Teoria clssica da administrao

A Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol, a partir da dcada de 1910. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural[1]. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Fundamentos Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida empresas no setor de minerao. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falncia, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administrao que descrito em Administration Industrialle et Genralle (Administrao industrial e geral), publicado em 1916[2]. Este sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis categorias e as funes do administrador em cinco elementos. Alm disso, enuncia 14 princpios gerais da administrao, que refletem orientaes gerais embutidas nele Funes da empresa Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funes bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes[3]

As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa. Elementos da funo administrativa

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo. Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

Administrao. Conceito. Funes (planejamento, organizao, direo e controle)

Conceito Administrao uma cincia pertencente famlia das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade de olhar holstico, buscando integrao entre pessoas, estrutura e recursos. uma cincia que estuda os principais problemas da instituio, buscando aperfeioar o desempenho atravs de tcnicas de planejamento, organizao, direo e controle. Segundo Chiavenato, Administrao a aplicao de tcnicas com intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenham resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes assim como s suas prprias. Para Maximiano administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema. Funes (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) Planejamento Uma funo do administrador Quero comear esta parte do artigo falando sobre planejamento. Na verdade, planejamento algo que precisava estar no teu vocabulrio desde que voc decidiu participar deste concurso. Sem planejamento dificilmente consegue-se alcanar algum objetivo. Comece a planejar os teus estudos at a data da prova, faa um planejamento de horrios, cuide para que toda matria seja estudada e revisada, no esquea dos exerccios de provas anteriores. (mesmo que no seja desta banca) Entrando no assunto, planejamento uma funo do administrador, seno a principal funo do administrador. Ela compe o ciclo administrativo: Planejar Organizar Dirigir Controlar O processo administrativo inicia-se com o planejamento, passando pela organizao e direo. Finalmente, o controle tem a funo de subsidiar um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. Na prtica esta seqencia transcende o conceito de ciclo, pois as funes trabalham de forma integrada e concomitantemente. Importante esclarecer que essas funes administrativas so assim chamadas quando utilizadas ou mencionadas de forma isoladas, pois quando esto integradas e interagindo, elas so tratadas como Processo Administrativo.

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em palpites. O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar a maneira (como) alcan-los. Planos so as linhas mestras das quais: 1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrio ao alcance dos seus objetivos;

2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos; 3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela no seja satisfatria. Resumindo, quando se efetua o planejamento, anseia-se determinar onde, se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqencia. Isso planejamento! IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos diferentes em cada disciplina. Para quem j estudou Direito Administrativo, no confundam esse processo administrativo da administrao com esse mesmo termo no Direito Administrativo. Organizao o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Segundo Maximiano (1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.". A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade o resultado de um trabalho de organizao. Direo Significa liderar, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos. De nada adianta um bom planejamento e uma boa organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas. Os meios de direo so: a emisso de ordens; instrues; comunicao; motivao; liderana e coordenao. O processo de deciso segue a seguinte forma:

Reconhecer o problema; Elaborar alternativas; Avaliar alternativas; Escolher e implantar a alternativa; Avaliar os resultados.

Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. acompanhar se o que foi planejado foi executado e se o que foi executado foi planejado, propondo melhorias onde tiver ocorrido desvios ou melhores prticas. Envolve os seguintes elementos: Estabelecer padres de desenvolvimento; Medir o desempenho atual; Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos; Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.

Alguns requisitos para um controle eficiente:

- Deve refletir as necessidades da atividade; - Deve imediatamente mostrar os desvios; - Deve ser flexvel nas mudanas de planos; - Deve refletir o padro de eficcia da organizao; - Deve ser econmico; - Deve ser de fcil entendimento; - Deve trazer como resultado uma ao corretiva. A participao de vocs essencial no aprendizado. Escrevam as dvidas e o teu ponto de vista sobre a matria atraves dos comentrios ou atravs de email. Ronan Santos, servidor pblico federal, gestor ambiental por formao, concluindo Especializao em Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal.

