Anda di halaman 1dari 15

Pengaruh Stres Kerja dan Kepuasan Kerja pada Kinerja: Studi Empiris

Stres kerja umumnya diakui menjadi isu penting bagi manajer perusahaan manufaktur swasta. Penelitian ini mencoba untuk mengisi bagian ini berlaku dalam sastra dengan memeriksa hubungan antara pekerjaan, stres kerja kepuasan dan kinerja di antara 100 manajer manufaktur swasta perusahaan. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat stres yang lebih tinggi terkait dengan kinerja yang lebih rendah sedangkan kepuasan kerja yang lebih tinggi menunjukkan lebih tinggi kinerja. Tujuan utama adalah untuk melihat apakah ada hubungan apapun antara kinerja, kepuasan kerja dan stres kerja & pengantar Model untuk hal yang sama. Penelitian dinilai dengan menggunakan berbagai instrumen. Kata kunci: Kepuasan Kerja, Stres Kerja, Kinerja Kerja, Pribadi Perusahaan manufaktur, Indeks Kerja Stres

1. Pengantar
1,1 Job Kinerja dalam Kaitannya dengan Kepuasan Kerja Dalam bidang psikologi Industri / Organisasi, salah satu yang paling diteliti daerah adalah hubungan antara kepuasan kerja dan prestasi kerja (Hakim,Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Landy (1989) menggambarkan hubungan ini sebagai"Holy Grail" psikologi Industri. Penelitian menghubungkan pekerjaan dengan kinerja kepuasan dan sikap lainnya telah dipelajari setidaknya sejak 1939, dengan Hawthorne Studi (Roethlisberger & Dickson, 1939). Dalam Hakim et al. (2001), itu ditemukan oleh Brayfield dan Crockett (1955) bahwa hanya ada sedikit hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja. Namun, sejak 1955, Hakim et al. (2001) menyebutkan bahwa ada penelitian lain oleh Locke (1970), Schwab & Cummings (1970), dan Vroom (1964) yang menunjukkan bahwa ada setidaknya beberapa hubungan variabel tersebut. Iaffaldano dan Muchinsky (1985) melakukan analisis yang ekstensif pada hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja. Di seberang mereka banyak penelitian, mereka menemukan korelasi rata-rata 17 (Iaffaldano & Muchinsky, 1985). Sana juga hubungan yang lebih kuat tergantung pada keadaan tertentu seperti suasana hati dan karyawan tingkat dalam perusahaan (Morrison, 1997). Organ (1988) juga menemukan bahwa prestasi kerja dan pekerjaan hubungan kepuasan mengikuti pertukaran sosial Teori, kinerja karyawan adalah memberikan kembali kepada organisasi dari mana mereka mendapatkan kepuasan mereka. Hakim et al. (2001) menyatakan bahwa ada tujuh model yang berbeda yang dapat digunakan untuk menggambarkan kepuasan kerja dan hubungan kerja kinerja. Beberapa model melihat hubungan antara kepuasan kerja dan prestasi kerja untuk menjadi searah, bahwa baik kepuasan kerja menyebabkan kinerja atau sebaliknya. Lain menyebutkan model yang hubungannya adalah salah satu timbal balik, ini telah didukung oleh penelitian Wanous (1974). Teori yang mendasari model ini adalah timbal balik bahwa jika kepuasan bersifat ekstrinsik, maka kepuasan mengarah pada kinerja, tetapi jika kepuasan intrinsik, maka kinerja menyebabkan kepuasan. model lainnya menunjukkan ada baik merupakan faktor luar yang menyebabkan hubungan antara tampaknya faktor atau bahwa tidak ada hubungan sama sekali, namun, tak satu pun dari model ini memiliki banyak penelitian. Model terakhir adalah "konseptualisasi alternatif dari Kepuasan Kerja dan / atau Job Kinerja "membahas. Model ini bagaimana sikap positif terhadap pekerjaan seseorang dapat memprediksi tingkat tinggi kinerja. George dan Brief (1996) dan Isen dan Baron (1991)

menemukan bahwa sikap baik karyawan tercermin dalam pekerjaan mereka kinerja. Jika hal ini terjadi, maka kita bisa menyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan kinerja, seperti kepuasan adalah sikap tentang pekerjaan mereka. Psikolog industri tidak membenarkan adanya hubungan antara pekerjaan kepuasan dan prestasi kerja, meskipun telah ditemukan bahwa suasana hati yang positif terkait dengan tingkat yang lebih tinggi kinerja dan kepuasan kerja.

