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Desarrollo La Evaluacin del desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo

para la organizacin, ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito de toda empresa, en el rea de RRHH. Para conocer acerca lo que es la Evaluacin, sus objetivos, principios, mtodos de evaluacin, importancia y ventajas, a continuacin se elabora un marco terico sobre el tema que servir de soporte al entendimiento del tema. 2. Evaluacin de Desempeo. Definicin objetivos e importancia Evaluacin de Desempeo (E.D): Sistemtica evaluacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades. Evaluacin de Desempeo (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Martnez, Carlos (1998) La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtenerretroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de personal, dependen de la informacinsistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Tambin plantean que la ED debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. La ED es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir

a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda, adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre ellas se precisan las siguientes:

Es un procedimiento continuo. Es un procedimiento sistemtico. Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados directos o colaboradores. Es un procedimiento de expresin de juicios. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin. Tiene una ptica histrica. Tiene una ptica prospectiva. Su finalidad es la integracin

Segn Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa. Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las siguientes:

Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados. Evaluacin global del potencial humano. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin. Mejorar los patrones de actuacin de los empleados. Deteccin del grado de ajuste persona-puesto. Proporcionar un sistema de doble va de informacin. Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa. Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento. Establecimiento de polticas de promocin adecuadas Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales. Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje. Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Para obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de latencia. Validacin de los programas de seleccin. Autoconocimiento por parte de los empleados. Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua. Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. Actualizacin de las descripciones de puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la nica oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales

con su jefe. En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la ED pueden ser presentados en las tres facetas siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

Principios de la Evaluacin de Desempeo 1. 2. Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el perodo de tiempo evaluado. Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado. Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

3. 4. 5. 6. 7.

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Objetivos de la Evaluacin de Desempeo: 1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad y proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin. Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor

2.

3. 4. 5.

6. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo. Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones yresponsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. Estndares del desempeo Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor

frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los prejuicios personales. La tendencia a la medicin central. La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola. Suavidad o indulgencia.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudessistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. Mtodos para reducir distorsiones: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de

Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos: 1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin. 2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal. 3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. Elementos interculturales El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. Capacitacin de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Entrevistas de evaluacin Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y despus colectivo. Principios de un Entrevista de E.D efectiva 1. Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado. 2. Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. 3. Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones. 4. Sea claro, directo y especfico. 5. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en las cualidades personales. 6. Conserve la calma, no discuta con el evaluado. 7. Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo. 8. Destaque su disposicin de colaborar con el evaluado. 9. Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas. 10. Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que este crea necesario. 11. Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el logro de sus metas futuras. 3. Importancia de la E.D

Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior. Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, asi como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacinnecesaria para cumplir con lo antes planteado. Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo Despus de haber realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuacin y lo que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos: 1. Perfeccionar el Rendimiento. 2. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos. 3. Proyectarse hacia un desarrollo futuro. En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal ser trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios

para esto. Se definirn los periodos en lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser claramente reflejada. Metodo de evaluacion basados en el desempeo durante el pasado Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin Estndares de Produccin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

4. Escalas de puntuacin El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Escalas ms comunes: A. Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible. C. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca Estndares de produccin Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. Es un mtodo empleado

frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener tambin la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la hora del establecimiento del estndar, que el empleado analizado trabaja ms despacio cuando sabe que lo estn observando para proponer los estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con holgura. Lista de verificacin La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Tipos de Listas de Verificacin. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. De preferencia: A diferencia de la anterior, sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada. Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Mtodo de seleccin forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccin de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin. Mtodo del registro de acontecimientos crticos Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastante simple,

creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador. Escalas de calificacin conductual Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Desempeo extremadamente sobresaliente. Buen rendimiento. Rendimiento ligeramente bueno. Desempeo aceptable. Desempeo ligeramente malo. Mal desempeo. Rendimiento extremadamente malo

Mtodo de verificacin de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una variante que se emplea puede basarse en un examen deconocimiento y habilidades. Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado. Mtodo de evaluacin en grupos Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

10% calificacin muy inferior 20% calificacin inferior 40% calificacin promedio 20% calificacin superior 10% calificacin muy superior

* tienen que ser ms de cinco empleados En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor parmetro elegido. Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente

Metodo de evaluacion basados en el desempeo futuro Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin Administracin por objetivos Evaluacin psicolgica Mtodos de los centros de evaluacin

5. Autoevaluaciones La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro. Administracin por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Est muy ligado a los programas de la administracin por objetivos, se basa en comparacin peridico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y dbiles, as como las medidas necesarias para el prximo periodo mtodo prctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. Evaluaciones psicolgicas Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro.

