Anda di halaman 1dari 26

Chapter 14 Tujuan Pembelajaran: 1) Memahami konsep siklus hidup adopsi teknologi 2) Menggambarkan 5 tahapan siklus hidup adopsi 3) Memahami

pengaruh teknologi, tugas, individual, organisasional, dan karakteristik lingkungan pada adopsi teknologi baru. 4) Menggambarkan 5 kategori pengguna Rogers 5) Memahami penyebab khusus pada kegagalan implementasi TI 6) Mendiskusikan tantangan yang diasosiasikan dengan pengimplementasian rancangan TI 7) Memahami konsep Business Project Management (BPMS) dan bagaimana BPM dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas organisasi. 8) Membuat daftar dan menggambarkan langkah-langkah dalam menciptakan strategi MPB yang efektif. 9) Menggambarkan peranan perubahan manajemen pada sistem implementasi. 14. 1. Mengadopsi Proyek TI Pengguna di seluruh dunia menghabiskan dana untuk TI pada tahun 2006 dilaporkan sebesar 1,16 triliun dollar dan diharapkan tumbuh pada pertambahan tumbuhan tahunan rata-rata (CAGR) 6,3 persen menjadi 1,48 trilliun dollar pada tahun 2010 (IDC, 2007). Perkiraan hardware, software, dan layanan TI yang dihabiskan tahun 2010 diperkirakan pada 327 miliar dollar, 562 miliar dollar dan 587 miliar dollar, secara berturut-turut. Sistem informasi biasanya diadopsi untuk menciptakan nilai dengan membolehkan atau memperbaiki satu atau beberapa proses bisnis atau untuk berkontribusi positif untuk mempercepat dan lebih mengefektifkan pengambilan keputusan. Maka dari itu, perencanaan mereka harus diselaraskan dengan keseluruhan strategi bisnis organisasi dan melibatkan proses-proses spesifik. KERANGKA PENGADOPSIAN RANCANGAN TI Siklus hidup adopsi teknologi (technology adoption lifecycle) mulanya dikembangkan pada tahun 1957 di Iowa Store College (Beal, Rogers, Bohien, 1957). Enam tahun kemudian, seorang ahli ilmu sosial Everett Rogers menyebarluaskan penggunaan model ini dalam bukunya, Diffusion of Innovations, untuk memasukkan adopsi teknologi yang muncul. Ia memperkenalkan proses difusi inovasi yang penggunaannya meluas dalam menilai adopsi teknologi dan difusinya (penyebarannya). Rogers mengusulkan empat elemen pada pengadopsian teknologi: (1) teknologi itu sendiri, (2) saluran komunikasi dimana informasi dipertukarkan antara pengguna adopsi yang potensial (misalnya, media massa dan interpersonal), (3) kecepatan dimana teknologi yang muncul telah diadopsi, dan (4) sistem sosial dimana inovasi yang diperkenalkan dapat dipengaruhi oleh para pemimpin opini internal dan agen perubahan eksternal. TAHAPAN ADOPSI MASUKKAN GAMBAR 14.1 Proses adopsi terjadi setiap waktu dan dinilai melalui lima tahapan: (1) memperoleh ilmu pengetahuan (acquire knowledge), (2) ajakan membujuk (persuade), (3) memutuskan (decide), (4) implementasi (implement), dan (5) konfirmasi (confirm). Selama tahapan ilmu pengetahuan dan bujukan, pengadopsi potensial menjadi sadar pada

teknologi dan membentuk sikapnya terhadap teknologi tersebut, berpuncak pada tahap keputusan yang menuntun untuk mengadopsi atau menolak sebuah inovasi. Pada dasarnya, proses difusi inovasi adalah proses kesiapan yang dilewati oleh individu atau unit pembuatan keputusan lain (Rogers, 2003, hal 161): 1. Mengetahui sebuah inovasi 2. Membentuk sikap terhadap inovasi 3. Membuat keputusan untuk mengadopsi atau menolak 4. Menerapkan dan memulai menggunakan teknologi baru 5. Mengkonfirmasi keputusan melalui penggunaan berkesinambungan atau tidak mengkonfirmasinya dengan tidak berkesinambungan. Proses adopsi tidaklah linear, akan tetapi berputar secara alami. Sebagai contoh, jika pengadopsi tidak memiliki sikap yang baik terhadap teknologi yang sedang diperimbangkan, dia akan mencari informasi baru dan kembali ke tahapan ilmu pengetahuan untuk memperoleh informasi selanjutnya, atau jika pengadopsi menyadari bahwa ia memperoleh pengetahuan yang tidak cukup ketika bergerak ke tahapan membujuk, dia bisa kembali ke tahap ilmu pengetahuan. Secara