$XVWUOLD %UDVLO -DSR &RUHLD 0[LFR &LQJDSXUD (VSDQKD 5HLQR 8QLGR (VWDGRV 8QLGRV

FAZENDO
A ESTRATGIA
ACONTECER
COMO CRIAR E IMPLEMENTAR
AS INICIATIVAS DA ORGANIZAO
FERNANDO LUZIO
Prefcio Ricardo Ferreira .......................................................................................................................... XVII
Prefcio do Autor 2
a
Edio Ampliada ................................................................................................. XXI
Captulo 1 Os Alicerces da Estratgia ........................................................................................................ 1
Captulo 2 O Que Estratgia .................................................................................................................. 41
Captulo 3 As Iniciativas da Estratgia .................................................................................................. 71
Captulo 4 Passo 1: Detalhar o Escopo da Interveno ................................................................................ 91
Captulo 5 Passo 2: Identicar os Fatores Crticos a Trabalhar na Execuo ............................................ 109
Captulo 6 Passo 3: Criar as Aes Tticas: o Esqueleto do Plano ........................................................... 137
Captulo 7 Passo 4: Denir as Aes Operacionais e Completar o Plano .................................................... 149
Captulo 8 Passo 5: Avaliar a Consistncia do Plano ................................................................................. 163
Captulo 9 Resumo do Processo ............................................................................................................ 173
Captulo 10 Sabedoria para Vencer as Barreiras da Implementao ............................................... 183
Apndices
A. Abordagem Interativa via Post-Its Caso Lar Moderno ............................................................................. 203
B. Glossrio de Conceitos-Chave ................................................................................................................... 273
ndice de Empresas e Redes Sociais ....................................................................................................... 289
SUMRIO
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R X V I I I
Entendi mais tarde que transformar sonhos em realidade requer uma qualidade importante: criatividade, e no a
abstrao frequentemente descrita nas declaraes de Misso das empresas. Sonhos nascem de um esforo
criativo capaz de despertar as emoes dos clientes, e fazer isso em um mundo obcecado pelo novo um
baita desao.
Nossos recursos advm da seduo e no da oferta. O que nos faz prosperar no o que produzimos, mas a nossa
capacidade de convidar os clientes a comprar. Na realidade, no vendemos nada, os clientes que compram.
Tenho conscincia de que todos os tipos de negcios passam por ciclos no d para evitar isso. s vezes,
as coisas se desequilibram quando se tenta contemplar diferentes necessidades.
A possibilidade de reduzir os custos unitrios medida que a demanda aumenta, exemplo de algo normalmente
difcil de resistir, pelo fato das perspectivas de lucro se agurarem espetaculares. Quando nos damos conta,
vericamos que o foco passa a ser apenas a ecincia operacional, e isso no uma boa estratgia.
No nosso negcio, a economia de escala importante, mas s venceremos se apelarmos para os sentimentos e
fantasias dos clientes. De outra forma, iramos lidar com um consumidor exigente numa base puramente econmica,
o que no longo prazo resultaria em lucro muito baixo pelo nmero de concorrentes.
Ao longo dos 35 anos de vida da Richards, algumas vezes estivemos mais focados em alcanar os objetivos
da perspectiva de desempenho operacional e deixamos a perspectiva de experincia dos clientes em segundo
plano. Outras vezes, o inverso.
O negcio fazer a gesto do equilbrio entre todas as perspectivas da estratgia, bem como aprender com nossos
erros e acertos.
A reorientao do estilo de estratgia operacional para o de produtos foi chave nesse processo, assim como
seu alinhamento entre todos os gestores e lderes.
Embora a Perspectiva de Desempenho Financeiro do BSC (Balanced Scorecard) fosse tida como uma consequncia
de todas as outras, a prtica mostrava que a nossa empresa no funcionava exatamente dessa maneira.
Nosso oramento anual tinha foco nanceiro pouco exvel e com pouca viso estratgica competitiva.
Quando fundei a Richards, em 1974, eu tinha um sonho, um objetivo alm do lucro, e nunca mudei de ideia.