Mtodo de los centros de evaluacin Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Analisis de la evaluacin del desempeo en la empresa x Despus de haber analizado los principales aspectos de la E.D nos damos cuenta que es un proceso complejo, profundo y mucho ms amplio que lo que nos imaginbamos inicialmente. La aplicacin de la E.D en el Combinado se rige por el reglamento elaborado por la Empresa X. ( Ver Anexo # 1) y los datos sern plasmados en elModelo de Evaluacin ( Ver Anexo # 2). A continuacin se aplicaron las encuestas a evaluadores y evaluados ( Ver Anexos 3 y 4), las cuales tienen un objetivo fundamental y es que a travs de las opiniones de estos se observaran los resultados y deficiencias principales del proceso. Seguidamente se mostraran los resultados de las mismas. Resultados de la Encuesta a Evaluadores Cantidad de Encuestados: 10 dirigentes ( 100% de la muestra) Resultados de las preguntas
Si Preguntas No Solo en Parte 6 2

1. Sabe UD. a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin?

3 8

3. Le permite saber lo que piensan los empleados de la calidad, productividad y eficiencia 3 de la labor que realizan? 4. Considera que la E.D es un proceso mediante el cual se puede lograr mejores resultados 8 en una forma continua? 5. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales 6 como problemas personales, prejuicios, entre otros? 6. Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D estn acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo? 7. Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad de los trabajadores? 8. La E.D mejora las relaciones interpersonales de la organizacin? 9

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9. Se siente capacitado para realizar la Evaluacin de Desempeo? 10. Sabe como efectuar una buena Entrevista de E.D? 11. Sabe los errores de carcter subjetivo que puede cometer ejecutando la E.D? 12. Cree que los evaluados estn preparados para entender la E.D? 13. Conoce los mtodos de evaluacin de desempeo mas usados? 14. Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre jefe y subordinado afecten la calidad del proceso? 15. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

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1 2 2 5 7

7 7 5 5 3

La encuesta que se les entreg a los dirigentes del centro se confeccion de forma tal que todas las respuestas fueran contestadas afirmativamente para saber si entendan todo lo referente a la E.D, es decir se buscaron algunos contenidos que a nuestro juicio deben recoger las Evaluaciones del desempeo y como puede observarse el mayor numero de respuestas esta en solo en parte en un 41%, esto nos indica cuan lejos estamos de alcanzar el objetivo real para el que fue diseado esta evaluacin, no podremos lograr que el trabajadores les interese la Evaluacin si an los evaluadores no conocen a profundidad el proceso. Tambin se logro demostrar que el sistema usado no esta acorde a los requerimientos de una buena E.D, el modelo de evaluacin no se ajusta a los contenidos de cada puesto de trabajo. En las respuestas a la pregunta 5,11 y 14 los evaluadores creen que los factores subjetivos estn muy presentes por lo que se deben emplear mtodos que reduzcan estas desviaciones al mnimo, como por ejemplo criterios de medida bien definidos para cada aspecto a evaluar. A la pregunta 7 todos contestan que no y solo en parte por lo que podemos concluir que la aplicacin de la planilla de evaluacin no fue provechosa, porque como resultado de esta se espera conocer si el empleado es idneo o no, y con el modelo que se aplic esto no fue posible. A la pregunta 6 las respuestas se comportan de manera similar a la anterior. Los evaluadores consideran que el modelo no se ajusta a los diferentes puestos de trabajo, por la sencilla razn que no todos tienen las mismas funciones, entonces no es justo evaluar, por ejemplo la superacin y capacitacin a un obrero simple de la misma manera que se le hace a una plaza tcnica o de dirigente. Por ultimo se denota que se posee poco conocimiento de la importancia de una buena evaluacin, de crear condiciones para una buena entrevista, y de estar capacitados para realizar la E.D. Tambin que no se aprovechan las ventajas que ofrece el poseer correctamente evaluado al personal, ni se conocen las ventajas que se obtienen de la aplicacin de la E.D. De las otras respuestas a las otras preguntas concluimos que no existen conocimientos slidos en este campo, por eso nos dimos a la tarea de hacer una bsqueda bibliogrfica actualizada para satisfacer esta necesidad en nuestra empresa, adems de contribuir a la creacin de Evaluaciones mas profundas. En la medida que discutamos, divulguemos, y preparemos a los evaluadores y evaluados en todos estos conocimientos, lograremos una mejor E.D y nos acercaremos ms al Perfeccionamiento Empresarial.