alami, teknologi, individu, organisasi dan lingkungan akan berbeda tergantung pada karakteristik mereka dan memiliki potensi secara signifikan mempengaruhi proses adopsi. PERBEDAAN TEKNOLOGI Setiap inovasi memiliki empat karakteristik dasar: kompatibilitas (kecocokan), kompleksitas, reliabilitas, dan keuntungan relatif. Semua sistem baru diukur berdasarkan karakteristik ini ketika sistem tersebut dipertimbangkan untuk di adopsi. Kompabilitas adalah tingkatan/derajat dimana sebuah system baru dirasakan sesuai dengan nilai-nilai yang ada, pengalaman dimasa lalu, kebutuhan dari pengadopsi potensial. Organisasi pun tidak mencari manfaat yang kecil pada proses bisnis yang ada atau mencari perubahan fundamental dalam teknologi atau proses bisnis. Kompleslitas adalah derajat/kadar dimana sebuah sistem baru dirasakan menjadi sulit untuk dipahami dan digunakan. Kompleksitas diukur sebagai sebuah kesatua dari mudah ke sulit. Semakin sulit sistem baru untuk dipahami atau digunakan, semakin sulit system tersebut untuk diterima penggunanya. Kompleksitas bisa diukur secara relatif pada kemampuan melengkapi pengadopsi untuk memperoleh penilaian yang akurat. Apa yang sulit untuk beberapa pengguna akan lebih mudah bagi yang lainnya. Reliabilitas adalah tingkatan yangmana sebuah sistem baru adalah kuat dapat diandalkan. Jika sistem tidak berjalan, perusahaan secara virtual keluar dari bisnis untuk periode waktu dimana sistem ini tidak berfungsi. Keuntungan relatif adalah derajat/kadar yangmana sebuah sistem baru ini dirasakan seperti lebih baik daripada sistem yang digantikannya. Hal ini sering dinyatakan pada istilah status ekonomi atau status sosial yang diakibatkan dari adopsi tersebut. Sebagai contoh, keuntungan relatif mungkin diukur dalam bentuk penghematan biaya atau waktu dan fungsional tambahannya. Adalah penting untuk menaksir nilai baik nilai bisnis yang ditambahkan dan konsekuensi tidak mengadop system tersebut. Mengukur sistem baru dengan menggunakan karakter ini adalah sangat berguna dalam menilai kecocokan suatu sistem baru di awal proses adopsi dan memproyeksikan bagaimana mudahnya system tersebut akan digunakan untuk membuat pengguna menerimanya setelah diimplementasikan.

PERBEDAAN TUGAS Task technology dependency adalah kemampuan teknologi untuk mengefisiensikan dan mengefektifkan pelaksanaan sebuah tugas. Ini adalah segi yang menarik dan penting untuk dipertimbangkan ketika menilai adopsi dari teknologi dengan tipe yang berbeda. Sebagai contoh, pernahkah Anda menggunakan Microsoft Word document untuk menciptakan daftar konsumen atau menghitung diskon konsumen berdasarkan harga produk dan tanggal pembayaran? Anda bisa melakukannya, akan tetapi hal ini sangat tidak efisien, dan kemampuannya sangat terbatas. Menggunakan Microsoft Access akan jauh lebih baik untuk mengurus daftar konsumen, dan Microsoft Excel akan lebih mudah digunakan untuk menghitung diskon/potongan pelanggan. Pesan di sini adalah bahwa penting untuk menilai tujuan sebuah sistem baru: Apa yang Anda inginkan untuk dikerjakan oleh sistem? Apa tipe proses bisnis yang dirancang untuk diperbaiki/ditingktkan? Berikan jawabannya, teknologi yang dipilih harus memiliki karakteristik yang memberikan keuntungan terbaik pada tugas yang dikerjakan. PERBEDAAN INDIVIDUAL Rogers memperkenalkan konsep penting lainnya yang membedakan karakteristik pengadopsi. Menurut Rogers, manusia dibagi menjadi dalam lima kategori pengadopsian yang berbedainovator, pengadopsi awal, mayoritas awal, mayoritas akhir, dan terlambat. Karakteristik dari setiap kategori pengadopsi diringkaskan dalam Tabel 14.1 Rogers menyarankan bahwa inovasi, seperti PC (Personal Komputer), akan menyebar melalui sistem sosial (seperti sebuah organisasi), sebagai pengadopsi awal mula-mula memilih teknologi dulu, diikuti oleh sebagian besar, sampai teknologi benar-benar diterima. Sikap terhadap sebuah teknologi baru adalah elemen kunci dari pengadopsian