1.

Kepemimpinan

Dalam perjalan suatu organisasi kesuksesan dan kegalalan suatu organisasi selalu dihubungkan dengan kepemimpinan. Namun sebenarnya kepemimpinan itu sendiri masih merupakan suatu konsep yang sulit diterangkan, kepemimpinan itu melibatkan kemampuan mempengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan seta memberikan arahan sehingga mengahsilkan suatu motivasi yang tinggi terhadap situasi tertentu oleh karena itu tugas pemimpin sangat besar maka kualitas kepemimpinannya pun harus dilihat dari segi hubungan atasan dan bawahan apakah terjalin baik. Pemimpin yang terlalu menekan pada wewenang formalnya dapat menanggung resiko kehilangan sebagian atau seluruh kemampuan dalam memimpin. Kepemimpinan merupakan gejala sosial dan selalu diperlukan dalam kehidupan organisasi atau kelompok, maksudnya kepemimpinan itu mutlak diperlukan dimana terjadi interaksi. Kerjasama dua orang atau lebih dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut L.Gibson yang diterjamahkan oleh T.Hani Handoko adalah kepemimpinan adalah sebagai upaya pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan. Sedangkan Heinz Wihirich kepemimpinan adalah kepemimpinan atau leadership sebagai seni atau proses mempengaruhi orang-orang sehingga mereka berusaha mencapai tujuan kelompok dengan kemampuan dan antusias, pemimpin dengan bertindak membantu kelompok untuk mencapai tujuan dengan mendayagunakan kemampuan sacara maksimal. Dari berbagai definisi tersebut menunjukkan bahwa kepemimpian dibutuhkan adanya kecocokkan antar apemimpinan dan anak buah. Ini berbeda dengan kekuatan. Dalam kepemimpinan seorang atasan tidak hanya harus memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi memotivasi itu sendiri harus diterima oleh bawahan dan menjadi pendorong untuk mencapai tujuan tertentu.

Dan untuk menjadi seorang pemimpinan yang efektif diperlukan sifat-sifat sebagai berikut: 1. Kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. 2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. 3. Kecerdasan mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir. 4. Ketegasan atau kemampuan unttuk membuat keputusan-keputusan dan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 5. Kepercayaan diri atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. 6. Inisiatif atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung

mengembangkan serangkaian kegiatan dan menentukan cara-cara baru atau inovasi.

2. Fungsi dan Tujuan Kepemimpinan

Fungsi Kepemimpinan Adapun fungsi dari kepemimpinan tersebut adalah: 1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pencerahan masalah, dimana fungsi ini menyangkut pemberian saran, informasi dan pendapat. 2. Fungsi pemeliharaan kelompok atau sosial. Hal ini mencangkup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok lain, penengah terjadi lebih lancer, yakni seperti persetujuan dengan kelompok lain, penengah terjadinya perbedaan pendapat dan sebagainya.

Tujuan Kepemimpinan

Dari uraian diatas sebelumnya dapat diketahui bahwa seorang pemimpin adalah pentinh bagi organisasi, dimana keberadaan seorang pemimpin adalah berupaya: 1. Dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja karyawan, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. 2. Membantu kelompok, organisasi atau masayarakat untuk mencapai tujuan bersama. 3. Mempengaruhi anggota agar dapat bekerja sama dengan sepenuh hati tanpa rasa tertekan atau paksaan.

3. Konsep Dasar Gaya Kepemimpinan

Berdasarkan teori pada sondang P. Siagian (1988:27) ada lima gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Gaya Otokratik Para ilmuan yang berusaha yang berusaha mendalami berbagai segi kepemimpinan mengatakan bahwa seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang otokaratik memiliki serangkaian karakteristik yang dapat dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Seorang yang otoriter akan menunjukkan berbagai sikap yang menonjol antara lain : 1. Kecenderungan mempermalukan para bawahan sama dengan alat-alat lain dalam organisasi 2. Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan pentelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaa tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para karyawan 3. Pengabaian peranan karyawan dalam proses penngambilan keputusan dengan cara memberitahukan kepada para karyawan keputusa tersebut telah diambil dan para karyawan diharapkan dan dituntut untuk melaksanakan saja.

2. Gaya Paternalistik Gaya paternalistik lebih bercorak pelindung, bapak dan guru yang berarti kebersamaan bagi para anggota organisasi sedangkan pemimpin yang bersangkutan berada di atas para anggota tersebut. Berdasarkan nilai kebersamaan itu, dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang yang paternalistic kepentingan bersama dan perlakuan yang seragam terlihat menonjol pela. Artinya pemimpin yang bersangkuatan berusaha untuk memperlakukan semua karyawannya secara adil dan setara mungkin.