Anlisis de los Resultados de la Encuesta a Evaluados Cantidad de Encuestados:24 Resultados de las preguntas
Preguntas Si No Solo en Parte 8 8 6 6

1. Sabe UD. lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para UD. como trabajador? 3. Le permite saber que es lo que piensa su Jefe de su labor como empleado? 4. Considera que la E.D es un proceso mediante el cual UD. como trabajador puede lograr mejores resultados en su labor? 5. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros en contra suyo? 6. Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D estn acordes a las funciones que tiene en su puesto de trabajo? 7. Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad suya como trabajador? 8. La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.? 9. Le motiva que se analice su comportamiento como empleado? 10. La entrevista con su Evaluador fue productiva, llegaron a acuerdos justos para mejorar su desempeo?

8 16 12

20

10

14

10

1 12 24

18 12

16

Para analizar la E.D desde el punto de vista de los trabajadores seleccionamos 24, dentro de ellos 8 de oficina y 16 del proceso productivo, al observar los resultados, las respuestas a la primera pregunta es curiosa porque ya todos han sido evaluados al menos una vez y las respuestas estn divididas equitativamente, no obstante solo conocen la E.D el 33%, realmente un numero muy bajo. De las respuestas a la pregunta 3 tenemos que el 50 % de los empleados consideran que la E.D le permite saber cmo ve su Jefe los resultados que estos obtienen en su labor, as que se logra una cierta identificacin con el proceso. Acerca de un 46 % de encuestados consideran que los factores subjetivos afectan al proceso, Aqu encontramos coincidencia con los propios evaluadores, entonces la propuesta de un mtodo que minimice estos aspectos est plenamente justificada. Si nos referimos a la pregunta nmero 6 tenemos que 14 consideraron que no les recoga su contenido y otros 10 que en parte, en ninguno de los casos fue positiva, quiere decir que el

modelo de E.D no se adecua a ellos, a sus puestos de trabajo en especfico, y es por ello que no se sintieron identificados con lo que se les evalu y no tomaron conciencia de aspectos a superar, porque en realidad estos no le son necesarios para su actividad, as que cualquier plan de medidas al respecto lo considerarn inservible. En cuanto a la pregunta numero 10, el 66% responde que SOLO EN PARTE, por lo que concluimos la entrevista no resulto lo suficientemente productiva, es lgico despus de lo anteriormente sealado. No obstante se denota que ellos poseen el concepto de que el proceso es positivo, les permite conocer la posibilidad de conocer aspectos a superar y sobre todo temen al subjetivismo. De todo concluimos que se necesita cambiar el modelo de E.D este se debe ajustar a la labor que se realice, permitiendo al trabajador medir su desarrollo e idoneidad Analisis del modelo de evaluacin del desempeo usado En cuanto al modelo de evaluacin de desempeo (Ver Anexo# 2) podemos sealar, primeramente, varios aspectos.

El modelo se aplic a todos por igual con independencia de sus funciones laborales, Incumpliendo el principio de que cada E.D debe estar conformada sobre la base del diseo del puesto de trabajo de cada empleado. El modelo se rige por 5 criterios que no pueden ser analizados en todos los trabajadores y adems tan pocos aspectos y generales no recogen toda la informacin necesaria para afirmar o negar el desempeo de un empleado. El modelo no establece criterios de medida completamente verificables en cada uno de los aspectos a analizar. La mayora de los criterios son medidos subjetivamente por el evaluador con los consiguientes errores que esto trae consigo y que fueron detallados anteriormente. El modelo no concluye afirmando o negando la idoneidad del el evaluado, solo recoge si debe o no permanecer en el puesto de trabajo o ser promovido.