Era uma poca romntica, e eu no tinha um projeto de vida, apenas um sonho: o de oferecer um estilo de roupas
focado em um estilo de vida.
Desde o incio, estava intuitivamente consciente de que a lealdade por uma marca cresce a partir da identicao
com um estilo de vida e de que devamos vender sonhos, e no qualidades objetivas oferecidas por produtos.
Sempre dividi minhas atividades com outras paixes: o mar, a caa submarina e a vela. Resolvi abrir uma loja de
roupa masculina que fosse completamente diferente das lojas existentes que, em minha opinio, eram sem alma,
frias, mal iluminadas, atendidas por prossionais com quem eu no me identicava e que queriam transformar
produtos comoditizados de suas prateleiras em dinheiro. Eles s queriam vender.
Pretendia fazer algo diferente, completamente associado ao estilo de vida que eu valorizava, queria oferecer
valor de verdade e emoo. Faria da loja um osis, um pequeno espao onde se poderia fazer uma pausa, ouvir
msica sem ser importunado e reetir sobre questes pessoais, diante de roupas fantsticas penduradas e
desorganizadas como nos antigos armazns, atendido quando solicitado e por pessoas pelas quais eu sentisse
empatia. Eu queria afastar as pessoas da correria do dia a dia.
Sabia que elas fariam escolhas baseadas em produtos que combinassem com seu estilo de vida, e que
representassem uma experincia desejvel. Aquilo tudo deu certo, as pessoas bem-sucedidas demandavam bens
de experincia. Em um mercado cada vez mais saturado, nos tornamos diferenciados um osis oferecendo
produtos e servios ricos em emoo.
PREFCIO
P R E F C I O X I X
Ao desenhar o mapa estratgico, denir os escopos dos objetivos e traar os indicadores (principalmente os
da perspectiva da experincia dos clientes que conseguimos concluir pela primeira vez), vivenciamos discusses
profundas e reexes importantes que nos ajudaram a declarar, de forma clara e objetiva, os conceitos que devem
orientar nossas aes.
Alm disso, a escolha das intervenes/projetos estratgicos e o desdobramento deles em planos de ao um
processo complexo que envolve postergar algumas mudanas importantes e detalhar cuidadosamente as escolhas.
Nessa etapa, a metodologia utilizada pela Luzio foi fundamental e nos levou a promover mais discusses sobre os
planos de ao que, de outra forma, no seria possvel. Como resultado, temos planos compreendidos por todos e
prontos para serem acompanhados durante sua execuo.
O novo estilo de estratgia esclareceu melhor certos limites, como o de evitar a armadilha de querer ser tudo para
todos os clientes. Anal, como j dissemos, nossos recursos advm da seduo e no da oferta. Ns no vendemos
nada. Na verdade, so os clientes que compram.
A nova cultura tambm deniu as premissas para a escolha do time. Devemos nos preocupar em contratar pessoas,
sobretudo por atitudes, valores, cultura e empatia, do que por aptido, para que sejam verdadeiros representantes
da marca nos pontos de contato, da criao de valor para os clientes e do nosso pessoal (gerente de lojas, equipe
de venda, gerente de RH, estilistas, compradores, visual merchandising, designers etc.).
Aptido implica habilidade e aprendizagem, enquanto comportamentos orientados por Valores como demonstrar
respeito ou ter iniciativa tm mais a ver com caractersticas pessoais.
Estudantes de MBA de todos os continentes leem os mesmos livros e aprendem as mesmas receitas, o que torna
as estruturas empresariais muito parecidas. O resultado que essas pessoas acabam contribuindo para mais
imitaes rpidas e solues semelhantes.
Nossa turma deve reunir, alm da cultura e aptido (nessa ordem), bom senso e uma inteligncia comercial
especial. Devem ser capazes de avaliar (sentir), agir e proteger a rentabilidade da imagem da marca Richards.
Com o novo planejamento estratgico conduzido pela Luzio Viso Estratgica Holstica e baseado no BSC
(Balanced Scorecard), iniciamos uma ruptura que exige novos hbitos e uma nova cultura holstica e sistmica.
Precisamos estar atentos para no limitar nossas fontes de inspirao com meros fatores racionais e analticos.
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R X X
A razo, sozinha, tem falhado.
O mundo de negcios de hoje no pode ser mais guiado exclusivamente pela razo.
Nossa principal ameaa ser previsvel, desinteressante ou irrelevante. Ser uma empresa sem identidade.
Assim, o maior desao que a marca Richards enfrenta manter-se relevante, vibrante, consistente e ntegra.
Sem riscos, no h sonhos.
Ricardo Ferreira
Fundador da Richards
OS ALICERCES DA ESTRATGIA
1
C
A
P

