Anda di halaman 1dari 22

TUGAS KASUS KASUS JOHN DEERE COMPONENT WORKS

KELAS MAKSI-PPAK, A PAGI KELOMPOK 1


ANISSA PRASTIWI (1206308532) HERVINA JULIANA (1206308671) ISYORA AMANDA (1206308690) PUTRI GRENSTIVIANI (1206308841) WIKA MAHARISA (1206188206)

PROGRAM STUDI MAKSI-PPAk. FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2012

Statement of Authorship
Kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya. Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya. Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata Ajaran : Akuntansi Manajemen dan Biaya Judul Makalah/Tugas : - Kasus John Deere Component Works Tanggal Dosen Kelas Kelompok Anggota Kelompok : 27 September 2012 : Prof. Dr. Lindawati Gani : A Pagi (MAKSI-PPAk) : 1 :

Anissa Prastiwi

Hervina Juliana

Isyora Amanda

NPM 1206308532

NPM 1206308671

NPM 12063086

Putri Grenstiviani

Wika Maharisa

NPM 1206308841

NPM 1206188206

John Deere Components Works

Profil Perusahaan
Deere & Company John Deere, didirikan pada tahun 1837 oleh John Deere pandai besi yang mengembangkan alat bajak baja pertama yang sukses secara komersial. Selama tahun 1970, Deere menghabiskan lebih dari satu miliar dollar pada modernisasi pabrik, perluasan usaha dan perkakas. Selama tiga dekade, Deere mengembangkan lini produknya, membangun pabrik baru dan menjalankan usaha sesuai dengan kapasitas pabrik, namun tetap tidak mampu untuk memenuhi permintaan.

Dalam periode yang sama, Deere melakukan diversifikasi terhadap peralatan industri lainnya seperti konstruksi, utility, dan pertambangan. Pada tahun 1962 Deere mulai membangun gedung dan traktor perkebunan dan peralatan lainnya.

Pada pertengahan tahun 1980 Deere menjadi perusahaan yang bergerak dalam bidang pertanian dan perkebunan terbesar di dunia. Di tahun 1980, komoditas pertanian mengalami penurunan dan oleh karena itu, Deere mengambil beberapa kebijakan yaitu menurunkan level operasinya, memotong biaya yang memungkinkan, meningkatkan tekanan untuk mendorong pengambilan keputusan, dan melakukan restrukturisasi. Untuk meningkatkan volume produksi, Deere ingin agar produksi komponennya memasok untuk perusahaan dan industri lain.

John Deere Components Works Selama beberapa tahun, komponen traktor dibuat dan dirakit di pabrik traktor, Waterloo. Untuk menghasilkan produk lain, pada tahun 1970 Deere berhasil memisahkan komponen produksi traktor menjadi mesin dan perakitan. Untuk perakitan traktor dan mesin

dipindahkan ke pabrik baru di area Waterloo. Pada akhir tahun ke 10, gedung lama untuk produksi traktor digunakan untuk memproduksi komponen traktor yang dinamakan John Deere Component Works (JDCW). JDCW memiliki 3 divisi, yaitu divisi hydraulics, drive trains

division, dan gear dan divisi produk spesial. JDCW didesain untuk menjadi bagian dari produsen peralatan yang diproduksi Deere, terutama traktor.

Selama tahun 1970, kegiatan operasi dan peralatan JDCW telah dirancang untuk membantu divisi traktor sebesar 150 unit per hari. Pada pertengahan tahun 1980, JDCW memproduksi suku cadang kurang dari kebutuhan. Aktivitas volume yang rendah merupakan efek yang sangat merugikan mesin dan bisnis karena mesin tersebut lebih efisien untuk produksi bervolume tinggi.