1.2 Job Kinerja dalam Kaitannya dengan Stres Kerja Stres adalah suatu kondisi mental dan fisik, yang mempengaruhi produktivitas individu, efektivitas kesehatan, pribadi dan kualitas pekerjaan. Job korban stres mengalami menurunkan kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja. Yang berbahaya dan mahal konsekuensi dari stres menunjukkan perlunya strategi untuk membatasi stres dalam organisasi. Organisasi yang tidak mengadopsi strategi untuk mengurangi stres mungkin menemukan karyawan mereka mencari tempat lain untuk peluang yang lebih baik. Dampak dari stres karena terlalu banyak pekerjaan, berjam-jam di tempat kerja dan intensifikasi kerja telah memiliki besar dan sering menghancurkan efek pada organisasi negara-negara maju. Jepang, di mana Karoshi - Kematian oleh terlalu banyak pekerjaan - secara resmi diakui sebagai penyakit fatal, Amerika dimana pekerjaan stres saja biaya bisnis Amerika sekitar $ 200 miliar per tahun, Inggris 63miliar dan Australia $ 15 miliar. Ini adalah biaya untuk klaim kompensasi, dikurangi produktivitas, absensi, tambah biaya asuransi kesehatan dan biaya medis langsung untuk penyakit stres terkait (Savery dan Luks, 2000b). Sebuah survei baru-baru ini Manajemen American Association of perusahaan anggota 292 terungkap bahwa klaim per kapita cacat cenderung meningkat ketika posisi dieliminasi. Itu Survei, yang ditangani dengan PHK antara tahun 1990 dan 1995, menemukan bahwa penyakit pekerja penyandang cacat untuk mencari pengobatan - masalah pencernaan, gangguan mental dan penyalahgunaan zat, hipertensi dan sejenisnya - adalah stres terkait (Reese, 1997). Proses restrukturisasi, perampingan dan rekayasa ulang telah membantu perusahaan untuk menjadi ramping, tetapi bukan tanpa biaya besar. Karyawan mengalami stres lebih dan ketidakpastian karena perusahaan mendapat lebih ramping tanpa membangun "otot" mereka. Hanya seperti pergi diet tanpa berolahraga. Organisasi berat kurang tetapi persentase lemak "- yang bermanifestasi sebagai stres yang tinggi, semangat rendah dan kurang optimal produktivitas benar-benar meningkat. Beberapa organisasi bahkan telah

menjadi anoreksia. Mereka terlalu ramping, tetapi karena berpikir bahwa mereka gemuk, mereka terus "diet". Selanjutnya, penelitian oleh Froiland (1993) telah menunjukkan bahwa tidak praktis tidak ada korelasi antara kelelahan baik pekerjaan atau masalah kinerja dan salah satu fisik isu yang biasanya ditangani oleh programmer bantuan karyawan. Sebuah studi oleh North Jiwa Barat National Insurance Co menyimpulkan bahwa stres kerja adalah umumnya merupakan konsekuensi dari dua bahan: tingkat tinggi tuntutan pekerjaan dan sedikit kontrol atas pekerjaan seseorang. Banyak pekerja saat ini sedang mencari pekerjaan mereka lebih stres daripada mereka hanya karena mereka bekerja terlalu banyak jam. Penelitian menyimpulkan bahwa "di mana karyawan diberdayakan di mana mereka memiliki kontrol lebih atas bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka mengurangi risiko stres dan kelelahan jauh " (Froiland, 1993). Karya ini didukung oleh Umiker (1992) yang menunjukkan bahwa "... individu yang merasa bahwa mereka berada dalam kendali pekerjaan mereka dan masa depan mereka yang lebih baik mampu menangani stres. Juga bahwa para pekerja diberdayakan menjadi lebih produktif dari memegang kendali "(Umiker, 1992). Sebuah studi yang dilakukan oleh Bushe et al. (1996), melaporkan peningkatan produktivitas dan efisiensi dari yang berdaya diukur dengan melaporkan peningkatan kepuasan pelanggan dan inovasi. Selanjutnya, stres berkurang ketika seseorang tidak tidak lagi harus melapor kepada seseorang sehari-hari. Dengan memberdayakan karyawan mereka mengambil ke atas diri mereka kontrol atas pekerjaan mereka memberi mereka lebih tinggi rasa keberhasilan, dan bahwa ini ditemukan terlepas dari kerja pengelompokan. Tujuan dari tim kerja diberdayakan dalam Bushe et al. (1996) penelitian ini adalah; mengurangi biaya melalui overhead yang lebih sedikit dan untuk mempercepat penyelesaian masalah. Itu hasil organisasi yang ditemukan peningkatan produktivitas dan efisiensi. Hal ini terutama karena tingkat respon lebih cepat melalui pemberdayaan dan, sebagian, untuk penghapusan hambatan organisasi yang sering dibawa oleh peningkatan motivasi dari rasa kepemilikan yang lebih besar dan tanggung jawab. Juga, otomasi telah meninggalkan pekerja hampir on call 24 jam sehari, serta mempersingkat waktu penyelesaian dari konsepsi proyek sampai selesai. Hari kerja sepuluh jam telah menjadi rutin bagi banyak pekerja. Restrukturisasi perusahaan telah meninggalkan karyawan cemas keamanan pekerjaan mereka. Gejala stres para pekerja termasuk tetes dalam produktivitas, perubahan sikap kerja, moral rendah dan ketidakhadiran meningkat.

