UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

Planejamento e Controle de Produo

SO JOSE DOS CAMPOS 2012

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

Planejamento e Controle de Produo

SO JOSE DOS CAMPOS 2012 Sumario PCP - Planejamento e Controle da Produo Objetivos do PCP As dificuldades do PCP (Planejamento e controle de produo) Finalidades e Funes do PCP. Princpios Fundamentais do PCP Sistemas de Produo Fases do PCP MRP/MRP II Funes do PCP Organizao do Planejamento e Controle da Produo 2

Fases do Planejamento da Produo Fatores Determinantes do Plano de Produo Elaborao do Plano de Produo Como elaborar um plano de produo Just-in-time Elementos de um sistema Just-in-time Controle de Produo Finalidades do controle de produo O CP procura acompanhar e monitorar alguns itens crticos para a empresa Desafios do controle de produo Fases do Controle de produo Mtodos de controle de produo Principais tipos de controle de produo Controle das datas de trmino Referncias bibliogrficas

PCP - Planejamento e Controle da Produo A sigla PCP - Planejamento e Controle da Produo ou Production Planning and Control consiste em um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produo. Sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produo de uma empresa, com funes envolvendo planejamento (o que e quando produzir), programao (recursos utilizados para a operao, com inicio e trmino) e controle (monitoramento e correo de desvios da produo).

Quem no planeja programa e controla o que produz, provavelmente ter dificuldades em alcanar os ndices de produtividade e qualidade que o mercado exige, logo est fadado ao desaparecimento. Para que isto no ocorra, o empresrio deve buscar gerenciar sua empresa de maneira mais objetiva, dinmica e eficaz.

Fig. 1 - O planejamento e seus desdobramentos Portanto necessrio decidir uma forma de garantir que a sua empresa atinja o objetivo de produzir com qualidade e produtividade. A garantia de bons resultados est ligada ao bom planejamento, programao e controle de todo o processo de produo.

Desse modo, torna-se possvel atuar corretamente quando ocorrerem desvios, falhas do processo, ou agir em metas traadas de melhoria de seu produto, para que ele seja bem aceito. Essa prtica tambm possibilita a diminuio de seus custos operacionais.

Fig. 1.1 Controle e seus desdobramentos Chiavenato (2005, p. 101) diz que O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo. Sendo assim, a Administrao Estratgica deve estabelecer e divulgar entre todos os participantes do processo as diretrizes a serem seguidas, como tambm, dar e garantir sustentabilidade e segurana a eles para que estes possam alcanar o objetivo geral da organizao de forma eficiente e eficaz.

Fig. 1.3 - ciclo do processo administrativo e as etapas que envolvem o planejamento e controle organizacional. Objetivos do PCP 5

O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorre antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Portanto a funo do PCP requer um modo de pensar que objetive responder a indagaes referentes aos diversos questionamentos sobre o que ser feito, como, por quem e com que recursos, bem como onde e quando ser executado. O planejamento de produo define todos estes fatores, a partir do projeto de desenvolvimento do produto que vai ser manufaturado, fornecendo os dados bsicos para o estabelecimento da programao. O trabalho de planejamento, direta ou indiretamente, afeta toda a organizao, por meio de documentos e planos: roteiro de produo, ferramentas e estimativas, etc. O objetivo global do PCP no envolve somente o planejamento, mas tambm a programao (definio de quando fazer) e o controle do que foi estabelecido, no deixando que o objetivo final seja desviado do plano, ou ainda, decidindo sobre quaisquer mudanas que possam ocorrer, caso, defeitos ou falhas do planejado passem a atuar no sistema. O PCP vem para dar suporte gerncia na tomada de deciso, j que est nela os maiores problemas de produo, onde o seu objetivo maior sempre esquecido, o de gerenciar os meios planejados e no as metas de produo. As empresas que possuem maior preocupao com o seu PCP ou efetuam algum PCP, conseguem melhores resultados finais. Alm de estarem sempre com os seus planos de melhoria voltados para onde suas produes prioritariamente exigem. O PCP consegue dar informaes gerncia, e esta tem capacidade de decidir melhor. Alm da empresa conseguir uma melhor compatibilizao dos produtos entre a produo e as vendas, levando a um produto capaz de atender ao cliente e a produo, j que neste setor este fato de suma importncia, dada a diversificao que os modelos podem alcanar. Em suma, o PCP tem como funo a organizao, padronizao e sistematizao do processo, levando a empresa a produzir com mais perfeio, segurana, rapidez, facilidade, correo e menor custo.