Penjualan Internal dan Transfer Pricing Hampir seluruh penjualan JDCW merupakan penjualan internal. Pabrik peralatan diminta untuk membeli secara internal komponen-komponen utama, misalnya transmisi desain lanjutan dan roda yang akan memberikan keuntungan kompetitif pada Deere. Kebijakan perusahaan menyatakan bahwa transfer pricing antara divisi ditentukan pada nilai full cost. Perusahaan juga memiliki kebijakan make-buy, pada saat terjadi kelebihan kapasitas, divisi yang akan melakukan pembelian harus menggunakan direct cost dan bukan full cost sebagai acuan untuk dibandingkan dengan tawaran harga pasar.

Turning Machine Business Pada awal tahun 1984, operasi JDCW berada jauh di bawah kapasitas dan para manajer menyadari bahwa mereka tidak dapat menunggu hingga pasar agrikultur berubah menjadi lebih baik. Pada divisi gear and produk spesial, sebagian orang memprediksi bahwa produk turning machine akan menjadi fokus yang menjanjikan. Turning machine ini merubah bahan mentah menjadi komponen akhir dan merupakan kegiatan operasi divisi yang paling independen. Turning machine ini memiliki 3 departemen di JDCW. Ketiga departemen ini dibedakan berdasarkan diameter barstock yang dapat dibuat oleh mesin tersebut berdasakan katup dalam mesin.

JDCW Standard Cost Accounting System Dalam perhitungan dengan standard costing, JDCW menjumlahkan unsure-unsur biaya-biaya terdiri dari: Direct Labor (run time only) Direct Material

Overhead (direct + period) applied on direct labor Overhead (direct + period) applied on material dollars Overhead (direct + period) applied on ACTS (Actual Cycle Time Standards) machine hours

Menetapkan Tarif Overhead Setiap satu tahun sekali, departemen akuntansi JDCW menetapkan kembali tarif overhead berdasarkan dua studi, studi normal dan studi proses. Dalam studi normal, menentukan nilai standar dari direct labor dan machine hours dan total overhead untuk tahun berikutnya dengan menetapkan volume normal. Studi proses meruntuhkan overhead yang diproyeksikan pada volume normal di antara 100-plus proses JDCW seperti lukisan, lembaran logam, menggiling, turning machines, dan heat treating.

Basis Evaluasi untuk Tarif Overhead Selama beberapa tahun JDCW menggunakan tenaga kerja langsung sebagai tarif untuk mengalokasikan overhead. Namun pada tahun 1960, perusahaan menerapkan pemisahan overhead berdasarkan material. Tarif tersebut termasuk biaya pembelian, penerimaan, pemeriksaan, dan bahan mentah. Biaya-biaya tersebut dialokasikan ke persentase markup disamping biaya material. Dari waktu ke waktu tarif terpisah ini sudah ditetapkan untuk baja, castings, dan pembelian untuk merefleksikan perbedaan permintaan.

Perhtungan menggunakan tenaga kerja langsung dan material overhead ini dibagi atas biaya langsung (biaya variabel), seperti biaya setup, scrap, materials handling, bervariasi tergantung volume aktivitas produksi dan periode (biaya tetap), seperti pajak, biaya depresiasi, listrik, gaji tidak dipengaruhi oleh aktivitas produksi. Pada tahun 1984, JDCW memperkenalkan machine hours sebagai basis alokasi overhead seperti basis tenaga kerja dan material. Dengan peningkatan penggunaan mesin, maka basis tenaga kerja langsung tidak lagi digunakan sebagai basis overhead, karena tidak lagi merefleksikan performa kerjanya. Jam kerja digunakan untuk proses dimana waktu kerja setara machine hours, jika terdapat perbedaan maka jam atas ACTS digunakan untuk mengalokasikan biaya overhead.

Permasalahan
Sejarah mencatat kehancuran agribisnis yang dimulai dengan turunnya nilai tanah pertanian dan harga komoditas yang menurun tajam yang mengakibatkan Deere untuk mengatur tingkat pelaksanaan operasi semakin ke menurun, pemotongan biaya, menekankan pembuat keputusan dilakukan secara desentralisasi, dan rekstrukturisasi pada proses manufaktur. Deere juga melakukan pengurangan tempat produksi, mengurangi karyawan, mendorong agar karyawan pensiun dini, dan tidak melakukan penggantian untuk karyawan yang keluar dari perusahaan.