T
U
L
O

1
C
A
P

T
U
L
O

1
Neste captulo, voc vai aprender...
A Declarao de Misso
A gesto da prtica dos valores no exerccio da Misso
Como os Valores inuenciam as pessoas, o processo decisrio e a blindagem da organizao
A Viso de Futuro como fonte de inspirao para o progresso
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R 4
A Competio uma Luta Constante pela Singularidade
Na disputa cada dia mais acirrada e tumultuada pela ateno e preferncia do cliente, as empresas tentam criar
e entregar um conjunto de benefcios que gerem atratividade e valor distintos para a marca. Para superar
os concorrentes, preciso ser nico na percepo do cliente. Construda esta Singularidade, o cliente estabelece
um contrato emocional com a marca capaz de blindar a empresa contra os assdios da concorrncia uma
blindagem que aglutina e retm clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.
A Estratgia corretamente escolhida e implementada com excelncia o meio de se desenvolver e consolidar esta
atratividade singular no mercado, permitindo empresa alcanar sua Viso de Futuro com crescimento sustentvel.
Entretanto, antes de formular (ou revisar) a Estratgia, a empresa deve revelar seus alicerces, sua plataforma
de estruturao a Singularidade nasce da essncia, da alma da organizao: sua Misso, Valores e Viso
de Futuro.
A Declarao de Misso
Toda organizao tem um Propsito Central formalmente declarado ou implcito na gesto da rotina. A maioria
das empresas, porm, normalmente expressa seu Propsito na forma de uma Declarao de Misso segundo
estudo internacional da Bain & Company sobre ferramentas de gesto, cerca de 85% das grandes empresas
no mundo inteiro possuem Misses
1
. Mas, diversas empresas referem-se ao seu Propsito com outras nomenclaturas,
tais como Credo, Filosoa, Ideologia Central, Nosso Esprito.
A Misso revela e comunica uma nalidade profunda e motivadora para os colaboradores que vai
muito alm de gerar riqueza nanceira. Revela a vocao (do latim vocatione, que signica chamamento),
o chamado da alma da empresa.
Se de um lado a Estratgia dene o que e como vamos fazer, a Misso estabelece porque fazemos uma traduo
do porqu a empresa existe. mais importante conhecer quem voc do que para onde voc est indo, uma
vez que para onde voc vai mudar sempre que o mundo sua volta se transformar
2
. Embora o meio ambiente
competitivo mude de forma progressivamente acelerada e intensa, e a empresa precise constantemente reagir e se
adaptar, o Propsito Central ir perdurar como referncia suprema de direcionamento e alinhamento internos.
CAPTULO 2
O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 5
C
A
P

