180 624.810.586 398.792.178

Grand Total 3year/10 unit 9.036.586.800 8.640.000.000 Grand Total 3year/unit 903.659.071 1.425.695.306 1.952.533.080 1.259.343.720 867.512.708 1.354.410.541 1.874.431.757 1.196.376.534

Duration Sub Total freq Year per month/unit 30 30 30 30 30 30 30 30 3 3 3 3 3 3 3 3 25.101.641 39.602.647 54.237.030 34.981.770 24.097.575 37.622.515 52.067.549 33.232.682

836.721 1.320.088 1.807.901 1.166.059 803.253 1.254.084 1.735.585 1.107.756

Tabel 4. Quotation dan Simulasi harga distribusi/transportasi wilayah Jakarta

30

2.1.7.4 Harga Distribusi/Transportasi Basis Wilayah Surabaya & Simulasinya

PT. PANGESTU DAYA SARI QUOTATIONS: Rent for Mc Donald's Distribution Armada : Area: Surabaya Outsource distribution Quotation : Basic Pricing: Cap. No. Brand Status Type PS CC Tons 1 Isuzu 2 Isuzu New Used NKR-71 NKR-71 120 120 4.500 4.500 6 6

Year 2006 2004

Freezer Price 75.000.000 75.000.000 Route Code MLG SBY GSK JOG MLG SBY GSK JOG

Qty 7 7 Km (PP) 160 400 130 300 160 400 130 300

Price/Rijt 887.938 843.541

Duration freq Year 30 30 3 3

Sub Total per month/unit 26.638.140 25.306.233 Sub Total per month/unit 26.638.147 24.006.547 25.322.347 58.500.000 25.306.239 22.806.219 24.056.229 55.575.000

Total per year/unit 319.657.680 303.674.796 Total per year/unit 319.657.759 288.078.559 303.868.159 702.000.000 303.674.871 273.674.631 288.674.751 666.900.000

Grand Total 3year/10 unit 9.589.730.400 9.110.243.880 Grand Total 3year/unit 958.973.278 864.235.678 911.604.478 2.106.000.000 911.024.614 821.023.894 866.024.254 2.000.700.000

Outsource distribution Quotation : Specific Pricing: Cap. No. Brand Status Type PS CC Year Tons Outsource Distribution for Surabaya Based 1 Isuzu 2 Isuzu 3 Isuzu 4 Isuzu 1 Isuzu 2 Isuzu 3 Isuzu 4 Isuzu New New New New New New New New NKR-71 NKR-71 NKR-71 NKR-71 NKR-71 NKR-71 NKR-71 NKR-71 120 120 120 120 120 120 120 120 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 6 6 6 6 6 6 6 6 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006

Price/Rijt

Duration freq Year 30 30 30 30 30 30 30 30 3 3 3 3 3 3 3 3

887.938 800.218 844.078 1.950.000 843.541 760.207 801.874 1.852.500

Outsource Distribution for Surabaya Based

Tabel 5. Quotation dan Simulasi harga distribusi/transportasi wilayah Surabaya

2.1.7.5 Harga Distribusi/Transportasi Cross-Docking Jakarta - Surabaya & Simulasinya

PT. PANGESTU DAYA SARI QUOTATIONS: Rent for Distribution Armada : PT. McDonald's Indonesia Family Restaurants Cross Docking Distribution: Route : Jakarta to Surabaya Outsource distribution Quotation : Specific Pricing: Cap. No. Brand Status Type PS CC Year Tons 1 Isuzu 2 Isuzu 3 Isuzu 1 Isuzu 2 Isuzu 3 Isuzu New New New New New New NHR-55 NKR-71 FTR NHR-55 NKR-71 FTR 77 120 200 77 120 200 2.800 4.500 10.000 2.800 4.500 10.000 9 12 25 9 12 25 2006 2006 2006 2006 2006 2006

Route Code JKT-SBY JKT-SBY JKT-SBY JKT-SBY JKT-SBY JKT-SBY

Km (PP) 1.656 1.656 1.656 1.656 1.656 1.656

Price/Rijt

Duration

Sub Total

Total per year/unit 1.868.961.600 2.491.948.800 5.191.560.000 1.401.721.200 1.868.961.600 3.893.670.000

Grand Total 3year/unit 5.606.884.800 7.475.846.400 15.574.680.000 4.205.163.600 5.606.884.800 11.681.010.000

Freq Year per month/unit 30 30 30 30 30 30 3 3 3 3 3 3 155.746.800 207.662.400 432.630.000 116.810.100 155.746.800 324.472.500

Cross Docking Distribution: Frozen Box Armada: Jakarta to Surabaya : 5.191.560 6.922.080 14.421.000 3.893.670 5.191.560 10.815.750

Cross Docking Distribution: Dry Box Armada: Jakarta to Surabaya :

Tabel 6. Quotation dan Simulasi harga Cross-Docking Jakarta - Surabaya

31

Tinjauan Keuangan (Feasibility Study)