Iniciao Administrao Geral (Idalberto Chiavenato) A palavra Administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio) e significa a ao de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa todas as atividades relacionadas com o planejamento, organizao, direo e controle. Sejam elas empresariais, governamentais, institucionais, domsticas, etc. A moderna administrao surgiu no incio do sculo XVIII, quando os engenheiros Taylor (focado na organizao das tarefas dos operrios, e Fayol (focado na estrutura organizacional). Suas teorias (administrao cientfica, e Clssica respectivamente), dominaram as cinco primeiras dcadas do sculo passado e exercem forte influncia no panorama administrativo at hoje, entranhadas nas novas teorias como: das relaes humanas; estruturalista; de sistemas; e da contingncia. Os dois objetivos principais da administrao so proporcionar eficincia e eficcia s empresas. EFICINCIA = Fazer as coisas corretamente. Preocupao com os meios. EFICCIA = Alcanar resultados. Preocupao com os fins ou objetivos. Para os economistas, as empresas visam produo de alguma coisa mediante a reunio de trs fatores de produo, a saber: a natureza, o capital e o trabalho ? os chamados recursos empresariais ou meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades para atingir seus objetivos. Esses recursos so: materiais; financeiros; humanos; mercadolgicos e administrativos. As Funes Administrativas = planejamento, Organizao, Direo e Controle constituem o processo administrativo, Vejamos cada um deles. a. Planejamento: significa visualizar o futuro e traar os objetivos, programas e planos de ao. Na realidade, o planejamento um fato muito comum em nossas vidas. A todo momento estamos planejando nosso comportamento em relao a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser percorrido. Qualquer viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente seu dia-a-dia, as refeies da famlia etc. Assim, o planejamento uma decorrncia natural do comportamento das pessoas. Nas empresas, o planejamento uma necessidade imperiosa: uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar l.Um planejamento eficaz depende de um bom diagnstico da situao e de um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. b. Organizao: Significa constituir o organismo social e material da empresa. Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, na cozinha, em cada quarto: tudo organizado de uma maneira lgica e racional para que todas as coisas sejam utilizadas da melhor maneira. Tambm nas empresas, as pessoas, os equipamentos e recursos empresariais, devem ser alocados e arranjados de maneira lgica e racional, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possvel. c. Direo: Significa conduzir e orientar o pessoal. Simultnea aos trabalhos de planejamento e organizao, considerada como a essncia do trabalho do bom administrador. De nada adianta um bom planejamento e uma boa organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas. Os meios de direo so: a emisso de ordens; instrues; comunicao; motivao; liderana e coordenao. d. Controle: significa verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato, executado conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetio. O controle um processo cclico e repetitivo composto de quatro etapas a saber: estabelecimento de padres; avaliao do desempenho; comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo aperfeioamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu desempenho. Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas chances de sucesso em qualquer empreendimento. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os

planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante. Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio. O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade. O Planejamento como uma Funo Administrativa A primeira das funes administrativas o planejamento um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los. Objetivos so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Um plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem executadas, as aes a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ao requerida e as operaes da organizao. Geralmente, prevem como as aes que apontam para os objetivos devem ser tomadas. Na verdade, os planos consistem em aes consistentes dentro de uma estrutura adequada de operaes que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ao organizacional se tornaria meramente casual e randmica, aleatria e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a freqentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: 1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro. 2. Planejamento otimizante. o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados

possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa. 3. Planejamento adaptativo. o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e conseqncias futuras. O Processo de Planejamento O planejamento um processo constitudo de uma sria seqencial de seis passos, a saber: DEFINIR OS OBJETIVOS. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios. VERIFICAR QUAL A SITUAO ATUAL EM RELAO AOS OBJETIVOS. Simultaneamente definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito. DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO S CONDIES FUTURAS. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro. ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE AO. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos. ESCOLHER UM CURSO DE AO ENTRE AS VRIAS ALTERNATIVAS. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Tratase de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias. Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas determinadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos.

Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento. Fatores crticos de sucesso Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores. A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem-sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. Benchmarking Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como lderes empresariais ou como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chaves que influenciam a produtividade e a qualidade em qualquer funo ou rea de atividade. Na verdade, o benchmarking constitui uma fonte inesgotvel de idias proporcionadas por outras organizaes. A palavra benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudana. O benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 como prtica para comparaes com as melhores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se mais competitiva no mercado, ultrapassando e no somente copiando os seus concorrentes. Se voltarmos histria da administrao, veremos que Taylor havia feito algo semelhante quando comparou as melhores prticas dos operrios para escolher o mtodo de trabalho que todos eles deveriam seguir. Benefcios do Planejamento As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e Flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. O foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor,

conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso de futuro, Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque: 1. O planejamento orientado por resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados. 2. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal. 3. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho. 4. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes. Melhoria na coordenao O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado os fins so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo que so os meios para o seu alcance. A figura 7.5 d uma idia de uma hierarquia de objetivos. Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos resultados de desempenho desejados e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada. Administrao do tempo A planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de freqentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. Tipos de Planejamento O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas, como mostra a Figura 7.6. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em unssono com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o especo de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo. Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: 1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. 2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. 4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. 5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao. Planejamento ttico Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao.

Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o perodo anual. Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc. POLTICAS As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao. As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo. Planejamento Operacional O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. Os aspectos de maximizao e satisfao sero tratados em maiores detalhes no Captulo 9, dedicado tomada de deciso. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins)

problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao. Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos. 2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com o tempo. 4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicao. Procedimentos O procedimento uma seqncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los. Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ao, mas genericamente um subplano do procedimento. Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a seqncia de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Os fluxogramas podem ser de vrios tipos. Os trs mais importantes so o fluxograma vertical, o fluxograma de blocos e a lista de verificao. 1. Fluxograma vertical. Retrata a seqncia de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessrias para a execuo da rotina) e de colunas (que representam, respectivamente, os smbolos das tarefas ou operaes, os funcionrios envolvidos na rotina, o espao percorrido para a execuo e o tempo despendido). tambm chamado de grfico de anlise do processo. No fluxograma vertical da Figura 7.11, a rotina de montagem de uma pea constituda de 12 etapas, envolvendo quatro funcionrios (A, B, C e D), demandando sete operaes, trs transportes e duas verificaes, com um tempo mdio de 23 minutos, dos quais seis so despendidos no transporte da pea. A linha que interliga os diversos smbolos traduz a seqncia vertical do fluxograma. Os smbolos universais utilizados no fluxograma vertical so os seguintes: Operao. Representada por um crculo. uma etapa ou subdiviso do processo. Uma operao realizada quando algo criado, alterado, acrescentado ou subtrado. Geralmente agrega valor ao processo, ao produto ou ao servio. Exemplo: emisso de um documento, anotao de um registro, colocao de uma pea. Transporte. Representada por um crculo pequeno ou por uma seta. a tarefa de levar algo de um lugar para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou documento movimentado de um lugar para outro. No agrega valor nenhum ao processo, produto ou servio. Apenas agrega custos adicionais. Inspeo (verificao ou controle). Representada por um quadrado. uma verificao ou fiscalizao (de quantidade ou de qualidade) sem que haja realizao de operao. Tambm no agrega valor, mas agrega custos adicionais. Exemplo: conferncia de um documento, verificao de uma assinatura. Arquivamento ou armazenamento. Representados por um tringulo. Pode se referir a algum documento (arquivamento) ou a algum material ou produto (armazenamento). 2. Fluxograma de blocos. um fluxograma que se baseia em uma seqncia de blocos, cada um com um significado prprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e no se restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no grfico. O fluxograma de

blocos utilizado por analistas de sistemas para representar graficamente as entradas, operaes e processos, sadas, conexes, decises, arquivamentos, que constituem o fluxo ou seqncia das atividades de um sistema. 3. Lista de verificao. um procedimento rotinizado no nvel operacional. Constitui uma listagem de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho. Recebe o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a seqncia de uma tarefa sem omisso de qualquer detalhe que possa prejudic-la. A lista de verificao freqentemente utilizada pelo pessoal de vos areos na subida ou descida de avies ou em situaes de emergncia. comum nos hospitais, nas oficinas mecnicas de automveis e em todas as operaes complexas em que a seqncia de todos os detalhes envolvidos importante para que o trabalho seja executado com sucesso. Oramentos So planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentrios e nas colunas os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada. O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional. Programas Programas ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das organizaes. Os programas podem ser de vrios tipos. Os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o PERT. 1. Cronograma. O programa mais simples denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico): um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais significam a durao das atividades ou tarefas, com incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas. O cronograma permite que os traos horizontais que definem a durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil comparao visual entre o planejado e a sua execuo. 2. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio para a sua execuo. 3. PERT (Program Evaluation Review Technique): a tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de tempo e de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um diagrama de passos seqenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes: eventos, atividades e relaes.

Eventos representam os pontos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela seqncia desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio. Com o quadro preparatrio, pode-se desenhar o grfico de PERT como na Figura 7.18. O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e indicar as aes corretivas necessrias para redimensionar toda a rede que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes corretivas imediatas. Regras e regulamentos Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situaes. Geralmente especificam o que as pessoas devem ou no fazer e o que elas podem fazer. So diferentes das polticas pelo fato de serem bastante especficos. Visam a substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. O regulamento interno que as organizaes estabelecem quanto ao comportamento dos seus funcionrios, os regulamentos de segurana que probem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos de preveno de acidentes para prevenir atos inseguros so exemplos desses planos operacionais.