T
U
L
O

1
C
A
P

T
U
L
O

1
Ao se conectar com a alma da empresa, a Misso produz a cola que mantm todas as partes da organizao
alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos. Com o passar do tempo, a empresa deve rever sua Misso
durante os Ciclos de Planejamento Estratgico para reforar o norte que orientar o processo de atualizao da
Estratgia. Porm, na nossa experincia, as mudanas que ocorrem no texto da Misso so muito pouco frequentes
e normalmente representam ajustes na sua redao para esclarecer e revitalizar a alma da empresa , ao invs
de mudanas estruturais.
Alguns Bons Exemplos de Misses
Cirque du SoIeiI Invocar o imaginrio, estimular os sentidos e despertar a emoo das pessoas ao redor
do mundo
3
. A Estratgia de produes mltiplas, shows temticos, foco no pblico adulto e no no infantil,
como fazem os circos convencionais incorporando caractersticas de shows de rock, pera, ballet e teatro ,
meio de inovar para cumprir com sucesso o Propsito expresso em sua Declarao de Misso. O Cirque du
Soleil poder mudar o contedo da Estratgia ano aps ano, mas a estrutura em torno desta Misso central
certamente ser a mesma para garantir a longevidade da identidade e do vnculo emocional estabelecidos com
seus pblicos no mundo inteiro;
CoogIe Organizar as informaes do mundo e torn-las mundialmente acessveis e teis
4
. Googol
o termo matemtico para 1 seguido de 100 zeros, portanto o prprio nome Google reete sua Misso de organizar a
quantidade imensa de informaes disponveis na Internet
*
. A Estratgia do Google para cumprir o seu Propsito
poder incluir desde o desenvolvimento de algoritmos de busca altamente sosticados (core business da
empresa), centrais robustas de armazenamento de dados, at a aquisio de empresas complementares como
o YouTube, por exemplo. A Estratgia do Google poder sofrer alteraes com os anos, mas sua Misso
provavelmente ser a mesma por bastante tempo em conversa com o CEO da Google para a Amrica Latina,
Alexandre Hohagen compartilhou comigo que a Misso tem sido empregada rigorosamente pelos executivos
no mundo inteiro como referncia suprema para as decises estratgicas da companhia;
ahoo Conectar pessoas s suas paixes, comunidades e o conhecimento do mundo
5
. Considerado o principal
concorrente do Google, o Yahoo revela na sua Misso um posicionamento diferente pelos termos conectar,
pessoas, paixes e comunidades. O Yahoo tem investido fortemente no conjunto de plataformas de
comunidades virtuais, Yahoo!Network (Groups, Flickr, Answers e Bix), por acreditar que o meio-chave de conexo
das pessoas via redes sociais, ao passo que, para o Google, o meio principal de conexo de todos os seus
* O termo Googol foi cunhado por Milton Sirotta, sobrinho do matemtico norte-americano Edward Kasner, e foi popularizado em seu livro Mathematics
and the Imagination, de Edward Kasner e James Newman.
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R 6
usurios no mundo inteiro a busca seu negcio central. Observe tambm a diferena no uso dos termos
conhecimento na Misso do Yahoo versus informao na do Google. Conhecimento pressupe conhecer
alguma coisa com familiaridade por meio de experincia ou associaes um entendimento que vai alm de se
obter fatos e dados. Por outro lado, normalmente as pessoas associam informao a fatos, dados e notcias
obtidos por investigao, mas que precisam ser interpretados ou analisados para se transformarem em
conhecimento. Assim, a Misso do Yahoo indica um direcionamento diferente do Google: prover conhecimento
que vai alm de permitir ao usurio localizar um fato ou dado que esteja buscando na Internet. Embora possam
parecer detalhes aparentemente irrelevantes, as paIavras escoIhidas na redao da Misso so
fundamentais para conferir preciso semntica s diretrizes da Estratgia;
8ematech Fundada em 1990 em Curitiba, a Bematech foi a primeira empresa brasileira a fabricar mini-
-impressoras em larga escala e fornecer blocos impressores integrados para equipar os terminais de autoatendimento
bancrios. Em 2002, a Bematech ajustou o escopo do negcio para se concentrar na sua essncia, revelada
pela Misso reformulada: Tornar o varejo mais eciente
6
. Hoje, a Estratgia da Bematech est concentrada
em prover a melhor Soluo Integrada de Automao Comercial com foco no micro, pequeno e mdio varejo, e
tem realizado diversas aquisies de companhias que permitem estruturar e entregar esta Proposio de Valor
7