Por todas las limitaciones antes planteadas y debido a la importancia de este modelo para la Evaluacin de Desempeo es que elaboramos una propuesta de modelo, que desarrollaremos a continuacin. En ella se propone una metodologa para elaborar el modelo, los tipos de criterios que deben ser medidos en este, como se organizan dentro del modelo, como se obtienen. No dejamos de reconocer que esta es la parte ms problemtica del proceso, ya que hay cualidades que son difciles de cuantificar y dan un grado de subjetividad por parte del evaluador. Se propone usar mtodos de trabajo con grupos de expertos de experiencia en el tema para definir los aspectos a evaluar, el peso que tiene cada uno dentro de la evaluacin, los criterios de medida que se usaran para dar la calificacin al evaluado. 6. Propuesta de Modelo de Evaluacin Despus de haber analizado todo lo relacionado con la E.D y sus mtodos de evaluacin se propone el siguiente modelo para reflejar los resultados de cada empleado. Modelo de Evaluacin de Desempeo NOMBRES Y APELLIDOS: ____________________________________________________________ OCUPACION _______________________________________ FECHA ______________________ PERIODO QUE SE EVALUA. DESDE _____________ HASTA ___________

I.

Evaluacin
Evaluacin

Indicadores Valores Organizaciones ( Para todos los puestos) Aqu se reflejaran valores de la organizacin que debern estar presentes en los miembros, de acuerdo a las actividades que estos realizan: Ejemplo: Disciplina Laboral Ausentismo Sanciones Permanencia en el Puesto de Trabajo Profesionalidad. Se adicionan tantos como sea necesarios para el buen desempeo general del personal Factores de Diseo de Puesto de Trabajo ( Cuantitativos) Aqu se reflejaran los aspectos relacionados con el contenido de Trabajo de cada Puesto. Se utiliza el mtodo de las metas o estatandares de cada puesto. Altamente relacionado con los objetivos del rea de trabajo. En el caso de trabajadores, por ejemplo: Contribucin al logro de los objetivos. Produccin lograda ( Metas, Normas de trabajo). Calidad de las producciones Producciones Defectuosas Productividad. Otras que se consideren de inters en el desempeo de la labor de cada empleado Factores Cualitativos del Perfil de Puesto de Trabajo Aqu se reflejan las cualidades personales que se necesitan para desempearse en el puesto de trabajo. Ejemplos: Habilidades en el Puesto. Iniciativa. Creatividad. Conocimiento de la Actividad.

Superacin. Personalidad. Relaciones Humanas Otras que se consideren importantes en el desempeo de la labor de cada empleado Total

Rangos de Medidas Se aplicara una escala amplia de 1 a 10 donde: 2 Deficiente 4 Aceptable 6 Bueno 8 Excelente. Los extremos solo se usan en condiciones excepcionales de desempeo extremadamente bueno(10) y desempeo extremadamente malo(1). II. Evaluacin General. ( ) Excelente ( ) Bueno ( )Aceptable ( ) Deficiente III.

Conclusiones de la Evaluacin Es Idneo el trabajador (Si/No)_______________ Puede permanecer en el puesto de trabajo (Si/No) ________ Listo para la promocin (Si/No) ________ Necesita capacitacin (Si/No)___________ Hay algn elemento externo que imposibilite un mejor desempeo del Trabajador (Si/No)___________

Mencinelo.________________________________________________________ ____ IV. Propuesta de medidas. Posible fecha de Discusin de Medidas planteadas _______________ Medidas Fecha de ejecucin ______________________________ _________________________ Firma del evaluador Firma del evaluado El anterior modelo es solo una propuesta de cmo se debe elaborar un modelo de evaluacin de desempeo, es decir solo nos referimos a los tipos de parmetros que se deben evaluar, los parmetros que se sealan aqu son solo como ejemplo. En esta propuesta se seala que toda evaluacin de desempeo deber tener presente los siguientes parmetros:

Valores de la Organizacin. Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo. Factores Cualitativos del Puesto de trabajo.

Como ya se menciona antes esta propuesta es general, y para conformar una evaluacin de desempeo se debe tener siempre presente que: Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez.