1.3 Produktivitas Seperti dikutip dalam Clement (1993), dan Brayfield Crockett (1955) meneliti hubungan antara kepuasan karyawan dan kinerja. Temuan mereka menyimpulkan bahwa produktivitas bukan merupakan tujuan penting bahwa karyawan membawa mereka ke pekerjaan mereka, Penelitian ini selanjutnya didukung dalam pekerjaan 1964 dari Vroom. Apa yang mereka menyarankan adalah bukan kepuasan yang mengarah ke kinerja, itu adalah kinerja yang dapat menyebabkan tinggi kepuasan dan bahwa orang yang mencari tantangan, prestasi dan pertumbuhan pribadi dapat memenuhi kebutuhan tersebut berkinerja baik. Kebanyakan profesional dan manajer mungkin termasuk dalam kategori ini (Clement, 1993). Organisasi seperti Wilson, Eastman Kimia dan Rhone-Poulenc laporan semua itu melalui penggunaan pemberdayaan mereka telah berhasil membangun cara-cara baru dan lebih baik dari bekerja sebagai serta meningkatkan keuntungan hingga $ 25 juta per tahun. Pengelolaan organisasi telah menunjuk pemberdayaan karyawan sebagai kunci tersebut perusahaan transformasi dari perusahaan manufaktur AS dasar untuk orang-orang yang memiliki fasilitas produksi dan infrastruktur di wilayah pertumbuhan utama dunia. (Wright, 1993).

1.4 Peserta Para peserta dalam penelitian ini adalah semua manajer manufaktur yang berbeda perusahaan. Penelitian ini dilakukan hanya pada mereka yang baik saat ini atau sebelumnya memegang status manajer. Secara total 100 manajer dari 15 swasta perusahaan manufaktur menyelesaikan penilaian. Dari 15 industri, 3 adalah dari besi dan sektor baja, 4 dari industri tekstil, 2 dari industri kertas, 2 dari minyak pabrik dan 4 dari perusahaan farmasi. Setiap peserta diberi pilihan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini seperti yang dinyatakan dalam bentuk informed consent diserahkan kepada masing-masing peserta

1.5 Alat Penelitian Peralatan yang diperlukan untuk penelitian ini termasuk dua penilaian yang berbeda. Alat pertama adalah kepuasan kerja instrumen (dikembangkan oleh Mishra, RS, Tiwari, Manorama). Itu Penulis telah menemukan keandalan perpecahan setengah dari tes menjadi 0,78 dan uji tes ulang 0,69. Validitas tes dinyatakan menjadi 0,68. Tes meliputi 11 bidang

penting yang relatif lebih menonjol dan menemukan umum dalam literatur. mereka adalah keamanan remunerasi, moneter, kondisi layanan, kemajuan di masa depan, dan pengakuan atas kerja yang baik, lingkaran sosial, kondisi kerja, sifat pekerjaan, pengawasan, akomodasi dan fasilitas cuti. Alat kedua adalah kerja Indeks stres. Skala ini terdiri dari 46 item dengan 5 alternatif jawaban. Dari 46 item 23 adalah benar mengetik dan 18 adalah palsu mengetik. Item berhubungan dengan hampir semua yang relevan komponen dari kehidupan kerja yang menyebabkan stres dalam beberapa cara atau yang lain seperti peran tekanan overload, ambiguitas peran, konflik peran, kelompok dan politik, tanggung jawab untuk orang-orang, dalam status partisipasi, ketidakberdayaan, hubungan rekan miskin, rendah, dan kondisi kerja. Indeks dipastikan oleh setengah perpecahan keandalan (aneh - bahkan) alpha metode dan Chronbach ini koefisien untuk skala yang ditemukan menjadi 0,935 dan 0,90 masingmasing. Instrumen lainnya adalah evaluasi (2005) kinerja saat yang diselesaikan oleh eksekutif dari perusahaan masing-masing.