Dasar kami dalam melakukan tinjauan keuangan untuk rencana pengembangan dan investasi bisnis jasa Distribution Centre ini kami lakukan dengan pendekatan Konvensional. Ini kami artikan sebagai pendekatan yang mencoba memperlihatkan kelayakan pengembangan investasi DC dengan menggunakan asumsi-asumsi (terutama dalam estimasi penjualan dan perkiraan kondisi ekonomi yang akan terjadi) yang sedikit pesimistis. Hal ini kami lakukan hanya ketika melakukan tinjauan kelayakan keuangan (Financial Feasibility Study), sedangkan ketika perencanaan dan implementasinya kami tetap dalam sikap yang aggresive dan positif melihat prospek ke depan karena bagi kami bisnis pada industri DC ini sangat strategis dilihat dari peta persaingan dan trend industri ini serta dikombinasikan dengan portofolio dan capabilities kami yang memang ahli dalam hal distribusi. Harapan kami dengan menggunakan pendekatan pesimistis dalam studi kelayakan ini, maka ketika dalam asumsi yang cukup pesimistis simulasi keuangan memperlihatkan arah yang cukup positif, maka akan muncul kepercayaan tinggi dalam implementasinya dan harapan pada keuntungan dari sisi finansial bagi seluruh stakeholder (terutama bagi shareholder/investor) akan semakin mudah untuk menjadi kenyataan. Pendekatan pesimistis kami perlihatkan dalam beberapa perkiraan berikut ini: 1. Interest rate yang cukup besar yang mana akan menjadi komponen investasi utama kami dalam implementasi investasi bisnis DC ini, yaitu sekitar 20% pertahun. Dalam implementasinya, saat ini interest rate di Indonesia sedang menunjukkan trend penurunan dan kami perkirakan akan berada pada kisaran 15% s/d 17% saja pada saat investasi ini direncanakan dijalankan. 2. Periode pinjaman yang cukup konservatif.
Tabel 7. Asumsi Skema Dana Pinjaman
Assumptions Assumes Annual Interest Rate Assumes Loan Period (Years) Grace Period of Principal Payment (Years) Monthly Interest Installment Principal Installment (Start from 1st Year) Principal Installment (Start from 2nd Year) Principal Installment (Annually Start 2nd Year) Units 20% 5 1 60 60 48 4 Values 8.472.462.284 42.362.311.421 706.038.524 706.038.524 882.548.155 10.590.577.855

3. Perkiraan target penjualan kapasitas yang tersedia setelah dikurangi oleh kapasitas yang terpakai untuk McDonalds Indonesia Family Restaurants (MIFR) sejak bulan ke-8. Baru pada tahun ke-3 kami memperkirakan penjualan kapasitas hingga 80%, yang mana dalam strategi realisasi sesungguhnya nanti akan kami targetkan penjualan 90% total kapasitas pada semester ke-1 tahun ke-2. 4. Pengenaan skema harga yang sama dengan yang kami terapkan kepada MIFR untuk kapasitas yang tersedia setelah dikurangi pemakaian oleh MIFR. Meskipun pada kenyataan harga pasar jasa DC, harga tersebut masih cukup jauh dibawah harga pasar. 5. Asumsi inflasi, yang mana kami mencoba lebih mempertinggi tingkat inflasi untuk komponen-komponen biaya dibandingkan asumsi penerapan kenaikan harga serta menerapkan kenaikan harga pada tahun ke-4.

- 32 -

Tabel 8. Asumsi Skema Dana Pinjaman

Assumptions Assumes Annual Interest Rate Assumes Loan Period (Years) Grace Period of Principal Payment (Years) Monthly Interest Installment Principal Installment (Start from 1st Year) Principal Installment (Start from 2nd Year) Principal Installment (Annually Start 2nd Year) Units 20% 5 1 60 60 48 4 Values 8.472.462.284 42.362.311.421 706.038.524 706.038.524 882.548.155 10.590.577.855

3.1

Capital Investments

Sesuai dengan Cetak Biru yang telah dirancang pada sub-bab 2, maka berikut ini akan kita lihat bagaimana cetak biru tersebut dapat diimplementasikan dan bagaimana harga dari investasi pembangunan infrastruktur DCMS secara keseluruhan hingga dapat beroperasi secara penuh sesuai dengan perancangan.
Tabel 9. Rekapitulasi Capital Investments No. Investment Components Units LS Price 100.000.000 Total 100.000.000 32.056.340.292 19.819.566.396 311.380.000 16.807.792.500 2.370.393.896 330.000.000 12.236.773.896 311.380.000 9.225.000.000 2.370.393.896 330.000.000 7.603.800.000 4.942.680.000 2.661.120.000 2.602.171.129 896.171.000 840.461.000 426.569.360 438.969.769