Estruturas Organizacionais
Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conceito de estrutura organizacional: Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84. Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. Funes dos executivos: O executivo tem a funo de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, alm disso, trs outras funes bsicas fazem parte da sua vida. So elas: Planejamento da empresa objetivos esperados. Direo da empresa orientao, coordenao, motivao, liderana das atividades. Controle da empresa acompanhamento, controle, avaliao dos resultados. Organizao ordem nas coisas. 2

Benefcios de uma estrutura adequada.

Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos, e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; Condies motivadoras. Estrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. estvel. Est sujeita a controle. Est na estrutura. Lder formal. Planejamento Controle Organizao Direo 3 Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Est nas pessoas. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle. Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas. 4 Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interao provocada pela prpria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuao do pessoal dentro da empresa. Perodos de lazer. Disputa do poder. A estrutura informal ser bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. ESTRUTURA FORMAL representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada.

Elaborao da estrutura organizacional

o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. 5 No esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar aos empregados de todos os nveis: o Informao. o Recursos para o trabalho. o Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas. o Motivao. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Funcional. Clientes. Produtos. Territorial. Por projetos. Matricial. DESENVOLVIMENTO, IMPLANTAO E AVALIAO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Seus componentes. No desenvolvimento Condicionantes. considerar: Nveis de influncia. Nveis de abrangncia. 6 Implantao Participao dos funcionrios Ajustes Motivar Avaliar Quanto ao alcance dos objetivos Influencia dos aspectos formais e informais COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de responsabilidade, constitudo por:

- Departamentalizao; - Linha e assessoria; e - Especializao do trabalho.

Sistema de autoridade, constitudo por:

- Amplitude administrativa ou de controle; - Nveis hierrquicos; - Delegao; - Centralizao/descentralizao.

Sistema de comunicaes (Resultado da interao das unidades organizacionais), constituda por: - O que,

- Como, - Quando, - De quem, - Para quem.

Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de deciso o resultado da ao sobre as informaes. Segundo Drucker so necessrios trs anlises para determinar a estrutura organizacional necessria: 1. Anlise das atividades. 2. Anlise das decises e 3. Anlise das relaes. 7 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. So Quatro: Objetivos e estratgias,

 Ambiente, Tecnologia, Recursos humanos. NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. So trs: Nvel estratgico, Nvel ttico, Nvel operacional. NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Trs nveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantao da estrutura organizacional: Nvel da empresa, Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio Nvel da Corporao. Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional. 8 9 Sistema de responsabilidade: Est relacionado a prestao de contas a quem atribuiu responsabilidade. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: Departamentalizao, linha e assessoria, atribuies das unidades Sistema de autoridade:
Limites de autoridade

So dois os tipos de autoridade: Hierrquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. Obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa Direito de fazer, tomar decises, dar ordens, dirigir
Amplitude de autoridade

Limites de autoridade Alto Baixo Nvel Hierrquico 10

Autoridade Hierrquica

Funcional: Correspondente autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais
Autoridade funcional

Presidente Diretoria de Marketing Diretoria Financeira Diretoria das Regionais Regional Norte Setor de caixa Setor de vendas 11

Sistema de Comunicaes
Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de comunicao da empresa. O sistema de comunicao a rede por meio da qual as informaes que

permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Deve ser considerado: O que deve ser comunicado Como deve ser comunicado Quando De quem deve vir a comunicao Para quem deve ir a comunicao Por que deve ser comunicado Quando deve ser comunicado 12

Condicionantes da estrutura organizacional.

Fator humano A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes. No podemos esquecer da MOTIVAO. Fator ambiente externo Avaliao das mudanas e suas influncias. Fator sistema de objetivos e estratgias Quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. Fator tecnologia Conhecimentos Equipamentos IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Trs aspectos devem ser considerados: 1. a mudana na estrutura organizacional. 2. o processo de implantao; e 3. as resistncias que podem ocorrer. AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Levantamento 13 Anlise Avaliao Polticas de avaliao de estruturas. Bibliografia CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.

SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O. M) Mdulo 10

Objetivos

Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo voc conhecer os tipos de estrutura organizacional representada por organogramas, departamentalizao, algumas vantagens e desvantagens de cada tipo.

Pr-requisitos:

Ter interrese sobre o assunto e ter lido a lio do mdulo anterior.

