INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIN

INGENIERA EN DAMINISTRACIN DISEO ORGANIZACIONAL M.C ZEYLI ALEJANDRA PINEDA LEON. BLANCA FLOR ALVAREZ NOTARIO GRUPO: AD

6 SEMESTRE
UNIDAD l ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN. 1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN. 1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIN DE VALOR. 1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES. 1.4 INNOVACIN Y CAMBIO. 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. 1.6 PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN. 1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. 1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIN

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DE CONCEPTO DE ORGANIZACIN CONCEPTOS Y DEFINICIONES. La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para lograr un propsito comn. La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera perfecta, pero s perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la organizacin nos da idea de instrumento. Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:

Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas. Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin. Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeacin, la organizacin es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir ordenadamente. La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su funcin.

Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn especificados en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos generales de la organizacin en una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. Se piensa en la organizacin como: La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin). Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional. La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa. El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En primer lugar, como ya esta implcito en la definicin de la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben desempear ciertos papeles. En segundo lugar los papeles que cumplan las personas deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y que stas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficiencia y eficacia.

La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociacin de sus miembros con otros. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin formal Organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organizacin informal La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin. DIVISIN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO Un aspecto importante de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin

sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Un departamento, en el sentido ms comn del trmino, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la seccin de investigacin de mercados, etc. Tambin puede indicar relaciones jerrquicas. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMN. Si bien el propsito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperacin humana, la razn de los niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este lmite vara segn diversas situaciones. Seleccin del tramo En toda la organizacin se debe decidir cuntos subordinados puede dirigir un superior. Los investigadores de administracin saben que normalmente este nmero es de cuatro a ocho subordinados en los niveles ms altos de la organizacin y de ocho a quince o ms, en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador puede supervisar hasta veinte o treinta subordinados. El hecho de que compaas aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y dentro de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los nmeros en las amplitudes existentes no es suficiente para establecer cul debera ser la amplitud. Problemas con los niveles organizacionales Existe la tendencia de considerar a la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La divisin de las actividades en departamentos, su organizacin jerrquica y la creacin de mltiples no son completamente deseables por s mismos. En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica ms y ms esfuerzo y dinero a la admn., debido a la necesidad de los administradores

adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las actividades departamentales, adems de los costos de las instalaciones para el personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y polticas en forma descendente a travs de la estructura organizacional que aquella en la que el director general se comunica directamente con los empleados. A medida que la informacin desciende por la lnea de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la lnea de fuego hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicacin descendente. Por ltimo, muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control. Un plan que en el ms alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinacin y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace ms difcil conforme se aaden niveles y gerentes. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos. Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son: La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requerido en lo posible. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de la organizacin. La mxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe ms alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones. Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin son:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.

La

responsabilidad

siempre

deber

ir

acompaada

por

la

autoridad

correspondiente.

La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin. La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones. Cada empleado deber ser responsable ante una sola persona. No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la que sta pueda supervisar eficazmente.

Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.

Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico ni ayudante de otro a la vez.

1.2 POR QU EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIN DE VALOR Las empresas existen porque alguien en algn da, en algn momento de su vida asume la responsabilidad de dedicar su trabajo a la puesta en marcha de una idea de negocio. En muchas ocasiones, las iniciativas son unipersonales, o cuentan con un pequeo nmero de socios, que tienen algn elemento en comn: *su formacin * su experiencia laboral * provenir de un proceso reconversin de empresas o sectores empresariales El analista sostiene que stas existen para indagar el trabajo que se realiza en la industria de los medios, donde no existe el problema de la escasez informativa y donde la manipulacin y diseminacin de contenidos es cada vez ms abundante. En muchos de los casos, las personas que se unen para poder desarrollar esa idea de negocio, tienen formacin y/o experiencia suficiente en el campo en el que deciden desarrollar su idea empresarial, pero en raras ocasiones se da la asociacin de un grupo de personas que teniendo perfiles diferentes deciden afrontar un proyecto empresarial con una organizacin estructurada; encontrndose en la necesidad de tener que ejercer tareas para las que no estn preparadas y que adems desvan su atencin del fin que las llev a la puesta en marcha de la idea de negocio. La creacin de valor se crea mediante inversiones de capital al aprovechar oportunidades de lograr rendimientos en excedo, o sea, aqullos que proporcionan ganancias por encima de las que exigen los mercados financieros para el riesgo involucrado. Los caminos para evaluar la creacin de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva de la misma.