3. Gaya Kharismatik Seorang pemimpin yang Kharismatik adalah seorang yang dikagumi oleh banayk pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa pemimpin tersebut harus dikagumi. Karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kqadang-kadang sangat besar. Penampilan fisik, usia, pendidikan, pengetahuan tidak berlaku pada gaya kharismatik.

4. Gaya Laissez Faire Ciri-ciri kepemimpinan Laissez Faire: 1. Keputusan diambil secara masing-masing individu bukan kelompok 2. Tidak memiliki rasa keterlibatan, pemimpin biasanya menghindari dirinya dari kekuasaan dan tanggung jawab sebagai pemimpin. 3. Komunikasi berlangsung secara dua arah antara anggota dengan pemimpin.

5. Gaya Demokratik Tipe ini yang paling ideal dan paling didambakan adalah pemimpin yang demokratik. Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku coordinator dan integrator sebagai suatu totalitas. Pemimpin demokratik memperlakukan manusia secara manusiawi,

mengakui dan menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia. Adanya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan.

4. Transformational Leadership Ada perubahan diskursus tentang kepemimpinan yang berkembang sekitar tahun 1980-an. Para peneliti tertarik pada bagaimana pemimpin melakukan transformasi dan perubahan organisasi. Hal tersebut melahirkan teori baru dalam kepemimpinan yang disebut Transformational Leadership dan Transactional Leadership. Ilmuwan yang berperan besar dalam mengenalkan teori ini adalah Bass (1985) dan Burns (1978). Ada beberapa definisi berkaitan dengan transformational leadership, diantaranya: 1. Proses membangun komitmen pada tujuan organisasi dan memberdayakan pengikutuntuk mencapai tujuan itu 2. Proses di mana pemimpin dan pengikut saling meningkatkan ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Proses meningkatkan kesadaran pengikut dengan menariknya: a. ke arah cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi, seperti kebebasan, persamaan (hak), perdamaian dan kemanusiaan b. bukan ke arah emosi-emosi dasar seperti rasa takut, tamak, iri atau benci 3. Mengubah dan memotivasi anggotanya dengan: a. membuat pengikut sadar terhadap pentingnya hasil usahanya b. membujuk pengikut agar lebih mementingkan kepentingan organisasi atau tim daripada kepentingan pribadinya c. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi.

Berbagai penelitian dilakukan untuk menguji bagaimana seorang pemimpin dapat mengubah kultur dan struktur organisasi agar konsisten dengan strategi manajemen sehingga tujuan organisasi tercapai. Transformational Leadership diukur dari seberapa besar pengaruh seorang pemimpin pada bawahannya. Bawahannya ini percaya, kagum, setia dan hormat kepada sang

pemimpin dan juga termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih daripada yang sebenarnya diharapkan.

Seorang transformational leader memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Memanfaatkan kebutuhan manusia agar anggota mengembangkan makna 2. Selalu memikirkan tujuan, nilai, moral, etika dan tidak terpaku pada tujuan sehari-hari 3. Berorientasi ke arah pencapaian tujuan jangka panjang tanpa merusak nilai dan prinsip, serta berfokus kepada misi dan strategi untuk mencapai visi 4. Mampu memisahkan sebab dengan gejala dan melakukan upaya pencegahan 5. Menilai keuntungan/manfaat yang diperoleh sebagai dasar pengembangan 6. Bertindak proaktif, katalitis (mempercepat perkembangan anggota) dan sabar 7. Mendorong penggunaan penggunaan potensi insani anggota secara optimal 8. Mengenali dan mengembangkan anggota dengan menuntun ke arah yang baru 9. Memperlakukan anggota dengan kasih, mengakui dan menghargai kontribusinya 10. Selalu melakukan redesign kerja agar lebih bermaknan dan menantang 11. Menyejajarkan struktur dan sistem internal untuk mengembangkan nilai dan tujuan

Dalam aplikasi di lapangan. Transformational leader memberikan standar tampilan kerja dan prestasi yang tinggi serta inspirasi untuk mencapai standar itu. Proses transformasional yang terjadi yaitu: 1. Biasanya melibatkan pendakian kebutuhan, sehingga anggota mampu self directing (mengarahkan diri) dan self reinforcing (memperkuat dan mendorong diri)