DEPARTAMENTALIZAO: O agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Para quem visualizou o mdulo onde demonstrei os tipos de organograma ir entender como funciona cada tipo na estrutura organizacional, irei falar de cada um mostrando em figuras os exemplos para fcil entendimento. Nada mais que as divises da empresa, seus rgos que compem a estrutura base como departamento de compras, vendas e demais reparties, porm h critrios e consideraes para criar esses departamentos, h uma linha a ser seguida para evitar confuses na estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal. preciso decidir centralizao e a descentralizao das reas de base e constituir a amplitude de superviso

No h departamentalizao ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. necessrio no processo de departamentalizao que na verdade o processo de agrupar as atividades em divises organizacionais buscar maneiras onde a eficincia e a eficcia sejam otimizadas.

Outro fator a considerar o Humano no podendo esquec-lo, pois ser fundamental para o sucesso da organizao, portando importante contratao de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele importante em quase todos os aspectos que constituem a organizao.

Segundo Fayol, as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.

A estrutura organograma.

organizacional

representada

graficamente

no

S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so departamentalizao.

apresentados

discutidos

os

diversos

critrios

de

Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.

Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa

nos bancos. As atividades so agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos.

Segue na figura abaixo outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.

Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.

Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor

Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada.

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

Matricial Este como tem muitas importantes consideraes e tipos de matriz para descrever irei mostrar e falar sobre o assunto no mdulo 11.

Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

Concluso:
Chegamos ao fim de mais um mdulo espero que tenha gostado, at o prximo!!

Eficincia e Eficcia
Para o estudioso Peter Drucker, a eficincia consiste em fazer certo as coisas e a eficcia em fazer as coisas certas. Na rea administrativa muitos profissionais lidam, mesmo que indiretamente, com a semntica dessas duas palavras, contudo o processo de lidar atribudo na prtica. Em uma empresa, o profissional precisa ser o tempo todo eficiente para gerar resultado no seu trabalho e no objetivo primordial de toda a compania. Por outro lado, para ser eficiente, o profissional deseja estar sempre agregado eficcia de suas aes. Parece um pouco complicado, mas o desenrolar destas palavras, principalmente nas aes profissionais, so mais aplicadas do que se imagina. Veja a ilustrao verbal que se segue: imagine que haja um vazamento de gua no escritrio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediatamente corre atrs de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria ser feito. O segundo funcionrio procurou observar toda a sala e tentar encontrar a origem para o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro sala. Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o problema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso. A eficincia significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficcia consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se props a fazer com um bom almejo do resultado. Em um mundo globalizado, torna-se mais inserido e preparado dentro do mercado, o funcionrio que consegue distinguir o significado destas duas

palavras e sabem aproveit-las e ou utiliz-las quando convier. Para o consultor Arthur Brender, as empresas esto passando por momentos de muita concorrncia e desenvolver sua produtividade como destaque no mercado de muita significncia para elas. Tratando-se dos nveis de decises da empresa, a eficcia est relacionada ao nvel ttico (gerencial, logo abaixo do estratgico), e a eficincia ao nvel operacional (como realizar as operaes com menos recursos menos tempo, menor oramento, menos pessoas, menos matriaprima, etc.). (Brender, 2009) Estas duas palavras podem ser consideradas normais, no entanto para a Administrao Moderna, elas vm ganhado destaque primordial nas aes das organizaes. Elas no esto exclusivamente direcionadas s atitudes dos profissionais em suas funes dentro da empresa, mas tambm da organizao e produo da prpria compania para garantir seu nome no mercado da rea a qual pertena. A eficincia e a eficcia so aliadas nas demandas de uma organizao, pois o ideal seria a aliana entre as duas formas de agir tanto dos profissionais, que fazem a empresa se movimentar, como da prpria empresa, que necessita garantir seu trabalho possuindo uma viso privilegiada em sua atuao.

Modelo organizacional
Modelo organizacional corresponde a uma determinada estrutura organizacional j consolidada. Esse modelo define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organizao segundo suas estratgias. A estrutura da organizao influencia diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficincia possvel da empresa. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Chiavenato, p.85

Fatores que determinam um modelo organizacional:

especializao do trabalho departamentalizao cadeia de comando amplitude de controle centralizao e descentralizao formalizao

