Executive Summary

SWOT Analisis
Tugas Mata Kuliah Perencanaan Pendidikan
Dosen: Prof. Dr. H. Sanusi Uwes, M.Pd

ISRIFAH 20010012016

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM PASCASARJANA UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG (UNISBA)

2013
Halaman 1

Abstraksi

Perencanaan strategis telah menjadi pendekatan praktis untuk manajemen organisasi dalam sebagian besar organisasi di era baru, ketika dunia telah menuju arus utama sosial, politik, ekonomi, teknologi dan perubahan demografis. Seperti organisasi lainnya, di dunia yang sangat kompetitif ini, universitas harus menganalisis lingkungan mereka baik internal dan eksternal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta mengoptimalkan mereka peluang dan mengurangi ancaman terhadap lembaga mereka. Tujuan artikel ini adalah dua kali lipat. Pertama, konsep analisis SWOT sebagai alat strategis untuk membantu perguruan tinggi untuk beradaptasi dengan perubahan. Kedua, kerangka SWOT untuk menganalisis Can Tho Universitas juga disajikan.

Banyak konsep manajemen, perencanaan strategis telah menerima banyak perhatian sejak awal 1960-an (Delahaye, 2000). Seperti Micklethwait dan Wooldridge (1996 dikutip dalam Delahaye, 2000) berkomentar: "Untuk sebagian besar abad ini, perencanaan strategis dianggap sebagai kernel sangat manajemen berpikir yang memang sering memiliki sebuah departemen yang ditujukan untuk itu. Ada beberapa definisi dari istilah dari perspektif yang berbeda. Umumnya, perencanaan strategis dianggap sebagai proses yang kompleks dan berkelanjutan organisasi perubahan (Lerner, 1999). Menurut Olsen dan Eadie (1982 dikutip dalam Hughes, 1994), 'perencanaan strategis merupakan upaya disiplin untuk menghasilkan mendasar keputusan membentuk sifat dan arah kegiatan pemerintah, dalam batas konstitusional. "Bell (2002) menyatakan dengan sederhana bahwa perencanaan strategis mungkin dipahami sebagai suatu pendekatan untuk membangun masa depan jangka panjang dari suatu organisasi dan kemudian pindah organisasi yang dalam arah yang tepat untuk mencapai keadaan masa depan untuk yang anggotanya, atau setidaknya anggota kunci bercita-cita 'Quinn. (1980 dikutip dalam Bell, 2002) menekankan hubungan antara strategi, perencanaan dan pembangunan masa depan organisasi. Ia mendefinisikan "perencanaan strategis sebagai integrasi organisasi utama tujuan, kebijakan, dan tindakan menjadi satu kesatuan yang kohesif. " chraeder (2002) menyatakan bahwa perencanaan strategis dapat membantu organisasi untuk mengklarifikasi masa depan arah, untuk menetapkan prioritas, untuk diversifikasi produk atau jasa, dan untuk menangani efektif dengan cepat perubahan keadaan. Dalam era globalisasi saat dunia telah mengalami perubahan yang cepat banyak semua bidang (Navarro dan Gallardo, 2003; Uvalic-Trumbic, 2003), lingkungan di mana organisasi beroperasi tidak lagi stabil dan dapat diprediksi, perencanaan strategis kemudian dapat memberikan kerangka operasi memungkinkan organisasi untuk memimpin perubahan dan memperoleh keunggulan kompetitif mereka, seperti Navarro dan Gallardo (2003) menyatakan, "di dunia saat ini, organisasi yang bertekad untuk bertahan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus menyesuaikan diri dengan cepat untuk perubahan terus-menerus. " Pendidikan, khususnya pendidikan tinggi, tidak bisa berdiri terpisah dari fenomena dunia ini. Selama dekade terakhir, sektor pendidikan telah mulai mengakui bahwa perencanaan yang diperlukan untuk mempertahankan respon sendiri untuk berubah dengan cepat lingkungan (Kriemadis, 1997). Cameron (1983) menyatakan bahwa "masa
Halaman 2