Cumpliendo con esto a la hora de disear una E,D debemos considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni las mismas capacidades por eso es que no podemos aplicar una misma evaluacin a todos por igual. Algo que no podemos olvidar es que cada elemento a evaluar debe tener un criterio de medida siendo esto lo ms importante de la evaluacin, porque el mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando decimos "criterios de medida" nos referimos a una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar. Con criterios de medida bien definidos se tiende a reducir los errores de carcter subjetivo del evaluador. A travs de una tcnica de trabajo con expertos de experiencia y conocimiento suficiente en el aspecto que se evala, se logra que, a travs de sus opiniones: Primero: Decidan cuales son los parmetros que deben ser medidos en:

Valores de la Organizacin (Reglamentos Internos, Cdigos de tica). Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseo Puesto de Trabajo, Profesiogramas, contenido de trabajo) Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto, Caractersticas y Habilidades Personales que requiere el puesto).

Segundo: Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada aspecto de la E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a evaluar, es decir, que peso tiene cada uno en el resultado final de la E.D. Este procedimiento esta relacionado con el mtodo de suma ponderada. El peso de cada elemento no es conocido por el evaluador, y entonces los errores de carcter subjetivo de este se vern disminuidos. Tercero: Decidan cual es el mtodo de evaluacin de desempeo ms apropiado a utilizar para cada caso. Cuarto: Indicar los dems elementos que se deben tener en cuenta en la Evaluacin de Desempeo tales como:

Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones. Como se llevara a cabo el proceso. Como se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la Evaluacin (Propuestas de Medidas). Otros aspectos de inters necesarios

La evaluacin final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos en la evaluacin entre la cantidad de elementos evaluados y los resultados se adecuan a la siguiente escala.

Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10. Bueno Desde 7.9 hasta 6 Aceptable Desde 5.9. hasta 4 Malo Menor de 3.9. Siendo ms malo cuanto mas se acerque a 0.

Los conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrn diferentes finalidades, una de ellas ser proponer un plan de medidas para mejorar el desempeo que reflejara la medida

planteada y el periodo de tiempo para cumplirla. Aqu es cuando se realiza la Entrevista de E.D logrando que sea lo mas fructfera posible para ambas partes, para lograrlo deber seguir los principios de este tipo de entrevista mencionados anteriormente. Se deber lograr un acuerdo sobre la fecha en que sern discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo de verificar su cumplimiento, esta fecha deber ser fijada antes de la prxima evaluacin, es decir, no debemos esperar a que llegue la E.D para analizar el plan de medidas porque no sabramos como va el mismo y no estaramos a tiempo para corregir las desviaciones que pueda tener. Siendo ptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses, entonces el plan de medidas propuesto en la ltima E.D se deber chequear 3 o 4 meses despus de la misma. Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idneo o no en su puesto de trabajo. En empresas como la nuestra que atraviesan el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es fundamental en los trabajadores para mantenerse en su puesto. Tambin podemos destacar que la E.D nos sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentro de la organizacin justificando las decisiones de promocin con el desempeo que ha venido logrando el empleado y con las potenciales de este para un futuro. Las potencialidades pueden valorarse con los mtodos de E,D basados en el futuro explicados en este trabajo. Continuamos la E,D con la realizacin de la Entrevista con el evaluado en donde se le dar a conocer lo que se espera de l, se destacarn los aspectos positivos del evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeo futuro. Se obtiene una retroalimentacin de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en el diseo de puesto de trabajo. Aqu es muy importante sealar la disposicin de colaborar con este para mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de una entrevista efectiva que se mencionan en este trabajo. Terminamos la Evaluacin de Desempeo con la firma del modelo por ambas partes. Decimos "terminamos" en el amplio sentido de la palabra, porque la E.D es un proceso continuo de mejora que se realizar cada cierto periodo de tiempo. 7. Conclusiones 1. 2. 3. 4. 5. 6. Como resultado del trabajo se concluye que se necesita profundizar ms en conocimientos sobre el subsistema de Evaluacin de Desempeo. El modelo de evaluacin de desempeo no est acorde a las necesidades del proceso. Existen factores subjetivos en la E,D que se aplic que pudieron afectar la calidad del proceso. Despus de aplicar las encuestas nos damos cuenta que se logra, con estas, un nivel alto de retroalimentacin, muy favorable para el anlisis de la Evaluacin de Desempeo. La calidad del proceso de E.D est en dependencia del mtodo usado para llevarlo a cabo. Se demuestra que el subsistema de Evaluacin de Desempeo es una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.

Recomendaciones 1. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores conocimientos sobre la Evaluacin de Desempeo. 2. Analizar la posibilidad de utilizar la propuesta de modelo de evaluacin de desempeo para aplicarlo en evaluaciones futuras 3. Aplicar mtodos de Evaluacin que minimicen los efectos de carcter subjetivo del evaluador.