Sejumlah kegagalan terjadi terus-menerus dalam kompetisi JDCW untuk melakukan penawaran. Mereka memberikan kontrak, dan semua pekerjaan dijual ke supplier luar. JDCW hanya mendapatkan segilintir barang yang diminta yang kebanyakan merupakan lowvolume stuff yang tidak diinginkan. JDCW berfikir bahwa mungkin mereka akan mendapatkan bisnis yang mana direct cost-nya lebih murah dibandingkan dengan penawaran luar walaupun sebenarnya full cost-nya tidak. Penyebab penawarannya tidak kompetitif adalah karena harganya lebih mahal dibandingkan supplier luar, dan lebih mahal dibandingkan dengan divisi-divisi lain di Deere Company. Karena hal tersebut JDCW mempertanyakan ketepatan metode pembiayaan yang dipakai saat ini, yang menyebabkan JDCW tidak dapat bersaing dengan kompetitor-kompetitornya.

JDCW mempunyai 3 divisi yaitu The Hidraulics Division, The Drive Trains Division, dan Gear and Special Product Division. Sebagai bagian dari sebuah perusahaan terintegrasi secara vertikal, JDCW mendapatkan part dari Deeres Equipment Division, karena dapat memproduksi berbagai macam part dalam jumlah yang banyak, walaupun produksi traktor relatif rendah. Rendahnya produksi traktor memberikan kerugian pada mesin karena mesin lebih efisien beroperasi pada jumlah yang besar.

Kebijakan perusahaan, melakukan transfer antar divisi berdasarkan full cost (direct material+direct labour+direct iverhead +period overhead). Perusahaan juga punya kebijakan make-buy policy ketika kapasitas mencukupi, yaitu divisi pembeli bisa membandingkan yang mana yang lebih rendah antara direct cost (bukan full cost) dibandingkan dengan penawaran dari luar.

Equipment Division tampaknya hanya melihat harga, berperilaku seperti profit center bukan cost center, karena hanya memerhatikan keuntungan divisi dibandingkan perusahaan secara keseluruhan. Dalam prakteknya equipment division tidak mengikuti kebijakan perusahaan, sehingga JDCW kehilangan porsi untuk equipment factory karena perusahaan pesaing.

Pada awalnya JDCW menggunakan standar costing untuk perhitungan biayanya, alokasi overhead berdasarkan pada direct labor hours, machine hours, dan material. Pada kenyataannya metode biaya ini bekerja cukup baik di masa lalu karena perusahaan memproduksi produk yang spesifik dalam secara konsisten. Namun, metode biaya ini tidak memberikan sistem alokasi biaya yang terbaik bagi JDCW.

Keith William menyadari kekurangan dari penggunaan standard costing tersebut dan beralih menggunakan Activity-Based Activity Costing, yang mencerminkan nilai cost per unit yang tepat untuk tiap produk. Namun, perbedaan nilai cost penggunaan standard costing dan Activity-Based Costing bervariasi, ada beberapa produk yang mengalami penurunan cost dan ada yang justru cost-nya menjadi lebih besar.

Berdasarkan penjelasan di atas, permasalahan yang terjadi di perusahaan yaitu: 1. Penggunaan Standard Costing System yang tidak sesuai dengan nature perusahaan yang besar dan memproduksi barang yang sangat bervariasi dan tidak mencerminkan actual cost per unit. 2. Perusahaan menyadari adanya kesalahan dalam menentukan biaya dengan penggunaan Standard Costing dan beralih menggunakan Activity Based-Costing, namun hasil yang diperoleh sangat bervariasi, ada yang biayanya menjadi lebih kecil dan menjadi lebih besar.