1.6 Prosedur Penulis menghubungi manajer dari berbagai perusahaan manufaktur swasta dan membahas kemungkinan melakukan studi menyelidiki hubungan antara prestasi kerja, kepuasan kerja, dan stres kerja, dia memberikan izin untuk melaksanakan penelitian. Setelah kesepakatan tentang hal penelitian, diambil langkah-langkah untuk memastikan kerahasiaan dengan memiliki bantuan sekretaris rahasia dalam proses menghapus nama dari evaluasi kinerja dan kemudian menyerahkan evaluasi terhadap peserta. Tidak pernah ada waktu peneliti melihat evaluasi kinerja dengan nama pada mereka, atau apakah dia mengambil evaluasi keluar dari departemen. Karena kerahasiaan ekstrim evaluasi tersebut, mereka hanya diberikan kepada peneliti, oleh perusahaan, setelah sekretaris menghapus nama dan semua lainnya pengidentifikasi. Peneliti dijadwalkan satu jam dan setengah dari waktu kelas untuk masing-masing dari tiga pergeseran di berbagai departemen perusahaan manufaktur yang berbeda. Selama waktu ini, bentuk informed consent dan petunjuk untuk penilaian diserahkan kepada setiap peserta dan itu memastikan bahwa semua pertanyaan yang berkaitan dengan penelitian yang para peserta telah terjawab. Setiap peserta menerima amplop besar berisi instrumen penilaian. Pada saat ini, sekretaris membagikan menyelubungi disegel dengan evaluasi kinerja rahasia disegel di dalam ke peserta sehingga mereka bisa menempatkan mereka dalam amplop besar

dengan penilaian lainnya. Salinan instruksi diserahkan kepada masing-masing peserta dan petunjuk untuk penilaian masing-masing juga membaca dan setiap pertanyaan dijawab. Peserta juga dibagi menjadi empat kelompok sesuai dengan masa kerja. Setiap karyawan diberi nomor yang berhubungan dengan kelompok dan diperintahkan untuk menulis nomor ini pada tutup bagian dalam amplop besar. Setelah mengisi kuesioner, yang peserta menempatkan bersama dengan evaluasi kinerja rahasia ke amplop besar dan menyerahkan paket kembali kepada peneliti.

2. Analisis Data
2.1 Hipotesis Kinerja secara signifikan berhubungan dengan Stres Kerja & Kepuasan Kerja.

2.2 Analisis Data dianalisis memberikan pemikiran untuk hipotesis utama: untuk menemukan hubungan antara kinerja, kepuasan kerja, dan stres pekerjaan. Setiap penilaian memandang secara individual dan statistik deskriptif dihitung untuk masing-masing. Frekuensi laporan tentang pertanyaan khusus dijalankan untuk menentukan kesepakatan dalam langkahlangkah. Semua penilaian juga berkorelasi dengan satu sama lain untuk melihat apa yang ada hubungan antara variabel. Kedua kuesioner berisi beberapa positif pertanyaan dan beberapa pertanyaan negatif. Skala yang digunakan adalah dari 1 sampai 5, 5 menjadi skor maksimum untuk setiap pertanyaan, misalnya jika ada empat pertanyaan pada pekerjaan keamanan maka nilai maksimum untuk keamanan kerja akan 20. Untuk pertanyaan negatif skor terbalik. Jumlah skor untuk setiap area Stres Kerja & Kepuasan Kerja dihitung dan skor total ditabulasi sesuai dengan individu.

2.3 Analisis Regresi Kinerja = f (Kepuasan, Stres) Y = f (X1, X2) Y = 84.69 + 0,2599 X1 - 0,37744 X2 dimana, Y prestasi X1 kepuasan X2 tekanan Negatif koefisien untuk menunjukkan bahwa sebagai variabel x2 stres meningkatkan kinerja menurunkan menurunkan.

