Principii n practic

Leadership(Conducerea) pentru New York Rudolph Giuliani a fost un primar de succes din New York din 1994- 2001. In cartea sa, ,,Leadership,, a introdus punctul su de vedere/parerea despre leadership/conducere. Conducerea/Leadershipul nu se ntmpl pur i simplu. Acesta poate fi predat, nv at, dezvoltat. Acestea m-au influentat ... toate elementele au contribuit valoros la filozofia mea. Exist multe moduri de a conduce. Unii oameni ca Franklin Roosevelt, inspirat de discursuri emotionante. Altii, ca Joe DiMaggio, a condus de exemplu. Winston Churcill si Douglas MacArthur au fost n mod excepional, att de curajosi si excelenti vorbitori/oratori. Ronald Reagan a condus prin rezistenta si consistenta/coerenta caracterului sau- oamenii l-au urmat deoarece au crezut n el. In cele din urma veti sti ce tehnici i abordri funcioneaz cel mai bine- acestea despre cum sa conduci spera sa va spuna. O mare parte din capacitatea dumneavoastr de pentru a obine oameni s fac ceea ce trebuie sa faca va depinde de ceea ce ei percep atunci cand se uita la tine si cand te asculta. Ei au nevoie sa vada pe cineva care este mai puternic decat sunt ei, dar prea uman. Liderii trebuie s controleze emoiile sub presiune. n timp ce am fost primar, n pu inele ocazii cineva care a lucrat pentru mine a folosit "panica", pentru a descrie starea lor din timpul unei crize in domeniul lor, am spus clar ca ar fi ultima data cand ei ar mai utiliza/simti acest cuvant ... Nu va puteti lasa paralizati de orice situatie. Este vorba despre echilibru. Am ncercat s manevrez/rulez oraul ca pe o afacere, utilizand principiile de afaceri pentru a impune responsabilitatea/raspunderea cu privire la guvern. Obiectiv, indicatori masurabili de succes/ai succesului permite guvernelor sa fie responsabile, si eu am urmarit implacabil aceasta idee. Intrebare: Sunt principiile pentru a rula/manevra un oras important, aceleasi pentru a rula/manevra o mare afacere comerciala?

circumstante. Ar trebui sa fie de asemenea amintit faptul ca, cele mai multe organizatii sunt zi de zi afaceri, iar oamenii din ele sunt fiinte umane! n opinia personalitii mass-media, Stephen Fry: 'Oricine care a trit i a lucrat n cadrul unei organizaii mari, fie c este vorba BBC, armata, o coal sau un spital mare, va ti c smntna/crema si gunoiul la fel creste/se ridica in partea de sus/din varf, ca inselat, fara speranta, marginas, cu vederea slaba si incompetenta ignorata informeaza actiunile si guvernarea de astfel de locuri in orice moment. Ca BITCHERY, felisa si rivalitatea zadarnici de cooperare, buna tovarasie si incredere. Ei bine, nu este ntotdeauna aa de ru, dar ideea este c nu trebuie s ne a teptm ca conducerea sa fie perfecta. Lucrul important este faptul c liderii ar trebui s fie receptivi i ei trebuie s gestioneze organizaiile lor. Pentru aceasta, ei au nevoie de sisteme solide de informare pentru a vedea cum functioneaza/lucreaza strategia lor afara, pentru a gasi si pentru a explora noi idei despre ceea ce pot lucra.

Prghii de control strategic

Robert Simons susine c liderii trebuie s aib sisteme de colectare a informatiilor care merg dincolo