1 Distribution Centre Management System 2 Warehouse Infrastructure Warehouse for Jakarta Based - System Information Infrastructure - Site Building - W/H Infrastructure - Machine Warehouse for Jakarta Based - System Information Infrastructure - Site Building - W/H Infrastructure - Machine 3 Armada (Trucking) - CDD (6 - 7 ton) - CDE (2 - 3 ton) - Borneo 4 Working Capital (3 months) - Warehouse (JKT) - Warehouse (SBY) - Distribution (JKT) - Distribution (SBY)

1 5 1 1 1 3 1 1

311.380.000 3.361.558.500 2.370.393.896 330.000.000 311.380.000 3.075.000.000 2.370.393.896 330.000.000

24 0 6

205.945.000 174.825.900 443.520.000

3 3 3 3

298.723.667 280.153.667 142.189.787 146.323.256

Total Investment Cost

42.362.311.421

Point 1 (DCMS) adalah termasuk sistem web-based application dan smscenter supporting facilities. Sedangkan yang termasuk dalam rincian System Information Infrastructure adalah seperti yang diperlihatkan dalam tabel 10 dibawah ini.

- 33 -

Tabel 10. Detail System Information Infrastructure Components

No.

Investment Components

Amount 1 1 5 2 3 LS 5 1 2 5 1 1 4 1

Price 45.000.000 93.080.000 3.900.000 4.000.000 2.000.000 1.000.000 170.000 1.000.000 850.000 150.000 2.500.000 50.000.000 15.000.000 22.000.000

Total 311.380.000 45.000.000 93.080.000 19.500.000 8.000.000 6.000.000 1.000.000 850.000 1.000.000 1.700.000 750.000 2.500.000 50.000.000 60.000.000 22.000.000

1 Setup System - Server (Application & Database) - Database Server (Oracle/SQL Server) - PC - Printer (dot matrix) - Printer (Laser Jet) - LAN Infrastructure - Working Tables - Meeting Tables - Rack (for Documents) - Phone set - Fax Machine - Barcode Server - Wireless Barcode Scanner - Barcode Printer

Kemudian yang termasuk kedalam warehouse infrastrucure masing-masing untuk wilayah Jakarta dan Surabaya adalah seperti yang diperlihatkan oleh tabel 11.a dan 11.b dibawah ini.
Tabel 11.a. Detail Warehouse Infrastructure Components (Jakarta) 3 W/H Infrastructure - Cold Storage Partition (30 x 20 m) - Pendingin (Thermoking) - Racking (Freezer) - Racking (Dry) 2.370.393.896 1.205.311.536 688.792.000 280.170.800 196.119.560

1 4 1 1

1.205.311.536 172.198.000 280.170.800 196.119.560

Tabel 11.b. Detail Warehouse Infrastructure Components (Jakarta)

3 W/H Infrastructure - Cold Storage Partition (20 x 10 m) - Pendingin (Thermoking) - Racking (Freezer) : (20mx10m) - Racking (Dry): (10mx5m)

1 4 1 1

1.205.311.536 172.198.000 280.170.800 196.119.560

2.370.393.896 1.205.311.536 688.792.000 280.170.800 196.119.560

- 34 -

Grafik 2. Perbandingan Investasi W/H Infrastructure Jakarta dan Surabaya

Perbandingan Biaya Investasi Jakarta & Surabaya

12.236.773.896 ; 38%

19.819.566.396 ; 62%

Warehouse for Jakarta Based

Warehouse for Jakarta Based

Grafik 3. Perbandingan Investasi Berdasarkan Jenis Komponen Kapital

Perbandingan Biaya Investasi Berdasarkan Jenisnya

2.602.171.129 ; 6% 7.603.800.000 ; 18%

32.056.340.292 ; 76%

Warehouse Infrastructure

Armada (Trucking)

Working Capital (3 months)

- 35 -

3.2

Financial Analysis

Sesuai dengan yang telah disebutkan dalam Bab 1 dan 2 bahwa untuk periode bulan ke-1 s/d ke-7 project ini dilakukan dengan menggunakan jasa sewa gudang pada pihak ke-3, sehingga dengan kata lain selama bulan ke-1 dan ke-2 PT Pangestu Daya Sari seakan-akan menjadi operator bagi Distribution Centre MIFR. Dan paralel dengan operasional sebagai operator DC tersebut, maka dilakukan rencana investasi dengan membangun sebuah sistem terintegrasi untuk menjalankan bisnis Distribution Centre secara penuh. Sebelum kami menyajikan data mengenai laporan keuangan dan analisanya maka berikut ini adalah biaya-biaya yang dibutuhkan dalam mengoperasikan fungsi sebagai Distribution Centre baik mulai bulan ke-1 s/d ke-7 maupun hingga tahun ke10. Ctt.: Detail setiap tabel di bawah ini disajikan dalam daftar tabel (lampiran).
Tabel 12. Harga dan simulasi biaya sewa gudang
PT. PANGESTU DAYA SARI - RENT COST SIMULATIONS Outsourcing Mc Donald's Warehousing Functions : McDonald's Indonesia Family Restaurant Based Area: Jakarta & Surabaya Detail Quotations (Assumes : Minimum 120 Pallet perday) No. Item Penawaran Pallet/ Day 72 15 36 175.080.000 48 15 24 76.104.000 72 15 36 160.680.000 48 15 24 73.584.000 234.264.000 485.448.000 883.008.000 2.811.168.000 5.825.376.000 2.649.024.000 8.433.504.000 17.476.128.000 1.928.160.000 5.784.480.000 251.184.000 913.248.000 3.014.208.000 2.739.744.000 9.042.624.000 2.100.960.000 6.302.880.000 Price Days Per Pallet Total Pallet/ Day Month Year 3 Year