esta Estratgia tem sido revisada e calibrada anualmente, mas sempre de forma consistente com sua Misso;
Ikea A gigante sueca de mveis para casa, com 118.000 funcionrios, 231 lojas em 24 pases e vendas
anuais em torno de 19,8 bilhes de euros
8
, deniu seu Propsito como sendo Criar um dia a dia melhor para
todas as pessoas. Para isso, oferecemos uma ampla variedade de mveis funcionais e bem desenhados para
casa, por preos to baixos que o maior nmero possvel de pessoas pode adquiri-los
9
. O formato de grandes
lojas de autosservio; a composio do sortimento; venda direta ou por meio de canais virtuais; expanso
geogrca via abertura orgnica de novas lojas; entre outros elementos, podem sofrer modicaes com o
tempo mas a Estratgia e suas Iniciativas derivadas respeitaro sempre seu Propsito Central; e
hespresso Diviso de cafs gourmets da Nestl, a Nespresso rompeu o paradigma da economia de escala,
direcionadora das diversas linhas de produtos da Nestl, para entrar no segmento de cafs sosticados
e porcionados a serem produzidos pelo consumidor em casa ou no escritrio. Sua Misso: Proporcionar
o caf perfeito
10
. A Estratgia, diferente de redes como a Starbucks, concentra-se em pesquisar e desenvolver
blends de caf encapsulados e tecnologias diferenciadas para suas mquinas de caf expresso, fabricadas por
terceiros em acordo OEM para, juntos, produzirem a xcara de caf de sabor e aroma nicos com alto nvel
de qualidade o caf perfeito.
CAPTULO 2
O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 7
C
A
P

