Jornadas estratgicas que s funcionan

por Bob Frisch y Logan Chandler

Junio 2006
Reimpresin r0606h-e

El off-site estratgico anual del equipo de altos ejecutivos difiere de todas las dems reuniones debido a su impacto potencial sobre la empresa. Por eso debera ser diseado y gestionado de modo diferente.

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a sea que se renan en un centro turstico, en el Marriott a la vuelta de la esquina o en una sala de conferencias en la planta baja, casi todos los equipos ejecutivos pasan cada ao entre un da y una semana alejados de sus responsabilidades regulares para planificar el futuro. Estos retiros o jornadas estratgicas off-site (fuera de la oficina) cuestan colectivamente a las empresas estadounidenses cientos de millones de dlares anuales slo en remuneraciones. Pero con demasiada frecuencia, los planificadores y participantes suponen que un off-site,

aparte de incluir una salida al campo de golf, es slo una reunin ms. No lo es. Difiere en aspectos cruciales de cualquier otra reunin a la que asisten los altos ejecutivos. Un off-site estratgico es la nica reunin que le pertenece por completo al CEO (o al jefe de divisin). El lder del negocio es quien la convoca, quien ayuda a disearla, y finalmente quien ser evaluado por sus resultados, sin importar quin la dirigi. Las expectativas frente a un off-site son ms altas que las de una sesin ejecutiva tpica, porque normalmente es la nica opor-

tunidad que tiene el equipo de alta direccin para explorar a fondo los temas estratgicos, durante varios das. El mbito de los temas discutidos en una jornada estratgica es ms amplio que los abordados en una reunin ejecutiva normal. Al examinar los grandes temas, como el tipo de negocios a los que debera apuntar la empresa, as como cuestiones ms especficas sobre cmo construir nuevas competencias centrales, los ejecutivos deben mirar ms all del horizonte inmediato hacia los prximos tres a diez aos. En lugar de concentrarse en sus reas funcio3

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nales individuales, los participantes deben utilizar una perspectiva que abarque toda la organizacin y sintetizar informacin que proviene de otras reas de la empresa. Y a diferencia de las reuniones orientadas a lo operativo, cuyos objetivos son limitados y su sentido es bsicamente informativo o de anlisis puntual, los retiros estratgicos tienen que ver con informacin y temas que muchas veces son ambiguos o conjeturales, lo que incomoda a muchos ejecutivos. Pocos ejecutivos diran que sus offsites fueron desastres completos, pero es muy raro el equipo ejecutivo que pueda observar en retrospectiva seis 12 meses despus y decir que el retiro realmente cambi la forma de conducir el negocio. Muchos estaran de acuerdo con lo que un vicepresidente senior de una empresa de Internet dijo sobre su ltimo retiro estratgico: Simplemente, no dej ni una huella en los negocios. Las expectativas ms altas, los asuntos en juego ms significativos y la naturaleza peculiar de las discusiones sobre estrategia requieren de una planificacin especial para asegurar conversaciones constructivas y significativas. Sin embargo, es sorprendente la poca orientacin que existe para disear retiros sobre estrategia. No falta asesora para los lderes sobre cmo dirigir una reunin. Hay muchos manuales para facilitadores de reuniones. Pero prcticamente no existe ayuda para quien disea la reunin sea el ejecutivo que la convoca, un subordinado, o un facilitador externo que supere el rgido esquema de definir objetivos claros y desarrollar una agenda. Un off-site exitoso puede alinear a los ejecutivos, galvanizar el desempeo corporativo y fortalecer la posicin de la empresa en el sector. Durante dos dcadas diseando y preparando offsites estratgicos en todo el mundo, hemos trabajado con muchas empreBob Frisch (rfrisch@StrategicOffsites.com) es socio director, y Logan Chandler (lchandler@StrategicOffsites.com) es socio, de Strategic Offsites Group en Boston. 4

sas, desde negocios familiares hasta multinacionales del Fortune 10. De nuestra experiencia hemos extrado algunas de las mejores prcticas que los diseadores de reuniones pueden utilizar para aprovechar al mximo esta oportunidad anual.

Preparando la reunin
El xito de un off-site estratgico est determinado en gran medida por lo que ocurre antes de convocarlo. Para asegurarse de que la reunin genere resultados tangibles, el diseador debe hacer tres cosas. Primero, contestar las preguntas ms bsicas: quin debera asistir? Hablar sobre qu, cundo y cmo? Segundo, reunir y distribuir informacin relevante. Tercero, crear una estructura de reunin obligue al avance. Las preguntas bsicas. La mayora de los errores que cometen los diseadores en este punto proviene de una suposicin errnea: usted programa una reunin, invita a los lderes mximos y, tal vez, agrega un experto externo, y el resultado entonces es que un retiro estratgico generar un conjunto de prioridades estratgicas. En realidad, es a la inversa. Primero, debe entender qu lugar ocupa usted en el proceso estratgico y determinar qu resultados quiere conseguir de la reunin. El grupo necesita sostener una conversacin amplia sobre opciones estratgicas generales, o es el momento de tomar algunas decisiones concretas? Qu marco temporal se aplica a los temas que sern discutidos? Tres a cuatro aos? De cinco a diez? Las respuestas a tales preguntas determinarn los objetivos, los que a su vez determinarn la agenda y la lista de participantes. Muchos retiros pierden el rumbo porque el diseador de la reunin carece de la disciplina para restringir el mbito y nmero de temas a considerar. Al finalizar el retiro, la empresa tiene en sus manos una limpia lista con una docena o ms de prximos pasos, pero no un curso estratgico de accin. sa es la razn por la que antes de la reunin usted debera dejar claro