1 Warehousing - Jakarta Based A. Cold Material Handling Min. Pallet Directly Delivered Stock Material/Day Sub Total A: B. Dry Material Handling Min. Pallet Directly Delivered Stock Material/Day Sub Total B: Total Material Handling - Jakarta 2 Warehousing - Surabaya Based A. Cold Material Handling Min. Pallet Directly Delivered Stock Material/Day Sub Total A: B. Dry Material Handling Min. Pallet Directly Delivered Stock Material/Day Sub Total B: Total Material Handling - Surabaya

Total Material Handling Jakarta & Surabaya

- 36 -

3.2.1 Budgetted Income Statement

Account Income Total Warehouse-JKT Income Total Warehouse SBY Income Total Distribution-JKT Income Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution-SBY Income Gross Profit Operating Cost Total Warehouse Operating Cost - JKT Total Warehouse Operating Cost - SBY Total Distribution Cost - JKT Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution Cost - SBY Total Operating Cost Gross Profit Prepaid PPh 23 Tax Total Prepaid PPh 23Tax Depreciation Distribution CentreManagement System Total Depreciation of Warehouse Infra. Total Depreciation of Trucks Total Depreciation EBIT Interest Installment Tax (Pajak Penghasilan) Net Profit/Lost 30% Month-1 Month-2 Month-3 Month-4 Month-5 Month-6 Month-7 Total in 7 Months

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

2.631.043.800 2.500.810.200 2.334.744.625 0 2.450.873.784 9.917.472.410

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

298.723.667 280.153.667 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.475.256.693 1.096.647.180

2.091.065.667 1.961.075.667 995.328.508 4.255.064.214 1.024.262.794 10.326.796.849 (409.324.440)

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

476.864.193

10.379.333 126.730.000 137.109.333 891.414.390 706.038.524 35.612.760 149.763.107

10.379.333 126.730.000 137.109.333 891.414.390 706.038.524 35.612.760 149.763.107

10.379.333 126.730.000 137.109.333 891.414.390 706.038.524 35.612.760 149.763.107

1.666.667 10.379.333 126.730.000 138.776.000 889.747.724 706.038.524 35.112.760 148.596.440

1.666.667 10.379.333 126.730.000 138.776.000 889.747.724 706.038.524 35.112.760 148.596.440

1.666.667 10.379.333 126.730.000 138.776.000 889.747.724 706.038.524 35.112.760 148.596.440

1.666.667 21.379.333 126.730.000 149.776.000 878.747.724 706.038.524 31.812.760 140.896.440

6.666.667 83.655.333 887.110.000 977.432.000 (1.863.620.633) 4.942.269.666 243.989.320 (7.049.879.619)

Tabel 13. Income Statement Periode bulan ke-1 s/d bulan ke-7

- 37 -

Account Assumes Capacities (Total Caps minus McD usage) Sold Income Total Warehouse-JKT Income Total Warehouse SBY Income Total Distribution-JKT Income Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution-SBY Income Gross Profit Operating Cost Total Warehouse Operating Cost - JKT Total Warehouse Operating Cost - SBY Total Distribution Cost - JKT Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution Cost - SBY Total Operating Cost Gross Profit Prepaid PPh 23 Tax Total Prepaid PPh 23 Tax Depreciation Distribution CentreManagement System Total Depreciation of Warehouse Infrastructure Total Depreciation of Trucks Total Depreciation EBIT Interest Installment Tax (Pajak Penghasilan) Net Profit/Lost

Month-8 0%

Month-9 15%

Month-10 30%

Month-11 45%

Month-12 60%

Total After Invest. 30%

375.863.400 357.258.600 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 2.571.903.873

603.547.290 569.128.410 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 3.011.457.573

831.231.180 780.998.220 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 3.451.011.273

1.058.915.070 992.868.030 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 3.890.564.973

1.286.598.960 1.204.737.840 333.534.946 1.155.122.100 350.124.826 4.330.118.673

4.156.155.900 3.904.991.100 1.667.674.732 5.775.610.500 1.750.624.132 17.255.056.364

402.167.100 393.367.100 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.691.913.559 879.990.313

402.167.100 393.367.100 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.691.913.559 1.319.544.013

402.167.100 393.367.100 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.691.913.559 1.759.097.713

402.167.100 393.367.100 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.691.913.559 2.198.651.413

402.167.100 393.367.100 142.189.787 607.866.316 146.323.256 1.691.913.559 2.638.205.113

