Anda di halaman 1dari 7

Chapter 2 Memahami Strategi-Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategistrategi. Strategi antar perusahaan itu pasti berbeda dan pengendalian sebaiknya disesuaikan dengan syarat dari strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda mensyaratkan prioritas tugas yang berbeda; kunci faktor kesuksesan yang berbeda; dan keahlian, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Tujuan Tujuan-tujuan perusahaan ditentukan oleh Chief Executive Officer (CEO) perusahaan, dengan nasihat dari anggota senior manajemen, dan biasanya disahkan oleh Dewan Direksi. Pada beberapa perusahaan, tujuan mula-mula ditetapkan oleh pendiri yang berlangsung untuk beberapa generasi. Profitabilitas Revenues Expenses x Revenues Revenues Investment = Return on Investment

Return on investment (pengembalian investasi) dapat dengan mudah dihitung dengan membagi profit (revenues expenses) dengan investment, tapi metode ini tidak memperhatikan dua komponen utama: profit margin dan investment turnover. Pada bentuk dasar persamaan ini, investment mengarah pada investasi pemegang saham, yang terdiri dari hasil penerbitan saham, ditambah dengan retained earnings. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara dua sumber utama dari pendanaan (financing): debt dan equity. Investasi shareholder merupakan jumlah pendanaan yang tidak diperoleh dari utang. Untuk beberapa tujuan, sumber dari pendanaan itu tidak relevan; investment berarti total dari debt capital dan equity capital. Profitabilitas mengarah pada profit jangka panjang daripada triwulan atau tahun. Banyak current expenditures mengurangi current profits tapi meningkatkan profit dalam jangka panjang. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Tujuan bagi perusahaan pencari laba semestinya adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalammenetapkan tujuan perusahaan, ada dua alasan.

Pertama,istilah memaksimalkan artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Dalam memutuskan antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini paling bisa meningkatkan kapasitas menghasilkan laba. Akan tetapi pihak manajemen jarang sekali mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap kapasitas untuk menghasilkan laba tersebut. Lebih jauh lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biayabiaya marginal dan kurva permintaan harus dikalkulasi, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal ini. Kedua, mengoptimalkan nilai pemegang saham bukan satu-satunya tujuan bagi organisasi, sebuah perusahaan yang tidak bisa menghasilkan keuntungan setidaknya setara dengan biaya modalnya, artinya perusahaan itu tidak menjalankan fungsinya; dan jika dia tidak melakukannya, maka ia tidak bisa dituntut tanggung jawab yang lain. Akan tetapi, performa ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab bisnis, begitu juga mengenai nilai pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis, dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada para stakeholder lainnya, di samping kewajiban yang sudah mereka jalankan untuk para pemegang saham. Risiko Pencarian profitabilitas sebuah organisasi dipengaruhi oleh kesediaan manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat mengambil risiko berbeda-beda dengan kepribadian masing-masing manajer. Namun selalu ada batas maksimum; beberapa organisasi dengan tegas menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah untuk menjaga aset-aset perusahaan, dengan profitabilitas dipertimbangkan menjadi tujuan kedua. Pendekatan Multiple Stakeholder Organisasi berpartisipasi pada tiga pasar: the capital market, the product market, dan the factor market. Perusahaan memiliki tanggung jawab pada multiple shareholders ini shareholders, pelanggan, pegawai, pemasok, dan komunitas. Idealnya, sistem pengendalian manajemen sebaiknya dapat mengidentifikasikan tujuan dari masing-masing kelompok dan mengembangkan scorecards untuk jejak kinerja. Konsep Strategi Strategi adalah arah dimana organisasi bergerak untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi memiliki satu atau lebih strategi, walaupun mungkin tidak dinyatakan dengan eksplisit. Sebuah perusahaan mengembangkan strategi-strateginya dengan mencocokkan kompetensi inti dengan peluang industri. Menurut Kenneth R. Andrews, formulasi strategi merupakan sebuah proses dimana eksekutif senior gunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada peluang dan ancaman sekarang di dalam lingkungan dan kemudian untuk