Teori Activity-Based Costing


Dalam pengunaan Activity Based Costing System (ABC), terdapat dua tahapan untuk menentukan biaya overhead atas produk. Tahap pertama adalah, mengidentifikasi aktivitas yang signifikan di dalam kegiatan produksi atas produk dan menentukan biaya overhead untuk masing-masing aktivitas berkenaan dengan sumber biaya organisasi yang digunakan oleh aktivitas. Biaya overhead ditentukan oleh masing-masing aktivitas yang terdiri dari activity cost pool. Setelah menentukan biaya overhead atas activity cost pool dalam tahap pertama, cost driver yang layak untuk masing-masing cost pool diidentifikasikan dalam tahap kedua. Ketika biaya overhead dialokasikan untuk masing-masing activity cost pool untuk lini produk dalam proporsi dalam jumlah atas cost driver yang dikonsumsi oleh lini produk.

Untuk menentukan cost driver, ada 3 kriteria yang harus dipenuhi: 1. Tingkat korelasi/hubungan Kita harus dapat menyimpulkan bagaimana setiap lini produk mengkonsumsi dalam aktivitas dengan mengamati bagaimana setiap lini produk mengkonsumsi cost driver. Oleh karena itu, keakuratan penetapan biaya tergantung dari tingkat korelasi antara konsumsi dari aktivitas dan konsumsi dari cost driver. 2. Biaya Pengukuran Kita perlu merancang sistem informasi dari setiap cost-benefit trade-offs. Semakin banyak activity cost pool yang digunakan, maka semakin tinggi akurasi dari biaya pengukuran. Dengan demikian juga maka semakin banyak cost drivernya yang menghasilkan sistem biaya pelaksanaan dan pemeliharaan yang lebih baik. 3. Efek Perilaku Sistem informasi memiliki potensi tidak hanya untuk memfasilitasi pengambilan keputusan, tetapi juga mempengaruhi perilaku dari pengambil keputusan, bisa baik atau buruk, tergantung efek perilakunya. Dalam menentukan cost driver kita perlu mempertimbangkan kemungkinan konsekuensi perilaku. Contoh, dalam sistem produksi just-in-time , tujuannya adalah untuk mengurangi persediaan dan kegiatan materialhandling seminimum mungkin. Jumlah pergerakan barang bisa menjadi dasar pengukuran yang paling tepat, yang dapat menimbulkan efek perilaku yang diinginkan dan mempengaruhi manajer untuk mengurangi jumlah pergerakan material, sehingga mengurangi material-handling cost.

Analisis Permasalahan
Pengalokasian biaya overhead ke dalam setiap produk dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama adalah mengidentifikasi aktivitas-aktivitas proses produksi yang signifikan dari setiap produk. Dalam tahap ini, JDWC mengidentifikasi 7 aktifitas signifikan dalam proses produksi. Oleh karena itu, total biaya overhead akan dialokasikan ke dalam 7 aktifitas dibandingkan menggunakan standard cost yang hanya memiliki dua cost driver (direct labor dan machine hour). Ketujuh aktifitas yang digunakan JDWC sebagai cost driver sebagai berikut; 1. Direct Labor Support, overhead dialokasikan berdasarkan karyawan langsung yang menangani pembuatan komponen-komponen. Biaya ini termasuk allowance for benefits, break period, gaji, personnel, percentage of supervision dan gaji industrial engineering. Seluruh direct labor yang menunjang overhead dapat dijumlahkan menjadi $ 1,898,000 (in 1985) dan dibagi oleh total direct labor dollar $ 1,714,000 yang menghasilkan overhead rate untuk aktifitias ini sebesar 111%. 2. Machine Operation, overhead yang dihasilkan dari beroperasinya turning machine, ditambah pengalokasian biaya kapasitas dan fasilitas. Total biaya yang digunakan untuk mengoperasikan turning machine $ 4,045,000 dan dibagi total machine hour 242,000 yang menghasilkan $ 16.70 per hour overhead rate untuk aktifitas ini. 3. Setup Hours, overhead yang dihasilkan berdasarkan perubahan dari tugas yang harus dijalankan. Hal ini termasuk biaya actual setup; small share machine, small tool maintenance, supervision, dan gaji industrial engineering. Biayanya adalah $ 1,111,000 dibagi dengan estimated number of setup hours 32,900 yang menghasilkan overhead rate per jamnya $33.80. 4. Production Order Activity, dihasilkan dari kegiatan penjualan yang menghasilkan pesanan komponen-komponen. Total biaya dibagi dengan total pesanan produksi per tahun 7,150 yang menghasilkan biaya $ 114 setiap production order. 5. Materials Handling, biaya overhead yang muncul dari aktifitas perpindahan barstock ke dalam mesin dan perpindahan komponen-komponen yang dihasilkan ke tahap selanjutnya. Biaya yang mendominasi aktifitas ini adalah karyawan yang menangani material dan perawatan peralatan. Overhead rate-nya adalah $ 19.42 yang dihasilkan dari membagi total biaya yang dialokasikan ($303,000) dengan total muatan (15,600). Total muatan diestimasikan berdasarkan 6 tahapan;