Para determinar el riesgo sistemtico de un proyecto, uno puede ver compaas similares con acciones que se negocian de manera pblica y derivar una tasa de rendimiento requerida sustituta para el capital, utilizando las betas de las compaas representativas. 1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES Organizacin Inteligente Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa Conocimiento La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del xito El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar decisiones sabias Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan

provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de origen econmico, financiero,

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tienden a desaparecer. Las jerarquas basadas en el miedo, y las ineficiencias resultantes,

los hacen poco viables en la era de la informacin. Las organizaciones inteligentes promueven amplios derechos e informacin para todos, equipos libres, diversidad, redes de aprendizaje voluntarias y un gobierno corporativo limitado. Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; adems son dueos de sus herramientas y de sus creaciones. Los equipos competitivos sustituyen por el a los potencial monopolios que tienen internos. los empleados

Las empresas se vern beneficiadas

informados y comprometidos, en contraste con la tradicional filosofa del manejo del secreto y las polticas maquiavlicas. Una organizacin inteligente tiene las siguientes caractersticas: 1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros, a las medidas de productividad ya las

estrategias organizacionales.2. Libertad de iniciativa: estimula las ideas y propuestas entre sus empleados estos son los dueos de sus herramientas y de sus creaciones.3. Equipos liberados:

promueve el trabajo en equipo que puedan tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles.4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de derechos para todos.5. Redes voluntarias de aprendizaje:

estimula el aprendizaje continuo entre susempleados.6. Auto direccin democrtica: tiene empleados y equi pos capaces de auto dirigirse, basados la en principios se

democrticos.7. Gobierno

corporativo limitado:

alta gerencia

transforma, dejando de ser tipo monrquico, para conectarse en establecer las reglas y garantiza que se cumplan.8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa es ms fuerte y ms sensible que la democracia representativa (cambia votando cada cierto nmero de aos).

1.4 INNOVACIN Y CAMBIO El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso. 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. En el anlisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que acta en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantacin del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una accin directa o indirecta a la implantacin del cambio constituye un agente de cambio. No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la accin, que acta, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una accin. Sin embargarlo adaptando la acepcin que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organizacin, actitudes y procesos que permitan a la organizacin transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA). En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser tambin un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitacin terica y prctica para representar tal papel. Diversos autores utilizan la expresin agentes de cambios en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta ltima en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugiri Argyris (1970).

Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores. A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organizacin, pero por lo menos han recibido una delegacin de la autoridad, ya sea formal o no, en relacin con el proyecto de cambio. En otros trminos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder de los resultados obtenidos. Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin. En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado. En suma son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que

medida fue implantado el cambio, si est alcanz sus objetivos y se mejor o no la situacin. El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempear varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, segn la importancia que se otorgue a s mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio. Definitivamente dado a las caractersticas turbulentas que Venezuela afronta y en donde las empresas, especialmente las pymes afrontan serias amenazas, pero tambin oportunidades, su gerencia, equipo de trabajo, no puede descuidar lo que el cambio representa y prepararse para enfrentarlo de tal forma que no les afecte. Sugerimos adentrarse en el alcance, repercusiones que todo cambio genera y uno como agente de cambio qu debe hacer para garantizar resultados que favorezcan a todos, los sealamientos expuestos nos ayudan a comprender el rol del cambio y cmo debe considerrsele. 1.6. PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN. La meta que se quiere llegar es que el empleado est dispuesto a cambiar, para as enfrentarse a cualquier situacin, el uso que se le dar a este cambio es para bien ya que con esto con lleva a una buena estrategia para la organizacin. Si los empleados estn listos para realizar las tareas encomendadas siempre se harn bien las cosas, aun que se tenga que hacer esfuerzos sobre humanos. Deben de tener puntos de vistas concretos para as generar nuevos cambios, tcnicas y distintas maneras para enfrentarse a diversas situaciones con la resistencia al cambio. Una ventaja competitiva sobre las empresas que no lo son, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en s mismo quiz modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como

resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y capacitacin en nuevas habilidades, la desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Ejemplo Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Por ejemplo, las empresas de Brandy, una bebida que tiene una imagen muy tradicional y de persona mayor han realizado grandes esfuerzos para intentar transformarlo en un producto de consumo joven Otro curioso ejemplo es el de los fabricantes de aspiradoras. Durante aos vendieron aspiradoras, pero una parte importante del negocio estaba en vender luego las bolsas. Adems las bolsas no tenan un estndar lo que presentaba mayores dificultades para los consumidores. 1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.7 Elementos De la Cultura Organizacionales. Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte delas veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas. 2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional. EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL. Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos, as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas. Los principales.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Todas las sociedades humanas requieren a fin de tener xito en las relaciones indicadas, lenguaje, tecnologa, reglas, el trabajo, la propiedad, sanciones y recompensas, conocimiento cientfico mitologa: arte y tradiciones, costumbres etc. Todo lo anterior proporciona ciertas pautas de conducta. Entonces la cultura puede entenderse como un conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse caracterstico de una sociedad.