Histria A Teoria Clssica da administrao surgiu em meados de 1916, na Frana. A teoria clssica estudava e dava nfase na estrutura da organizao, enquanto a Administrao cientfica dava nfase s tarefas realizadas pelos operrios. O objetivo de ambas era descobrir e desenvolver maneiras de tornar a organizao cada vez mais eficiente, no entanto, a Teoria Clssica estudava como todas as partes envolvidas na organizao poderiam se desenvolver para atingir essa eficincia. Fundada por Henry Fayol (1841-1925), a Teoria Clssica entende que a organizao uma estrutura. Assim, caracteriza essa teoria a preocupao com a estrutura e a forma da organizao. a partir desta teoria, que via a diviso do trabalho, que acarretava na especializao, como parte essencial para se atingir a eficincia do trabalho na organizao, que surgiu o termo departamentalizao. Os "modelos organizacionais" so definidos segundo o tipo de departamentalizao escolhida; so estruturas de divises com focos diferentes (por exemplo funo, produtos ou servios, geogrfica, processos ou projetos), que estabelecem as bases de

como a organizao como um todo, como seus processos, os indivduos que nela trabalham, suas posies e tarefas se relacionam. Estrutura simples A estrutura simples caracterizada pelo baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao. A estrutura simples corresponde a uma organizao bastante horizontal, com funes bastante flexveis e um lder principal. Essa uma forma que pequenas empresas costumam adotar. uma estrutura que permite comunicao direta entre os funcionrios, no h expecializao de tarefas, h pouca padronizao de procedimentos e os diretores e proprietrios participam das atividades cotidianas da organizao. Essa estrutura costuma ser usada tambm por empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito especfico e cujas estratgias competitivas costumam ser foco no custo ou foco na diferenciao. Alguns benefcios dessa estrutura so: a fcil comunicao entre os funcionrios da organizao, o acesso aos superiores, como diretores e proprietrios rpida, permitindo eficaz resoluo de certos problemas. Dado que as tarefas no so especializadas, os funcionrios costumam ter uma viso mais global da empresa, torna-se mais fcil obter informaes dentro da organizao. No entanto, a partir do momento que o mercado dessa organizao ou sua linha de produtos desenvolve-se a ser maior ou mais complexa, essa estrutura pode tornar-se obsoleta, o fato de no haver processos bem padronizados ou tarefas especficas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se tinha antes. Estrutura Funcional (U-Form / Burocracia) A estrutura funcional sustentada pela padronizao. caracterizada por tarefas operacionais padronizadas, pela especializao de funes, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade, pequena interao entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio bastante rgido. A empresa dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o departamento de finanas, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa estrutura, cada departamento responsvel por suas prprias atividades, e para a comunicao inter-departamental existem procedimentos especficos a serem seguidos para que a comunicao seja facilitada e padronizada. Algumas vantagens dessa estrutura so H uma maior especializao por rea de conhecimento, ou seja, cada departamento, como tem todo o know-how de especialistas nessa rea em um mesmo ambiente, a comunicao interna bem desenvolvida e a transferncia de conhecimento alta. Alm de permitir maiores oportunidades de crescimento pessoal de cada trabalhador, dado que h quase sempre algum que conhea to bem ou melhor a especialidade do departamento e assim torna-se fcil o aprendizado de novas tcnicas, novos procedimentos e assim por diante. As atividades de cada trabalhador so bem definidas e especficas, concentrando eficazmente as competncias pessoais e facilitando o treinamento da equipe. uma estrutura recomendada para empresas cuja rea de atuao permitam que seus produtos ou servios no precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estveis. Algumas desvantagens dessa estrutura so H uma grande necessidade de se ter diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho difcil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difcil se adaptar a mudanas externas e fragiliza a flexibilidade da organizao, por causa da forte concentrao e o foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos nfase aos objetivos e estratgias globais da empresa.