2. Meningkatkan anggota menjadi mampu self actualizing (mengembangkan diri), self regulating (megnatur diri) dan self controlling (mengendalikan diri)

Transformational Leader memiliki sikap, nilai dan keterampilan yang disebut atribut pemimpin transformasional, yaitu: 1. Memandang dirinya sebagai agent of change 2. Pengambil resiko yang bijaksana 3. Percaya pada orang dan peka terhadap kebutuhan mereka 4. Mampu mengungkapkan nilai-nilai utama yang menuntun tingkah lakunya 5. Fleksibel dan terbuka terhadap belajar dari pengalaman 6. Memiliki keterampilan kognitif serta yakin pada cara berpikir tertibdan perlunya analisis masalah secara hati-hati 7. Memiliki angan-angan ( dreams ) dan percaya pada intuisinya

5. Ruanglingkup Kepegawaian

Sangat penting untuk mengetahui mengapa pemimpin berlaku seperti yang mereka lakukan. Mereka mengasumsikan tentang keadaan kepegawaian. Salah satu kesimpulan adalah asumsi manajerial yang dikemukan oleh Douglas McGregor. Dia menyebut asumsi ini dengan teori X dan teori Y. Teori X Asumsi dasar teoti X adalah manusia pada dasarnya pemalas dan supaya mereka mau bekerja Harus digunakan paksaan dan ancaman hukuman. McGregaor menyimpulkan sebagai berikut: 1. Manusia, pada dasarnya, tidak menyukai pekerjaan dan berusaha menghindarinya jika mungkin.

2. Mereka mempunyai sedikit ambisi, cenderung menolak tanggungjawab, dan suka diarahkan. 3. Mereka menginginkan keamanan. 4. Supaya mereka mau bekerja untuk memenuhi tujuan organisasi, sangat penting untuk menggunakan paksaan, kontrol, dan ancaman hukuman.

Dari uraian di atas, teori X manajer, pertama, mereka lebih suka mengontrol bawahannya karena merasa bahwa kontrol itu merupakan langkah terbaik untuk organisasi dan pegawainya. Kedua, mereka percaya manusia bekerja untuk memuaskan kebutuhan paling dasar dan kebutuhan atas tidak penting. Karena kebutuhan paling dasar dapat dipuasi dengan ganjaran fisik seperti uang, keamanan pekerjaan, kondisi kerja yang layak. Teori X manajer akan menahan ganjaran tersebut jika pekerja tidak patuh terhadap arahan-arahan organisasi. Teori Y Riset di bidang perilaku telah memberikan dasar untuk menciptakan asumsi untuk teori manajemen yang baru, yang disebutkan oleh MC gregor sebagai teori Y. Asumsi-asumsinya adalah: 1. Usaha baik bersifat fisik dan mental dalam pekerjaan adalah natural seperti halnya beristirahat dan bermain. 2. Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan hanya cara untuk membuat manusia bekerja ke arah tujuan organisasi. Jika manusia berkomitmen ke arah tujuan, mereka akan mengarahkan diri sendiri dan mengontrol diri sendiri. 3. Komitmen ke arah tujuan ditentukan olah ganjaran diasosiasikan dengan kemajuan mereka. 4. Dalam kondisi yang layak, rata-rata manusia belajar tidak saja menerima tetapi mencari tanggungjawab. 5. Kapasitas untuk melatih imaginasi, keaslian dan kreativitas dalam jawaban masalah-masalah organisasi disebarkan melalui keseluruhan populasi. 6. Dalam kondisi kehidupan industri, potensialitas intelektual rata-rata manusia hanya sebahagian digunakan.

Teori Y menggambarkan pandangan yang lebih dinamik masalah kepegawaian.Berdasarkan teori ini mendorong manajemen untuk mengevaluasi kembali pemikiran dan mulai memfokuskan perhatian terhadap cara-cara mendorong pegawai mendapatkan kebutuhan paling atas. Kalu kita tempat dua teori tersebut, kita harus mengakui beberapa orang merespon dengan baik teori X dan sebagian lagi teori Y.

6. Perilaku kepemimpinan yang umum

Untuk memahami kepemimpinan yang efektif penting bagi kita untuk menyadari beberapa hal yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam mempengaruhi dan mengarahkan bawahannya, diantaranya adalah: 1. Memotivasi bawahan untuk menjadi self-leaders dan memotivasi dan mengarahkan diri sendiri. 2. Mendukung pegawai dan memberi bantuan dan pedoman yang diperlukan. 3. Dapat mengambil keputusan. 4. Tidak menjanjikan yang tidak dapat dipenuhi. 5. Memuji orang di depan orang lain jika melakukan pekerjaan dengan baik dan memberi peringatan secara pribadi jika mereka membuat kesalahan. 6. Jika memungkinkan, mempromosikan orang dalam.