que el equipo limitar el alcance de la conversacin, con el fin de producir un nmero adecuado de iniciativas clave, normalmente de cuatro a diez. Tal como se lo recordamos a los clientes, en muchos casos la estrategia consiste ms en definir lo que usted no va a hacer que en decidir lo que har. Hace tres aos, cuando la unidad de propiedades y accidentes de Allstate Insurance planificaba el retiro estratgico anual, sus ejecutivos tomaron una decisin deliberada sobre cmo enfocaran sus energas. Saban que conseguir clientes era importante, pero despus de examinar las tasas de crecimiento de Allstate y descubrir que la lealtad de los clientes estaba por debajo del promedio del sector, decidieron que la retencin era el tema crucial. Por lo tanto, los ayudamos en el diseo del off-site a partir del objetivo de desarrollar un conjunto preciso de iniciativas interfuncionales para mejorar la lealtad de los clientes, postergando los temas relacionados con la atraccin de clientes. Otro error que las empresas cometen con frecuencia es invitar a demasiados participantes. Una ejecutiva asiste con su squito; otro, preocupado de llamar la atencin, lleva a algunos subordinados a los que pueda recurrir para reforzar su posicin con hechos que lo apoyen o con un caso de negocios; asisten observadores de varias secciones. Al final, la reunin se convierte en poco ms que un mitin ciudadano, y no en una conversacin estratgica cuidadosamente diseada. La cantidad de invitados y quines son debera basarse en el alcance y objetivos de la reunin. Una conversacin amplia sobre alternativas generales requiere un gran nmero de participantes. Las decisiones resultan mejor adoptadas por equipos ms reducidos. En cualquier caso, comience invitando a un equipo ejecutivo que est acostumbrado a reunirse con regularidad la alta direccin, por ejemplo, o si la reunin es una sesin de una unidad de negocios, su jefe y subordinados directos en lugar de improvisar una lista nica. Y cuando piense en
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60 das para un off-site exitoso

Objetivos Contenido
Definir los requerimientos de informacin.

Diseo y estructura de la reunin

Determinar el nmero de conversaciones y sus tiempos.

Participantes
Determinar los asistentes internos.

60 45 30 2 1
Das Das Das semanas semana
Off-site

Establecer un modelo inicial de los objetivos con el dueo de la reunin e identificar un conjunto potencial de temas. Revisar los objetivos del modelo inicial con los participantes. Definir un conjunto final de objetivos y comunicarlo a los participantes.

Iniciar la recoleccin de informacin externa. Iniciar la recoleccin de informacin interna.

Identificar los marcos estratgicos que se usarn para estructurar el off-site. Disear una estructura inicial de la reunin y una agenda de alto nivel.

Identificar expertos externos, si los hay, e invitarlos al off-site.

Incorporar a los participantes externos en la estructura de la reunin. Enviar material de lectura a todos los asistentes. Examinar previamente la estructura y la agenda con los participantes.

Recordar a los participantes los objetivos de la reunin al comienzo de cada da.

Presentar gradualmente la informacin.

Recordar a los participantes la estructura y la agenda repetidas veces durante el off-site.

Dirigir el off-site con el grupo central de participantes, integrando selectivamente a los expertos a la conversacin.

agregar expertos externos a la mezcla, asegrese de que sus experticias estn relacionadas con los objetivos de la reunin. Invitar a una experta slo porque es experta desorienta al equipo, excepto, quizs, por el paseo por su tema favorito. Si lleva a un gur del marketing, por ejemplo, ver todos los temas corporativos a travs del lente de marketing. El proceso de desarrollo de la estrategia nunca debera ser entregado a un extrao para ser transformado en un conjunto de alternativas de seleccin mltiple. El equipo ejecutivo debe resolver cules son los temas de mayor importancia. Slo despus de hacerlo debera buscar a un experto que pueda
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aclarar esos temas. Contratar a un consultor para desarrollar la estrategia socava el compromiso interno porque, con justa razn, los ejecutivos se sienten desplazados. Slo cuando ellos hayan puesto su propio esfuerzo en la creacin de una estrategia sentirn que verdaderamente les pertenece. Si las empresas consideran a demasiados participantes, las sesiones offsite terminan siendo demasiado pocas y dedicadas normalmente a un solo tema, de dos a tres das consecutivos. Es mucho ms efectivo dividir el offsite en una reunin inicial de dos das y una sesin de seguimiento de un da un mes despus, o una serie de reuniones trimestrales de medio da a un da.