dan difusi TI. Siapa yang memiliki sikap yang lebih positif terhadap perubahan lebih mungkin untuk mengadopsi Lebih awal dan beradaptasi pada system baru dengan lebih mudah dari siapa saja yang lebih suka tetap dengan keadaan lama. Memahami kategori-kategori pengadopsian membantu manajer TI, konsultan, dan vendor memahami bahwa tidak semua klien kerepotan untuk mengadopsi teknologi baru. kebanyakan orang bukanlah inovator atau pengadopsi awal, seperti yang Anda bisa lihat ketika frekuensi kategori pengadopsian digambarkan pada kurva berbentuk lonceng/bell (lihat Gambar 14.2). Kita bisa beranggapan secara kasar yaitu 50 persen orang menjadi mayoritas pengadopsi terlambat atau pengadopsian yang terlambat sama sekali. Itu berarti bahwa satu-setengah dari populasi umum lambat dalam mengadopsi teknologi baru. Apakah sebenarnya yang dimaksudkan oleh kategori pengadoptsi ini? Kategori tersebut menyatakan bahwa manusia adalah makhluk sosial. Mereka suka mengambil bagian. Kebanyakan orang suka mengikuti kepemimpinan orang lain? Manusia belajar dan berusaha menyamai perilaku orang-orang yang mereka percayai dan hormati. Bagaimanpun, sikap yang melekat pada setiap individu adalah karakteristik khusus yang menyatakan siapa diri mereka sebenarnya. Sebagai contoh, seseorang mungkin suka skydrive. ini adalah orang yang suka mencari resiko. Orang yang lain mungkin sangat tradisional, dan lebih fokus pada apa yang selalu dilakukan. Orang ini mungkin menghindari risiko dan skeptis pada hal-hal baru. Hal tersebut adalah kombinasi dari perbandingan sosial dan karakteristik individu yang menentukan di mana kesesuaian seseorang pada kurva adopsi / inovasi. Sekali sebuah organisasi memahami sistem sosial di mana hal tersebut dijalankan, dibutuhkan itu operasi penilaian bagaimana teknologi baru atau teknologi yang dibangun sudah digunakan. Untuk melakukan hal ini,

organisasi menandai keadaan sekitar dengan melihat tinjauan pada publikasi perdagangan, website vendor, dan usaha awal mengadopsi yang dilakukan organisasi. Umur, gender, dan pendidikan juga adalah perbedaan individu yang mempengaruhi ketika individu tertentu akan mengadopsi teknologi baru dan bagaimana dengan mudah mereka akan menerima perubahan terkait (Wei, 2006). Perbedaan ini mensyaratkan sedikit penjelasan. Cukup untuk dikatakan bahwa pengadopsi awal memiliki cenderung lebih muda dan memiliki pendidikan formal yang lama. Karakteristik ini kiranya memungkinkan pengadopsi awal untuk menguasai dengan tingkat yang lebih tinggi pada ketidakpastian dan menyarankan bahwa ini adalah penting untuk dipertimbangkan mereka dalam merencanakan adopsi TI. PERBEDAAN SECARA ORGANISASIONAL Ketika Tidak ada sistem baru yang bisa bertahan tanpa beberapa interaksi dengan lingkungan sekitarnya, ini adalah tidak mengagetkan bahwa perbedaaan organisasional mempengaruhi adopsi TI. Tidak semua organisasi mampu memberikan dukungan pada tingkat yang sama untuk membantu memperkenalkan teknologi baru. Organisasi yang lebih besar biasanya lebih baik kelengkapannya untuk memperoleh informasi yang up-to-date (terkini) dan memiliki kemampuan teknologi khusus yang lebih tinggi yang bisa memfasilitasi perubahan teknologi. Organisasi kecil terkadang lebih gesit/cerdas dan bisa bergerak lebih cepat untuk mengadopsi teknologi. Tanpa memperhatikan bagaimanapun, ukuran organisasi, adalah faktor lain yang mempengaruhi adopsi suatu sistem baru saat direncanakan. Perencanaan dibutuhkan untuk menjadikan setiap tingkatan pada proses adopsi, semua stakeholder harus dipertimbangkan dan diinformasikan, dan perencanaan disesuaikan dengan kebutuhan dari keseluruhan proses adopsi. Perencanaan untuk perubahan yang akan diperkenalkan ke dalam organisasi melalui sebuah system baru memasukkan beberapa faktor. Mereka adalah infrastruktur pendukung TI, manajemen dukungan, dan kehadiran seorang pemenang. Infrastruktur pendukung TI yang merujuk kepada perlengkapan fisik dan