A importncia do feedback para o lder no desenvolvimento de sua equipe

Sandro Cantdio

FEEDBACK TEM A VER COM AS AES E NO COM AS PESSOAS A importncia do feedback reside na possibilidade de conhecermos nossa equipe, criar uma imagem positiva, um ambiente participativo, onde tanto o lder quanto o liderado tm a oportunidade de falar e transmitir suas percepes e impresses a respeito de determinada informao ou situao. No feedback a possibilidade de construir uma equipe coesa, focada em um objetivo comum, capaz de se desenvolver e de se superar muito grande, desde que este feedback no seja raro necessrio construir um relacionamento interpessoal entre lderes e liderados -, no seja um canal de comunicao de mo nica onde apenas um fala e o outro se cala -, no seja excessivamente negativo importante ressaltar os pontos positivos dos liderados (sim, todos tm pontos positivos), e deixar claro que o principal foco o desenvolvimento e crescimento dos liderados dentro da organizao. O feedback negativo no bom, mas sim o que fazemos com a informao que recebemos, se iremos destruir ou construir ns mesmos. Todos ns gostamos de ser informados sobre nossos erros e falhas, por isso o feedback importante, pois nos possibilita corrigi-los (ou pior-los). Porm o que importante ressaltar que feedback deve ser instantneo (ou seja, errou, falou), e no deixar para ser falado somente aps um longo perodo, pois a passa a ser flashback. Alm do flashback, que no feedback, temos outros exemplos de no feedback, mas que as pessoas confundem e chamam de feedback: floresback, reunioback e shitback. Floresback um feedback falso, onde a pessoa que o est realizando no sincera, no aponta os nossos erros e nossas falhas para o ouvinte crescer e evoluir, e sim floreia sua fala, impedindo o desenvolvimento de quem est recebendo o feedback. Reunioback no feedback; ele ocorre quando o colaborador est errando e o lder no o informa de seu erro, ao contrrio disso o lder convoca toda a equipe para uma reunio e, de forma indireta, fala sobre o erro, porm sem direcionar o recado. J vivenciamos essa situao quando dizemos a carapua no serviu para mim. Porm, temos que ter cuidado para no confundir reunio para discusso sobre projetos e outros trabalhos, com reunioback. Na reunio para discusso de projetos, no ocorre a bronca de forma indireta. Shitback aquela situao onde o lder deixa acumular uma determinada situao de falha ou erro do colaborador e no lhe d o feedback imediato, at que transborda o copo. So aquelas situaes onde o lder diz ao liderado eu sempre vi que voc estava tendo esta ou aquela postura. Floresback, reunioback e shitback no so feedback, no agregam oportunidades de desenvolvimento ao colaborador, pelo contrrio, acabam por destruir oportunidades ricas de melhoria. Ao dar o feedback, devemos substituir a palavra mas por e alm disso, e por uma razo simples: no estamos invalidando os pontos fortes e positivos da pessoa; o e alm disso faz uma ligao entre o que forte com aquilo que precisa ser melhorado. Existem vrios tipos de feedback: 1. Positivo = deve ser dado com frequncia sobre algo extra que a pessoa faz. Se voc der feedback positivo por algo que j esperado do liderado, no feedback, floresback. 2. Construtivo = visa corrigir e melhorar aquilo que no est adequado. 3. Negativo = acontece quando as coisas saem erradas. Ao darmos um feedback, fundamental: 1. 2. 3. 4. Analisarmos a situao (cabe um feedback na situao analisada?); Determinar os efeitos e objetivos; Planejar e saber o que deseja ANTES de realizar o feedback; Devemos escolher um ambiente propcio (uma sala reservada) e horrio especfico (ningum d feedback faltando 5 minutos para o colaborador terminar suas atividades). Pode ser que no exista uma sala reservada, ento devemos escolher um local reservado, pois feedback construtivo deve ser dado somente com o liderado, sem ser em pblico; 5. Comunicar-se efetivamente, lembrando sempre a importncia da linguagem corporal (gestos, movimentos, olhos, tom de voz); 6. Comear pelos pontos fortes (tcnica do sanduche);

7. Descrever o que aconteceu (motivo do feedback), informando o comportamento que deseja mudar no liderado (no esquecer de emendar os pontos fortes com o ocorrido utilizando a expresso e alm disso, exemplo: voc um colaborador muito comprometido com a empresa, e alm disso, necessrio); 8. Ouvir a pessoa (d tempo para ela responder e falar); 9. Descrever o comportamento desejado (devemos ser especficos). Se quisermos saber se fomos especficos, devemos imaginar a cena futura. Quando somos evasivos, no nos fazemos entender e no fornecemos um objetivo de mudana ao ouvinte. Tambm no podemos ser indiretos, temos que pedir aquilo que queremos; 10. Procurar solues conjuntamente (lder e liderado). Quando o liderado (ou ouvinte) diz no, ento partimos para o passo 11 (devemos ter cuidado para no sermos teimosos com o posicionamento do liderado). Quando procuramos soluo em conjunto, devemos perguntar h algo que eu possa fazer para te ajudar? 11. Chegar a um acordo mtuo; 12. Concentrar-se naquilo que se acha bom, ou seja, devemos deixar claro ao liderado que acreditamos nele e na sua mudana de postura, de comportamento e de atitude. Fim de feedback, samos de uma posio chata revertida em uma oportunidade clara de melhoria. Devemos lembrar que feedback no uma solenidade demorada, deve demorar no mximo 10 minutos, principalmente por ele ser constante (errou, falou). Cuidado para no ficar remoendo o assunto (comentando-o a toda hora), mesmo com o fim do feedback. Fim de feedback fim de assunto, cabendo apenas o acompanhamento daquilo que foi acordado. http://www.youtube.com/watch?v=EFssuJLG0Qo