depan perguruan tinggi dan universitas sebagai organisasi meliputi kondisi penurunan yang membutuhkan setting baru administrasi dan organisasi sebagai tanggapan 'Untuk bertahan hidup dan berkembang dalam persaingan yang ketat. Lingkungan, pimpinan lembaga yang diperlukan untuk mengidentifikasi kekuatan mereka, mengurangi kelemahan mereka, mengambil keuntungan dari peluang dan meminimalkan efek ancaman. Salah satu cara yang sederhana, namun efektif adalah dengan melakukan analisis SWOT, komponen rencana strategis yang paling umum (Schneider dan De Meyer, 1991). Analisis SWOT bukanlah ide baru dalam praktek bisnis. Model ini berasal dari Harvard Business School (Delahaye, 2000), dan telah mendominasi rencana strategis sejak tahun 1950 (Lerner, 1999). Banyak orang sering salah persepsi bahwa SWOT identik dengan perencanaan strategis. Bahkan, analisis SWOT hanya salah satu dari banyak alat yang dapat digunakan dalam proses perencanaan strategis organisasi untuk pemindaian lingkungan. Ada beberapa metode analisis lingkungan. PEST atau kadang-kadang disebut STEP analisis (singkatan dengan P untuk politik, E untuk ekonomi, sosial dan S untuk T untuk teknologi) dan kerangka Fives Force-nya Porter (termasuk risiko pesaing baru memasuki pasar, ancaman pengganti potensial, kekuatan tawar pembeli, daya tawar pemasok, dan tingkat persaingan) yang umum untuk pemindaian lingkungan eksternal sedangkan penilaian yang disebut Rantai Analisis dan Audit Fungsional hanyalah untuk analisis lingkungan internal (Kheng-Hor dan Munro-Smith, 1999). SWOT analisis, yang sejauh ini paling populer, dapat melayani fungsi ganda : dapat digunakan untuk lingkungan internal maupun eksternal pemindaian (Kheng-Hor dan Munro-Smith, 1999; Lerner, 1999). SWOT adalah singkatan Strenght (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threat (Ancaman). Menariknya, akronim SWOT ini membuat suara bagus, yang bersajak, dan juga menyiratkan perintah para perencana strategi harus mengikuti dalam proses perencanaan strategis. Selama proses perencanaan strategis, analisis SWOT bukanlah yang pertama maupun langkah terakhir. Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis harus menyeluruh analisis misi organisasi atau pernyataan visi. Laporan harus melayani sebagai dasar dari semua kegiatan perencanaan. Jika organisasi tidak memiliki misi atau Pernyataan visi, pengembangan pernyataan seperti itu harus mendahului rencana lanjut kegiatan pembangunan. Dalam istilah yang sangat luas, untuk setiap organisasi, tujuan keseluruhan atau 'misi' harus didefinisikan, maka sumber daya internal perlu dikaji dan relevan bagian dari lingkungan eksternal perlu dianalisa sebelum melakukan analisis SWOT dan mengikuti langkah-langkah perencanaan (Schraeder, 2002). Untuk memahami SWOT dalam seluruh proses perencanaan strategis, adalah penting untuk memposisikan langkah ini menjadi kerangka kerja yang relevan. Satu model yang dikembangkan oleh Johnson dan Scholes (1993) paling sering digunakan . Model ini terdiri dari tiga bidang utama diatur dalam bentuk segitiga. Mereka adalah: analisis strategis, pilihan strategis dan strategi implementasi, dan semua bidang yang saling terkait.