7. Dimensi-dimensi kepemimpinan

Setiap empat model kepemimpinan yang telah dibahas dimuka berisi derjat kepedulian terhadap pekerjaan dan terhadap manusia. Kombinasi keduanya menghasilkan empat dasar perilaku kepemimpinan:

1. Kepedulian tinggi untuk pekerjaan dan kepedulian tinggi untuk manusia. Kepedulian tinggi untuk pekerjaan dan kepedulian tinggi untuk manusia digunakan ketika pemimpin ingin mengembangkan kerjasama tim yang tinggi, berkeinginan untuk menetapkan tujuan-tujuan yang menantang, atau bertindak mengambil keputusan. 2. Kepedulian tinggi untuk pekerjaan dan kepedulian rendah untuk manusia. Kepedulian tinggi untuk pekerjaan dan kepedulian rendah untuk manusia seringkali digunakan ketika pemimpin punya kebutuhan yang kuat untuk mengontrol pegawai, harus mempunyai kepatuhan yang ketat, atau menghadapi keadaan darurat yang harus ditangani dengan cepat. 3. Kepedulian rendah untuk pekerjaan dan kepedulian tinggi untuk manusia. Kepedulian rendah untuk pekerjaan dan kepedulian tinggi untuk manusia seringkali dilakukan ketika pemimpin berkeinginan untuk membantu,

simpatik karena masalah personal yang dihadapi pegawai, atau ingin memuji seseorang karena melakukan pekerjaan dengan baik. 4. Kepedulian rendah untuk pekerjaan dan kepedulian rendah untuk manusia, Kepedulian rendah untuk pekerjaan dan kepedulian rendah untuk manusia digunakan ketika pemimpin merasa situasi akan bekerja dengan sendirinya tanpa intervensi personal. Ketika seorang pegawai diperintahkan untuk melakukan pekerjaan dan harus dibiarkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Perlu dicamkan bahwa salah satu dari gaya tersebut di atas mungkin merupakan gaya kepemimpinan yang efektif, tergantung pada situasi yang ada. Dalam usaha untuk mengerti kepemimpinan lebih jauh, banyak peneliti melihat kepada model kepemimpinan kontingensi. Ini mewakili perkembangan terakhir teori kepemimpinan, dan setiap mahasiswa Human Relations perlu

mengetahuinya.

10

8. Model kepemimpinan kontingensi

Gaya pemimpin apakah yang cocok dengan tiap situasi?

Jawabanya

adalah kita perlu mencocokan gaya kepeimimpinan dengan tuntutan lingkungan. Untuk itu, mari kita melihat tiga pendekatan kontingensi: (1) Fiedlers Contingency model, (2) Managerial Grid, dan (3) the Path-goal theory of leadership. Fiedlers Contingency model Fiedler berpendapat bahwa kinerja kelompok ditentukan oleh sistem motivasi kepemimpinan tetapi juga derajat dimana pemimpin dapat mengontrol dan mempengaruhi situasi. Untuk lebih mudah melakukan klasifikasi Fiedler dan kawan-kawan mengembangkan the least preferred coworker scale (skala teman sekerja yang paling sedikit disukai) / LPC. Dengan menggunakan kuesioner yang meminta responden untuk mendiskripsikan dengan siapa dia bekerja sedikit lebih baik, dapat disimpulkan manajer yang mempunyai LPC yang tinggi: 1. Perseorangan cenderung berorientasi pada hubungan. 2. Mendapatkan kepuasan yang tinggi dengan membangunhubungan personal yang dekat dengan anggota kelompok.

Sedangkan manajer dengan LPC yang rendah mempunyai: 1. Cenderung berorientasi kepada tugas, dan 2. Mendapatkan banyak kepuasan dari penyelesaian pekerjaan, walaupun harus menghadapi rsiko buruknya hubungan interpersonal dengan pegawai.