T
U
L
O

1
C
A
P

T
U
L
O

1
Estes exemplos ilustram uma premissa fundamental: a Misso no pode ser confundida com a Estratgia que
normalmente tem durabilidade distinta. A maioria das empresas de setores de alta velocidade evolutiva, tais como
tecnologia e servios, desenha Estratgias para seus prximos 3 a 5 anos. Em outros, como infraestrutura (papel e celulose,
siderurgia, por exemplo), as empresas trabalham com horizontes de 10 anos para contemplar adequadamente os impactos
dos ciclos de preos e investimentos vultosos. O Propsito essencial da empresa, por outro lado, pode durar sua vida inteira.
A Misso funciona como uma estrela guia, uma fonte de inspirao e orientao para o processo decisrio, delimitando as
escolhas dos(as) executivos(as) para os caminhos de evoluo da empresa descritos no Planejamento Estratgico.
A ArmadiIha da Inconsistncia
Um dos erros mais graves e traumticos para uma empresa formular uma Declarao de Misso
e denir uma Estratgia que contrariam sua verdadeira essncia, sua alma. Movimentos incoerentes
com seu Propsito Central podem colocar em risco a continuidade do negcio porque afetam a capacidade
da empresa de criar identidade com os clientes, colaboradores e fornecedores de maneira consistente
e autntica. Para atender aos desejos naturais de crescimento, muito comum a empresa se deixar seduzir por
oportunidades transitrias que o ambiente competitivo frequentemente descortina, e se desviar do seu foco
central; ou reagir a manobras repentinas e preocupantes da concorrncia, seja de antecipao, retaliao
e imitao; entre outros. A base para o desenvolvimento e o crescimento sustentvel da organizao estruturada
quando a empresa evolui de dentro para fora, da Misso para a Estratgia, e no do contexto
externo para o interno este o princpio que dene a to almejada empresa Holstica.
0 Caso Starbucks Coffee
Exemplo desta premissa infalvel pode ser ilustrado pelo declnio surpreendente do desempenho da Starbucks em
2007, que culminou com o retorno do seu fundador e chairman Howard Schultz para o comando da companhia em
janeiro de 2008, em substituio ao ento CEO Jim Donald.
A Estratgia de expanso geogrca intensa e acelerada, que construiu uma rede de 16.000 lojas em 43 pases,
era aparentemente consistente com a Misso da empresa: Estabelecer a Starbucks como a principal provedora
dos cafs mais nos do mundo, mantendo nossos princpios inviolveis enquanto crescemos
11
, j que para ser
a principal provedora, cobertura geogrca e escala so temas imprescindveis a este direcionamento.
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R 8
Entretanto, o crescimento e o tamanho esconderam erros
12
que vinham afetando o verdadeiro Propsito original da
empresa de prover uma Experincia Starbucks nica em torno dos melhores cafs do mundo
13
. Assim, manobras
tticas decorrentes da Estratgia de ampla cobertura de mercado e gerao de escala corromperam a essncia
criadora da marca vitoriosa da Starbucks, medida que
14
:
s 0ARA CRESCER INTRODUZIU UM NOVO FORMATO DE LOJA TIPO express visando capturar o segmento de clientes que
desejavam apanhar rapidamente uma xcara de caf e levar consigo para casa ou trabalho, sacricando
a atmosfera relaxante e calorosa que cativara o segmento dos apreciadores de caf, que passaram
a trocar a Starbucks por outras marcas mais exclusivas, tais como Peets e Caribou;
s 0ARAAUMENTARAVELOCIDADEEAElCINCIADOSERVIODEENTREGARPIDAA3TARBUCKSINSTALOUNOVASMQUINAS
de caf automticas nas lojas uma mudana tecnolgica que bloqueara a viso que o cliente tinha do barista,
resultando em uma experincia menos teatral, dramtica e intimista;
s 0ARAEMBARCARETRANSPORTARGRANDESQUANTIDADESDECAFPARAOMUNDOINTEIROASSEMENTESPASSARAMASER
envasadas em embalagens fortemente seladas a vcuo, suprimindo o aroma tpico do caf torrado nas lojas;
s 0ARAEXPANDIROAPELODAMARCAA3TARBUCKSINTRODUZIUUMGRANDENMERODENOVOSDRINQUESQUEALMDESEREM
rejeitados pelos puristas do caf, desaaram os baristas que passaram a ter de manipular um cardpio ainda
mais complexo. Com mais da metade dos clientes customizando seus drinques, os baristas progressivamente
abandonaram suas habiIidades sociais e a paixo peIo cafe, porque no tinham mais tempo para
dialogar com os clientes para dar conta de servir tamanha demanda. A experincia da marca foi se
deteriorando enquanto as las de espera cresciam. O caf premium da Starbucks, pelo qual o cliente estava
disposto a pagar um preo elevado, parecia se tornar injusticvel principalmente para os clientes do
segmento pegar e levar que comearam a migrar para o McDonalds e o Dunking Donuts, que por sua vez
vinham aprimorando suas ofertas de caf a preos muito mais baixos
15
.
Em um memorando enviado para Jim Donald em 14 de fevereiro de 2007, intitulado A Comoditizao da Experincia
Starbucks
16
, Howard Schultz nos proporciona um exemplo marcante de deteriorao do Propsito original
da empresa - e do desempenho hnanceiro - por escoIhas inadequadas da Lstrategia
17
:
Nos ltimos 10 anos, a m de atingir o crescimento, o desenvolvimento e a escala necessria para partir de
menos de 1.000 lojas para 13.000 lojas ou mais, temos tomado uma srie de decises que, em retrospectiva,
CAPTULO 2
O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 9
C
A
P