2.010.835.500 1.966.835.500 710.948.934 0 731.616.281 5.420.236.215 11.834.820.148

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

68.123.456

340.617.281

1.666.667 169.355.867 126.730.000 297.752.534 514.114.323 706.038.524 (191.924.200)

1.666.667 169.355.867 126.730.000 297.752.534 953.668.023 706.038.524 3.355.795 244.273.705

1.666.667 169.355.867 126.730.000 297.752.534 1.393.221.723 706.038.524 186.154.960 501.028.240

1.666.667 169.355.867 126.730.000 297.752.534 1.832.775.423 706.038.524 318.021.070 808.715.830

1.666.667 169.355.867 126.730.000 297.752.534 2.272.329.123 706.038.524 449.887.180 1.116.403.420

8.333.333 846.779.335 633.650.000 1.488.762.668 10.005.440.199 3.530.192.618 957.419.005 5.517.828.576

Tabel 14. Income Statement Periode bulan ke-8 s/d bulan ke-12 - 38 -

Account Cash Flows from Operating Activities Net Income Add / Substract Items Affecting NI + Depreciation + Accrued Tax (liabilities) - Income Tax Paid Total Add/Substract Net Cash Inflow from Operating Activities Cash Flows from Investing Activities - Acquisition of IT Infrastructure - Development of DCMS - Development of DC Infrastructure - Acquisition of DC Machine (Fork Lift) - Acquisition of Armada Net Cash Flow from Investing Activities Cash Flow from Financing Activities - Proceeds from issuance of Loan from Bank - Principal payment of long-term Loan Net Cash Flow from Financing Activities Increase (Decrease) in Cash Beginning Cash Balance Ending Cash Balance
Tabel 15.a. Statement of Cash Flow 7 Bulan Pertama

Total Cash Flow 1st 7 Month

Cash Flow 8 - 12 Month

1.035.975.081

2.478.496.994

977.432.000 243.989.320 0 1.221.421.320 2.257.396.401

1.488.762.668 957.419.005 (1.201.408.325) 1.244.773.348 3.723.270.342

(622.760.000) (100.000.000) (30.773.580.292) (660.000.000) (7.603.800.000) (39.760.140.292)

0 0 0 0 0 0

38.126.080.279 0 38.126.080.279 623.336.388 0 623.336.388

0 0 0 3.723.270.342 623.336.388 4.346.606.730

Tabel 15.b. Statement of Cash Flow Bulan-8 s/d ke-12 (1 tahun pertama)

- 39 -

Account Assumptions: Capacities (Total Caps minus McD usage) Sold Inflation Rate (Price Increase) Inflation Rate (Cost Increase) Income Total Warehouse-JKT Income Total Warehouse SBY Income Total Distribution-JKT Income Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution-SBY Income Total Income (Sales) Operating Cost Total Warehouse Operating Cost - JKT Total Warehouse Operating Cost - SBY Total Distribution Cost - JKT Total Distribution-JKT to SBY Total Distribution Cost - SBY Depreciation Distribution CentreManagement System Total Depreciation of Warehouse Infra. Total Depreciation of Trucks Total Depreciation Total Operating Cost Gross Profit (Operating Income) Total PPh 23 EBIT Interest Expense Tax (Pajak Penghasilan 5%; 15%; 30%) Net Profit/Lost

Year-1 30% -

Year-2 50% -

Year-3 80% 7%

Year-4 90% 5% 8%

Year-5 90% 5% 8%

Year-6 90% 5% 8%

Year-7 90% 5% 8%

Year-8 90% 5% 8%

Year-9 90% 5% 8%

Year-10 90% 5% 8%

6.787.200 6.405.801 4.002.419 13.861.465 4.201.498 35.258.383

13.617.716 12.761.896 4.002.419 13.861.465 4.201.498 48.444.994

19.082.130 17.846.771 4.002.419 13.861.465 4.201.498 58.994.283

21.948.781 20.518.816 4.202.540 14.554.538 4.411.573 65.636.249

21.948.781 20.518.816 4.412.667 15.282.265 4.632.151 66.794.681

21.948.781 20.518.816 4.633.301 16.046.379 4.863.759 68.011.035

21.948.781 20.518.816 4.864.966 16.848.698 5.106.947 69.288.207

21.948.781 20.518.816 5.108.214 17.691.132 5.362.294 70.629.238

21.948.781 20.518.816 5.363.625 18.575.689 5.630.409 72.037.320

21.948.781 20.518.816 5.631.806 19.504.474 5.911.929 73.515.806

4.101.901 3.927.911 1.706.277 7.294.396 1.755.879

4.826.005 4.720.405 1.706.277 7.294.396 1.755.879

5.163.826 5.050.834 1.825.717 7.805.004 1.878.791

5.551.112 5.429.646 1.962.646 8.390.379 2.019.700

5.967.446 5.836.870 2.109.844 9.019.657 2.171.177

6.415.004 6.274.635 2.268.082 9.696.131 2.334.016

6.896.130 6.745.232 2.438.189 10.423.341 2.509.067

7.413.339 7.251.125 2.621.053 11.205.092 2.697.247

7.969.340 7.794.959 2.817.632 12.045.474 2.899.540

8.567.040 8.379.581 3.028.954 12.948.884 3.117.006

15.000 930.435 1.520.760 2.466.195 21.252.559 14.005.824 817.481 13.188.343 8.472.462 1.394.764 3.321.116