As dificuldades do PCP (Planejamento e controle de produo) Uma das maiores dificuldades para o desempenho da funo PCP refere-se a relacionamentos. Por administrar informaes de diversas reas, o PCP est em constante processo de negociao com os diferentes agentes dentro do processo produtivo. O PCP o representante da rea de vendas dentro da fbrica, ele quem sabe das prioridades e prazos de entrega dos produtos aos clientes e faz a programao de modo que atenda a esse objetivo. No entanto, os interesses so antagnicos, enquanto a Produo quer uma programao estvel e antecipada de grandes lotes, Vendas quer maior flexibilidade e diversidade para atender as constantes mudanas no mercado. Como manter nveis de produo estveis se a demanda totalmente instvel? Talvez algum dia algum queira responder a essa questo, ainda mais quando se trata de administrar recursos escassos. O PCP precisa ponderar esses diferentes interesses fazendo com que a produo atenda ao planejamento, otimizando ao mximo os recursos sem deixar de atender ao cliente, no caso, o departamento de Vendas. Outra grande dificuldade do PCP refere-se ao planejamento de matria-prima, a falta de algum material para a produo pode acarretar inmeros problemas e inviabilizar o plano de produo e de vendas. Os diferentes materiais, nas diferentes quantidades, em prazos diferentes, com diferentes fornecedores e com uma demanda instvel um desafio para o PCP, sem contar que preciso manter os estoques nos nveis mais baixos possveis e preocupar-se em no imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Finalidades e Funes do pcp. O PCP est presente em todo o processo produtivo, pois se encontra atuante antes, durante e depois no quadro geral da produo, ainda que mantenha inter-relaes com os demais departamentos da organizao. A eficincia e eficcia dos processos so obtidas atravs do PCP juntamente com sua interdependncia departamental, tais como: 7

 Engenharia da produo - na qual fornece informaes sobre o maquinrio e equipamentos, bem como a programao para ajustes rotineiros (manuteno). Suprimentos e compras - auxilia no processo de compras e estocagem de materiais obtidos pelo mercado fornecedor. Recursos humanos - fornece suporte nas atividades de recrutamento e seleo de pessoas, para que estas sejam inseridas no quadro de colaboradores do processo produtivo. Finanas - prov o estabelecimento de volume de capital investido em estoque (matria-prima, produto acabado, lote econmico de compra). rea de vendas - fornece informaes de previso de demanda e conjuntura do mercado, afim de que o PCP possa seu plano estratgico de produo. rea de produo - recebe todo o planejamento elaborado pelo PCP para que, a partir deste, possa executar o processo baseado em parmetros estabelecidos.

Fig. 1.4 Inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP Princpios que regem o planejamento: Princpio de definio do objetivo O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do objetivo que se pretende atingir. A 8

finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser alcanado. Dessa forma, se o objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e dispersivo. Princpio da flexibilidade do planejamento O planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas. Princpios que regem o controle: Princpio do objetivo O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos por meio da indicao dos erros ou das falhas, em tempo hbil para permitir ao corretiva oportuna. Princpio da definio dos padres O controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos, e devem claramente servir de critrios para o futuro desempenho. Princpio da execuo Esse princpio de controle foi formulado originalmente por Taylor, um dos precursores da moderna administrao. Taylor considera que a ateno na deve se espalhar demais sobre as coisa que andam bem, pelo contrrio, o administrador precisa estar atento as coisas que andam mal. Diz esse princpio que o controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais. Princpio da ao O controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isso significa que de nada adianta um controle que no indique providncia a tomar ou falhas a resolver. O Planejamento e controle da produo em seu processo produtivo deve seu sucesso a aplicao dos princpios a cima estudados. No entanto, para alcanar eficincia na produo precisa fazer um bom planejamento e consequentemente um bom controle. Para tanto, deve definir cuidadosamente seus objetivos, sendo flexvel para adaptar-se as contingncias, fazendo ao corretiva em caso de falhas, definindo os padres que 9

serviro de critrios para o desempenho do planejamento, dando nfase as situaes excepcionais. Assim o PCP ocorre de forma eficaz garantindo qualidade e segurana em sua produo. Quais so as prioridades do PCP? O PCP determina de que forma a empresa pode atender a certas prioridades na produo de seus bens e servios. Quase sempre essas prioridades esto ao redor do custo, da qualidade, e da flexibilidade.