de scopurile orientate spre activitati. De exemplu, asigurndu-se c noile magazine sunt deschise la timp, alii au luat n considerare oricare tipare de inovare neanticipate, cum ar fi descoperirea c angajaii filialelor experimente cu aspectul/schema unui magazin au dublat cifrele de vanzari preconizate. El subliniaz faptul c sistemele de control trebuie sa acomodeze nu doar strategii destinate, dar si strategiile care apar/reies din experimentele locale si initiativele independente/ proprii ale angajatilor. El susine c astfel de sisteme ar trebui s fac patru lucruri: 'pentru a semnala domeniul in care subordonatii ar trebui sa caute oportunitati de a comunica planurile si obiectivele, si pentru a mentine informat si pentru a informa alte evolutii in curs de dezvoltare. Fiecare dintre aceste patru activiti bazate pe informaii este un sistem de control pentru sustinerea sau influentarea modelelor de comportament in organizatie. In sensul c managerii pot folosi acestea pentru a manevra/conduce organizaia ntr-o poziie strategic dorit, ele pot fi numite cele patru parghii/ niveluri strategice ale organizatiei: sisteme de convingeri, sisteme de frontiera/granita, sisteme de diagnosticare de control, sisteme interactive de control. In principal, sistemele de convingeri sunt acolo pentru a inspira i conduce cutarea de noi oportunitati, sistemele de frontiera/granita stabilesc limitele acestui comportament de cautare a oportunitatii, sistemele de diagnosticare motivational si de monitorizare a comportamentului actual in vederea realizarii obiectivului specificat, si sisteme interactive de control ce stimuleaza organizatia provocand noi idei care apar. Cele dou manete/parghii de pe partea stng din cele patru cadrane sunt considerate de ctre Simons a fi manetele de comand yan(reprezentnd caldura, pozitivism i lumin, ca for e pozitive), n timp ce dou pe partea dreapt sunt elementele yin(de frig i ntuneric, care sunt fortele negative). Tensiunile Yang si Yin provin din filozofia Taoist I-Ching, si cel mai important lucru despre ele este ca trebuie sa fie in echilibru. Cele dou manete, sisteme de convingeri i sisteme de frontier, se refer la ncadrarea strategiei i trebuie s fie n echilibru cu celelalte dou manete de control, sisteme de diagnosticare i sisteme interactive de control, care se refer la formularea i punerea n aplicare a strategiei. Un echilibru de succes va duce la atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.

Parghia/Maneta 1: Sistemele de convingeri

Sistemele de convingeri sunt un set explicit de definiii organizaionale pe care managerii le comunica in mod oficial, pentru a consolida sistematic si pentru a furniza valorile de baza si de directie pentru organizatie. Ei inspira i ajuta personalul direct n cutarea de noi oportuniti. Notiunea de sisteme de convingeri considera ca valorile ce sunt adanc inradacinate intr-o organizatie stau la baza scopului existentei sale. Sistemul de control este imperativ desi acesta fusese initial omis din discutia lui Simions in munca sa de mai devreme. Schimbarea lui de spirit reflecta, probabil, discu ia contemporan care arata un stres privind conducerea si importanta sa de viziune si valori. Acestea pot fi in mod explicit scrise in articolele originale ale organizatiei sau implicit in natura muncii pe care o face. In cazul in care scopul organizational este explicit, un sistem de convingeri este indicat prin declaratiile sale scop, care sunt utilizate pentru a documenta valorile de baz i de direcie pentru organizaie. In cazul n care scopul este implicit i nu att de clar, sistemul de convingeri trebuie s inspire i s ghideze in acest scop cautarea organizatiei si sa-i descopere scopul, de exemplu, sistemul de convingeri poate fi utilizat pentru a motiva indivizii pentru a gasi noi cai pantru a crea valori pentru organizatie. Formala articulare a sistemelor de convingeri n situaiile scop cu o crestere devine mai important, ntruct, n organizaiile mai mici de personal sunt clar intuitive cu privire la scopul organizaiei, slabeste pe masura ce creste complexitatea, si exista nevoia de a comenta convingerile in mod oficial.

Cu toate aceastea, sistemele de convingeri, sunt de obicei prea scurte si vagi, pentru a ghida punerea in aplicare pe cont propriu a doua maneta/parghie de control, sistemul fiind frontiera/granita.

Parghia/Maneta 2: Sistemele de frontiera/granita

Sistemele de frontiera/granita acopera aceste seturi de reguli si sanctiuni care restrang cautarea, si care ajuta la clarificarea anumite zone de risc pe care otganizatia ar trebui sa le evite. Cu alte cuvinte, au stabilit limite privind comportamentul solicitantilor de oportunitate. Ca indivizi sunt cuttori de oportunitate, care creeaz valoare pentru companie prin dep irea obstacolelor, acestea trebuie s proceseze informaiile noi i situaii prezentate n faa lor. Cu alte cuvinte, metaforic, acestea sunt frnele nevoii de a fi. Cu toate acestea, a a cum este imposibil pentru conducerea superioara de a nelege probabil toate problemele, sistemele de frontier trebuie s fie suficient de solide pentru a fi flexibile, pentru o serie de oportunit i posibile. Intr-un fel, nu trebuie sa spuna indivizilor ceea ce trebuie sa faca, ci sa le spuna in schimb, ceea ce nu trebuie sa faca. Prin urmare, sistemele de frontier stabilesc limitele de oportunism organizational si de activitate. Atunci cnd apar noi situaii, pot fi utilizate raspunsurile organizationale netestate pentru a face fata lor. Diversi factori organizationali pot afecta acest lucru, cum ar fi codurile stricte si specifice de conduita. Acesti factori sunt echivalenti partilor interesate dominante cu privire la operatiunile unei companii. Acestea afecteaza aplicabilitatea/executarea de probleme. Acestea pot include coduri de conduit promulgate de ctre o autoritate de reglementare, precum si opinii politice si publice. Cu toate acestea, in cazul in care aceste coduri sau acesti factori pot avea asemanari puternice cu valorile de baza ale companiei, ele functioneaza benefic/pozitiv. Rolul managementului/conducerii este de a declara procesele valorilor si viziunilor organizatiei, sa analizeze riscurile afacerii si sa delimiteze competitia astfel incat activitatea subordonatilor sa fie usurata/facilitata. Aceste dou prghii care funcioneaz mpreun furnizeaz domeniu strategic al organizaiei dar, n scopul de a susine resursele i punctele forte organizatorice, managerii trebuie s se concentreze asupra provocarilor de pozitionare pe piata. Pentru aceasta, sunt necesare celelalte dou prghii.