20.000 2.032.270 1.520.760 3.573.030 23.875.993 24.569.001 739.721 23.829.280 8.472.462 4.587.045 10.769.772

20.000 2.032.270 1.520.760 3.573.030 25.297.201 33.697.083 739.721 32.957.361 8.472.462 7.325.470 17.159.429

20.000 2.032.270 1.520.760 3.573.030 26.926.513 38.709.735 776.708 37.933.028 8.472.462 8.818.170 20.642.396

20.000 2.032.270 1.520.760 3.573.030 28.678.024 38.116.657 811.461 37.305.196 8.472.462 8.629.820 20.202.914

31.000 2.120.846 2.015.028 4.166.874 31.154.742 36.856.293 847.951 36.008.342 10.782.503 25.225.839

31.000 2.120.846 2.015.028 4.166.874 33.178.833 36.109.375 886.266 35.223.108 10.546.933 24.676.176

31.000 2.120.846 2.015.028 4.166.874 35.354.729 35.274.508 926.497 34.348.011 10.284.403 24.063.608

31.000 2.120.846 2.015.028 4.166.874 37.693.819 34.343.501 968.740 33.374.761 9.992.428 23.382.333

31.000 2.120.846 2.015.028 4.166.874 40.208.340 33.307.466 1.013.094 32.294.372 9.668.312 22.626.060

Tabel 16. Budgetted Income Statement selama 10 tahun (semua angka dalam 000) - 40 -

3.2.2 Budgetted Cash Flow

Account Cash Flows from Operating Activities Net Income Add / Substract Items Affecting NI + Depreciation + Accrued Tax (liabilities) - Income Tax Paid Total Add/Substract Net Cash Inflow from Operating Activities Cash Flows from Investing Activities - Acquisition of IT Infrastructure - Development of DCMS - Development of DC Infrastructure - Acquisition of DC Machine (Fork Lift) - Acquisition of Armada Net Cash Flow from Investing Activities Cash Flow from Financing Activities - Proceeds from issuance of Loan from Bank - Principal payment of long-term Loan Net Cash Flow from Financing Activities Increase (Decrease) in Cash Beginning Cash Balance Ending Cash Balance 3.514.472 10.769.772 17.159.429 20.642.396 20.202.914 25.225.839 24.676.176 24.063.608 23.382.333 22.626.060 Year-1 Year-2 Year-3 Year-4 Year-5 Year-6 Year-7 Year-8 Year-9 Year-10

2.466.195 1.201.408 (1.201.408) 2.466.195 5.980.667

3.573.030 4.587.045 (4.587.045) 3.573.030 14.342.803

3.573.030 7.325.470 (7.325.470) 3.573.030 20.732.460

3.573.030 8.818.170 (8.818.170) 3.573.030 24.215.426

3.573.030 8.629.820 (8.629.820) 3.573.030 23.775.944

4.166.874 10.782.503 (10.782.503) 4.166.874 29.392.713

4.166.874 10.546.933 (10.546.933) 4.166.874 28.843.050

4.166.874 10.284.403 (10.284.403) 4.166.874 28.230.482

4.166.874 9.992.428 (9.992.428) 4.166.874 27.549.207

4.166.874 9.668.312 (9.668.312) 4.166.874 26.792.934

(622.760) (100.000) (30.773.580) (660.000) (7.603.800) (39.760.140)

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

(934.140) (150.000) (7.693.395) (990.000) (7.414.020) (17.181.555)

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

38.126.080 0 38.126.080 4.346.607 0 4.346.607

0 (10.590.578) (10.590.578) 3.752.225 4.346.607 8.098.832

0 (10.590.578) (10.590.578) 10.141.882 8.098.832 18.240.713

0 (10.590.578) (10.590.578) 13.624.848 18.240.713 31.865.562

0 (10.590.578) (10.590.578) (3.996.189) 31.865.562 27.869.373

0 0 0 29.392.713 27.869.373 57.262.086

0 0 0 28.843.050 57.262.086 86.105.136

0 0 0 28.230.482 86.105.136 114.335.617

0 0 0 27.549.207 114.335.617 141.884.824

0 0 0 26.792.934 141.884.824 168.677.758

Tabel 17. Budgetted Cash Flow selama 10 tahun (semua angka dalam 000)

