PLANEACION O PLANIFICACION GENERALIDADES DE LA PLANEACIN La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan

con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el grado de su habilidad para planear. Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin. Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales de la organizacin. Concepto de planeacin "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony. Elementos del concepto: Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados

* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. * Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. * Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Cul es la naturaleza de la planeacin? Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales:

Importancia de la planeacin La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin PROCESO DE PLANEACIN Cules son los tipos de planes Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer". Aqu se les clasifica como:

social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos: La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Esta integrada por los siguientes elementos:

Visin. Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la proyeccin a futuro de las mismas. Propsitos o misiones: Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo Misin. Describe la actividad o funcin bsica de produccin o servicio que desarrolla la empresa y que es la razn de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa.

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado Pero el OBJETIVO responde a un Propsito, si no hay un Propsito no hay OBJETIVO. .El Propsito, para que lo entendamos mejor, no tiene PLAZO, El OBJETIVO, es la mediano y largo plazo... La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: 1. Meta, 2. mbito 3. Carcter definitivo y 4. Direccin. Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. . Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas..

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria, 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable, 8. Desarrollar el comercio internacional Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posicin en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pblica, 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos.. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos.

Clasificacin

de

metas

La administracin por objetivos dividirse en cuatro clasificaciones:

tambin

puede

Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y servicios, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer, 4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos, 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,

1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria empleos y apoyo financiero. Estrategias Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms

para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos. Estrategia Una estrategia se definio en 1985 y es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica en distintos contextos: * Estrategia militar: conjunto de acciones y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. * Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica. * Estrategia Empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. * Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un

cuadro de mando integral. * Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. Tctica Una tctica es, en trminos generales, un mtodo empleado con el fin de conseguir un objetivo. Originalmente, en el mbito militar se entiende como tctica a una accin o mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con xito en batalla. Sin embargo su uso hace tiempo que se ha extendido, con su significado ms general, a otros usos y campos tanto tericos (como por ejemplo la economa, el comercio o los juegos) como prcticos (como la negociacin o la navegacin). Uso militar La tctica es, en este mbito, la forma de alcanzar un objetivo establecido previamente por la estrategia. Ambos trminos suelen confundirse con facilidad, y es bastante habitual el usarlos indistintamente al ignorar la diferencia de concepto entre ambos. Por ejemplo, si el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra otro pas, una estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha de la otra nacin mediante la destruccin de sus fuerzas militares. Las tcticas empleadas pueden describir acciones especficas realizadas en lugares concretos, como ataques por sorpresa en instalaciones militares, bombardeos selectivos, ataques con misiles, o cualquier otra tcnica empleada para la consecucin de esos objetivos.

Por si an no queda claro:

Caractersticas de la estrategia. 1. Se determina a partir de una caracterizacin preliminar de los factores que condicionan el establecimiento de objetivos. Para conocer dichos factores debemos realizarnos las siguientes interrogantes, referente a los competidores fundamentalmente: Con qu contamos? A qu nos enfrentamos? Bajo qu condiciones externas se realizar el enfrentamiento? 2. Pueden y deben ser aplicada por todo los miembros (jefes, soldados, arqueros). 3. La persona que la realiza se relaciona con la globalidad de los aspectos. 4. Tiene como finalidad, alcanzar el pronstico. 5. La evaluacin se hace relacionando el resultado con el pronstico dado. 6. Se pone de manifiesto en toda actividad. 7. Exige de una planificacin lgica, pero sin inmediatez. Ejemplos * La elaboracin de proyectos, planes y programas de entrenamiento o clases. * La seleccin de los jugadores que saldrn a jugar el prximo partido. * El reajuste que hacen los entrenadores y directivos al determinar en que de peso competir cada atleta, segn le vea posibilidades. * Las orientaciones que ofrecen los entrenadores durante los tiempos solicitados o parciales reglamentados Caractersticas de la tctica. 1. Se determina a partir del accionar del oponente. 2. Solo puede ser aplicada en condiciones de oposicin. 3. La persona que la realiza se relaciona con el oponente. 4. Tiene como finalidad el logro de objetivos parciales, a partir de situaciones. 5. La evaluacin se hace a partir de la efectividad lograda. 6. Se pone de manifiesto en enfrentamiento de pelea directa, los deportes de combate y todos los juegos deportivos.