Sistemas de Produo

Fases do PCP

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Fig. 1.5 As trs fases do PCP 1a fase: projeto de produo Quais os objetivos? Definir como o sistema vai funcionar Definir suas dimenses Quais so os itens a serem cobertos? Quantidade e caracterstica de mquinas Quantidade de recursos humanos Volume de estoques e matrias-primas Caractersticas do produto a ser produzido Mtodo de trabalho Tamanho de lote Projeto de produo Quantidade e tipo de mquinas Quantidade de pessoal Estoque de matrias-primas Caractersticas do produto/servio Boletim de operao (controle, relatrio) Lote de operao

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2a fase: Plano de produo Previso de Vendas Capacidade de Produo Disponibilidade de MP Recursos Financeiros Programao da Produo Detalhar a produo para a Execuo Objetivos Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas Garantir a entrega dos PA Garantir disponibilidade de MP Distribuir carga de trabalho Evitar gargalos Aproveitar ao mximo a capacidade instalada 3a fase: Controle Guiar as atividades da empresa Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi planejada Correo de falhas ou erros Preveno de novas falhas ou erros MRP/MRP II O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao.

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O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar). Os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica. Fig. 1.6 O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP

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Algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. Razes que podem ocorrer falhas na implementao de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, necessrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do

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conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so : Mdulo de planejamento da produo (production planning) Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, usado para um planejamento de longo prazo. Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MPS) Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity planning, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de produo. Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques. Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP) O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nestas

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informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas. Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC) O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao nos centros produtivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecer feedbackdo andamento da produo para os demais mdulos do MRP II. Fig. 1.7 - Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informaes.

Principais caractersticas do sistema MRP II : um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as restries de capacidade dos recursos. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder validade.

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 O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito: a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais podese citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa. possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times FUNES DO PCP PCP a atividade de fazer planos para orientar a produo e servir de guia para seu controle. Determina o que, quanto, como, onde, quem e quando vai ser produzido.

Fig. 2.0 As definies do planejamento de produo Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, faz-se necessrio: 17

 Formular planos para atingi-las, Administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, Direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos, Acompanhar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos, permitindo a correo de eventuais desvios. Organizao do Planejamento e Controle da Produo

Fig. 2.1 A organizao do planejamento e controle de produo

Fases do Planejamento da Produo

Fig. 2.2 As quatro fases do planejamento de produo Fatores Determinantes do Plano de Produo Previso de vendas, expectativa de vendas da empresa; Capacidade de produo, potencial produtivo da empresa; Disponibilidade de matrias-primas; 18

 Recursos financeiros que a empresa tem para adquirir matrias-primas

Fig. 2.3 Subfatores que determinam a capacidade de produo

Elaborao do Plano de Produo O plano de produo, ou plano mestre, representa aquilo que a empresa pretende produzir num determinado perodo. A elaborao do plano depende do sistema de produo utilizado pela empresa. O plano de produo visa estabelecer a carga de produo ou trabalho a ser atribudo ao processo produtivo da empresa. Como elaborar um plano de produo Sistema de Produo sob encomenda cada produto exige um plano de produo especifico, de acordo com o seu tamanho e complexidade, o clculo da carga de produo e feita em funo da data de entrega e da capacidade de produo disponvel.