Parghia/Maneta 3: Sistemele de diagnosticare de control

Sistemele de diagnosticare de control sunt sisteme formale care sunt proiectate pentru a monitoriza progresele nregistrate de obiective n punerea n aplicare a planurilor strategice si conexe. Ele ofer un diagnostic verificare privind modul n care strategia functioneaza/lucreaza. Ei de asemeneaza motiveaza, monitorizeaza si recompenseaza realizarea obiectivelor specifice. Sistemele de diagnosticare de control sunt concepute pentru a servi atingerea obiectivului previzibil/predictibil. Ele sunt sisteme de feedback, care sunt de baz pentru control de gestiune. Managerii obtin feedback din partea subordonailor lor pentru a alinia activitile organizaiei cu obiectivele organizaionale. Exist trei principii de gestionare a sistemelor de diagnosticare de control: (1) capacitatea de a masura rezultatele unui proces, (2) pentru a fi predeterminate standardele fa de care rezultatele pot fi comparate, and (3) pentru a putea corecta abaterile de la aceste standarde. Acestea asigur c managerii pot controla ieirile printr-o selecie atent a intrrilor, i poate face fa cu variabile critice de performan care reprezint dimensiuni importante a unei strategii date. Variabilele critice de performan ia multe forme, acestea nu sunt doar financiare, dar pot include, de asemenea, satisfacia clienilor i a calitatii. Sistemele de diagnosticare de control pot fi dezvoltate de managemntul local. Spre deosebire de sistemele de frontier libertatea este lsat la latitudinea indivizilor pentru a realiza capetele/rezultatele

dorite cand superiorii vor fi convenit deja procesul caietului de sarcini, i echipa de proces poate interveni pentru a lua msuri corective aceasta performanta ncepe s devieze de la caietul de sarcini iniial. Managerii vor deveni implicai doar prin excepie.

Parghia/Maneta 3: Sistemele interactive de control

Sistemele interactive de control cuprind sisteme formale/oficiale de informatii pe care managerii le folosesc pentru a se implica regulat si personal in activitatile decizionale ale subordonatilor. Multe tipuri de control interactiv sunt utilizate, dar elementul important este participarea personal a managerilor seniori la comentarii/concluzii lunare ale planurilor de progres i de aciune care implic alte niveluri, n reuniuni fata-in-fata. Acestea permit managerilor sa incerce si sa introduca noi posibilitati pentru schimbare. Aceasta activitate ii ajuta sa formeze agenda/ordinea de zi pentru o dezbatere mai larga si include colectarea de informatii din canalele generale externe. Acest sistem de control aduce organizatia in conformitate cu mediul extern in schimbare, deoarece managerii eficace scandeaza pentru schimbri perturbatoare care semnaleaz necesitatea de a modifica structurile organizatorice, capaciti si produse tehnologice. Pentru ca sistemele interactive de control sa functioneze in mod corespunzator, este necesara implicarea la nivel organizational. Atunci cnd oportunitile externe i ameninrile sunt identificate, este important ca oamenii din ntreaga organizaie sa furnizeze informatii despre modul in care capacitatile organizationale pot fi modificate si aduse in joc pentru a le indeplini. In esen, exist patru caracteristici distinctive care formeaz coloana vertebral a sistemelor de control interactive: (1) informatiile trebuie sa fie generate de sistem si adresate conducerii superioare, (2) managerii de operare si alte niveluri ale organizatiei trebuie sa revizuiasca/actualizeze sistemul frecvent, (3) datele generate trebuie s fie discutate fa-n-fa n