Por qu? Porque los equipos ejecutivos son verdaderas asambleas legislativas. Existe, en efecto, un diputado por Ventas, un senador por Finanzas y el embajador de Operaciones. Cada uno representa distritos electorales muy poderosos en el cuerpo poltico de la organizacin. Al dividir la reunin, los miembros del equipo tienen tiempo para poner en conocimiento de los electores los resultados de la sesin inicial. Es poco probable que el jefe de produccin, por ejemplo, estampe su firma para un plan que finalmente reduzca el nmero de plantas sin importar cun imperioso sea el caso hasta que no haya tenido la oportunidad de preparar el camino a sus colaboradores. 5

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Organizar el retiro en sesiones mltiples les permite a los participantes disponer de tiempo para reunir informacin y examinar los temas no previstos que han surgido. En lugar de dar respuestas improvisadas a las preguntas difciles, los miembros del equipo pueden traer el resultado de su anlisis a las reuniones siguientes. Y cuando usted efecta ms de una sesin, se puede variar el tamao del grupo para adecuarlo mejor a las metas. En la primera reunin, por ejemplo, un pequeo grupo de liderazgo podra establecer las prioridades que despus sern presentadas a un grupo ms grande encargado de generar alternativas de implementacin. O un grupo ms grande podra abrir horizontes en la primera reunin, mientras un grupo ms reducido delimita ms tarde las alternativas. La informacin relevante. Muchas empresas hacen circular voluminosos planes de negocios antes de la jornada afuera, aun cuando no se pueda esperar razonablemente que alguien absorba media docena, o ms, de documentos que de cualquier forma son en gran parte irrelevantes para los objetivos de la reunin. Hemos visto empresas que amontonan un enorme nmero de artculos, informes del sector, investigaciones de consultores, libros, o cualquier cosa que el vicepresidente de estrategia haya acumulado en un archivador de lecturas durante el ao. En vez de sobrecargar a la gente (garantizando, en la prctica, que no terminarn las lecturas asignadas), las empresas deberan crear un cuaderno de hechos una recopilacin de informacin sobre la empresa y su entorno externo que provea de una base comn para la conversacin. La lectura adicional debera ser escogida selectivamente: un solo libro o unos pocos captulos o artculos relevantes para los objetivos. Una empresa que lleva a cabo una reunin enfocada en el crecimiento, podra hacer circular, por ejemplo, Six Keys to Creating New-Growth Businesses, de Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Scott D. Anthony, en Harvard Manage6

ment Update; el primer captulo de Double-Digit Growth, de Michael Treacy, que evala la importancia del crecimiento en un nivel macro y presenta las cinco disciplinas para el crecimiento del autor; el artculo Beyond the Business Unit, de McKinsey Quarterly, que analiza los desafos del desarrollo de oportunidades de crecimiento entre las unidades de negocios; y una seccin sobre estrategia de portafolio de Perspectives on Corporate Strategy de Boston Consulting Group, editada por Carl W. Stern y George Stalk, Jr. Una lectura enfocada obliga a los participantes a pensar de nuevas maneras sobre temas relevantes y aporta al equipo un marco de referencia para la conversacin. En la mitad de una apasionada discusin, fuimos capaces de ser brutalmente honestos pero no confrontacionales, haciendo referencia a algo de lo ledo, dice Duffy Smith, vicepresidente senior de Rich Products, una empresa de alimentos con sede en Buffalo, Nueva York. Analizar la estrategia conceptualmente ms que en detalle, dificulta dar en el clavo y avanzar. Pero cuando se puede citar, por ejemplo, el flujo de efectivo de Dell mencionado en la lectura, entonces se puede comenzar a pensar en cmo lograr lo mismo. Cuando distribuya la informacin y los antecedentes, aclare a los participantes que los deben internalizar antes del retiro. La reunin no es el lugar para lidiar con la informacin; de hecho, Allstate ha estipulado que los participantes no pueden estudiar en la reunin el material entregado de antemano. Si vamos a estar juntos, vamos a resolver problemas o tomar decisiones, y no vamos a tener diez personas revisando lotes de diapositivas, dice Tom Wilson, presidente y director de operaciones de la empresa. La forma en que las opiniones son presentadas en un off-site requiere de una consideracin an ms cuidadosa. Aunque son necesarias y deseables, las opiniones pueden fcilmente degenerar en lo anecdtico y lo impresionista. Una cierta igualdad debe prevalecer entre los participantes de una conver-

sacin genuinamente sana sobre estrategia, aunque no sirve de nada negar que las opiniones de algunos se asemejan ms que las de otros. Por ello puede ser til cuantificar los puntos de vista de los participantes, mediante entrevistas, antes de la reunin. Usar esa informacin annima como punto de partida para conversaciones sobre estrategia puede revelar y resolver temas cruciales con la mente fra. Por ejemplo, cuando trabajamos con Experian Information Solutions realizamos entrevistas personales a ejecutivos antes del off-site. Colocamos 12 tarjetas en sus escritorios. Cada tarjeta llevaba una palabra nica o una frase tal como cultura, conocimiento del cliente o velocidad de entrada al mercado. A fin de descubrir inquietudes a todo lo ancho de la empresa, no se incluy el nombre de ninguna de las reas funcionales en las tarjetas. Los ejecutivos seleccionaron y clasificaron tres tarjetas que sealaban los temas que segn ellos tendran el mayor impacto positivo sobre la empresa si eran encarados en los siguientes 36 meses. Despus de consultar a los ejecutivos acerca de las razones de su eleccin, resumimos annimamente los comentarios representativos y tambin graficamos el nmero de veces que cada tarjeta fue seleccionada. El ejercicio de ordenamiento de tarjetas revela qu asunto es importante para cada persona. Tambin contribuye a una mejor comprensin de la nomenclatura. Servicio al cliente, por ejemplo, puede ser definido en forma diferente por diferentes ejecutivos, lo que por s mismo es un importante descubrimiento. Comprender tales divergencias en las percepciones es el primer paso hacia la alineacin. El diseador de la reunin debera compartir la informacin cuantificada de las opiniones con la conductora de la reunin, para que ella pueda usar la informacin para guiar las conversaciones hacia puntos de convergencia y controversia, y sacar a la luz las causas subyacentes del desacuerdo. Es mejor dar a conocer esta informacin a los otros participantes; la reveharvard business review