Halaman 3

Bagan Model Perencanaan Strategis

Analisis Strategis

Strategi Implementasi

Pilihan Strategis

Analisis strategis meliputi tiga elemen seperti lingkungan, sumber daya, dan harapan para pemangku kepentingan. Selama analisis strategis, para perencana strategi harus mengidentifikasi posisi strategis organisasi dalam lingkungannya. Pilihan strategis berikut analisis strategis dan juga mencakup tiga elemen: pilihan strategis, evaluasi pilihan, dan pemilihan strategi dilangkah ini, cara untuk mengevaluasi pilihan dan akhirnya, untuk memilih strategi atau strategi yang paling layak. Langkah terakhir dalam model, implementasi strategi, berkaitan dengan perencanaan dan mengalokasikan sumber daya, struktur organisasi dan mengelola perubahan strategis. Dari seluruh proses perencanaan strategis, analisis SWOT adalah awal tetapi langkah yang sangat penting dalam bidang analisis strategis, Pashiardis (1996) berkomentar, 'scanning lingkungan sangat penting untuk perencanaan yang efektif. Salah satu kebutuhan untuk mengetahui lingkungan di mana beroperasi sebelum membuat keputusan tentang organisasi, sehingga dapat mencocokkan kemampuan seseorang dengan lingkungan di mana organisasi beroperasi 'SWOT terdiri dari dua bagian utama: analisis internal. Situasi (kekuatan dan kelemahan) dan analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Penting untuk dicatat bahwa lingkungan eksternal harus dijelaskan dalam arti yang dinamis dengan mempertimbangkan situasi yang sebenarnya, yaitu ada ancaman, peluang dieksploitasi serta tren kemungkinan. Internal situasi juga harus dibahas berdasarkan faktor-faktor yang ada. Dengan kata lain, SWOT analisis tidak boleh mengandung spekulatif, kelemahan masa depan atau kekuatan, tapi yang tidak optimal (Horn, Niemann et al, 1994.) Kekuatan dapat dari setiap aset internal seperti motivasi, teknologi, keuangan, yang akan membantu untuk memanfaatkan peluang dan untuk melawan ancaman. Kelemahan dapat dipahami sebagai defisit internal yang menghambat organisasi dalam pertemuan tuntutan. Sebuah kesempatan didefinisikan sebagai keadaan eksternal atau tren yang nikmat permintaan untuk kompetensi tertentu organisasi. Ancaman, di sisi lain, adalah tantangan yang ditimbulkan oleh suatu tren yang tidak menguntungkan atau pembangunan di lingkungan (Horn, Niemann et al, 1994.). Hasil analisis SWOT menyusun kerangka kerja untuk memilih strategi berorientasi memenuhi tuntutan lingkungan sementara dengan mempertimbangkan potensi internal yang ada, seperti Christensen (1997) berkomentar, Analisis SWOT sebut sebagai 'pemetaan dan mengidentifikasi kekuatan pendorong organisasi kebutuhan untuk mempertimbangkan 'dan sekali kekuatan-kekuatan telah diidentifikasi,' strategi yang relevan dapat dikembangkan untuk mengatasi kekuatan. "
Halaman 4

