Anda di halaman 1dari 5

STRUKTUR ORGANISASI PTPN IV Persero

Kompleksitas permasalahan yang dihadapi bangsa Indonesia, khususnya krisis ekonomi, menyebabkan terbukanya kesadaran akan pengembangan usaha untuk memperoleh kehidupan ekonomi yang lebih baik. Perkebunan merupakan salah satu usaha yang menjadi konsentrasi. Bahkan berbagai kalangan melihat bahwa usaha di bidang perkebunan merupakan usaha yang strategis untuk perekonomian Indonesia. Salah satu daya tarik utama dari sektor perkebunan bagi pemerintah adalah sebagai penghasil devisa.
Namun demikian, dengan terjebaknya bangsa Indonesia dalam krisis ekonomi, bahkan krisis multidimensi, perkebunan juga mengalami imbas yang relatif berpengaruh. Berbagai permasalahan melingkupi subsektor perkebunan dan sebagian diantaranya merupakan permasalahan yang menunjuk pada kegagalan pemerintah dalam pembangunan perkebunan. Sebagai contoh, Crude Palm Oil (CPO) yang dihasilkan dari perkebunan kelapa sawit Indonesia, termasuk oleh PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) Indonesia, yang tidak memiliki keunggulan kompetitif di mata dunia. Hal ini disebabkan karena angka indeks derajat kepucatan (DOBI : deoteration of bleachability index) CPO Indonesia yang rendah, sehingga mengalami potongan harga di pasar Internasional.

Sungguh naif jika Indonesia sebagai negara dengan iklim tropis tidak mampu menjadi negara penghasil CPO terbesar di dunia. Keunggulan perkebunan Indonesia belum digali secara optimal dengan menjadikan komoditas perkebunan paling unggul dalam menghasilkan devisa negara, sehingga dapat menjadi solusi masalah kemiskinan dan pengangguran. Namun demikian, kenyataan mengatakan bahwa Indonesia belum mampu menjadi negara penghasil CPO terbesar di dunia. Berbagai faktor keberhasilan perusahaan, terutama dalam manajemen dan pengorganisasian perkebunan di Indonesia belum mampu mengubah kenyataan ini. Jika dilihat dari potensinya, perkebunan sangat berperan dalam kegiatan perekonomian dan pembangunan. Secara prospektif, perkebunan merupakan subsektor yang berperan penting dalam perekonomian nasional, sebagai kontribusi dalam pendapatan nasional, penyedia lapangan kerja, penerimaan ekspor, dan penerimaan pajak. Dalam

perkembangannya, subsektor ini tidak terlepas dari berbagai dinamika lingkungan nasional dan global. Perubahan strategis nasional dan global tersebut mengisyaratkan bahwa pembangunan perkebunan harus mengikuti dinamika lingkungan perkebunan. Pembangunan perkebunan harus mampu memecahkan masalah-masalah yang dihadapi perkebunan selain mampu menjawab tantangan-tantangan globalisasi. Munculnya produsen-produsen produk perkebunan yang kompetitif di pasar dunia menyebabkan perkebunan Indonesia hanya menjadi pemain yang tanpa daya, yang hanya menunggu bola. Pemerintah Indonesia sebagai pemilik dan pengelola perusahaan-

perusahaan perkebunan pun tampak tak berdaya dan lemah di pasar dunia, sehingga tidak mampu berbuat banyak untuk melindungi kepentingan setiap usaha perkebunannya. Banyak faktor yang menyebabkan sektor perkebunan Indonesia tidak mengalami kemajuan dan pembangunan yang pesat. Salah satu faktor yang mempengaruhi kemajuan perkebunan Indonesia adalah pengorganisasian atau struktur organisasi yang dibentuk untuk mengelola perkebunan di Indonesia. Untuk itu, peninjauan akan peranan struktur organisasi sektor perkebunan merupakan langkah awal untuk membenahi berbagai kondisi yang terjadi pada sektor perkebunan Indonesia. Struktur organisasi banyak sekali bentuk dan macamnya, mulai dari yang tradisional hingga struktur organisasi yang profesional. Penerapannya pun berbeda-beda dan banyak faktor yang mempengaruhinya, di antaranya adalah besar kecilnya perusahaan, luas sempitnya jaringan bisnis, jumlah tenaga kerja, serta visi dan misi perusahaan. Bervariasinya struktur organisasi ini memungkinkan setiap perusahaan atau organisasi menerapkan struktur yang berbeda-beda. Dalam rangka pencapaian tujuan, suatu perusahaan selalu menggunakan struktur organisasi sebagai wadah dalam melakukan segala aktivitasnya, tetapi untuk sistem struktur organisasi, penerapannya tergantung pada kondisi perusahaan tersebut.Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.
Terdapat lima kelompok struktur organisasi proyek, yaitu struktur organisasi fungsional, struktur organisasi proyek, struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha (ventura), dan struktur organisasi tim kerja (task force ) (Soekanto, 1983). Pembagian kerja yang salah akan menyulitkan dan menghambat kinerja organisasi. Karena itu, banyak organisasi yang secara terusmenerus melakukan penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi yang ada. Organisasi yang menerapkan sebuah struktur yang kaku dan tidak fleksibel akan kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan dinamika perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, perlu dibuat sebuah desain organisasi yang formal namun dapat mengakomodasi perubahan. Desain organisasi adalah proses yang melibatkan keputusan-keputusan mengenai keenam unsur penting, yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi. 1. Spesialisasi kerja Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri, yang dikenal sebagai pembagian kerja. Namun perlu diingat bahwa terdapat titik tertentu di mana jika

pembagian pekerjaan sudah menjadi terlalu kecil akan menimbulkan pemborosan manusia dibanding keuntungan ekonomis yang dihasilkan. 2. Departementalisasi Dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup. Departementalisasi ini dapat dikelompokkan berdasarkan fungsi, produk, geografis, proses, dan pelanggan. Pada praktiknya di lapangan, organisasi kerap menggunakan kombinasi dari berbagai departementalisasi tersebut. 3. Rantai Komando Garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor pada siapa. Di dalamnya terdapat wewenang dan tanggung jawab. Wewenang adalah hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang tersebut melakukannya. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melaksanakan tugas apa yang dilakukannya. 4. Rentang kendali Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efektif dan efisien. Rentang yang lebih luas (yaitu jumlah bawahan yang lebih besar yang dibawahi oleh seorang manajer) cenderung menghemat dari segi biaya, akibat berkurangnya jumlah manajer (yang membutuhkan gaji besar). Namun pada tingkat tertentu di mana rentangnya menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan cenderung menurun karena manajer tidak lagi mempunyai waktu untuk memberikan kepemimpinan dukungan yang diperlukan. 5. Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada suatu titik dalam organisasi. Sebaliknya, semakin banyak karyawan tingkatan bawah yang memberikan masukan atau betul-betul mengambil keputusan, maka organisasi itu semakin terdesentralisasi. Namun di lapangan, konsep sentralisasi dan desentralisasi bukanlah hal yang mutlak. Organisasi tidak akan pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi, sekalipun terdapat satu konsep yang dominan. 6. Formalisasi Sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu terstandardisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh aturan dan prosedur. Semakin terformalisasi suatu pekerjaan dalam organisasi, semakin sedikit kebebasan yang dimiliki oleh karyawan untuk melakukan improvisasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Konsep ini sangat fleksibel, di mana tingkat formalisasi yang dilakukan harus disesuaikan dengan kondisi dan strategi perusahaan.

Dan apabila dihubungkan dengan struktur organisasi PTPN 4 yang ada