a. b. c. loads/run + 0.5 d. multiply result in (c) by number of runs of that part/year = number of loads/year moved away from machine e. loads/year part f. repeat process for all numbers, and add number of load/part to obtain total number of loads per year 6. Parts Administration, biaya overhead didapat dari total biaya $ 999,000 yang ketika didistribusikan ke 2,050 parts di dalam system, menghasilkan head tax $ 487 per komponen. 7. General and Administrative, biaya overhead dihubungkan keseluruh pabrik, tidak hanya pada suatu aktifitas atau proses manufakture tertentu. Biaya ini termasuk pajak, depresiasi, etc. Total General and Administrative ($ 998,000) dibagi rata kesetiap produk dengan dasar value added. Setelah menentukan aktifitas-aktfitas yang signifikan untuk mengalokasikan total overhead, dalam tahap kedua JDWC dapat menentukan biaya per unit produk berdasarkan ketujuh cost driver untuk menghasilkan satu unit produk. Kedua tahapan dalam biaya berdasarkan aktifitas dapat disimpulkan kedalam bagan sebagai berikut; (movement to and from machine) = total number of loads/year for that

JDCW melakukan penawaran sebanyak 275 suku cadang. Tetapi dari 275 suku cadang yang menjadi penawaran JDCW hanya 58 suku cadang yang harganya dibawah penawaran dari luar. 103 suku cadang yang harga direct cost-nya lebih murah dibandingkan dengan full cost dari luar. Sedangkan sisanya, baik direct cost ataupun full costnya, lebih tinggi dibandingkan dengan penawaran dari luar. Dengan harga yang tidak kompetitif ini, keinginan divisi gear and special products untuk menjual suku cadangnya tidak dapat dilaksanakan.

Harga per unit yang tidak kompetitif ini sebagian besar disebabkan karena JDCW menggunakan standard cost accounting system dalam mengalokasikan overheadnya. Tarif overhead didasarkan pada basis direct labor, material dollars, dan actual cycle time standard

(ACTS). Setelah dilakukan analisis lebih lanjut oleh manajer akuntansi JDCW, maka sebaiknya JDCW menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) dalam mengalokasikan overhead. Sistem ABC yang dirancang oleh JDCW ini menggunakan 7 cost driver dalam mengalokasikan overheadnya, yaitu 1. Direct labor support 2. Machine operation 3. Setup hours 4. Production order activity 5. Materials handling 6. Parts administration 7. General and administrative

Berikut alokasi Turning Machine dengan Standard Costing:

Berikut alokasi turning machine overhead dengan metode ABC:

Perbandingan antara alokasi overhead dengan menggunakan standard cost dan ABC: ABC No activity Direct labor support Machine Operation activity cost pool 1,898,000 cost driver total direct labor dollars Machine Hours estimated 3 setup hours 1,111,000 number of setup hours Production order activity Materials Handling Parts Administration General and administrative Total annual 817,000 production orders 303,000 the number of loads parts in system 15,600 $19.42 7,150 $114 32,900 $33.80 Cost driver quantity 1,714,000 Pool Rate 111%