memutuskan strategi yang sesuai dengan kompetensi inti perusahaan dengan peluang di lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua level. (1) strategi untuk seluruh organisasi, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi itu berbeda pada level hierarki yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi pada strategi unit bisnis dan level perusahaan. Strategi Level Perusahaan Strategi perusahaan yaitu ketepatan dalam membaurkan bisnis. Dengan demikian, strategi perusahaan lebih memperhatikan pada pertanyaan dimana harus bersaing daripada dengan bagaimana cara bersaing pada industri tertentu; yang terakhir adalah strategi unit bisnis. Pada level perusahaan, persoalannya adalah (1) ketentuan dimana perusahaan akan berpartisipasi dan (2) penyebaran sumber daya diantara bisnis tersebut. Analisis strategis cakupan perusahaan menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang ditambahkan, bisnis yang ditahan, bisnis yang ditekankan, dan bisnis yang dilepaskan. Pada strategi level perusahaan, perusahaan dapat diklasifikasikan dalam satu dari tiga kategori: 1. Single industry, perusahaan beroperasi dalam satu lini bisnis. 2. Related diversified, perusahaan beroperasi dalam beberapa industri yang masih berkaitan, dan keuntungan unit-unit bisnis dari kumpulan kompetensi inti. 3. Unrelated business, perusahaan beroperasi pada bisnis-bisnis yang tidak berkaitan antara satu dengan yang lainnya, hubungan antara unit-unit bisnisnya murni hanya keuangan. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan Rata-rata, perusahaan related diversified memiliki kinerja terbaik, kemudian kinerja perusahaan single industry menjadi terbaik yang selanjutnya, dan perusahaan unrelated diversified tidak menunjukkan kinerja baik selama jangka panjang. Hal ini terjadi karena kantor pusat perusahaan pada perusahaan related diversified memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi-kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah keunggulan perusahaan pada hal tertentu dan nilai signifikan yang ditambahkan pada pelanggan. Pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi memiliki potensi signifikan untuk sukses. Implikasi dari Control System Design Strategi perusahaan adalah rangkaian kesatuan dengan strategi single industry pada ujung yang satu dan dan unrelated diversification pada ujung yang lainnya (related diversification berada di tengah-tengah). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah-satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis

diversifikasinya. Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda. Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif pada setiap industri dimana perusahaan memilih untuk berpartisipasi. Strategi dari unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan: (1) Misi (apa target keseluruhan?) dan (2) keunggulan kompetitif (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industri untuk mencapai misinya?) Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda. Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Groups Matriks pembagian pertumbuhan 22 dan General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 33. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest). Bangun Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas. Pertahankan Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan. Panen Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar. Divestasi Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi : pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan. Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini : 1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya. 2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Setiap unit bisnis sebaiknya mengembangkan sebuah keunggulan kompetitif untuk menyelesaikan misi-misinya. Tiga pertanyaan yang berhubungan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri dimana unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana sebaiknya unit bisnis memanfaatkan struktur industri? Apa yang akan menjadi dasar dari keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter telah membuat dua pendekatan analitis, yaitu: 1. Analisis industri

Menurut Porter, struktur dari sebuah industri sebaiknya dianalisis dalam five competitive forces: 1. Intensitas persaingan antara pesaing yang sudah ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung yaitu pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, level biaya tetap, kelebihan kapasitas yang sebentar, dan rintangan keluar. 2. Kekuatan tawar menawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli, biaya mengubah pelanggan, kemampuan pembeli untuk integrasi balik, dampak produk unit bisnis pada total biaya pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas produk pembeli, dan pentingnya volume bisnis unit pada para pembeli. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk integrasi balik, keberadaan input substitusi, pentingnya volume bisnis unit pada para pemasok. 4. Ancaman dari produk substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman produk substitusi adalah harga/kinerja substitusi yang relative, biaya mengubah pembeli, dan kecenderungan pembeli pada produk substitusi. 5. Ancaman dari pesaing baru. Faktor-faktor yang mempengaruhi rintangan masuk adalah syarat modal, akses pada saluran distribusi, skala ekonomi, perbedaan produk, kompleksitas teknologi pada produk atau proses, pembalasan yang diharapkan dari perusahaan yang telah ada, dan kebijakan pemerintah. Generic Competitive Advantage Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki dua cara umum dalam merespon peluang di lingkungan eksternal dan mengembangkan sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, yaitu: a. Low Cost. Kepemimpinan biaya dapat dicapai melalui pendekatan-pendekatan skala ekonomi pada produksi, pengalaman kurva efek,, biaya pengendalian ketat, dan meminimalkan biaya (dalam area seperti penelitian dan pengembangan, pelayanan, tenaga penjualan atau iklan). b. Differentiation. Fokus utama pada strategi ini adalah membedakan penawaran produk dari unit bisnis, menciptakan sesuatu yang dianggap unik oleh pelanggan. 2. Analisis rantai nilai (value chain analysis) menentukan dimana operasi-operasi perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau biayabiaya direndahkan. Untuk masing-masing aktivitas menambah nilai, pertanyaan kuncinya adalah sebagai berikut: 1. Dapatkah kita mengurangi biaya pada aktivitas ini, memegang nilai (pendapatan) konstan?

2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada aktivitas ini, memegang biaya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, memegang biaya dan pendapatan konstan? 4. Sangat penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara bersamaan? Kerangka kerja rantai nilai merupakan sebuah metode untuk menguraikan rantai ke bawah dari bahan mentah dasar sampai digunakan oleh pelanggan dalam aktivitasaktivitas yang spesifik dengan tujuan agar dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami seluruh nilai pengiriman sistem, tidak hanya bagian dari rantai nilai yang berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemasoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami biaya perusahaan/memposisikan diferensiasi, karena pelanggan sebagai pengguna terakhirlah yang mambayar untuk semua margin keuntungan di antara seluruh rantai nilai. Para pemasok tidak hanya memproduksi dan mengirimkan input yang digunakan pada kegiatan nilai perusahaan, tapi mereka juga secara signifikan mempengaruhi biaya perusahaan/memposisikan diferensiasi, begitu pula dengan pelanggan.

Anda mungkin juga menyukai