- 41 -

3.2.3 Budgetted Balance Sheet

Account Assets Current Assets Cash Total Current Assets Fixed Assets + DCMS + System Information Infrastructure + Site Building + W/H Infrastructure + Machine + Armada Total Fixed Assets Less Accumulated Depreciation: - DCMS - System Information Infrastructure - Site Building - W/H Infrastructure - Machine - Armada Total Accumulated Depreciation Total Assets Liabilities Accounts Payable Total Liabilities Equity + Previous Earnings (Prior Year) + Retained Earning / Lost Total Equity Total Liabilities & Equity 4.346.607 4.346.607 100.000 622.760 26.032.793 4.740.788 660.000 7.603.800 39.760.140 (15.000) (124.552) (542.350) (197.533) (66.000) (1.520.760) (2.466.195) 41.640.552 42.362.311 42.362.311 0 3.321.116 3.321.116 45.683.428 8.098.832 8.098.832 100.000 622.760 26.032.793 4.740.788 660.000 7.603.800 39.760.140 (35.000) (249.104) (1.843.989) (671.612) (198.000) (3.041.520) (6.039.225) 41.819.747 31.771.734 31.771.734 3.321.116 10.769.772 14.090.889 45.862.622 18.240.713 18.240.713 100.000 622.760 26.032.793 4.740.788 660.000 7.603.800 39.760.140 (55.000) (373.656) (3.145.629) (1.145.690) (330.000) (4.562.280) (9.612.255) 48.388.598 21.181.156 21.181.156 14.090.889 17.159.429 31.250.318 52.431.474 31.865.562 31.865.562 100.000 622.760 26.032.793 4.740.788 660.000 7.603.800 39.760.140 (75.000) (498.208) (4.447.269) (1.619.769) (462.000) (6.083.040) (13.185.286) 58.440.416 10.590.578 10.590.578 31.250.318 20.642.396 51.892.714 62.483.292 27.869.373 27.869.373 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 0 0 0 0 0 0 0 70.713.872 0 0 51.892.714 20.202.914 72.095.627 72.095.627 57.262.086 57.262.086 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 (31.000) (186.828) (1.339.604) (383.214) (211.200) (2.015.028) (4.166.874) 95.939.711 0 0 72.095.627 25.225.839 97.321.467 97.321.467 86.105.136 86.105.136 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 (62.000) (373.656) (2.679.208) (766.427) (422.400) (4.030.056) (8.333.748) 120.615.887 0 0 97.321.467 24.676.176 121.997.642 121.997.642 114.335.617 114.335.617 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 (93.000) (560.484) (4.018.812) (1.149.641) (633.600) (6.045.084) (12.500.621) 144.679.495 0 0 121.997.642 24.063.608 146.061.250 146.061.250 141.884.824 141.884.824 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 (124.000) (747.312) (5.358.416) (1.532.855) (844.800) (8.060.112) (16.667.495) 168.061.828 0 0 146.061.250 23.382.333 169.443.583 169.443.583 168.677.758 168.677.758 155.000 934.140 26.792.082 3.832.137 1.056.000 10.075.140 42.844.499 (155.000) (934.140) (6.698.021) (1.916.068) (1.056.000) (10.075.140) (20.834.369) 190.687.888 0 0 169.443.583 22.626.060 192.069.644 192.069.644 Year-1 Year-2 Year-3 Year-4 Year-5 Year-6 Year-7 Year-8 Year-9 Year-10

Tabel 18. Budgetted Balance Sheet selama 10 tahun (semua angka dalam 000)

- 42 -

Asumsi yang digunakan dalam menyusun anggaran balance sheet diatas adalah sebagai berikut: 1. Semua A/R dibayarkan sebelum akhir bulan. 2. Semua expense dibayarkan sebelum akhir bulan. 3.2.4 Ratio Analysis Dengan menggunakan bugdetted income statement, cash flow dan balance sheet diatas, maka kemudian dapat dilakukan analisa apakah project ini cukup layak untuk dijalankan atau tidak.
No. Anaysis Code CR OIROI OPM TATO FATO DR TIE ROE ROA = = = = = = = = = Formula Current Assets Current Liabilities Operating Income Total Assets Operating Income Sales Sales Total Assets Sales Net Fixed Assets Total Debt Total Assets Operating Income Interest Net Income Common Equity (incl. Par, pic, RE) Net Income Total Assets Ratio 0,10 33,6% 39,7% 0,85 0,83 101,7% 1,65 100,0% 8,0% 0,25 58,7% 50,7% 1,16 1,06 76,0% 2,90 76,4% 25,8% 0,86 69,6% 57,1% 1,22 1,19 43,8% 3,98 54,9% 35,5% 3,01 66,2% 59,0% 1,12 1,24 18,1% 4,57 39,8% 35,3% 53,9% 57,1% 0,94 1,56 0,0% 4,50 28,0% 28,6% 38,4% 54,2% 0,71 1,45 0,0% 25,9% 26,3% 29,9% 52,1% 0,57 1,35 0,0% 20,2% 20,5% 24,4% 49,9% 0,49 1,28 0,0% 16,5% 16,6% 20,4% 47,7% 0,43 1,21 0,0% 13,8% 13,9% 17,5% 45,3% 0,39 1,15 0,0% 11,8% 11,9%