T
U
L
O

1
C
A
P

T
U
L
O

1
tm levado ao alagamento da experincia Starbucks e, o que alguns poderiam chamar de comoditizao
da nossa marca. Muitas dessas decises provavelmente eram corretas naquele tempo, e em seu prprio
mrito no teriam criado a diluio da experincia (...).
Por exemplo, quando partimos para as mquinas de caf expresso automticas, solucionamos um problema
central em termos de velocidade do servio e ecincia. Ao mesmo tempo, ignoramos o fato que poderia
remover muito do romance e do teatro que estava em cena com o uso das mquinas La Marzocca.
Esta deciso especca tornou-se ainda mais danosa quando o peso das mquinas, que agora esto em milhares
de lojas, bIoquearam a viso que o cIiente antes tinha de assistir seu drinque sendo feito, e
bloquearam a experincia intimista com o barista. Isto, combinado com a necessidade de caf torrado
fresco em cada cidade norte-americana e em todos os mercados internacionais, nos impulsionaram na deciso
e necessidade de empacotamento fechado a vcuo. Novamente, a deciso certa naquele tempo.
Porm, uma vez mais eu acredito que ignoramos a causa e efeito do aroma perdido em nossas lojas
a perda do aroma, talvez o sinal no verbal mais poderoso que tnhamos nas nossas lojas.
Mudamos o design das lojas. Claramente ns tnhamos de modicar o desenho das lojas para ganhar ecincias
de escala e para assegurar que o ROI sobre as vendas e os investimentos atenderiam s necessidades nanceiras
do nosso negcio. Porm, um dos resultados tem sido que as lojas no tm mais a alma do passado
e reetem uma cadeia de lojas versus o sentimento caloroso de uma loja de vizinhana. (...)
De volta presidncia executiva, Schultz assumiu publicamente o compromisso de refocalizar a empresa na
experincia do consumidor, capturando de volta a magia dos primeiros anos da rede, quando os baristas produziam
os drinques manualmente na frente dos clientes que se sentiam encantados pelo espetculo do caf
18
. Na Carta
aos Clientes de 7 de janeiro de 2008, Schultz relembra a autntica essncia da Starbucks, que acreditava j ter
sido claramente percebida nas lojas h 25 anos:
A loja Starbucks podia oferecer uma experincia acolhedora aos clientes, ser parte das suas comunidades,
tornar-se um 'terceiro Iugar' caIoroso (depois do Iar e do trabaIho) como parte das suas vidas
todos os dias e prover uma xcara de caf verdadeiramente superior. Baseados nesta viso, eu, em conjunto
com um grupo bastante talentoso de pessoas, trouxemos a Starbucks vida.
19

Naturalmente, todas as escolhas que compunham a Estratgia da Starbucks tinham a inteno de proporcionar um
crescimento seguro e vigoroso. Contudo, em determinados momentos de sua histria, at mesmo as melhores
F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R 1 0
organizaes eventualmente erram ao traar planos inconsistentes com a alma da empresa drenando valor
que antes era percebido pelos clientes e desgurando a identidade da Marca. Nessas horas, o mais importante
encarar a crise como uma oportunidade especial de tomar conscincia do erro, mudar a Estratgia e resgatar
o Propsito Central da empresa como assumiu Howard Schultz, no memorando de 14 de fevereiro de 2007:
Eu mesmo assumo total responsabilidade, mas ns desesperadamente precisamos olhar no espelho e tomar
conscincia que hora de voltarmos para o nosso core e fazer as mudanas necessrias para evocar nossa
herana, nossa tradio e a paixo que todos ns temos pela verdadeira Lxperincia Starbucks. (...)
Vamos voltar para o nosso core.
20
Em julho de 2008, 14 anos aps ter aberto sua primeira loja em Nova Iorque, a Starbucks anunciou a deciso
de fechar 600 lojas nos Estados Unidos e desligar 12.000 funcionrios
21
. O nvel de concentrao da rede atingiu
um ponto exagerado de saturao, provocando canibalismo das vendas entre as prprias lojas da rede somente
em Manhattan, por exemplo, existiam 185 lojas antes desta deciso indita de fechamento. Esta medida reetia as
primeiras manobras da empresa no tratamento da crise que se instalou.
Lm outubro de 2008, a Starbucks anunciou uma nova redao da sua ecIarao de Misso,
contendo mudanas signicativas e mais consistentes com seu Propsito original: Inspirar
e nutrir o esprito humano uma pessoa, uma xcara e uma vizinhana de cada vez.
22
Nesta nova verso, Howard
Schultz celebra o resgate da losoa central do negcio baseada na experincia do cliente:
Queramos que a nossa Misso Starbucks respeitasse o nosso passado e focalizasse em como vivemos a
Misso todos os dias atravs do nosso caf, associados (funcionrios), clientes, lojas, vizinhana e acionistas.
Ns tambm queramos capturar no somente os aspectos duradouros dos nossos Princpios Orientadores, mas
tambm articular o que ns enxergamos como o mais importante para o nosso futuro. (...) Quero enfatizar que
a chave do nosso sucesso repousa nos nossos valores, na nossa cultura e nos relacionamentos que temos com
nossos associados (funcionrios) e clientes. Quando estamos no nosso melhor, criamos experincias emocionais
para as pessoas que de fato enriquecem as suas vidas.
23