4. Continuar profundizando cada vez ms, el estudio del tema con el objetivo de seguir perfeccionando el subsistema. 8. Anexos Anexo # 1 MINISTERIO DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA EMPRESA X REGLAMENTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO PRIMERO: La evaluacin del desempeo consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma mas sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores y se convierta en una herramienta de trabajo para el mejoramiento de la eficacia y eficiencia en el puesto de trabajo, si como para la realizacin y perfeccionamiento de otras actividades de la gestin de Recursos Humanos. SEGUNDO: La misin del presente reglamento es establecer el procedimiento para que la Evaluacin del Desempeo analice el comportamiento y los resultados obtenidos por cada trabajador en determinado periodo de tiempo en funcin de sus competencias. TERCERO: El presente reglamento tiene los siguientes objetivos generales y especficos. Objetivos Generales Los resultados de la evaluacin del desempeo se utilizan como importante tcnica de direccin y de ayuda a la toma de decisiones sobre los trabajadores, en lo referente a estimulacin, promocin, seleccin, formacin, determinacin de la Idoneidad Real Demostrada y otras acciones de la actividad de Recursos Humanos. Utilizar los resultados de la evaluacin para mejorar el desempeo futuro de los trabajadores a travs de su retroalimentacin ya que permite identificar los problemas y las vas para solucionarlos. Objetivos Especficos

Conocer como se desempea cada trabajador en su puesto de trabajo. Conocer los puntos dbiles y fuertes de cada trabajador. Dar a conocer a cada trabajador la opinin que tiene cada jefe sobre su desempeo o como son percibidos por estos. Disponer de criterios de seleccin y permanencia en el puesto. Motivar a los trabajadores. Lograr mejores relaciones apoyadas en la confianza mutua. Mejorar la comunicacin tanto ascendente como descendente. Establecer sistemas de estimulacin ms justos basados en los rendimientos individuales y el cumplimiento de los objetivos. Determinar las necesidades de formacin y organizar planes de superacin sobre bases objetivas. Redisear los contenidos de los puestos de trabajo segn necesidades de la empresa. Optimizar la relacin hombre-puesto de trabajo. Establecer planes individuales de carrera, promociones y traslados. Disponer de indicadores mensurables del funcionamiento de un rea. Seguir la evolucin de cada trabajador, identificado su individualidad.

CUARTO: La evaluacin del desempeo tendr como principios.

Convertirse en un proceso continuo, sistemtico y en ningn caso debe constituir un proceso formal Por todos los trabadores del rea deben ser conocidos los objetivos de trabajo, lo que se espera de ellos, as como los indicadores por los cuales ser evaluado. El jefe directo es el responsable de evaluar a sus subordinados en cada rea, el director de la entidad evaluara a sus directivos. La Direccin Administrativa debe velar por la correcta aplicacin del sistema, realizando el seguimiento y control del mismo . Para ello debe prestar el asesoramiento y la capacitacin requerida.

QUINTO: Se debe garantizar una correcta y sistemtica comunicacin entre el evaluado y evaluador, as como lograr la mayor objetividad en los resultados con vista a evitar posibles errores en la evaluacin de desempeo, que se valore la actuacin de los trabajadores y no elementos aislados de su personalidad. Proceso de Evaluacin. SEXTO: El presente reglamento alcanza a todos los trabajadores de la Empresa excepto a aquellos dirigentes considerados cuadros. Es unaresponsabilidad del jefe inmediato de cada evaluado, realizar la evaluacin, analizando los resultados de cada uno de los subordinados a partir del conocimiento del contenido de cada cargo, es decir conocer las funciones y responsabilidades que le competen a cada trabajador. SEPTIMO: A los efectos de computar el termino para efectuar las evaluaciones, se considerara como laborado el periodo cuando se ha trabajado efectivamente, sea consecutivo o no, en el desempeo del puesto, como mnimo el 70% del tiempo que comprende el periodo evaluativo. En el caso delpersonal que no sea evaluado por no alcanzar el tiempo necesario, el jefe de la Entidad puede con carcter excepcional a solicitud del jefe inmediato superior del trabajador evaluado, realizar la evaluacin correspondiente para ello podr tener en cuenta los resultados de la Evaluacin anterior. OCTAVO: La evaluacin se realizara con una frecuencia anual en el mes de Octubre, para ello se utilizar el siguiente procedimiento. 1. 2. 3. 4. 5. Cada jefe inmediato deber ir registrando sistemticamente las actitudes positivas de los subordinados y sus deficiencias. Previo a la evaluacin se recomienda solicitar al subordinado una autoevaluacion sobre los aspectos que se consideran en la evaluacin. Convocar una entrevista privada con el subordinado donde a traves de una comunicacin afectiva se logra discutir los puntos de vistas de ambas. Se proceda a la elaboracin del documento evaluativo que incluye la evaluacin de cada indicador, las condiciones de la evaluacin, medidas propuestas. (Anexo) Certificar el resultado al evaluado.