4,045,000

242,000

$16.70

999,000

2,050

$487

998,000 10,171,000

Value Added

10,887,000

9.10%

STANDARD COST No Standard Direct Labor Machine Hours Total Total Overhead 3,501,000 Overhead base 1,714,000 Overhead Rate 205%

6,670,000 10,171,000

242,000

$27.56

Dapat dilihat dari tabel di atas bahwa alokasi overhead dengan menggunakan ABC memiliki keragaman cost driver dibandingkan dengan standard cost. Dengan total overhead yang sama dapat menghasilkan alokasi overhead yang berbeda-beda berdasarkan driver costnya.

JDCW sebaiknya menggunakan ABC dalam menentukan costs/unitnya karena JDCW memiliki keragaman produk yang dihasilkan dan setiap produk mengkonsumsi overhead yang berbeda-beda. Oleh sebab itu apabila menggunakan standard costing maka hasil alokasi overhead menjadi tidak akurat. Keakuratan yang dihasilkan dengan sistem ABC ini akan mencerminkan kegiatan yang sebenarnya terjadi dalam membuat suatu produk.

Sedangkan dengan menggunakan sistem lama, standard cost system, membuat efek yang buruk terutama pada alokasi harga per unit yang menjadi tidak akurat. Ketidak akuratan ini berdampak pada cost per unit yang tidak sesuai. Ada suku cadang yang ditetapkan terlalu rendah (under costs) dan ada pula suku cadang yang ditetapkan terlalu tinggi (over costs).

Berikut element of costing Part A103 tahun 1985 dengan Standard Costing:

Berikut merupakan perhitungan elements part A103 dengan menggunakan ABC Direct Materials Direct Labor Overhead : : (0.185x4.2hr) : 2.62 5.15 3.54 2.86 0.97 1.07 1.69 17.9 26.7 2.36 6.44

Direct Labor Support (0.185x111%x12.76) Machine Operation (0.31x(8.99+7.61)) Setup hours (33.76x4.2x2)/(8000/100) Production order activity (114.27x2/80) Materials handling (19.42x4)/80 Parts administration (487x0.176)/80 General and administrative (9.1%x(2.36+16.21)) Total costs (per 100 parts)

Hal-hal yang Dipengaruhi Setelah Implementasi ABC


Frank Stevenson merangkum hasil yang didapat divisi Gear and Special Product dalam mengimplementasikan Activity Based Costing: ABC Costing Estimating Model Dalam rangka penggunaan ABC untuk menentukan biaya individu komponen, sebuah model diciptakan menggunakan Lotus 1-2-3 spreadsheet IBM. Model ABC, contohnya, dapat mengkalkulasi biaya material atas dasar jenis baja, panjang, dan nomor mesin (yang

mempengaruhi jenis alat yang dipakai). Oleh karena itu, biaya material yang dialokasikan ke suatu komponen tergantung dari bagaimana material itu digunakan juga harga perolehannya. Penggunaan selanjutnya model ABC atas biaya material adalah; Model ABC yang telah dikembangkan JDWC dapat menghasilkan data biaya trade-off bila harga pembelian material komponen berbeda. Model ABC tersebut dapat mengkalkulasi jumlah tahun berjalan yang dapat

menghasilkan biaya manufaktur terendah setiap tahunnya Membandingan setup mesin yang berbeda Dapat mengkalkulasikan costs at par level of utilization, walaupun metode ABC yang dikembangkan berbasis normal volume