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lacin abierta de la cuantificacin de los temas en disputa puede realmente galvanizar la conversacin. Si el lder desea compartir de antemano los resultados con todos, es una buena idea esperar hasta una fecha cercana a la reunin para hacerlo. De otra forma, los que se sientan amenazados podrn usar el tiempo para preparar elaborados argumentos que se anticiparn a una conversacin sincera. La estructura adecuada. Una vez que el diseador de la reunin entiende las perspectivas de los participantes sobre los temas estratgicos que enfrenta la empresa, comienzan algunos de los aspectos ms interesantes de la planificacin: seleccionar las herramientas que finalmente ayudarn al equipo a identificar las iniciativas estratgicas correctas y crear una agenda estructurada para la reunin misma. De igual modo que con la seleccin de los expertos externos, son los objetivos los que deberan guiar la eleccin de marcos estratgicos, y no al revs. Hay muchos marcos estratgicos: el anlisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, por sus siglas en ingls), el modelo 7S de McKinsey, la matriz de participacin en el crecimiento de Boston Consulting Group, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, por nombrar slo algunos. Igual que en el mapa Usted est aqu de un centro comercial, un marco indica en qu lugar est usted en una conversacin estratgica y entrega una respuesta rpida a esa pregunta tan frecuente: hacia dnde vamos? Los marcos tambin ayudan a organizar discusiones potencialmente interminables sobre grandes temas como innovacin o crecimiento en categoras manejables y a focalizar la conversacin en los objetivos. Herramientas y marcos ayudan a estructurar la discusin de temas especficos, pero no son la estructura de la reunin misma. se es el paso final en la preparacin previa a la reunin: documentar los objetivos y la agenda de la reunin y examinarla antes con algunos participantes. A menudo, los
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lderes que planifican una jornada de estrategia crean una agenda conformada por varios bloques dedicados a temas variados. En la ingenua creencia de que la creatividad es sinnimo de falta de forma, dejan la discusin abierta. Pero la experiencia muestra que es raro que esto ayude al avance de la reunin. Una agenda estructurada que incluya no slo la secuencia de tpicos y el tiempo destinado a cada uno, sino tambin los objetivos para cada segmento es mucho ms efectiva. Esa agenda detallada ayuda a los participantes a ver cmo las actividades del da llevarn las discusiones hacia las metas finales (para un ejemplo de agendas an ms elaboradas del facilitador de la reunin, vea el recuadro La agenda del facilitador de la reunin).

En la reunin
Estructurar un off-site no es lo mismo que organizarlo. A diferencia, por ejemplo, de las reuniones de la junta directiva, que pueden ser tan estilizadas y formales como, digamos, el teatro Kabuki, las jornadas afuera deberan disearse para inducir un compromiso genuino y no un acuerdo de carcter ritual. Los temas son demasiado importantes como para ser minimizados. Rich Products realiz un reciente offsite con un simple pedazo de papel que deca: Cuando los amigos discuten, surge la verdad. Para ayudar a la verdad, el diseador de la reunin debe prestar atencin a la calidad de la conversacin y al mpetu de la discusin. La calidad de la conversacin. A pesar de su experiencia y profesionalismo, los ejecutivos son influenciados no slo por la informacin racional sino tambin por factores de poder y emocionales subyacentes. El manejo de esas corrientes invisibles es crucial si quiere conseguir un progreso real. Para empezar, le aconsejamos al conductor de la reunin bajarle el perfil a su autoridad. Expresar muy temprano una opinin firme es la mejor forma de bloquear la conversacin. Mientras ms importante el tema a considerar, ms grande la necesidad de paciencia.

El lder puede a veces romper un embotellamiento en la conversacin, pero si se espera que el jefe cierre cada discusin con una decisin final, la gente slo pondr los temas cruciales y esperar por las respuestas. Es importante entender el subtexto de cada tema en discusin y sus amplias ramificaciones para el futuro de las funciones particulares y las carreras de cada individuo. Por eso el ejercicio de las tarjetas funcion tan bien en la empresa de informacin de marketing y finanzas. Cuando las opiniones son presentadas como informacin, a diferencia de lo que le gusta o disgusta a una persona, los tpicos se despersonalizan y los participantes estn mejor capacitados para abrirse paso con seguridad a travs de los campos minados de la poltica, es decir, las variables de influencia y poder internos (para otro ejercicio que estimule la franqueza y ayude a bajar el perfil de la jerarqua, vea el recuadro Superando las consideraciones de tipo poltico). Los asuntos polticos no son la nica barrera a las discusiones estratgicas de alta calidad; la dificultad de moverse desde la informacin al anlisis puede ser igualmente problemtica. Como puede atestiguar cualquier persona que haya sido anestesiada por un ciento de diapositivas de PowerPoint en un off-site, son demasiadas las empresas que creen errneamente que las conversaciones de estrategia fluyen naturalmente desde datos copiosos. Tener la informacin apropiada es crucial, por supuesto por eso el trabajo previo a la reunin es esencial pero la informacin en bruto no es suficiente. El lder de la reunin necesita de un proceso para conducir la conversacin hacia los objetivos. Por ejemplo, puede apoyarse en ejercicios de quiebre, diseados para superar la parlisis de anlisis. Y existe un cmulo de otras tcnicas, quizs menos conocidas. USERS, una unidad de Fiserv que provee de servicios y tecnologas a asociaciones de crdito, emplea una metfora del juego para estimular el razonamiento acerca de cul ser el origen ms probable de las utilidades del 7