7. Exige de acciones lgicas, con extrema inmediatez. Ejemplos * Pasar el baln a un compaero que no tiene bloqueadores contrarios durante un juego de Voleibol, para que remate. * El lanzamiento que realiza el receptor al percibir el robo de la segunda base, durante un juego de Bisbol. * Fingir la imposibilidad de continuar boxeando, despus de un golpe claramente intencionado a los testculos. * Un "clavado" en el rea de penal en ftbol soccer. * Ataque con una segunda arma despus que el secuestrador pidi tirar la que se tena en una mano.

* Hacer un pase adelantado a un compaero de equipo solo, que se escapa en ofensiva rpida, para que reciba y tire. Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente.

Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control. Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar personal , por ejemplo, solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.

El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a

la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad. Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. . Reglas Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen

el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es . La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.

Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para

mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas- hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. ; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman

presupuestos variables o flexibles. . Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero". CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION se muestran en el siguiente esquema: Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de accin, en funcin de objetivos y metas generales econmicas, sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones especficas en tiempo y espacio

2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.

6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en

funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos., es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro. Ventajas y desventajas de la planeacin Requiere actividades con orden y propsito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros:

La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. Contesta a las preguntas "y qu paso s": Proporciona una base para el control: Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de base de control. Ayuda al gerente a obtener status: La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. Desventajas. La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios. Principios de la planeacin Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un

principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. 1. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. 2. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. 3. El principio de la precisin. (O de 0bjetividad) "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.". Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo, los riesgos 4. El principio de la flexibilidad. - todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo

posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. 5. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. 6. El principio de factibilidad ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 7. El principio de compromiso. Implica el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. 9. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. 10. Principio de cuantificacin. La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje, unidades, volumen, etc.), la cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del proceso de los planes. 11. Principio de cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo ( largo

plazo ), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los recursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos,

8. Principio de factor limitante.

operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. La planeacin estratgica trata de especificar cmo lograr los objetivos empresariales. Etapas de la planeacin estratgica a) Determinacin de los objetivos empresariales. Se establecen en funcin de la misin y de la visin organizacional. Los objetivos son los propsitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en trminos amplios y abstractos, como aumentar la participacin del mercado consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, etc. Estos pueden agruparse en cuatro categoras: 1. La utilidad. 2. La expansin. 3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad 4. Autonoma o independencia. Misin: Es la razn de ser de la organizacin. La cual explica su existencia. Representa la respuesta al para qu y por qu se cre dicha organizacin. Visin: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera ideal en que se desea ver a la organizacin en el futuro. b) Anlisis ambiental externo. Mediante este anlisis la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores tecnolgicos, polticos, econmicos, etc. para lograrlos. Planeacin estratgica Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y c) Anlisis organizacional interno. Se refiere al anlisis de las condiciones

internas de la empresa y a su diagnstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa d) Diagnstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda una orientacin ms precisa acerca de las facetas que debera contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeacin estratgica. Por otra parte, tambin permite lograr un consenso en el grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generacin de objetivos e indicadores estratgicos y su cumplimiento a travs de los proyectos que conformen el programa estratgico de la dependencia o empresa. Para definir cada uno de los conceptos de este anlisis hay que considerar lo siguiente: 1. Fortalezas son las mejores cualidades con que cuenta la organizacin y que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo estratgico. 2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organizacin que bloquean el proceso de mejora y vuelven difcil la obtencin de resultados ptimos. 3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos de la organizacin. 4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas en favor del quehacer de la organizacin y del proceso de mejora; tales situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al cumplimiento de objetivos de la organizacin. e) Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial., la administracin tiene en sus manos una herramienta que le ayudar a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.

Puede especializarse o concentrarse, Tambin puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases. Establecer en sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, etc. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin f) Elaboracin de la planeacin estratgica. Es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el Cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa g) Implementacin mediante planes tcticos y operacionales. Significa poner los planes en accin. Es la fase de hacer que ocurra en la administracin

2. Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. La Toma De Decisiones.

. 1. Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa.