Estrutura Multidivisional (M-Form) A "estrutura multidivisional" caracterizada de divises independentes, cada uma representando um centro ou um negcio separado. Cada diviso como uma "sub-unidade" da empresa toda, um departamento que sobrevive independente dos outros. Essa estrutura comumente usada em empresas grandes, que tm grandes quantidades de informaes estratgicas, ou adota a focalizao geogrfica (diviso da Amrica Latina, da Europa e da sia), por exemplo. Algumas vantagens dessa estrutura Direitos de tomada de deciso so delegados a funcionrios em nveis mais baixos na hierarquia, que costumam ter conhecimento especfico sobre sua rea de atuao e podem implementar com maior eficcia solues e novos procedimentos. A descentralizao das decises permite que a gerncia da organizao foque em decises estratgicas e globais. Algumas desvantagens dessa estrutura Os diretores de cada unidade tendem a focar em seus prprios objetivos, e isso maximiza valor para a organizao desde que no exista dependncia entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem tambm se desenvolver Matricial A estrutura matricial (Departamentalizao Matricial) une duas formas de departamentalizao: funcional e multidivisional. Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos expecializados (recursos humanos, financeiro, produo etc) os funcionrios tambm so direcionados a unidades geogrficas ou produtivas. Ento ao mesmo tempo que o funcionrio trabalha em seu departamento, trabalha tambm na unidade para qual ele foi designado. Organizaes que esto em constante mudanas, sempre com novos projetos ou produtos costumam adotar essa estrutura. Cada funcionrio designado a um grupo durante um certo projeto, e quando este termina, o mesmo funcionrio realocado com uma nova equipe em um novo produto. Algumas vantagens dessa estrutura Um projeto ou produto tem a opinio e expertise de especialistas de todas as reas envolvidas e assim pode se desenvolver com maior eficincia. O nvel de conhecimento dos funcionrios, tanto sobre a empresa como sobre seus produtos, aumenta. J que cada funcionrio est sempre em projetos diferentes, ou tem de se atentar para duas reas que ele trabalha, o nvel de informao requerido do funcionrio maior. A empresa consegue se adaptar melhor a mercados que esto em constante mudana, pois sua adaptabilidade maior. Algumas desvantagens dessa estrutura uma estrutura muito difcil de ser implementada. Problemas com funcionrios tendo de responder a mais de um chefe pode criar conflitos. Pode haver tambm um maior custo de influncia, o funcionrio perder mais tempo tentando influenciar ambos os chefes. Funcionrios podem no se sentir incentivados a se preocuparem com o sucesso do seu time de trabalho, que est sempre mudando, e dar preferncia ao resultado que o produto trar ao seu departamento. Conflitos entre os diretores dos departamentos que o funcionrio responde podem se desenvolver, e o custo para resolver esses conflitos se torna alto.
Estrutura simples Burocracia Estrutura matricial Especializao do trabalho Baixa Alta Alta

Departamentalizao Cadeia de comando Amplitude de controle Centralizao Formalizao

Baixa Curta Alta Alta Baixa

Alta Longa Baixa Alta Alta

Alta Curta (dupla) Mdia Baixa Mdia

Opes de novos modelos organizacionais: A estrutura de equipe Estrutura de equipe- tem sido difcil implementar os conceitos de equipe na pratica. A cadeia vertical de comando sempre constitui um poderoso meio de comando seja das pessoas das funes ou dos processos, mas seu ponto frgil jogar a responsabilidade para a cpula e isentar a base da organizao de qualquer compromisso. As equipes esto se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho em geral as organizaes esto utilizando equipes como seu principal meio de coordenao ao coordenar e integrar ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio nas equipes isso faz que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. comum encontrar equipes auto gerenciada cuidando de unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Os lideres das diversas equipes formam uma equipe a equipe lideres enquanto os executivos regionais tambm participam de uma equipe. Nas grandes organizaes ainda baseadas no modelo burocrtico a estrutura de equipe complementa a burocrtico para aumentar a eficincia da padronizao proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo. A maior parte das organizaes de tecnologia como a Motorola usa equipes auto gerenciadas ou estruturam suas atividades e projetos de pesquisa em torno de equipes como a HP Boeing ela transitria dura enquanto durar o projeto ou a misso. Podem participar mais de uma equipe como equipe de apoio, tcnica ou operacional o importante que os membros podem participar simultaneamente. Vantagens reduo das barreiras - entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica. Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonos do depto as tarefas so enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia requerendo poucos gerentes para a sua superviso. Desvantagens maior tempo despendido - para a coordenao por meio de reunies. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada, nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe mas que no podem ser ms para a organizao como um todo. A organizao virtual A organizao virtual caracterizada pelo uso da tecnologia da informao como base e sustentao para sua formao. Ela usa ferramentas da tecnologia para unir pessoas, processos e recursos sem precisar de um espao fsico para tal. Essas organizaes so formadas por "parceiros", que so corporaes reais que se unem para atingir um objetivo comum; so organizaes em rede e costumam ser temporrias. IMAGENS DA ORGANIZAO