Ideolgico (Creencias, ideas, emociones, valores, palabras, smbolos escritos y modo de ver la vida).SUBSISTEMAS Sociolgico (Normas, sanciones y recompensas, DE LA rol, status, rituales, costumbres). CULTURA Tecnolgico. Utilizacin de Mquinas. Qu es la Cultura Organizacional? Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marca el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organizacin y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos), proveedor y el entorno en general. Una cultura organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organizacin suelen citarse como motivo de xito de la organizacin, ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptacin o rechazo de los valores en la organizacin, que estimulen o frenen los agentes de cambio. La cultura organizacional es un bien como una obligacin. BIEN: debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, simplifican la toma de decisiones. OBLIGACIN: las creencias y valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y otros elementos constitutivos. Culturas Fuertes y Dbiles Aunque todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas tienen el mismo impacto en los empleados. Las culturas fuertes, culturasen que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura. Los valores son claros y aceptados, los empleados saben que tienen que hacer y que se espera de ellos, as que pueden actuar rpidamente para resolver los problemas y con ello evitan que el desempeo disminuya. Hay un acuerdo relativamente general sobre lo que es importante, lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo

que se requiere para salir adelante. Hay cada vez ms pruebas de que las culturas fuertes se relacionan con alto desempeo. El inconveniente de una cultura fuerte es que impide a los empleados ensayar nuevos mtodos, en particular durante periodos de cambio. Cuando las organizaciones no dejan en claro qu es importante y qu no, esta falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles, adems el empleado est menos comprometido con la empresa. 1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION. CLIMA ORGANIZACIONAL Dentro de una concepcin amplia del clima organizacional, las conductas y

las actitudes de los empleados estn influidas por algo mas que la disposicin y la habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por

la organizacin y un contexto social especifico. Las organizaciones influyen en las actitudes y las conductas de los individuos y los grupos. El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los

fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parmetro a nivel general sobre la percepcin que los individuos tienen dentro de la organizacin y la organizacin sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.( Litwin y Stinger (1978) citado por Gonalves O).

INSTRUMENTO DE MEDICIN

Un instrumento de medicin es aquel elemento empleado con el propsito de contrastar magnitudes fsicas distintas a travs de un procedimiento de medicin. Se clasifican de acuerdo a la magnitud fsica que se desee medir:

Instrumentos desarrollados para medir la masa: BALANZA: es un tipo de palanca constituida por brazos anlogos, la cual a travs del equilibrio obtenido entre pesos de dos elementos permite la medicin de masas. CATARMTERO: con este trmino se designa al instrumento capaz de medir ciertas concentraciones de gas, teniendo en cuenta una comparacin de la conductividad trmica. BSCULA: la palabra proviene del francs bascule y se refiere a un dispositivo empleado para estipular la masa de un cuerpo. Suelen constituirse por una base en posicin horizontal, en la cual se ubica el cuerpo a pesar. Gracias a este sistema, es posible establecer el peso de elementos de gran magnitud de manera sencilla. Instrumentos utilizados para medir el tiempo: CALENDARIO: consiste en un elemento creado con el propsito de llevar una contabilizacin del tiempo. La mayor parte de stos se llaman calendarios solares. Esto es porque toman como referencia el perodo empleado por la tierra para dar una vuelta alrededor del sol. CRONMETRO: es un elemento ubicado dentro de las categoras de los relojes cuyo objetivo consiste en la medicin de fracciones mnimas de tiempo. RELOJ: el trmino se refiere al elemento capaz de medir el tiempo, por medio de la divisin del mismo en horas, minutos y segundos. DATACIN RADIOMTRICA: a travs de esta proceso es posible fijar con exactitud la edad de los minerales, rocas, etc. consiste en la realizacin de un anlisis tanto de un istopo padre como un hijo, cuya vida media es conocida. Un ejemplo de este procedimiento es la datacin por radiocarbono, llevada a cabo a partir de la desintegracin del carbono 14.

Instrumentos empleados para la medicin de longitud:

CINTA MTRICA: a travs de la misma es posible la medicin de una superficie determinada. Se basa en una cinta graduada y de gran maleabilidad, lo cual permite medir reas formadas por curvas.