Menurut para penulis, ada dua peran penting untuk analisis lingkungan internal. Pertama, manajer organisasi membutuhkan penilaian yang akurat tentang kemampuan organisasi sebelum mereka dapat mengembangkan tujuan dan strategi. Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa tujuan organisasi atau tujuan tidak hanya menantang tetapi juga SMART, yang berarti tujuan harus spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan dan tepat waktu (Kheng-Hor dan Munro-Smith, 1999). Kedua, analisis lingkungan internal dan harus membantu mengembangkan agenda aksi. Itu adalah untuk mengembangkan rencana yang bertujuan untuk membangun organisasi kekuatan dan mengatasi kelemahan. Kedua tujuan pemindaian lingkungan internal membantu untuk memiliki gambaran yang jelas saat ini organisasi situasi dengan baik kekuatan dan kelemahan. Informasi yang diperlukan untuk analisis internal organisasi dapat mencakup keuangan, reputasi, komitmen staf atau motivasi, keterampilan sistem organisasi, dan struktur (Horn, Niemann et al, 1994.). Porter (1985) menyarankan kerangka '7 S sangat berguna 'untuk lingkungan internal, yang termasuk struktur, sistem, gaya, staf, keterampilan dan strategi dan pusat, nilai-nilai bersama. Mendefinisikan peluang benar-benar tugas yang menantang. Umumnya dalam bisnis, peluang dapat keluar atau timbul dalam pandangan kesenjangan pasar seperti non-eksistensi tertentu produk atau jasa, atau non-ketersediaan di lokasi tertentu, tren yang menguntungkan seperti sebagai pertumbuhan penduduk perkotaan, peningkatan pendapatan, kelemahan dari pesaing seperti kualitas rendah produk mereka, harga tinggi, dan akses eksklusif untuk baru teknologi seperti lisensi (Horn, Niemann et al., 1994). Pada prinsipnya, pendekatan diterapkan untuk mengidentifikasi peluang juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi ancaman. Jadi mungkin untuk mengobati peluang dan ancaman dalam satu langkah. Namun, Horn, Niemann et al. (1994) menyarankan bahwa lebih baik untuk memisahkan dua bagian dari SWOT untuk mencegah ancaman yang diidentifikasi hanya sebagai kebalikan dari peluang. Horn, Niemann et al. (1994) juga menyarankan pedoman yang disebut 'kompetitif pasukan' yang mencakup bidang kemungkinan yang ada atau timbul ancaman dalam dunia bisnis. Kekuatan ini termasuk pesaing baru, pengganti produk, masalah dengan pelanggan dan pemasok. Di bidang pendidikan, khususnya di perguruan tinggi, ada juga dua lingkungan menjadi dianalisis. Secara alami, perguruan tinggi dapat dianggap sebagai organisasi baik internal maupun eksternal kompleksitas (Navarro dan Gallardo, 2003). Kompleksitas internal didasarkan pada 'kuantitas dan tingkat kecanggihan dari berbagai bidang pengetahuan dan keterampilan staf. "Kompleksitas eksternal berasal dari 'tingkat ketidakpastian dan ketidakstabilan lingkungan '(Lowendahl dan Revang, 1998). Analisis Lingkungan upaya untuk mengidentifikasi perubahan yang mempengaruhi lembaga. Dalam era globalisasi, universitas telah mengalami perubahan yang cepat seperti perubahan teknologi, peningkatan persaingan, meningkatnya biaya pemotongan dana, dan fakultas penuaan (Kriemadis, 1997). Itu kelangsungan hidup masing-masing universitas dan kemampuannya untuk bersaing untuk masa depannya bergantung pada kemampuan untuk strategi perencanaan dan pelaksanaan untuk beradaptasi dengan perubahan. Namun, sebagian besar universitas tidak memiliki kapasitas untuk menanggapi situasi yang bergolak secara efektif dan efisien (Navarro dan Gallardo, 2003). Seperti bisnis, pendidikan tinggi harus merespon perubahan dan tantangan yang terjadi melalui pemindaian lingkungan sebagai langkah penting dalam strategi proses perencanaan (Tsiakkiros dan Pashiardis, 2002). Robinson (2003) menyarankan kunci langkah-langkah untuk melakukan analisis SWOT ; pertama, brainstorming daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, kedua, mengatur daftar ide dengan kategori masing-masing dan mengurangi mereka untuk lima sampai sepuluh ide atas per kategori, ketiga, meninjau setiap kategori secara terpisah dan mendiskusikan masing-masing ide dan implikasi potensial untuk organisasi,
Halaman 5