Completing the ABC Study Keith William dan Nick Vintila telah mencoba mengaplikasikan ABC dalam 44 sample komponen JDWC dan membandingkannya dengan biaya yang dihasilkan oleh standard costing system. Mereka juga bereksperimen dengan merubah lot size yang saat ini digunakan dalam system MRP. Khususnya, Model ABC merekomendasikan mereka untuk melipatgandakan lot size rata-rata dalam rangka untuk mengoptimisasi biaya manufaktur. Penelitian selanjutnya menunjukan pengaruh yang kuat dari pergeseran produk bauran (product mix) untuk mengefisiensikan penggunaan turning machine. Division Changes Selama tahun 1985 1986, divisi JDWC mengalami pembatasan lini produk ke dalam 5 bisnis: gear and shaft, machined parts, cast iron making, heat treating, dan sheet metal work. Sedapat mungkin departemen dapat diorganisir ulang dari proses hingga maufaktur cell dan pengadopsian pendekatan Just In Time untuk mempersingkat lead time, meningkatkan kualitas, dan juga menurunkan biaya

Agar ABC Model yang digunakan lebih efektif maka dilakukan beberapa perubahan dalam implementasinya, yaitu terhadap 1. Penawaran ABC digunakan untuk menghitung biaya mesin dan menyiapkan penawaran untuk Deere ataupun pelanggan dari luar. Dengan menggunakan ABC perusahaan tahu mana saja produk yang cost nya tinggi dalam low-volume. Dan divisi juga harus merubah sistem penawaran dalam praktek transfer pricing mereka. Dan memulai untuk untuk menegosiasikan market-based-price berada di bawah full cost 2. Process Planning Bagian Proses enginering menggunakan model perbandingan relative efisiensi mesin untuk tipe yang berbeda dari baja dan part number untuk memilih bagian mana saja yang diproses sesuai tipe mesinnya, karena ABC menunjukan setup dan biaya produksi yang tinggi dari pada MRP. Process engineering menggunakan ABC untuk menghitung biaya pada basis optimal run/ tahun dan bisa dinegosiasi untuk yang

customer untuk meneriman run yang lebih kecil pada harga yang lebih murah

3. Low Value- Added Parts Gear and special produk mempercepat perpindahan dari low-volume, short-running part dari turning mesin. Kira-kira 31% part membutuhkan lebih dari 20 jam direct labor; secara keseluruhan dihitung 97% dari semua direct labor tersisa untuk mesin. Tapi part yang kurang dari 8 jam akan di outsource. Secara kebetulan part yang tersisa masih belum ditentukan, tapi keputusanyang dibuat berdasarkan costing yang lebih akurat yaitu ABC. Kombinasi dari perpindahan LVA part diharapkan dapat meningkatkan rata-rata run time, mengurangi kerumitan penjadwalan dan mengurangi permintaan untuk staf pendukung.

4. Cell Arrangements
Infrastruktur pabrik berubah dari sistem row mesin menjadi sistem per-sel. Beberapa mesin dikelompokkan bersama dan dipakai untuk high-run part.

5. Layout
ABC juga membantu manajemen dalam mengatur departemen permesinan. Secondari operations yang memiliki cost yang tinggi menyebabkan manajemen untuk mengembalikan menjad divisi sebelumnya dan mengembalikan ke gedung sebelum dipindahkan. Untuk mendapatkan tempat yang lebih besar, turning machine yang sudah tidak efisien lagi dibuang. Lalu untuk meminimalisir jarak penanganan antara barstock dengan packaging dan shipping, kegiatan-kegiatan tersebut dibuat menjadi lebih dekat agar lebih efisien. Tetapi sayangnya layout yang baru ini belum pernah dicoba selama proses produksi dikarenakan baru diatur selama bulan agustus 1986, sedangkan pada januari 1987 pabrik tersebut ditutup. Walaupun begitu terdapat satu perubahan layout yang sudah diterapkan tahun 1985 dan membuat perubahan yang signifikan. Layout yang berhasil diterapkan pada tahun tersebut adalah process engineering group. Mulanya, process engineering group ini berada jauh dari lantai penjualan tetapi sekarang berada tepat ditengah area permesinan. Akibat dari pemindahan layout ini komunikasi antar personelnya menjadi lebih mudah.