RMS error untuk model ini = 5,8 = 13,928 X = 22,11 bar, r = 0,868, R2 = 0,75 Nilai R2 menunjukkan bahwa untuk 75% dari waktu model akan memberikan hasil yang benar. Model berikut menunjukkan hubungan stres dengan faktor dominan menyebabkan stres. X = 28,20 + 5,48 X1 + 3,2 X2 + 1,49 X3 + 0,29 X4 X tekanan X1 peran yang berlebihan X2politik Tekanan X3miskin relasi X4 kondisi kerja Model berikut menunjukkan hubungan kepuasan dengan faktor dominan memberikan kepuasan. Y = 48.91 + 3,82 + 1,98 Y1 Y2 Y3 + 0,31 Ykepuasan Y1 keamanan kerja Y2 layanan Kondisi Y3sosial lingkaran

2.4 Hasil ANOVA 1. Kinerja secara signifikan lebih baik pada kelompok stres rendah (M = 74.65) di dibandingkan dengan kinerja kelompok yang sangat menekankan (M = 63,19), F = 33.41, p <.01.

2. Kinerja terlihat lebih besar dalam kelompok sangat puas (M = 71.35) di dibandingkan dengan kinerja kelompok kepuasan rendah (M = 66.49), F = 5,87 p <.05. 3. Interaksi pengaruh antara stres & kepuasan ditemukan non-signifikan F = 0,16, p <.05, p <.01.

3. Strategi untuk Meningkatkan Kinerja


Karena perubahan dalam skenario industri saat stres telah meningkat secara signifikan. Kompetisi meningkat dan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan diperlukan untuk dikurangi signifikan dalam hal detik, detik mikro, dll Karena ini faktor stres Parameter telah menjadi sangat penting dalam skenario industri saat ini. Dominasi stres begitu banyak orang tidak memiliki waktu untuk memikirkan kepuasan. Itu kesadaran yang berkaitan dengan stres dan kepuasan telah meningkat hari ini dan karenanya ini membuat pekerjaan yang sangat penting. Secara keseluruhan, dengan studi ini, hasilnya adalah sebagai diharapkan. Survei kepuasan kerja menemukan bahwa manajer keseluruhan puas dengan mereka pekerjaan. Mereka tidak puas dengan gaji, kesempatan untuk promosi, dan pengawasan, seperti pada aspek lainnya. Peluang untuk kemajuan dalam perusahaan terbatas. Pada evaluasi kinerja, departemen secara keseluruhan memiliki rata-rata yang sangat tinggi dalam salam untuk apa eksekutif telah ditetapkan sebagai rata-rata atau normal. Salah satu daerah tertinggi adalah koperasi dan kerja sama tim, yang merupakan keharusan dengan menjadi manajer, mereka harus mampu bekerja sama dan bergantung pada satu sama lain ketika di sulit situasi. Berbagai faktor yang ditemukan berkorelasi antara kepuasan kerja, stres kerja, dan pekerjaan kinerja. Kerja pada pekerjaan saat ini berkorelasi negatif dengan kecemasan, sehingga jika orang lebih cemas, maka kepuasan mereka dengan pekerjaan mereka pada pekerjaan saat pergi bawah. Ini akan masuk akal bahwa jika seseorang lebih cemas, mereka mungkin tidak puas. Peraturan-Kesadaran berkorelasi positif untuk membayar dan kesempatan untuk promosi. Jadi, jika seseorang lebih kaku dan mengikuti aturan, maka ada Hubungan mereka lebih puas dengan kesempatan mereka untuk promosi dan membayar. Hal ini masuk akal karena ketika seseorang mengikuti aturan, mereka merasa bahwa promosi dan gaji akan tercermin dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka. Pengawasan berkorelasi negatif dengan dominasi, kemandirian dan sosial kontrol. Ini berarti bahwa ada hubungan terbalik dengan variabel-variabel. Itu lebih ketat, dominan, dan mandiri seseorang adalah kurang puas mereka adalah dengan supervisor mereka. Berkaitan dengan kepuasan kerja keseluruhan, ada korelasi negatif dengan dominasi, ketegangan, dan

kemandirian. Jika mereka mengalami ketegangan atau cenderung orang tegang, maka mereka memiliki kepuasan kerja yang lebih rendah. Yang lebih dominan, mereka cenderung mengalami kurang puas. Stres kerja berkorelasi negatif dengan kinerja. Dua faktor utama yang menyebabkan stres di hampir semua sektor yang berperan overload dan kondisi kerja.