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prximo ao. Se les pidi a los nueve miembros del equipo ejecutivo que colocaran fichas de pquer sobre un tablero de apuestas que mostraba varias fuentes potenciales de ingresos para las lneas de producto ms importantes: clientes actuales, nuevos clientes, adquisiciones y otras similares. Usando fichas de distinto valor que totalizaban el ingreso meta de la empresa para el ao siguiente, cada participante haca sus apuestas en privado, para no influir en los dems. Los resultados se tabularon para determinar el mximo, el mnimo, la media y las desviaciones estndar de las predicciones para cada fuente de ingresos. Donde se llegaba a un acuerdo casi unnime, los ejecutivos perdan poco tiempo en conversar. Pero dnde haba valores singulares o desacuerdos significativos, los miembros del equipo defendan sus elecciones y presentaban contraargumentos. La conversacin era animada, incluso apasionada a ratos, pero sin rencor, y el equipo gan mucho terreno de forma eficiente y rigurosa. Cuando volvieron a apostar, las fichas cayeron con ms uniformidad y un nmero significativo se traslad a una opcin desfavorecida antes, gracias a un argumento convincente de su defensor. Fui escptico por lo simple del ejercicio, dijo el presidente de USERS, John Schooler. Pero su simplicidad se convirti en su belleza. Nos ayud a lograr un extraordinario nivel de consenso sobre lo que el negocio llegara a ser dentro de un ao y nos entreg una cifra global que podramos usar como un trampoln para ir a los detalles de cmo bamos a crecer. El equipo de alta direccin de Monster agiliz la conversacin con un ejercicio de grupo diferente. El lder de la reunin dispuso como mosaico las 142 pginas del cuaderno de hechos sobre un muro. Los miembros del equipo colocaron papeles verdes sobre las pginas en que estaban de acuerdo, papeles rojos donde no estaban de acuerdo, papeles amarillos donde se requera ms informacin, y puntos coloreados para indicar la mayor o menor im8

portancia. En lugar de sumergirse en informacin y cientos de diapositivas de PowerPoint, los ejecutivos pasaron rpidamente a la discusin de los temas de mayor importancia y mayor desacuerdo, guiados por la vvida evidencia visual. Algunas veces, el problema no consiste tanto en asimilar informacin, como en asegurarse de que sta no limite su razonamiento. Cuando, por ejemplo, Monster descubri que enfrentaba a nuevos competidores agresivos y percibi en el horizonte el surgimiento de Google y su abundancia de efectivo, sus ejecutivos admitieron que tenan que prepararse para un mundo distinto. Para estructurar una conversacin potencialmente infinita sobre futuros posibles, los ejecutivos de Monster emplearon una tcnica llamada juegos de guerra, un refinamiento de la planificacin de escenarios que indica las maniobras y contramaniobras ms probables de la competencia, dados cambios especficos en el entorno estratgico. Los juegos de guerra requieren que los ejecutivos cuestionen supuestos bsicos y construyan historias que den cabida a los factores ausentes en la proyeccin tradicional de negocios: discontinuidades radicales en los mercados, secuencias complejas de sucesos, y perspectivas cualitativas y cuantitativas. Los mejores resultados aparecen al considerar los escenarios ms extremos. Trabajando desde el estado actual hacia los extremos, los ejecutivos de Monster se involucraron en una valiosa discusin acerca de los puntos intermedios. Despus de develar lo que podra ocurrir, fueron mucho ms capaces de pensar en la gama completa de posibilidades y evitar la especulacin desenfocada y desconectada. Estimulando a los miembros del equipo para que presentaran escenarios crebles, aunque no necesariamente obvios, el ejercicio de juegos de guerra gener una conversacin sobre estrategia de calidad extremadamente alta que condujo a iniciativas que reflejaban una comprensin mas sofisticada sobre los competidores de la empresa.

Una nota final: preprese para introducir el marco temporal en la discusin. Largo plazo puede significar diez aos para un ejecutivo, diez trimestres para otro. Los horizontes naturales de tiempo de la gente difieren, por lo que cualquier tpico una decisin, una instruccin, el impacto de la competencia requiere ser calificado en relacin al marco de tiempo estipulado en el trabajo previo a la reunin. El progreso de la conversacin. Las discusiones, especialmente las muy entretenidas, tienden a seguir un derrotero no lineal, saltando de un tema al siguiente. Es responsabilidad del conductor apegarse a la agenda, utilizando los marcos predeterminados, los ejercicios y las sesiones de quiebre para mantener el curso de la conversacin. Pero los diseadores de la reunin pueden ayudar tambin a impulsar el avance del off-site siguiendo con la cuantificacin de las opiniones durante la sesin, mediante varias formas de votacin, tanto pblicas como en el ejercicio de los papelitos como privadas (por ejemplo, un sistema annimo de votacin con un teclado que usamos con Maritz, una empresa de servicios de marketing). Despus de revisar una encuesta a clientes e informacin del mercado, se solicit a los participantes que votaran annimamente, en una escala de uno a diez, sobre cun bien responda la empresa a los clientes. Gente de la primera lnea, que habla diariamente con clientes y es la ms afectada por las quejas, otorg una baja calificacin a la empresa; la gente del rea tcnica, satisfecha porque manejaban tecnologa de clase mundial para el servicio a clientes, la calificaron mucho ms alto. En la medida que los ejecutivos de ambas funciones vieron las diferencias y las enfrentaron en conjunto, comenzaron a tener una visin comn de la realidad. El propsito de las votaciones y de ejercicios similares para cuantificar la opinin no es imponer la unanimidad o una norma de mayora. Es hacer avanzar la conversacin y asegurar que los temas, sin importar cuan polmiharvard business review