Berikut Perbandingan Machine Parts Overhead Standard Costing dan ABC dengan 44 sampel (hanya Turning Machine Operation)

Dari perbandingan atas 44 sampel di atas, diperoleh hasil yang bervariasi dari pada saat awal menggunakan standard costing lalu menggunakan ABC, ada yang biayanya menjadi lebih kecil dan menjadi lebih besar. Namun kelebihan dari penggunaan metode ABC adalah biaya yang muncul merupakan biaya yang sebenarnya dan lebih akurat. Sehingga menghindari terjadinya overcosting ataupun undercosting dan perusahaan dapat bersaing dengan vendor lain dengan penetapan harga berdasarkan cost yang aktual, meskipun terdapat beberapa barang menjadi lebih tinggi costnya, banyak juga barang lain yang lebih rendah costnya. Pada saat menggunakan standard costing sangat memungkinkan terjadi overcosting dan undercosting sehingga profit margin yang diperoleh pun tidak aktual. Tabel di atas juga

menunjukkan bahwa tujuan dari penggunaan metode ABC bukanlah untuk mendapatkan biaya yang lebih kecil, melainkan untuk mendapatkan ceminan biaya yang sebenarnya.

Future of ABC Walaupun ABC ini sangat berguna, tetapi manfaatnya juga masih terbatas pada:
1. ABC hanya berjalan pada komputer tiap individu, bukan pada komputer yang terintegerasi dengan data base divisi 2. ABC hanya digunakan untuk operasi yang meggunakan turning machine

Kesimpulan
1. Penetapan biaya dengan standard costing tidak sesuai untuk digunakan oleh perusahaan yang memproduksi barang dengan banyak aktivitas produksi dan variasi produk yang beragam, tidak mencerminkan cost yang sebenarnya. Hanya menggunakan direct labor dan machine hours sebagai cost driver, sedangkan ada banyak tahapan dalam aktivitas produksi yang menuntut penentuan cost driver yang lebih akurat. 2. Dengan menggunakan Activity Based Costing perusahaan dapat mengetahui actual cost per unit, sehingga tidak akan terjadi undercosting atau overcosting dalam penentuan biaya. Penggunaan cost driver untuk yang disesuaikan berdasarkan aktivitas produksi yang telah ditetapkan activity cost pool-nya, terdiri dari 7 cost driver yaitu direct labor support, machine operation, setup hours, production order activity, materials handling, parts administration, general and administrative. 3. Tujuan dari penggunaan metode ABC bukan untuk menghasilkan biaya per unit yang kecil, namun menghasilkan biaya yang sebenarnya. Terbukti dari kasus John Deere, perbedaan cost dari awal perusahaan menggunakan standard costing menjadi Activity Based Costing hasilnya bervariasi, ada yang biayanya menjadi lebih kecil dan menjadi lebih besar. 4. Meskipun terdapat variasi perubahan cost karena beralih menggunakan metode ABC, John Deere tetap dapat bersaing dengan lebih percaya diri karena keakuratan penentuan biaya, karena menghindari profit margin yang semu akibat adanya overcosting dan undercosting. 5. Agar pengaplikasian ABC menjadi lebh efisien makan harus dibantu dengan perubahanperubahan pada pabrik. Misalkan dalam kebijakan transfer pricing yang diubanh dengan menggunakan market based dibandingkan dengan direct cost v.s full cost. Selain kebijakan, layout pabrik juga diubah untuk memaksimalkan efisiensi penggunaan ABC. 6. Saat ini ABC hanya diterapkan untuk operasi-operasi yang menggunakan turning machine, namun tidak ada salahnya dikemudian hari untuk mengaplikasikan ABC pada prosesproses produksi lain. Hal ini dikarenakan penggunaan ABC dalam mengalokasikan overhead tepat untuk John deere karena John deere memiliki variasi produk yang berbeda-beda.

Referensi

- Hilton, Ronald and Avid E. Platt, Managerial Accounting: Creating Value in a Dinamyc Business Environment, 9th Edition: McGraw-Hill (2011) - John Deere Component Works case