personalia untuk mengisi seluruh tugas yang dibutuhkan untuk memastikan keberhasilan adopsi suatu sistem baru. Hardware, software, dan staf/pekerja dengan keahlian TI untuk mendukung berbagai aspek adopsi sebuah sistem baru adalah penting. Beberapa kebutuhan familiar dengan sistem operasional teknikal untuk membantu dengan implementasinya, yang lainnya akan melengkapi untuk membantu dalam mengintegrasikan sistem baru ke dalam proses bisnis yang telah ada dan membuat pengguna menguasainya, walaupun tetap yang lainnya akan lebih terlatih pada pelatihan pengguna di rumah. Akhirnya, staf akan perlu untuk memelihara suatu sistem baru. Manajemen Dukungan adalah penting untuk keberhasilan pengenalan suatu sistem baru karena secara potensial melakukan pencarian yang luas terhadap perubahan bisnis yang akan diasosiasikan dengan pengenalannya (Camara, Sanchez, dan Ortiz, 2004). Meskipun tidaklah diperlukan untuk memiliki dukungan dari tingkat tertinggi dalam organisasi, adalah penting untuk memperoleh dukungan dari tengah ke tingkat atas manajemen. Sumber Daya biasanya mengalir dari manajemen atas. Tanpa dukungan kuat mereka, adopsi dan implementasi dapat tertunda karena kekurangan dana, kesulitan dalam mengakses personel yang diperlukan, dan fasilitas atau perlengkapan. Mengidentifikasi sumber manajemen dukungan yang tepat/cocok biasanya akan tergantung pada jenis sistem baru yang diadopsi. Sebagai contoh, jika suatu sistem akuntansi baru diperkenalkan, adalah masuk akal untuk memperoleh dukungan dari chief financial officer (CFO/kepala bagian keuangan/atau manajer tingkat terats dalam departemen akuntansi). Hal ini membawa kita pada faktor organisasi selanjutnya yang bisa mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pengadopsian TI.

528 Kehadiran seorang pemenang juga adalah ramalan yang kuat pada keberhasilan pengadopsian sebuah sistem baru. pemenang adalah orang yang akan mempromosikan keuntungan dari sistem baru keseluruhan tingkatan yang berbeda pada organisasi secara terusmenerus. Walaupun manajemen dukungan diperlukan, adalah kasus yang jarang bahwa pimpinan eksekutif memiliki waktu yang dibutuhkan untuk secara aktif mendukung proyek. pemenang ini tersedia untuk menjawab pertanyaan, memperoleh informasi, menciptakan dan mengelola pada perubahan, memelihara momentum dan secara umum mempromosikan aspek positif pengadopsian system baru. Seringkali, seorang pemenang secara alami akan muncul untuk mensponsori suatu system baru: diwaktu yang lain, akan diperlukan untuk menunjuk dan melatih seorang pemenang untuk berjuang bagi sebuah sistem baru. Pada organisasi besar, hal tersebut telah ditunjukkan bahwa keuntungan terbesar diperoleh dengan merujuk pemenang lokal atau dari departemen untuk memfasilitasi pengadopsian dan penerimaan mendapat sebuah sistem baru (Pollard, 2003). Pada contoh yang diberikan dalam bagian atas, walaupun dukungan dari CFO akan sangat menguntungkan, adalah memungkinkan bahwa kesuksesan sebuah sistem baru bias lebih bagus peningkatannya dengan penunjukan dari manajer akuntansi tingkat tengah untuk bertindak sebagai pemenang bagi system baru di seluruh pengadopsian dan penerapannya. PERBEDAAN KONDISI/LINGKUNGAN Akhirnya, sampai pada kondisi/lingkungan yangmana system yang akan diperkenalkan bisa berbeda. Sebagai contoh, vendor dukungan dan pelatihan akan berbeda, dan tingkat keahlian konsumen dengan teknologi dan memiliki akses untuk layanan online mungkin sangat berbeda. Merangkaikan perbedaan kondisi/lingkungan dengan perbedaan organisasional, telah ditemukan bahwa membantu perkembangan dan memelihara hubungan aliansi vendor dengan pemenang adalah taktik yang sangat menguntungkan untuk dilakukan dalam mengadopsi teknologi baru (Pollard. 