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La agenda del facilitador de una reunin

Con demasiada frecuencia, el diseador de un off-site programa la reunin, invita a los mximos ejecutivos y define los tiempos en la agenda, confiando en que lo dems se resolver solo. Pero las discusiones estratgicas sinceras solamente emergen de reuniones rigurosamente diseadas. El siguiente extracto de la agenda de un facilitador muestra cmo las herramientas, ejercicios y sesiones independientes pueden ser usados para impulsar el avance hacia las metas del equipo. Las primeras dos columnas muestran la agenda estructurada, conocida anticipadamente por todos los participantes.
actividades y materiales de la sesin
D  iagrama

hora

Objetivo
D  elinear los objetivos de la sesin D  efinir

preguntas clave
 Qu

8:008:15 CEO encabeza la inauguracin

el alcance de los tpicos a considerar F  ijar expectativas de participacin

R  evisar

estamos tratando de lograr en el off-site?

de flujo que muestra el proceso general de desarrollo de la estrategia, incluyendo esta reunin del da con las reglas bsicas de la reunin

8:158:30 Facilitador conduce la revisin de la agenda 8:30 9:15 Director de finanzas presenta las razones para el cambio 9:1510:15 Facilitador presenta los resultados de entrevistas y encuesta: Dnde estn las brechas en nuestra estrategia?

la estructura y agenda de la reunin F  ijar las reglas bsicas de la reunin

 Todos

tienen claro cmo funcionar esta reunin?

A  genda

P  owerPoint

C  rear

un sentido de urgencia entre los participantes

 Cules

son las implicaciones de nuestros resultados proyectados para nuestro desempeo futuro y nuestra posicin competitiva?

R  evisin

de resultados financieros y anlisis de desempeo comparado con referentes competitivos

D  eterminar

el nivel de alineacin entre los altos ejecutivos I  dentificar dnde el equipo de alta direccin podra no estar en sintona con el equipo ejecutivo ms amplio E  stablecer el foco para el resto de la sesin

 Estamos

todos de acuerdo, o existen puntos de vista divergentes?  En qu reas estratgicamente importantes tenemos desacuerdos?  En qu difiere nuestra visin de la de nuestros subordinados, como lo reflejan los resultados de la encuesta?

R  esultados

cualitativos y cuantitativos de entrevistas y encuesta, agrupados por tpico P  reguntas de discusin por cada conjunto de tpicos S  istema de teclado numrico para votacin annima P  izarras grficas para registrar comentarios y notas durante la discusin

10:1510:30 Descanso

10:30 11:30 Facilitador conduce un debate sobre atributos actuales del desempeo

A  linear

a los participantes en los atributos ms importantes de productos y servicios que impulsan el comportamiento competitivo en cada segmento clave

P  ara

cada segmento: qu atributos son ms cruciales para crear diferenciacin? P  ara cada segmento: cul es nuestro desempeo en cada atributo, en comparacin con nuestros competidores?

G  rficos

murales para cada segmento con listas de atributos de productos y servicios (validados por los ejecutivos correspondientes antes de la sesin) V  otacin por puntos para priorizar atributos para cada segmento

11:3012:30 Facilitador presenta los resultados de entrevistas y encuesta: Cules son nuestras capacidades competitivas?

D  eterminar

la capacidad de la empresa para entregar los atributos cruciales para cada segmento G  enerar ideas para cerrar las brechas de capacidad existentes

 En

qu somos fuertes y en qu somos dbiles, en relacin con lo que es importante para nuestros clientes en cada segmento?  Cmo podramos cerrar las brechas cruciales de capacidad?

I  nformacin de entrevistas y en-

cuesta sobre las capacidades, en comparacin con los competidores P  reguntas de discusin para cada atributo I  nformacin de benchmarking I  nstrucciones para la sesin de brainstorming