Sebagai tambahan dari LPC test, Fiedler juga mencari variable-variabel situasional yang dapat digunakan untuk menjelaskan situasi-situasi kelompok dan dia menemukan tiga: 1. Hubungan pemimpin dan anggota sangat penting. Pemimpin yang dipercayai oleh bawahan dapat mempengaruhi kinerja kelompok apapun

11

kedudukan powernya. Sebaliknya, pemimpin yang tidak dipercaya harus tergantung dari posisi power untuk menyelesaikan pekerjaannya. 2. Struktur tugas adalah tingkatan dimana tugas kepemimpinan diprogramkan sedemikian rupa dalam bentuk step-by-step fashion. Jika tugas terstruktur dengan baik, pemimpin tahu apa yang dilakukan, jika ada masalah organisasi akan membantu. Tetapi jika pekerjaan tidak terstruktur, tidak ada solusi yang tepat, dan pemimpin sangat tergantung pada hubungan personal untuk memaksa kelompok melakukan dengan caranya. 3. Posisi power pemimpin adalah otoritas yang diberikan pada posisi pemimpin. Sebagai contoh, presiden mempunyai power yang lebih dariwakil presiden, dan kepala divisi mempunyai power lebih dari kepala unit.

9. Teori Fiedler dan Human Relations

`Teori Fiedler menawarkan alternatif yang penting untuk memperbaiki hubungan manusia (human relations). Pertama, organisasi dan juga pemimpin bertanggungjawab untuk kesuksesan karena pemimpin bisa efektif dan tidak efektif tergantung pada situasi. Kedua, rekayasa pekerjaan agar cocok dengan pemimpin. Rekomendasi ini didasarkan atas kenyataan bahwa lebih mudah

lingkungan kerja seorang pemimpin daripada personalitas seorang pemimpin.

10. The managerial Grid Pendekatan grid dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Grid mempunyai dua dimensi yaitu kepedulian pada produksi dan kepedulian terhadap manusia yang diterjemahkan dalam skala 1 sampai dengan 9: 1,1 gaya manajerial adalah manajer dengan perhatian yang rendah untuk manusia dan pekerjaan.

12

 9,1 gaya manajerial dimana sorang pemimpin dengan perhatian yang tinggi untuk pekerjaan dan rendah untuk manusia. 1,9 gaya manajerial adalah pemimpin dengan perhatian tinggi untuk manusia dan rendah untuk pekerjaan. 5,5 gaya manajerial dimana pemimpin mempunyai kepedulian yang moderat baik untuk manusia dan pekerjaan. 9,9 gaya manajerial adalah pemimpin dengan perhatian tinggi untuk manusia dan pekerrjaan.

11. Path-goal Theory

Teori kepemimpin Path-Goal didasarkan atas teori pengharapan-motivasi dan kepedulian yang tinggi baik untuk manusia dan pekerjaan. Teori ini diusulkan oleh Robert House dan telah dikembangkan dan dimurnikan. Teori dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Pemimpin dapat memperbaiki motivasi bawahan dengan membuat ganjaran untuk kinerjanya lebih menarik. Dengan memberikan kenaikan gaji, promosi, dan pengenalan, pemimpin dapat meningkatkan preferensi pegawai dengan kemajuan yang harus diraih. 2. Jika tugas pegawai didefinisikan dengan buruk, pemimpin dapat meningkatkan motivasi dengan menyediakan pegawasan yang membantu , pelatihan, dan kejelasan tujuan. 3. Jika pekerjaan bawahan sudah terstruktur dengan baik , dlam kasus pekerja assembling atatu masinis, pemimpin harus menahan diri untuk memperkenalkan struktur yang baru. Daripada mencemaskan pekerjaan, pemimpin harus lebih meluangkan waktu dengan memperhatikan kebutuhan pribadi dengan memberikan perhatian, pujian dan dukungan.

Untuk sudi human relations, teori ini mempunyai tiga manfaat utama yaitu: pertama, ini membantu mengintegrasikan teori pengharapan dan

13

kepemimpinan kontingensi. Kedua, ini menekankan ulang pentingnya pemimpin peduli akan pekerjaan dan manusia. Ketiga, ini mendorong pemimpin untuk menganalisa situasi untuk menentukan tingkatan yang tepat untuk - kepedeluian terhadap manusia dan pekerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

Hodgetts, Richard M., Modern Human Relations At Work, The Dryden Press Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, TX, 1993. SR. Maria Assumpta OSF. Dasar-dasar PR.PT.Gramedia.Jakarta.2002. Prof.Dr.Sondang P.Siagian, MPA.Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta. Rineka Cipta. Elizabeth OLeary, Kepemimpinan, penerbit Andi Yogyakarta,2002 Indra Kusumah S.Psi. Jurnal Transformational. Blogger.com

14