Fig. 2.4 Plano de Produo para encomendas

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 Sistema de produo em lotes - cada lote exige um plano de produo, integrado ao plano mestre de produo, o clculo da produo e feita em funo das datas estabelecida na previso de venda. Sistema de produo continua - produo seriada todo processo produtivo esta voltado para um nico produto, a carga de trabalho calculada para suprir continuamente as quantidades especificadas na previso de vendas. Just-in-time O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento contnuo dos processos de produo, a base para a melhoria da posio competitiva de uma empresa, se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos produtos. "JIT" as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um mtodo para gesto da produo. Elemento de um Sistema Just-in-time Um sistema JIT deve apoiar-se em sete elementos bsicos, sem os quais sero muito pequenas as chances de sucesso. Por exemplo: Programa mestre (master plan). No JIT, o programa mestre de produo (ou programa de montagem final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como tambm os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No ms corrente o programa mestre balanceado em bases dirias, a fim de garantir carga uniforme para as mquinas e para os fornecedores. Kanban. O JIT usa um sistema simples (chamado kanban) para retirar as peas em processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas so 20

mantidas em contineres e somente alguns desses contineres so fornecidos estao subsequente cheios, a mquina pra de produzir, at que retorne outro continer vazio, que funciona como uma ordem de produo. Assim, estoques de produtos em processo so limitados aos disponveis nos contineres e s so fornecidos quando necessrio. O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez, tambm puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente at chegar aos fornecedores externos. Se o processo para em decorrncia da quebra de uma mquina ou problema de qualidade, as mquinas que ainda esto funcionando iro tambm parar to logo seus contineres estejam cheios. Tempos de preparao (setup time). O objetivo do JIT produzir lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos economicamente invivel, devido aos custos de preparao das mquinas, comparados com os custos de manuteno dos estoques. O que se procura reduzir os tempos de preparao (setup time) ao mximo. Tempos de preparao baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao um dos pontos-chaves do sistema JIT. Com tempos de preparao mais curtos e um menor nmero de peas em processo, o sistema torna-se muito mais flexvel s mudanas na demanda do produto final. Colaborador multifuncional. Com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema produtivo no h lugar para o preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que dever estar preparador para efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina. Dar ao operador da mquina tais habilidades faz parte do programa de manuteno produtiva total (TPM Total Productive Maintenance). Isso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que a manufatura tradicional. O JIT requer no somente mais habilidade, mas muito mais esprito de equipe e

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coordenao, j que estoques no esto disponveis para cobrir problemas no sistema. Layout. O layout da fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque mantido no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados. mantido em recito aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial reduo nos espaos necessrios. Qualidade. A qualidade absolutamente essencial no sistema JIT. No s os defeitos constituem desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno da qualidade, pois os defeitos so descobertos no prximo passo do processo produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os encobrir com os estoques. Fornecedores. O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores solicitado que faam entregas freqentes (at mesmo vrias vezes por dia) diretamente linha de produo. Os fornecedores, como visto na figura 1, recebem os contineres vazios, assim como os postos de trabalho internos, j que so vistos como uma extenso da fbrica. Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas vezes necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento ( o free pass). necessria uma mudana radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios. Controle de Produo

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O controle de produo (CP) a ultima fase do PCP, que acompanha avalia e regula as atividades produtivas, o controle de produo a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle verificar se o que esta sendo feito esta conforme o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio. O planejamento e o controle so muito importantes para uma organizao produtiva j que qualquer operao requer planos e controle para que os objetivos sejam alcanados, nos prazos e com qualidade de produtos. Planejar e controlar, ento significam garantir que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, no momento e no nvel de qualidade adequados. Aps a elaborao do plano de produo so emitidas ordens e liberados os recursos necessrios para todas as unidade produtivas, devem funcionar de maneira a coordenada para execuo do plano e alcance do objetivo, deve se garantir a eficincia e a eficcia do sistema. O controle de produo deve ter registrado quanto tempo leva para a produo de cada produto, e qual a capacidade da rea.

Fig. 3.0 Conceito de Produo Devemos seguir alguns aspectos bsicos para que o controle de o resultado esperado. Planejamento Definio do processo Capacitao de pessoas ( treinamento) 23

 Sistema computacional. Quais os dois principais objetivos do controle de produo Correo de falhas ou erros; Detecta-se falhas e age-se para corrigi-las; Preveno de novas falhas ou erros; Ao corrigir, procuramos meios de evitar futuros erros. Finalidades do controle de produo Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa; Comparar o programado e o realizado; Apontar falhas, erros ou desvios; Elaborar relatrios para a direo da empresa; Informar outras sees sobre o andamento das atividades produtivas O CP procura acompanhar e monitorar alguns itens crticos para a empresa: Previso de vendas e variaes; Planejamento da capacidade de produo; Plano de produo; Lista de materiais que compem os produtos/servios; Planejamento das necessidades de materiais Compras; Almoxarifado e estoque de matria prima; Estoque de semielaborados ou matrias em vias; Programao de produo, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo; Deposito e estoque de PA.