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cos sean, tienen la consideracin que se merecen. El diseador de la reunin es tambin responsable de incluir los puntos de decisin en la estructura de la reunin, teniendo cuidado de que no todas las decisiones terminen reflejando las conclusiones decretadas de antemano por el CEO. Invertir horas en una discusin apasionada sin llegar a una conclusin puede disipar la energa para ejecutar el trabajo. Si una conversacin particular sobre estrategia ha evocado la pasin y el compromiso que debera, cerrar esa discusin es lo que ms importa. A menudo, el cierre se consigue de manera iterativa, como ocurri en USERS al continuar el ejercicio con fichas de pquer, con una discusin y otra ronda de apuestas. Los ejercicios sucesivos o los votaciones pueden tener lugar incluso semanas despus en reuniones subsecuentes, una vez que los participantes hayan tenido tiempo para asimilar los argumentos o para reunir ms informacin. El cierre no siempre significa alcanzar una decisin; puede significar simplemente que se complet una importante discusin con el acuerdo de llevar a cabo un estudio posterior antes de tomar una decisin, e incluso aprobando el desacuerdo. En una reciente jornada afuera de la empresa financiera, un grupo de 24 ejecutivos fue incapaz de asignar prioridad rpidamente a una lista de 12 oportunidades de crecimiento, aunque estuvieron de acuerdo en las primeras dos. Enfrentado a este impasse, el CEO decidi que el retiro tendra xito si los ejecutivos podan desarrollar un plan de implementacin de alto nivel para estas dos prioridades. Lo hicieron en forma relativamente fcil y resolvieron asignar prioridades a las restantes oportunidades en una fecha posterior; fue una conclusin que mantuvo la fuerza de la reunin, a pesar de la incapacidad de manejar en conjunto las 12 posibilidades en el tiempo disponible. Si los participantes han evitado que las prioridades se cuelen sigilosamente antes del off-site y han mantenido la 10

calidad de la conversacin al igual que su avance durante las reuniones, deberan llegar a un nmero manejable de iniciativas estratgicas enfocadas y claras. Igualmente importante, concluirn un off-site exitoso como un equipo dedicado a la ejecucin de esa estrategia. De los dos una estrategia elegante o una slida alineacin el ltimo es el determinante ms fuerte del xito. Dedique una atencin especial a la alineacin de los miembros del equipo ejecutivo, que han venido desde dentro del pas como desde el resto del mundo, dejando de lado sus responsabilidades diarias y teniendo la rara oportunidad de enfocarse colectivamente en cmo van a llevar la empresa al futuro. Un equipo ejecutivo alineado sale del off-site preparado para tomar mejores decisiones y ms rpidas y menos decisiones cuando hay desacuerdo creando una probabilidad mucho mayor de que la estrategia ser ejecutada efectivamente. La alineacin, el puente entre la estrategia y la ejecucin, no debe confundirse con el consenso, que ref leja un resultado con el que todos pueden convivir, ya que el conf licto fue evitado.

Despus de la reunin
El seguimiento comienza inmediatamente despus de finalizar el off-site. Bill Gisel, director de operaciones de Rich Products, explica: Uno debe cerciorarse de que no saldr de la reunin y simplemente olvidar todo lo que acaba de hacer. Las mejores prcticas en esta etapa desarrollar cursos de accin, comunicar claramente la estrategia, mantener el rumbo de las iniciativas tienen pocas diferencias con las que se siguen despus de muchas reuniones ejecutivas, pero nos asombra cun a menudo las jornadas sobre estrategia las omiten. Al final de la mayora de las reuniones, los participantes estn simplemente agotados. Sin embargo, en los off-site bien diseados, la fuerza que proviene de la exploracin, el debate y la alineacin se transforma en un compromiso con la implementacin.

En efecto, una medida cualitativa de la efectividad de un off-site es el entusiasmo con que los miembros del equipo ejecutivo aceptan el seguimiento. Para echar a andar la estrategia, los ejecutivos de la empresa deben ponerse de acuerdo primero en un plan de accin que especifique roles, responsabilidades, hitos, indicadores y frecuencia de los informes. Los ejecutivos de Maritz preparan esta etapa desde el comienzo, llegando a las jornadas provistos de marcos para el desarrollo de iniciativas estratgicas, ejecutndolas y midiendo su avance. USERS asign un ejecutivo a cargo de cada una de las cinco iniciativas estratgicas generadas en su off-site elabor tablas para identificar en cada entrega quin estara a cargo y quin sera responsable, consultado e informado. Rich Products usa registros de accin, que listan todos los tems que requieren accin, y los llena al final de la reunin, especificando quien est encargado de qu. Adems de ponerse de acuerdo sobre las responsabilidades antes de salir de la sala, los participantes deberan generar un resumen escrito que comunique fcil y claramente lo que se discuti, las decisiones alcanzadas y los pasos que se requerirn. Los detalles de implementacin vendrn despus, pero los ejecutivos no deberan irse del off-site sin haber capturado los resultados de la reunin en una pgina escrita. El equipo tambin debe establecer mecanismos de seguimiento para asegurar que las iniciativas siguen en curso y dentro del presupuesto. Incluso empresas poseedoras de capacidades bien desarrolladas de gestin de proyectos rara vez aplican esas disciplinas a iniciativas estratgicas. Usted hara bien si sigue la huella del equipo de ejecutivos de USERS, que examina cada una de sus cinco iniciativas en sus reuniones regulares de cada mes. Cuando surgen otros temas, el equipo los examina para asegurarse de que estn en lnea con lo acordado originalmente, y el equipo tambin supervisa de cerca cun relevantes siguen
harvard business review

Jornadas estratgicas que s funcionan

los tems con luz roja e idear formas de devolverlos a su cauce.