2003). Keberhasilan adopsi dan implementasi syslem informasi tergantung pada penilaian yang tepat pada sejumlah individual, teknologi, tugas, organisasional, dan factor lingkungan/kondisi perbedaan yang paling penting yang dipengaruhi pengadopsian sistem baru diringkas Tabel 14.2. MENGIDENTIFIKASI TEKNOLOGI TERHADAP PROSES ADOPSI "Langkah pertama dalam mengadopsi sistem dasar TI yang baru adalah untuk mengidentifikasi teknologi yang mungkin berguna dalam memperbaiki atau memungkinkan proses bisnis dan menilai seberapa baik teknologi tersebut sesuai dengan budaya organisasional. Beberapa peralatan yang berguna untuk mengidentifikasi sistem dasar TI yang tersedia untuk tujuan ini dan akan didiskusikan selanjutnya. TABEL 14.2 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PROSES ADOPSI TI KATEGORI FAKTOR YANG MEMPENGARUHI Teknologi Kompabilitas Keuntungan Relatif Kompleksitas Realibilitas Tugas Individual Kompabilitas Sikap terhadap perubahan Umur

Organisasi

Gender Infrastuktur pendukung TI

Manajemen dukungan Pelatihan Pemenang (Champion) Lingkungan Dukungan Vendor Tingkat keahlian teknologi konsumen Perserikatan Vendor-pemenang 529. A CLOSER LOOK 14.1 (MELIHAT LEBIH DEKAT) Mengadopsi layanan web membuat aplikasi pada bank swesia mampu terhubung dengan yang lain. Centrala Studie Stodsnamnden (CSN) adalah otoritas perbankan pemerintah swedia bertanggung jawab untuk menyediakan dana pinjaman pelajar dan bantuan bagi warga Swedia yang ingin meneruskan pendidikan lebih tinggi. Setiap tahun, CSN mengeluarkan pinjaman 2,5 miliar Krona Swedia untuk setengah juta orang dan memberikan sejumlah besar bantuan/layanan keuangan untuk ribuan orang lainnya. Pada bulan Januari 2002, pada awal semester sekolah yang baru, ketika lalu lintas online ke organisasi secara tipikal 4 sampai 5 kali lebih besar daripada di bulan lainnya, Web site CSN yang mengalami penurunan/kemerosotan. Para pelajar terpaksa menelepon perwakilan CSN secara langsung untuk menerima bantuan untuk pinjaman baru dan aplikasi bantuan dan informasi pembayaran. Sistem suara mesin penjawab, yang didesain untuk melayani permintaan yang jauh lebih sedikit, ternyata tidak mencukupi. Sekelompok teknisi dipimpin oleh tim produksi bekerja keras, untuk menstabilkan web site dan menurunkan beban yang disebabkan oleh penggunaan yang berlebihan pada sistem suara mesin penjawab. "Kami menemukan masalah beban dan berusaha untuk menjinakkanya dengan menambahkan server, akan tetapi solusinya seperti kain perca dengan potongan kecil-kecil dan pada beberapa minggu berikutnya kita bisa melihat pola yang sama dengan ketidakstabilan terjadi," kata Orjan Carlsson, Kepala arsitek dari departemen informasi teknologi CSN (plummer dan Mccoy 2006). Kinerja Website yang secara konsisten memburuk dipasangkan dengan waktu menunggu telpon yang lama sudah cukup untuk menyebabkan public protes. Memberikan kondisi pada perusahaan CSN yang berbeda-beda terdiri dari mainframe IBM, aplikasi dasar UNIX, dan sistem yang dijalankan pada Microsoft Windows NT, sebuah solusi untuk mendukung komunikasi cross-platform (program yang saling bersilangan) adalah sebuah kebutuhan. Hanya teknologi yang fleksibel, scalable, dengan rancangan yang memiliki integrasi dengan dasar terbuka yang bisa menyuplai tingkat interoperabilitas untuk volume tinggi selama permulaan semester. Tim IBM lokal bekerja sama dengan CSN untuk menyelidiki solusi yang memungkinkan. Bersama-sama, tim teknikal memutuskan bahwa cara terbaik untuk merealisasikan cross-platform, komunikasi antara program ke program lain melalui website yang dibangun pada IBM WebSphere. Rancangan ini mengijinkan aplikasi CSN yang berbeda untuk menukar informasi dengan yang lainnya tanpa ada intervensi manusia. Tim mengimplementasikan sebuah sistem yang juga mengeliminasikan bagian yang mengandalkan layanan aplikasi untuk sumber dari luar yang disediakan untuk system suara mesin penjawabnya. Sistem tersebut mempengaruhi web services untuk memungkinkan Windows NT dengan basis suara merespon system untuk mengevakuasi transaksi yang mempermudah perkenalan oleh operasional CSN back end/(backoffice) .