1 Current Ratio 2 Operating Income Return On Investments

3 Operating Profit Margin 4 Total Assets Turnover 5 Fixed Assets Turnover 6 Debt Ratio 7 Times Interest Earned 8 Return On Equity 9 Return On Assets

- 43 -

3.2.5 Cost of Debt Sesuai dengan yang telah direncanakan bahwa project ini sebagian besar akan dibiayai melalui dana pinjaman, sehingga berdasarkan analisa rasio dan anggaran dalam laporan keuangan yang telah ditentukan pada sub-bab sebelumnya perlu kita ketahui berapa biaya yang sebenarnya dikeluarkan dari pengadaan dana pinjaman tersebut atau yang kita sebut Cost of Debt. Formula dasar yang digunakan dalam perhitungan Cost of Debt dilakukan dengan cara sebagai berikut :
n It Mt NPo = + t t t =1 (1 + k d ) t =1 (1 + k d ) n

Dimana: NPo It Mt n kd = Total dana pinjaman yang didapatkan setelah dikeluarkan untuk biaya-biaya lain Agency cost, dll. = Rupiah yang harus dikeluarkan pertahun sebagai pembayaran bunga pinjaman = Rupiah yang harus dikeluarkan pertahun sebagai pembayaran pokok pinjaman = Total tahun lamanya pinjaman = Rate of Return yang diharapkan oleh Debitor

Kemudian dengan menggunakan simulasi perhitungan IRR didalam Ms. Excel dengan NPo dianggap sebagai Initial Outlay dan Mt & It sebagai cash-flow pada tahun-tahun selanjutnya, maka didapatkan perhitungan cost of debt sebagai berikut:
Total Receive Payment-1 Payment-2 Payment-3 Payment-4 Payment-5 Payment-6 Payment-7 Payment-8 Payment-9 Payment-10 Payment-11 38.126.080.279 (8.472.462.284) (19.063.040.140) (19.063.040.140) (19.063.040.140) (19.063.040.140) 0 0 0 0 0 0

Cost of Debt Calc. using IRR Simulation: After Tax (30%) Cost of Debt:

30% 21,13%

Dalam perhitungan capital rationing analysis Cost of Debt yang digunakan adalah yang telah dikurangi pajak, karena dana pinjaman (load/debt) adalah tax deductible (komponen biaya yang dapat mengurangi pajak). Perhitungannya adalah:

ATCoD = CoD(1 T )
Dimana: ATCoD CoD T

= After Tax Cost of Debt = Basic cost of debt = Tax Rate, di Indonesia Tax Rate tertinggi adalah 30%.

- 44 -

3.2.6

IRR, MIRR dan NPV Analysis

Berdasarkan semua data-data dalam sub-bab sebelumnya, kita kemudian dapat melakukan analisa keuangan dengan menggunakan analisa IRR, MIRR dan NPV yang mana akan memperlihatkan seberapa layak project ini untuk dijalankan. Berikut ini adalah perhitungan IRR, MIRR dan NPV :
Initial Outley Cash Flow Year-1 Cash Flow Year-2 Cash Flow Year-3 Cash Flow Year-4 Cash Flow Year-5 Cash Flow Year-6 Cash Flow Year-7 Cash Flow Year-8 Cash Flow Year-9 Cash Flow Year-10 Cash Flow Year-11 Internal Rate of Return Modified Internal Rate of Return Net Present Value : : : : : : : : : : : : (38.126.080.279) 4.346.606.730 3.752.224.867 10.141.881.854 13.624.848.343 (3.996.188.859) 29.392.713.004 28.843.049.634 28.230.481.518 27.549.206.801 26.792.934.286 25.954.844.031 (IRR) (MIRR) (NPV) 26,30% 23,96% Rp8.769.615.740

Expected of Return yang digunakan dalam perhitungan tersebut diatas adalah After Tax Cost of Debt (ATCoD), sehingga dalam analisa ini kita melakukan perbandingan IRR, MIRR dan NPV dengan After Tax Cost of Debt. Dari hasil perhitungan diatas kita dapatkan bahwa:
1. 2. 3. IRR MIRR NPV > > >= ATCoD ATCoD ; ; 0; 26% 24% 8.769.615.740 > > >= 21% 21% 0

Hasil tersebut mengindikasikan dengan kuat bahwa project ini cukup layak untuk dijalankan karena IRR dan MIRR lebih besar dari pada Expected of Return/Cost of Capital yang dalam hal ini adalah After Tax Cost of Debt. Selain itu nilai NPV dari cash flow yang positif memperkuat kesimpulan yang menguatkan kelayakan pelaksanaan project ini.

- 45 -

Action Plan

Untuk dapat melakukan implementasi atas semua rancangan proses pelayanan seperti yang telah dijabarkan dengan rinci pada bab sebelumnya, berikut ini adalah action plan implementasi pelaksanaan outsource Distribution Centre untuk Mc Donalds Indonesia Family Restaurant oleh PT Pangestu Daya Sari.

- 46 -