Superando las consideraciones de tipo poltico

Pedir a un ejecutivo que abandone una iniciativa estratgica favorita puede ser como pedirle que dispare a su cachorro. l no slo cree sinceramente en sus mritos sino tambin le preocupa que botarla podra afectar adversamente a su seccin, su carrera, o la percepcin de su poder en la organizacin. Para despolitizar tales discusiones y estimular una evaluacin objetiva de iniciativas, utilizamos un ejercicio de tiro con arco. A continuacin, un ejemplo de cmo funciona. Una importante empresa estadounidense de servicios financieros estaba siguiendo 19 iniciativas estratgicas. Durante un off-site de estrategia, el equipo ejecutivo de la empresa desarroll otras 23 iniciativas potenciales, haciendo un total de 42. El equipo tambin trabaj en la definicin de objetivos estratgicos generales y casi al final de la reunin, estuvo de acuerdo en cinco: desarrollar de una serie de productos de alto nivel; aumentar rentablemente la participacin de la empresa en las operaciones de los clientes, con socios de ventas y distribucin; mejorar la escala de operaciones, la efectividad y la eficiencia; mejorar sin pausa la estructura de costos, y retener el talento. Para reducir la lista de 42 iniciativas actuales y potenciales a un nmero manejable, el facilitador de la reunin colg cinco blancos en el muro, uno por cada objetivo estratgico. Cada iniciativa estaba escrita en un papelito. Comenzando por las 19 iniciativas, el facilitador pidi al grupo que decidiera sobre cul de los cinco objetivos de alto nivel, si lo haba, tendra mayor impacto cada iniciativa. Los ejecutivos clasificaron despus la importancia relativa de las iniciativas decidiendo precisamente en qu parte del blanco ira cada una: el centro, el anillo perifrico, o completamente fuera del blanco. Cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que ninguna de las 42 iniciativas dara en el blanco para la meta de retener talento, el grupo llev a cabo una sesin de creativa con iniciativas especficas dirigidas a la retencin y despus repiti el ejercicio con la nueva lista. En el blanco de participacin en las operaciones del cliente, hubo tres iniciativas que dieron en el centro: establecer relaciones entre los grupos de producto y las cuentas estratgicas, revisar la propuesta de valor para un conjunto importante de clientes existente, y decidir si entraran a un nuevo canal de distribucin. Una iniciativa existente para establecer una relacin ms cercana con otra divisin de la empresa tambin dio en el centro. Dos iniciativas nuevas y dos existentes que dieron en el anillo perifrico fueron retiradas porque habran tenido un menor efecto que los impactos directos en el centro. De todas las iniciativas, ms de una docena mostraron no tener impacto directo sobre los cinco objetivos y fueron reducidas o pospuestas. La mayora de las empresas habra comenzado por la parte superior de la lista de 42 iniciativas y habra solicitado a los individuos que argumentaran sobre mantener o abortar cada una de ellas. Oponerse a la iniciativa de Joe significa oponerse a Joe, y el futuro de la iniciativa dependera en gran parte de su influencia individual. Pero este ejercicio altamente individual y sin rostro ayuda a los equipos a llegar rpidamente a un nmero manejable de iniciativas de alto impacto. Al separar la conversacin sobre iniciativas individuales de los vnculos de influencia y poder de ejecutivos especficos, los miembros del equipo pueden evaluar la relevancia de cada proyecto en relacin con sus propsitos finales. El ejercicio de arquera lleva la discusin al plano de una conversacin estratgica no menos apasionada, pero mucho ms productiva.

La siguiente conversacin
Una organizacin no es nada ms que una red de conversaciones, dice Duffy Smith, de Rich Products. No se puede hablar con un activo fijo. Se necesitan conversaciones con otros ejecutivos enfocadas en los lados duros y blandos del negocio. Las jornadas sobre estrategia estn donde tienen lugar las conversaciones ms importantes sobre el futuro del negocio. Aunque parezca paradojal, slo mediante reuniones diseadas con rigurosidad surgirn discusiones sobre estrategia verdaderamente sinceras. En palabras de un ejecutivo, un plan estructurado ayuda a ir a lo profundo, rpidamente. En la medida que los equipos de alta direccin experimentan el poder de off-sites bien diseados, se tornan ms adeptos a hacer juntos el trabajo estratgico. Logran moverse rpidamente en conversaciones a nivel estratgico y permanecer en aguas turbias hasta que emergen resultados claros. Hemos visto muchas empresas que utilizan estas mejores prcticas para transformar sus off-sites desde excursiones sin sentido a verdaderos momentos cruciales para sus negocios. Ms importante an,ir a lo profundo, rpidamente se vuelve un hbito que se traduce en ventajas en el mercado. Los equipos que logran una comprensin compartida de todos los asuntos clave del negocio son ms fuertes. Cuando el equipo ejecutivo est alineado, la empresa puede actuar ms rpidamente y tomar mejores decisiones. Si su equipo ejecutivo pasa cuatro das al ao descendiendo ros en botes, finalmente usted se sentir mejor descendiendo ros en botes. Pase cuatro das en conversaciones de estrategia bien diseadas y dentro de unos pocos aos usted se sentir igualmente bien, revelando, discutiendo y resolviendo temas estratgicos, no slo durante sus off-sites, sino cada vez que su equipo se junte. Reimpresin R0606H-E 11

siendo las iniciativas cuando cambian las condiciones. De igual forma, el equipo ejecutivo de Rich Products vincula explcitamente sus objetivos estratgicos a cada uno de sus grupos de negocios por separado graficando los proyectos de crecimiento
junio 2006

en cada grupo, dotndolos de recursos claramente definidos, liderazgo, etapas y responsabilidades. Se usan iconos de semforos en rojo, amarillo y verde para identificar el estado de las etapas de cada iniciativa y despus el equipo se rene mensualmente para examinar