4. kesimpulan
Secara keseluruhan, tidak ada apapun temuan mengejutkan. Penelitian yang dilakukan berhubungan dengan penelitian sebelumnya seperti apa faktor yang dapat memprediksi kinerja. Karena Penelitian ini dilakukan pada sampel kecil, penelitian lebih lanjut tentang sampel yang berbeda akan perlu dilakukan untuk menarik kesimpulan lebih lanjut. Perusahaan-perusahaan yang tertinggal di daerah tertentu kepuasan kerja & pekerjaan stres perlu dikembangkan sehingga karyawan mereka menunjukkan tingkat kinerja yang baik, seperti terbukti bahwa tingkat kinerja menurunkan stres tinggi & meningkat dengan tinggi kepuasan skor. Program kesadaran yang berkaitan dengan stres & kepuasan yang akan diambil dalam industri untuk membuat mereka sadar akan manfaat dari pengetahuan tentang stres dan nya hubungan dengan kepuasan dan pencapaian tujuan industri. Cukup didasarkan atas pengukuran tingkat stres, perusahaan itu sendiri dapat mengambil langkah-langkah untuk mengurangi tingkat stres. Siklus kesadaran, perbaikan dan pemeliharaan akan membantu industri untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan.

5. Referensi
1. Kode Ruyter, Martin Wetzel, "Peran stres dalam panggilan berpusat efeknya pada kinerja dan kepuasan, Jurnal pemasaran interaktif ", Vol 15, 2001:23-30 2. Steven Simoens, Anthony Scott, Bonnie Sibbald Kepuasan Kerja, "Work- Terkait Stres Dan Niat Untuk Keluar Dari Skotlandia GPS 2003 ", Journal of Manajemen Vol 05-12 Mei 3. Rabi S. Bhagat "Dampak Karakteristik Pekerjaan pada Staf Pemasyarakatan Anggota ", 2004 Lambert, Penjara The Journal 84: 208-227. 4. Sherry E. Sullivan, "stres Organisasi, kepuasan kerja dan prestasi kerja: mana kita pergi dari sini ", 2000 Jurnal Manajemen Jun,? 62 (3) :815-25 5. Lagace RR, "Peran-stres perbedaan antara salesman dan saleswomen: efek. terhadap kepuasan kerja dan kinerja ", 2001 Jurnal Manajemen Dec, 12 (3) :15-25 6. Joe W. Kotrlik, James E., Bartlett II, "Hubungan Antara Stres Kerja Dan Job Kepuasan Diantara Pendidik Guru Industri Dan Teknis ", 2003 Journal of Karir dan Pendidikan Teknis Volume 20, Nomor 1 7. Ernest Brewer, Jama McMahan, Landers, University of Tennessee "Job Kepuasan dari Pustakawan di Negara Berkembang ", 61 IFLA Umum Konferensi - Prosiding Konferensi Agustus 20-25, 8. Jennifer L. Kettle RN Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja di Registered Nurse 1.987 Agustus Res Nurs Kesehatan 10 (4) :253-61 9. Packard JS, Motowidlo SJ. Subyektif stres, kepuasan kerja, dan pekerjaan kinerja perawat rumah sakit. [PubMed - diindeks untuk MEDLINE] PMID:3503319 10. Dale J. Dwyer, Ph.D. & Marilyn L. Fox, Ph.D. "Hubungan antara Kerja Stressors dan Indikator Kinerja Kunci dalam Call Centers "2001 Ph D. Skripsi 11. Hackman, JR, GR Oldham & Karasek, R., "A Stres Kerja dan Karyawan Control ", Perilaku Organisasi 1976-1979 & Keputusan Manusia Proses Sains Quarterly, Vol. 24, hlm 285-308

12. Flanagan NA, Flanagan TJ, ". Analisis hubungan antara pekerjaan kepuasan dan stres kerja pada perawat pemasyarakatan ". 2.002 Agustus PubMed diindeks untuk MEDLINE PMID: 12124722 13. Bharati T, Nagarathnamma B; Viswanatha Reddy S, "Pengaruh kerja stres terhadap kepuasan kerja ". 1991 Jan-Jul Journal of Akademi India Psikologi Terapan 17 (1-2): 81-5