Web sevices yang bisa memungkinkan Sistem untuk member ijin pada CSN untuk mengirim status rekening pelajar dan informasi transaksi ke telepon (melalui suara mesin penjawab) dan ke portal CSN yang secara signifikan mengurangi biaya. "Web Services adalah sangat esensial/penting bagi kami saat ini dan dimasa depan," kata Carlsson. Menurut Carlsson, Web Services memberikan pelanggaran pada arsitektur berpasangan, menghasilkan yang terintegrasi tinggi. Penggunaan kode kembali juga memberikan CSN keuntungan. Satu interface bisa melayani beberapa sistem bisnis dengan menggunakan saluran yang berbeda, membuat hal ini lebih mudah untuk memodifikasi saluran yang ada atau menambah saluran, sebuah fitur yang secara signifikan mengurangi biaya total yang dikeluarkan pemilik. CSN secara dramatis menghemat biaya pengembang sama baiknya dengan memperoleh fungsionalitas baru untuk mempercepat pemasaran. Hasilnya adalah arsitektur web service yang fleksibel dan scalable yang adalah sangat essensial membuat transparansi pada pengguna akhir, membereskan CSN sistem komunikasi cross-platform (antar program-program) yang dibutuhkan untuk mengefisienkan operasional, melayani konsumennya dan biaya rendah. THE HYPE CYCLE (Lingkaran Hype). The hype cycle adalah sebuah alat yang berguna yang digunakan secara luas oleh organisasi-organisasi untuk mengidentifikasi dan menilai perlunya kemunculan teknologi baru dan memutuskan kapan untuk mengadopsiny. The hype cycle dikembangkan oleh Gartner, Inc, sebuah firma penelitian dan penasehat internasional yang beroperasi di 75 negara. Pada tahun 2006, Gartner, Inc memproduksi 70 hype cycle yang berbeda untuk mengevaluasi lebih dari 1.500 teknologi informasi dan tren di 70 industri. Hype cycle tahunan ini (lihat Gambar 14.3) memberikan potret kedewasaan (kematangan yang relatif dari kategori teknologi berbeda, metodologi TI, dan manajemen disiplinnya. Mereka memfokuskan area overhyped terhadap teknologi tersebut yang memiliki pengaruh yang tinggi, dan memberikan perhitungan seberapa lama teknologi dan tren akan diambil untuk mencapai kedewasaan. Setiap hype cycle memiliki lima tingkatan yang merefleksikan dasar peredaran pengadopsian dari teknologi apapun yang diikuti, dimulai dengan poin pemicu, terus ke overblown hype (hype yang terlalu diserang), dan lalu kekecewaan yang abadi/tertahan, sebelum akhirnya menjadi lebih mainstream dan diterima. Teknologi Trigger. Sebuah terobosan, demonstrasi publik, peluncuran produk, atau peristiwa lain yang menimbulkan ketertarikan media dan industry secara signifikan. Puncak pengharapan yang melambung. Sebuah fase dari antusiasisme yang berlebihan dan proyeksi yang tidak realistis yangmana kesibukan aktivitas publikasi dengan pimpinan oleh teknologi mengakibatkan beberapa keberhasilan, akan tetapi lebih gagal sebagai teknologi yang ditekan sampai batasannya. Satu-satunya perusahaan yang menghasilkan uang pada tingkat ini adalah organisator konferensi dan penerbit majalah. 536. Palung kekecewaan. Poin ini dimana teknologi menjadi tidak mengikuti mode dan media menolak topik tersebut, karena teknologi tidak sesuai untuk melambungkan ekspektasi. Lereng/lekuk/kecondongan/kemiringan pencerahan. Difokuskan pada percobaan dan kerja keras yang solid dengan meningkatkan jarak yang bermacam-macam untuk mengarahkan organisasi

pada pemahaman yang benar pada penerapan teknologi, risiko dan keuntungan. Komersialisasi metodologi off-the-shelf dan perlengkapannya menjadi tersedia untuk memudahkan proses pengembangan. Plato/masa Stabil Produktivitas. Keuntungan sebuah dunia nyata dari sebuah teknologi ditunjukkan dan diterima. Peralatan dan metodologi meningkat dengan stabil saat mereka memasuki generasi kedua dan ketiga. Ketinggian akhir dari sebuah plato bermacam-macam tergantung pada apakah teknologi secara luas bisa diaplikasikan atau keuntungan hanya sebuah relung di pasar. PRIORITY MATRIX Matriks Prioritas. Keuntungan dari teknologi khusus bisa secara signifikan berbeda-beda pada