Em outro comunicado, demonstra a preocupao em alinhar a Proposio de Valor Misso:
Tambm temos nos colocado no lugar dos nossos clientes e estamos respondendo diretamente s suas
necessidades. Nossos clientes esto nos dizendo que querem valor e qualidade, e ns vamos entregar isso de
forma tanto signicativa para eles, quanto autntica para a Starbucks.
24

CAPTULO 2
O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 1 1
C
A
P

T
U
L
O

1
C
A
P

T
U
L
O

1
Na viso de Schultz, o verdadeiro diferencial estratgico da Starbucks a conexo humana diaria entre clientes
e nossos associados de lojas.
25
Nas palavras conexo humana e experincia, sempre presentes nas suas
inmeras mensagens corporativas, Schultz resgata e ressalta a inteno original de ser um terceiro lugar na vida
das pessoas. Ao mesmo tempo, por meio das conexes humanas e da experincia que a empresa pode inspirar e
nutrir o esprito humano. Neste sentido, a Estratgia recente de criao de plataformas virtuais de engajamento e
formao de comunidades de associados, clientes e vizinhana das lojas absolutamente alinhada e consistente com
a Misso (My Starbucks Idea; Starbucks V2V; StarbucksRED; e pginas especiais no Twitter; Facebook e
YouTube Channel).
Finalmente, a impresso das marcas profundas de conexo humana e experincia no DNA da Starbucks, que
permeia fortemente a Estratgia e as operaes dos seus primeiros anos de vida nos Estados Unidos, bero da
rede, havia criado um negcio totalmente on code com o cdigo cultural do shopping (fazer compras) norte-
-americano: reconectar-se com a vida Esta a mensagem real por trs do libi. Sim, compramos porque
necessitamos de coisas, mas fazer compras mais do que um meio de satisfazer necessidades materiais. uma
experincia social. um meio de sair de casa e voltar ao mundo
26
uma experincia emocional e simblica.
Vigilncia Constante Fator Vital de Sucesso
O caso Starbucks Coffee ilustra que a consistncia da Estratgia com seu Propsito Central uma condio crtica
para o sucesso das empresas de qualquer setor e em qualquer lugar do mundo. Caso contrrio, a empresa enfren-
tar, cedo ou tarde, a resposta imperdovel dos clientes, sempre de maneira direta e implacvel, porque percebem
a violao do contrato emocional que os vinculou marca. Empresas como Disney, Johnson & Johnson,
Jack Daniels (desde 1866), entre outras, trabalham com disciplina e rigor na preservao do DNA da empresa
porque sabem que a falta de vigilncia constante sobre o Propsito pode provocar o rompimento
desapercebido do hA da companhia, descaracterizar a marca e colocar sua longevidade em risco.
O Caso Wal-Mart
A Misso do Wal-Mart, Ns economizamos o dinheiro das pessoas para que possam viver melhor
27
, reete
a crena inspiradora de Sam Walton em proporcionar s pessoas produtos a um preo baixo para otimizar seu
poder de compra e para poderem viver melhor
28
. Sam Walton acreditava que a empresa deveria conseguir realizar