Estrategias. Son las acciones o interpretaciones (conocimiento) de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener mayor participacin en el mercado, comprar equipo nuevo, sacar un nuevo producto. El pequeo empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le sirve de gua. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas decisiones que se tomaron ante problemas u oportunidades similares. Tambin se puede recurrir a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisin basada en lo que dice un experto o una persona que esta en un nivel ms elevado. Finalmente, puede usar un razonamiento lgico, basado en el sentido comn, para tomar una decisin correcta. Los pasos bsicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:

1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una situacin, primero se debe encontrar el origen real del problema. 2. Obtener y analizar los hechos ms relevantes. Una vez que el pequeo empresario determino y defini el problema, tiene que decidir que va hacer. Primero debe determinar que hechos necesitara para tomar la decisin correcta y luego poder obtener toda la informacin que ser posible. 3. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solucin. Esto debe tener prioridad en la resolucin de un problema. El pequeo empresario tendr que utilizar su imaginacin y proponer todas las opciones que se les presenten. 4. Evaluar opciones. Una vez que se desarrolla las opciones, estas deben ser evaluadas para ver que tan efectivas pueden llegar a ser. 5. Seleccin de la mejor opcin. Se basa en la cantidad de informacin disponible para cualquier pequeo empresario y el juicio del empresario. 6. Si la informacin no es la adecuada para resolver los problemas, es necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones. 7. Analizar las posibles consecuencias de la decisin. Al seleccionar la mejor opcin, el pequeo empresario debe anticiparse a los problemas que sucedern cuando se lleve a la prctica dicha decisin. Los competidores se vern afectados y su reaccin debe ser tomada en cuenta. 8. Poner en prctica la decisin. Es importante saber que no solo con tomar la decisin la accin se realizara automticamente; es necesario: a. Establecer un calendario para la accin, para medir el progreso en trminos especficos. b. Establecer un procedimiento de control regular y peridico para verificar el progreso de la accin. c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la accin. PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin. PLANEACION DE LOS RECURSOS RECURSOS Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesarios que cuenten con una serie de elementos por recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuad Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrlos. El xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y aprovechamiento de sus recursos, conocidos tambin como insumos. Por tradicin se dice que los recursos de esta son los: Materiales, son todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas de produccin, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias primas, etc. Humanos, es el nmero total de personal con el que cuenta la empresa y su compaa: 1.- Obreros.- Calificados y no calificados 2,- Oficinistas.- Calificados y no calificados

3.- Supervisores.-Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades. 4,.Tcnicos.- Efectan nuevos diseos de productos, Sistemas administrativos, Mtodos controles etc. 5.- Ejecutivos.- Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos. 6.- Directores.- Fijan los objetivo, estrategias, polticas, etc. Financieros.-Son los Recursos Econmicos y Monetarios que se necesitan para su buen funcionamiento y desarrollo. O son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecucin de sus necesidades. 1,. Dinero en efectivo 2,. Aportaciones de los Socios 3.- Utilidades Los Recursos Financieros ajenos estn representados por: 1.-Prestamos de Acreedores y Proveedores 2.-Cruditos Bancarios o privados 3.- Emisin de Valores (Bonos cedulas, etc.) Tcnicos.- Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos. 1.-Sistemas de produccin 2,. Sistemas de ventas 3.-Sistemas de Finanzas 4,. Sistemas Administrativos 5.- Formulas y patentes Premisas para la asignacin de recursos Una de las mayores ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y un requisito para hacerlo efectivamente es concretar simultneamente las necesidades de capital, materiales y recursos humanos.

Cualquier administrador a cualquier nivel requiere estos recursos para cumplir sus metas. Relacionndolos con las propias metas, los superiores estn en mejor posicin para ver la necesidad y la economa de su distribucin. Ello contribuye a evitar que se atosigue la existencia de cualquier administrador de alto nivel con el centaveo de los subordinados que necesitan un tcnico o un ingeniero mas o un implemento mas del equipo, iniciativas que aisladamente para ellos son fciles de vender al jefe y para este difciles de rehusar.

Asignacin de recursos a proyectos Todos los recursos tienen gran importancia para el ogro de los objetivos quese determinan en los planes y la asignacin y aplicacin de los mismos dependen de los diseadores del Plan. El adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier Empresa. Para la asignacin de recursos a un proyecto especifico podemos fundamentarnos en el concepto CostoEfectividad o anlisis de BeneficioCosto. Esta tcnica consiste en pesar alternativas cuando la solucin optima no puede reducirse en forma conveniente a pesos o a alguna otra medida especifica como en el caso de anlisis marginal que es, realmente, una forma tradicional de anlisis de beneficio-costo. En su forma mas simple, el costo-efectividad es una tcnica para escoger entre alternativas e identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo menos especficos que aquellos expresados por cantidades tan claras como ventas, costos o beneficios