industri, jadi ahli perencanaan harus mempertimbangkan kesempatan yangmana yang relative mendekati obyektivitas organisasi mereka. Untuk membuat hal ini lebih mudah, fitur baru pada Gartner 2006 hype cycle telah menambahkan priority matrix (prioritas matriks/matriks prioritas) (Gambar 14.4). Matriks prioritas adalah teknik pendiagram sederhana yang menilai pengaruh potensial sebuah teknologi dari transformasi ke rendah terhadap jumlah tahun yang akan diambil sebelum teknologi tersebut mencapai mainstream adopsi. Sumbu vertikal pada matriks prioritas mengukur pengaruh teknologi pada organisasi tertentu, dan sumbu horizontal mengukur jumlah tahun yang akan diambil oleh teknologi untuk mewujudkan adopsi yang tersebar luas. Teknologi yang nilai pengaruhnya tinggi pada dan rendah dalam jumlah tahun merefleksikan prioritas adopsi. Pemasangan dari setiap hype cycle dengan matriks prioritas direkomendasikan untuk membantu organisasi lebih baik dalam menentukan pentingnya dan waktu investasi yang tepat berdasarkan pada keuntungan yang terdapat pada hype. Ketika sebuah organisasi merasa puas bahwa teknologi sesuai permintaan dan bahwa waktunya sudah benar untuk pengadopsian, organisasi memutuskan untuk mengadopsi (atau tidak) dan cara untuk "memperoleh" "teknologi, atau kembali memindai kondisi untuk teknologi lain yang lebih sesuai lainnya dan melalui proses adopsi lagi (lihat Gambar 14.1). Gelombang Forrester. Firma penelitian yang dihormati lainnya, Forrester, menawarkan The Forrester Wave (gelombang forrester), sebuah serial laporan tahunan yang mengklasifikasikan teknologi kedalam kategori-pemimpin, pemain yang kuat, pesaing, dan taruhan yang berisiko. Sebagi tambahan, serial ini juga membolehkan organisasi untuk membuat kriteria yang bisa digunakan untuk disesuaikan dengan kebutuhan mereka. Forrester juga menjadi pemadu Forum TI tahunan untuk menginformasikan dan mendidik profesional TI mengenai kemunculan teknologi baru dan metodologi TI. . Proses difusi, hype cycle, matriks prioritas, dan Forrester Wave dilaporkaan Berada diantara peralatan yang paling luas penggunaannya dalam mengidentifikasi teknologi yang potensial untuk sitem dasar TI baru dan bisa diakses pada Websites mereka (www.gartner.com dan www.Forrester com). Laporan Penelitian. Sebagai tambahan pada peralatan ini, organisasi penelitian juga memproduksi sejumla laporan yang digunakan untuk menilai teknologi yang sesuai baginsistem dasar TI. Sebuah sampel laporan penelitian dari Gartner, Inc dan Forrester ditunjukkan dalam Tabel 14.3. Untuk tambahan, publikasi TI dan web sites (contohnya, informationweek, CIO, BusinessEdge, SoaStream, ITToolbox, computerworld, dan bayank lainnya) menyediakan artikel

informative dengan bentuk cetakan dan online yang menilai status terkini dan nilai dari berbagai teknologi yang berbeda. Mengingat untuk berlangganan Gartner. Inc dan Forrester sangat mahal dan biasanya hanya dilakukan oleh organisasi besar, banyak outlet publikasi lainnya yang tersedia secara bebas biaya. Menariknya, meskipun, meskipun faktanya bahwa mendapatkan pengetahuan dan mengidentifikasi teknologi adalah langkah penting pertama dalam mengadopsi, sangat sedikit organisasi yang memiliki proses yang ditempatkan untuk membimbing mereka melalui informasi missal yang tersedia untuk mereka. Sekali teknologi informasi yang tepat telah didentifikasi, langkah selanjutnya adalah untuk mendapatkan teknologi tersebut. Pada chapter 16, penjelasan yanh detail diberikan untuk 5 langkah pendekatan akuisisi, bersama dengan pilihan akuisisi dan saran untuk vendor dan pilihan produknya. Pada bab 13, the pros dan cons dari insourcing dan outsourching telah didskusikan. Ketika pendekatan akuisisi telah dipilh dan proyek/rancangan TI telah dikembangkan, perhatian tertuju pada masalah penerapan system. Perhatian ini akan didiskusikan pada bagian selanjutnya. Pertanyaan review 1. Sebutkan lima kategori yang berbeda dari pengadopsi. 