dan Keempat, melihat kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan melihat bagaimana mereka berhubungan dengan peluang dan ancaman bagi organisasi, dan akhirnya, menganalisis menerima informasi untuk menentukan apakah ada kedua kekuatan organisasi dan kesempatan dalam lingkungan eksternal: mewakili daerah potensi pertumbuhan, atau ada baik kelemahan dari organisasi dan ancaman dalam lingkungan eksternal: mewakili daerah untuk perbaikan. Langkah-langkah yang disarankan lebih entrepreneuroriented, tetapi kebanyakan universitas juga dominan berorientasi pasar, akibatnya prosedur yang diuraikan dapat diikuti tanpa modifikasi besar. Ada terutama tiga tingkatan perencanaan: penganggaran dan penjadwalan, jarak pendek perencanaan, dan perencanaan jangka panjang. Sementara dua jenis pertama dari perencanaan yang lebih operasional, yang terakhir melibatkan pemikiran strategis. Setiap lima tahun, universitas menciptakan rencana lima tahun, suatu rencana strategis untuk kursus dimaksudkan tindakan. Untuk situasi CTU saat ini, utama alasan untuk menginvestasikan waktu dan energi dalam rencana strategis adalah untuk menganalisis strategi kelembagaan posisi, meningkatkan kesadaran tentang tantangan saat ini dan menemukan cara untuk mengatasinya. Sekarang penting untuk dicatat bahwa pada tingkat kelembagaan, sebagian besar universitas umumnya hanya pandai perencanaan tingkat operasional, yaitu, mereka yang paling peduli dengan 'melakukan hal yang benar' bukannya 'melakukan hal yang benar "(Kotler dan Murphy 1.982 dikutip di Conway, Mackay et al. 1994). Terbukti, dua faktor, efektivitas atau 'melakukan hal yang benar' dan efisiensi atau 'melakukan hal yang benar' keduanya diperlukan untuk keberhasilan setiap organisasi. Analisis SWOT dari CTU telah dilakukan dengan partisipasi anggota staf pada setiap langkah di bawah kepemimpinan rektor universitas. ini yang luas Partisipasi diperlukan untuk memajukan visi bersama yang akan memandu goalsetting umum dari kedua staf pengajar dan administrator. Untuk memfasilitasi ini, termasuk bottom-up Proses perencanaan strategis, para pemimpin sekolah bersama dekan akademis dan administrator bekerja dengan staf untuk memilih anggota luar biasa dan mengangkat mereka ke universitas perencanaan strategis komite dengan setidaknya satu wakil dari setiap departemen atau unit sekolah. Hal ini membantu untuk mendorong terbuka dua arah komunikasi antara komite dan unit masing-masing, dan membantu sekolah pemimpin untuk menerima berbagai informasi dari staf mereka. Selain itu, draft dari rencana strategis yang diposting pada setiap papan pengumuman departemen dan upload pada universitas website untuk meninjau staf dan diskusi. Di sisi lain, masih ada beberapa kelemahan, yang waktu kendala adalah penghalang besar bagi staf pengajar. Guru biasanya mengeluh tentang mereka berat beban kerja. Kelemahan lain berkaitan dengan manajemen birokrasi diadministrasi departemen, yang negatif mempengaruhi kegiatan sekolah itu. Untuk Misalnya, kampus prosedur seperti perekrutan staf, pembelian peralatan masih kompleks dan memakan waktu. Kendala keuangan juga merupakan masalah besar menghambat banyak lembaga kegiatan, terutama proyek-proyek penelitian. Staf penilaian kinerja juga masalah besar saat ini ketika universitas telah menerapkan konten yang sama dan prosedur untuk staf baik akademis dan non-akademis. Untuk peluang, universitas harus mencari keuntungan yang dibuat oleh Proses globalisasi dan ekonomi baru. Ada berbagai bidang yang universitas dapat menyelidiki peluang nya. Pertama, karena semakin banyak orang mengakui bahwa gelar sarjana sangat penting untuk status ekonomi mereka, permintaan untuk pendidikan tinggi akan meningkat. Akibatnya, pendaftaran universitas diharapkan untuk menjaga meningkat. Belajar seumur hidup juga merupakan tren di masyarakat saat tempat kerja, terutama di kalangan bisnis regional, berubah dengan cepat. Perluasan program di pusat pelatihan satelit memberikan kesempatan untuk melayani berbagai sumber siswa lebih baik, dan membangun hubungan yang erat antara universitas dan masyarakat setempat. Informasi
Halaman 6