NOVENO: Los trabajadores inconformes con el resultado de su evaluacin podrn establecer en el trmino de 10 das hbiles reclamacin ante el jefe del evaluador y este a su vez contara con un plazo de 10 das para adoptar decisin sobre el caso, pudiendo recurrir a cuanto asesoramiento necesite. Contra esta decisin no cabe otro recurso de apelacin. DECIMO: Ante evaluaciones con un resultado deficiente el Director proceder de inmediato, junto al asesoramiento del Comit de Experto a tomar decisin sobre la idoneidad demostrada del trabajador y a su tratamiento segn lo establece el Reglamento para la Idoneidad Demostrada.

ONCENO: Los indicadores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo sern los siguientes.

Participacin en el logro de los objetivos y tareas de la organizacin empresarial. Cumplimiento de las tareas en cantidad y calidad asignadas a su puesto de trabajo. Iniciativa y creatividad Capacitacin y superacin Disciplina Laboral

Cada Indicador se le asignara una puntuacin que posteriormente llegara a un promedio el cual expresara el resultado de la evaluacin. Excelente: 5 puntos Muy Bien: 4.1 hasta 4.9 puntos Bien: 3 hasta 4 puntos Deficiente: 1 hasta 2.9 puntos DUODECIMO: De la evaluacin del Desempeo se entrega copia al evaluado y a la Direccin de Recursos Humanos. El evaluado conserva copia de todos los documentos generados en el proceso de evaluacin, hasta tanto no transcurra el plazo establecido para las reclamaciones o inconformidades. DECIMOTERCERO: La UEB enviara a la Direccin de Recursos Humanos de la Empresa un resumen estadstico del resultado de la evaluacin y esta su vez consolidara estos resultados dando cuenta del mismo en los rganos de direccin colectiva. DECIMOCUARTO: Este Reglamento formara parte del Convenio Colectivo de Trabajo y estar sujeto a las modificaciones que en la practica sean necesarias. Anexo # 2 Modelo De Evaluacion Del Desempeo NOMBRES Y APELLIDOS: ________________________________________ CARGO________________________ FECHA ______________________ I . Evaluacin de los ndices.
Indicadores 1. Participacin en el logro de los objetivos y tareas de la organizacin empresarial. 2. Cumplimiento de las tareas en cantidad y calidad asignadas a su puesto de trabajo. 3. Iniciativa y creatividad 4. Capacitacin y superacin 5. Disciplina Laboral 1 2 3 4 5 Total

Promedio

II. Evaluacin General. ( ) Excelente ( ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Deficiente III. Conclusiones. No debe permanecer en el puesto de trabajo____ Permanece en el puesto de trabajo _____ Listo para la promocin ________ IV. Propuesta de medidas. Medidas Fecha de ejecucin ______________________________ _________________________ Firma del evaluador Firma del evaluado Anexo # 3 Encuesta a Trabajadores sobre la Evaluacin de Desempeo (E.D) La presente encuesta tiene como objetivo comprobar el conocimiento que UD. posee sobre la E.D, sus implicaciones futuras, importancia y repercusiones sobre la labor de los Recursos Humanos. Por favor NO PONGA SU NOMBRE, es una encuesta totalmente annima. Con los resultados obtenidos se tratar de mejorar el subsistema de E.D en un futuro cercano, es por ello que es importante que exprese su opinin en cada caso, lo importante es conocer sus puntos de vista.