Desafios do controle de produo. Escassez ou excesso de estoque 24

 Escassez ou excesso de estoque de materiais semielaborados;que de MP; Escassez ou excesso estoque de PA; Atrasos nos prazos etc. Fases do Controle de produo 1 - Estabelecimento de padres - 1 fase do CP, estabelece os padres e critrios de avaliao ou comparao. Existem quatro tipos de padres: Padres de quantidade - volume de produo, quantidade de estoque MP e PA, nmeros de horas, capacidade de produo; Padres de qualidade Controle de qualidade (CQ) de MP recebida, CQ da produo, especificaes do produto; Padres de tempo - tempo padro para produzir um determinado produto, tempo mdio de estoque MP; Padres de custo Custo de produo, custo de vendas e custo de estocagem. 2 - Avaliao do desempenho - 2 fase do CP, visa avaliar o que esta sendo feito, monitorando e acompanhando; 3 - Comparao do desempenho com o padro estabelecido - 3 fase do CP compara o desempenho estabelecido com o padro, verifica se h desvios ou variao, se h erro ou falha em relao ao desempenho. 4 - Ao corretiva - 4 fase do CP, procura corrigir o desempenho e adequ-lo ao padro desejado.

Fig. 3.1- controle como um processo cclico.

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Mtodos de controle de produo Controle visual Controle total Controle por amostragem Controle por exceo Autocontrole Principais tipos de controle de produo O CP pode utilizar quatros tipos principais de controle: Controle do plano de produo - feito com base nos seguintes ndices: ndice de Eficincia compara nmero de horas previstas com horas trabalhadas. ndice de Eficincia: Horas previstas Horas trabalhadas

Coeficiente de utilizao de mo de obra - Compara nmero de horas aplicadas a encomenda ao lote ou a produo mensal ou anual. Coeficiente de utilizao de MO: Horas aplicadas ao lote Horas totais MO Coeficiente de utilizao do equipamento Coeficiente de utilizao do equipamento: Horas aplicadas ao lote Horas totais dos equipamentos Coeficiente do tempo utilizado Coeficiente do tempo utilizado: Tempo previsto Tempo Gasto

Controle das quantidades produzidas

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 o controle efetuado aps o termino do processo produtivo, serve para verificar alguns aspectos produtivos. Os principais indicadores so:

ndice quantidades produzidas ndice quantidades produzidas: Unidades produzidas Unidades programadas ndice de qualidade ndice de qualidade: Unidades refugadas ou defeituosas Unidades produzidas x 100 ndice de utilizao de MP ndice de utilizao de MP: Quantidade de MP prevista Quantidade de MP utilizada ndice de cumprimento das Ordens ndice de cumprimento das Ordens: Ordens no-cumpridas x 100 Ordens cumpridas Controle de estoque O CP procura controlar os estoques de MP e de PA durante todo o processo produtivo

ndice de rotao de Estoques ndice de rotao de Estoques: N entradas + N sadas X 100 Estoque mdio do item

Controle das datas de trmino o controle necessrio para verificar se o prazo de produo foram cumpridos. O controle pode ser feito por fichas de datas do trmino ou fichas de entregas.

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Fig. 3.4 - Viso Geral das Atividades do PCP

Referncias bibliogrficas Disponvel em: http://nishizawa.com.br/jun/wp-content/uploads/2012/02/PPCP05-

Cap02-Parte-B.pdf Disponvel em: PLT Planejamento e Controle da Produo Idalberto Chiavenato Disponvel em: nota01.pdf Disponvel em: http://www.perdiamateria.eng.br/Planprod/PlanProd-Cap2.pdf http://www.revista.inf.br/contabeis/pages/resenhas/cc-edic09-anoV-

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Disponvel em: time/21936/

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-just-in-

Disponvel em: http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm

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