Gareth Morgan apresenta uma abordagem sobre as organizaes a partir de metforas que permitem v-las como mquinas, organismos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos de transformao e instrumentos de dominao. A intenso parece ser a de demonstrar o quanto o universo das organizaes vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de ambigidades enquanto nossa habilidade de interpret-lo no est seguindo o mesmo rumo. Segundo Morgan, no h mais espao para uma viso simplista das organizaes, administradas como se fossem mquinas desenhadas para atingir objetivos predeterminados, que tendem a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas. No se pode ignorar as contribuies criativas que o potencial humano capaz de fornecer, quando lhes so oferecidas as oportunidades apropriadas. As organizaes precisam desenvolver uma racionalidade reflexiva e auto organizadora, necessrias ao constante processo de adaptao s situaes de mudana que o desenvolvimento tecnolgico requer, sem o que estaro condenadas morte. com esta abordagem e por considerar que os seres humanos tm grande influncia sobre aquilo que o seu mundo pode ser que Morgan focaliza a organizao sob diversos ngulos, explorando metforas que, quando analisadas em conjunto, oferecem importantes subsdios para uma melhor interpretao do universo multifacetado da vida organizacional. Utilizando-se da metfora das mquinas, Morgan demonstra o quanto a busca pela preciso e eficincia subvalorizou os aspectos humanos da organizao, subestimando a capacidade dos trabalhadores de resolver problemas complexos e imprevisveis, revelando grande dificuldade para adaptar-se mudanas. A organizao mecanicista desencoraja a iniciativa e encoraja a apatia e falta de orgulho pelo trabalho desempenhado, desestimulando desafios. A atualidade j demonstra que necessita de mtodos organizacionais que ativem, ao invs de limitar, o desenvolvimento da capacidade intelectual do trabalhador. Enquanto na metfora da mquina o conceito de organizao o de uma estrutura esttica e fechada, na metfora do organismo o conceito de organizao o de uma entidade viva, em constante mutao, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstncias ambientais. Como um organismo vivo, com elementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interao constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele, a organizao sai em busca de sua prpria sobrevivncia. Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar ao crebro, pode ser vista como um sistema de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e atravs da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade, recriar-se. Em circunstncias que mudam importante que sejam questionados os procedimentos que esto sendo desenvolvidos, para que de forma autoreguladora sejam monitoradas as modificaes necessrias nova situao. O processo de aprender a aprender depende da habilidade de permanecer aberto s mudanas que esto ocorrendo no ambiente e habilidade de desafiar hipteses operacionais com um certo grau de abertura e autocrtica nada familiar aos moldes mecanicistas.Qualquer movimento no sentido da auto-organizao deve ser acompanhado por importantes mudanas de atitudes e valores. Com essa abordagem Morgam nos conduz metfora da cultura, j que a cultura que delineia o carter da organizao. Assim, a cultura corporativa pode facilitar ou dificultar a atividade organizacional pois, uma mudana efetiva depende de mudanas nos valores que devem guiar as aes. As crenas e as idias que as organizaes possuem de si mesmas, bem como daquilo que pensam fazer com respeito a seu ambiente, influenciam sobremaneira na materializao de seus objetivos, encorajando-os tambm para a formulao de sua estratgia empresarial. A estratgia empresarial, no entanto, baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, da o uso da metfora dos sistemas polticos em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propsito de satisfazer as suas necessidades bsicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos. Embora as organizaes sejam realidades socialmente construdas acabam por desenvolver um poder prprio capaz de exercer controle sobre seus criadores. Assim, utilizando-se da metfora da priso psquica, Morgan tenta demonstrar como as pessoas podem ficar prisioneiras de idias, pressupostos falsos, crenas preestabelecidas, regras operacionais sem questionamento que combinados formam pontos de vista muito estreitos do mundo, o que acaba por funcionar como uma resistncia inconsciente a mudanas na organizao, e eliminando a possibilidade de aes associadas a vises alternativas da realidade. Muitos dos problemas que as organizaes encontram ao lidarem com seu meio ambiente se acham intimamente ligados com o tipo de identidade que tentam manter, ignorando flutuaes consideradas ameaadoras sua auto referncia. Entretanto, a organizao vista como fluxo de transformao revela que indivduos e

organizao tm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que ir guiar suas aes e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizaes se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padro de organizao que se vai revelando com o passar do tempo evolutivo. Utilizando-se da metfora do instrumento de dominao, Morgan demonstra que at as formas mais racionais e democrticas de organizao podem resultar em modelos de dominao. Uma maior rentabilidade pode significar maior esforo dos funcionrios, sem que implique em melhoria salarial. O que racional sob o ponto de vista da organizao pode ser catastrfico na tica do funcionrio. Aprender a lidar com a inconstncia e complexidade da realidade organizacional um grande desafio e o mtodo proposto por Morgan apenas o incio de uma caminhada.