canggih dan teknologi komunikasi seperti internet, World Wide Web, dan perpustakaan elektronik yang menyediakan alat-alat baru untuk mengajar dan belajar. Jarak program pembelajaran dan silabus elektronik akan fokus universitas. Negara-dana dan prioritas nasional di bidang pendidikan saat ini pada tingkat tinggi, memberikan iklim yang baik untuk melaksanakan program-program baru. Selain itu, sumber-sumber keuangan tambahan bisa dari kerjasama internasional proyek, dari donor, dan yang paling penting dari institusional kegiatan penelitian nirlaba di ilmu tanah pertanian, biokimia, dan berteknologi tinggi industri. Sukses alumni, yang telah di banyak posisi politik yang penting di tingkat pemerintah, memberikan dukungan banyak kegiatan sekolah, terutama di penggalangan dana penting. Semua peluang ini harus dimanfaatkan semaksimal untuk membantu universitas untuk memimpin banyak perubahan di dunia ini bergejolak. Pada saat yang sama, banyak perhatian harus diberikan terhadap ancaman yang dihadapi universitas. Sebagai Berguna (1995 dikutip dalam Bell, 2002) berpendapat 'kita dihadapkan dengan dunia tak terduga di mana satu-satunya kepastian adalah ketidakpastian 'perubahan Frequent dari. kebijakan dan peraturan MOET negatif mempengaruhi pengembangan kelembagaan. Transisi dari pemerintah-didukung untuk universitas berorientasi pasar juga menimbulkan kesulitan baru, terutama dalam upaya penggalangan dana. Komparabilitas kualitas dan standar juga perhatian kelembagaan ketika ada situasi umum yang kredit yang diterima di CTU tidak sama ditransfer ke universitas lain. Meskipun banyak Upaya sampai sekarang, para pemimpin MOET dan universitas belum resmi menyepakati umum standar jaminan kualitas antara universitas dan perguruan tinggi. Kurangnya keterbandingan standar ini telah mengakibatkan kesulitan dalam program dan sekolah mentransfer. Selanjutnya, jika pertumbuhan populasi siswa melebihi kapasitas staf, kualitas program dapat berkurang. CTU itu kemampuan untuk mengatasi sosial kebutuhan adalah ancaman lain. Ketika kebutuhan pendidikan untuk menjadi lebih khusus dan diterapkan, universitas harus mengubah dan memperbarui banyak program, terutama teknologi dan ilmu terkait disiplin. Selain itu, ada kemajuan terus menerus dalam teknologi, dan biaya mengadopsi mereka mahal. Ancaman lain bagi pendidikan tinggi yang paling lembaga dalam ekonomi berorientasi pasar baru adalah tingginya permintaan akuntabilitas kegiatan mereka. Brain drain juga merupakan ancaman besar bagi CTU dalam proses globalisasi. Berkat kebijakan pintu terbuka dan kemajuan ekonomi, kelembagaan karyawan banyak memiliki kesempatan untuk melanjutkan studi lebih lanjut di luar negeri, tapi banyak dari mereka tidak kembali. Akibatnya, universitas dan masyarakat telah kehilangan akademisi berbakat. Cendekiawan properti juga merupakan tantangan besar bagi CTU, terutama masalah yang berkaitan dengan perangkat lunak hak cipta. Dalam ekonomi baru, pengetahuan juga dikomersialisasikan. Individu dan lembaga yang menyediakan kursus online dan penelitian akan dibayar untuk penggunaan mereka kekayaan intelektual. Ini 'privatisasi pengetahuan' jelas menciptakan baru kendala untuk pengembangan universitas. Dalam kesimpulan, analisis SWOT merupakan elemen penting dari proses perencanaan strategis untuk membantu organisasi untuk memahami kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis SWOT dapat dikenakan sederhana atau kompleks untuk organisasi tertentu Situasi. Untuk Can Tho University, menghadapi banyak tantangan yang ditimbulkan oleh globalisasi dan ekonomi pasar-driven baru, universitas harus mengembangkan perencanaan strategis Pendekatan, dan SWOT harus menjadi upaya sistematis pertama yang mendirikan strategis perencanaan. Adalah mungkin bahwa dua puluh universitas abad pertama akan berhasil kecuali mereka mampu merespon kebutuhan sosial dengan kecepatan, efektivitas efisiensi, dan kualitas (Navarro dan Gallardo, 2003). Pimpinan lembaga dan mitra perencanaan mereka sekarang memiliki untuk berpikir dan merencanakan secara strategis. Dalam konteks dunia yang berubah dengan cepat, ini akan menjadi prasyarat untuk setiap kelangsungan hidup organisasi dan kemakmuran.
Halaman 7