Preguntas

Si

No

Solo en Parte

1. Sabe UD. lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para UD. como trabajador? 3. Le permite saber que es lo que piensa su Jefe de su labor como empleado? 4. Considera que la E.D es un proceso mediante el cual UD. como trabajador puede lograr mejores resultados en su labor? 5. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros en contra suyo? 6. Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D estn acordes a las funciones que tiene en su puesto de trabajo? 7. Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad suya como trabajador? 8. La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y Ud.?

9. Le motiva que se analice su comportamiento como empleado? 10. La entrevista con su Evaluador fue productiva, llegaron a acuerdos justos para mejorar su desempeo?

Aada a continuacin las sugerencias que desee con el objetivo de mejorar la E.D Muchas Gracias. Anexo # 4 Encuesta a Evaluadores sobre la Evaluacin de Desempeo (E.D) La presente encuesta tiene como objetivo comprobar el conocimiento que UD. posee sobre la E.D, sus implicaciones futuras, importancia y repercusiones sobre la labor de los Recursos Humanos. Por favor NO PONGA SU NOMBRE, es una encuesta totalmente annima. Con los resultados obtenidos se tratar de mejorar el subsistema de E.D en un futuro cercano, es por ello que es importante que exprese su opinin en cada caso, lo importante es conocer sus puntos de vista.

Si Preguntas

No

Solo en Parte

1. Sabe UD. a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin? 3. Le permite saber lo que piensan los empleados de la calidad, productividad y eficiencia de la labor que realizan? 4. Considera que la E.D es un proceso mediante el cual se puede lograr mejores resultados en una forma continua? 5. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros? 6. Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D estn acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo? 7. Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad de los trabajadores? 8. La E.D mejora las relaciones interpersonales de la organizacin? 9. Se siente capacitado para realizar la Evaluacin de Desempeo?

10. Sabe como efectuar una buena Entrevista de E.D? 11. Sabe los errores de carcter subjetivo que puede cometer ejecutando la E.D? 12. Cree que los evaluados estn preparados para entender la E.D? 13. Conoce los mtodos de evaluacin de desempeo mas usados? 14. Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre jefe y subordinado afecten la calidad del proceso? 15. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

Aada a continuacin las sugerencias que desee con el objetivo de mejorar la E.D Muchas Gracias. 9. Bibliografa 1. Figuereo Lanfranco, Jose G. (2002) "Evaluacin de Desempeo". Web site: http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=7030 2. "Administracin de Recursos Humanos". (2002) Web site: http://www.monografias.com/trabajos11/manem/manem2.shtml#eval http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=5177 3. "Evaluacin de Desempeo". (2002) Web site: http://www.manuel.emilio.8m.com/tema06.htm 4. De Jess, Manuel E. (2002). Web site: http://www.unamosapuntes.com/code3/admoni2.html/ 5. Flores M, Omar. (2002). "Cuestionario de Preguntas Varias" . Web site: http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=1194 6. 2002. "Conceptos de Administracin". Web site: 7. 2002. "Evaluacin de Desempeo". Web site: http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=28467 Resumen Este trabajo surge ante la necesidad de analizar los resultados de la realizacin de la evaluacin del desempeo (E.D) en el Combinado Cubanacn. Primeramente se elaborar un marco terico sobre el tema con el objetivo de lograr una mejor comprensin de lo que es la Evaluacin de Desempeo, sus principios, objetivos, lo que representa para la organizacin, su importancia y los principales mtodos de evaluacin, entre otros aspectos. Posteriormente se aplicarn dos encuestas, una para los evaluadores y otra para los evaluados con el objetivo de

conocer su grado de entendimiento y de integracin del proceso de E.D. De los resultados que se obtendrn de estas, se llegar a conclusiones acerca de lo que piensan los Evaluadores y Evaluados sobre la E.D y de cmo llevaron a cabo este proceso, si se sintieron identificados con este, si se sienten realmente evaluados, entre otros temas de inters mutuo. Tambin se analizar el modelo (Planilla) por el cual se realiz la Evaluacin, sus beneficios y sus debilidades, proponiendo unametodologa para la elaboracin de este modelo de Evaluacin del Desempeo. Despus de haber logrado todo lo antes planteado arribaremos a conclusiones y recomendaciones beneficiosas para la organizacin.

Autor: Ing. Serguei Alejandro Martn Ing. Milagros Heredia Moffs Santa Clara. Cuba 2002