2. Pertimbangkan lima kategori yang berbeda dari pengadopsi. Bagaimana Anda masingmasing pendekatan 3. dari jenis yang berbeda untuk mendorong adopsi sistem baru? 4. Daftar tahap adopsi inovasi. 5. Apa yang Anda pikirkan adalah pertimbangan yang paling penting Anda akan perlu untuk menilai dalam mengadopsi sistem baru dalam sebuah organisasi kecil dengan sedikit pengalaman TI? 6. Apakah karakteristik utama dari teknologi yang harus dipertimbangkan ketika mengadopsi teknologi? 14.2 Penerapan Proyek IT Sangat penting untuk mengerti terlebih dahulu bagaimana penerapan istilah berarti. Secara umum, implementasi sistem adalah penyediaan sistem ke sehari-hari operasi. Untuk tujuan bersama, kita mendefinisikan implementasi sebagai semua kegiatan organisasi. yang terlibat dalam pengenalan, manajemen, dan penerimaan teknologi untuk mendukung satu atau lebih proses organisasi. MENCIPTAKAN SEBUAH ROADMAP IMPLEMENTATION Secara umum, organisasi mengimplementasikan dua kategori yang luas dari sistem informasi: aplikasi dengan tujuan yang sangat khusus yang dilaksanakan selama periode waktu yang relatif pendek (yaitu, 12 sampai 24 bulan), dan kebutuhan infrastruktur yang umumnya dilaksanakan selama periode yang lebih lama. Infrastruktur TI menyediakan fondasi untuk aplikasi TI di perusahaan. Contohnya adalah sebuah pusat data, jaringan, data warehouse, dan basis pengetahuan perusahaan. Infrastruktur yang telah ada dan dibagi oleh berbagai aplikasi di seluruh perusahaan. Aplikasi TI adalah sistem khusus dan program untuk mencapai tujuan tertentu misalnya, memberikan gaji atau mengambil pesanan pelanggan. Jumlah aplikasi TI cukup besar, dan dapat berada pada satu departemen fungsional atau bersama oleh beberapa departemen. Penerapan sistem baru biasanya melibatkan perubahan pada cara berbisnis. Akibatnya, sistem analis harus merencanakan dan melaksanakan kelancaran transisi dari sistem lama ke yang baru.

Masa transisi ini seringkali melibatkan untuk membantu pengguna mengatasi dengan normal start-up masalah. Proses implementasi dapat menjadi sangat kompleks, ketika sejumlah besar orang di departemen yang berbeda atau lokasi yang terpengaruh. Cara di mana suatu sistem diimplementasikan sangat penting untuk penerimaan. Akibatnya, mudah untuk memahami bagaimana pentingnya memiliki roadmap implementasi sebelum melanjutkan.

EMPAT P'S SISTEM. IMPLEMENTASI Langkah pertama dalam membangun suatu rencana implementasi adalah menentukan bagaimana menempatkan sistem baru pada tempatnya. Ada empat pendekatan yang digunakan untuk menerapkan sistem berbasis TI. Kami menyebutnya di sini sebagai empat yang P implementasi: plunge, paralel, bertahap. dan pilot (lihat Gambar 14.5). Pendekatan (es) digunakan secara signifikan dapat mempengaruhi cara bahwa pekerjaan dilakukan. Masing-masing dari empat pendekatan utama dapat digunakan secara terpisah atau dalam kombinasi dengan pendekatan lain untuk menciptakan berbagai pendekatan yang lebih besar tergantung pada ukuran dan kompleksitas sistem. Pada pendekatan plunge, sistem lama akan dinonaktifkan pada akhir bisnis pada hari 0 dan sistem baru dioperasikan pada awal Hari!. Tanggal pelaksanaan sering dipilih bertepatan dengan awal atau akhir tahun fiskal atau kuartal. Meskipun transisi biaya untuk pendekatan plunge sangat rendah, merupakan pendekatan yang berisiko tinggi. Misalnya, masalah besar dapat timbul jika kesalahan dalam sistem tidak diidentifikasi selama pengujian. Pendekatan ini, bagaimanapun, mungkin menjadi pilihan yang terbaik jika suatu organisasi berada di bawah tekanan waktu untuk mematuhi peraturan pemerintah yang baru atau kebijakan bisnis baru diberlakukan dengan pemberitahuan sebelumnya sedikit. Teknik tersebut juga disebut sebagai "big bang" atau''cut-over mendadak "pendekatan. Dengan menggunakan pendekatan paralel, kedua sistem baru dan lama beroperasi secara bersamaan untuk jangka waktu tertentu. Selama periode waktu, masalah utama dapat diidentifikasi dan dipecahkan sebelum sistem lama ditinggalkan. Cutover akhir biasanya secara mendadak, namun dapat dikombinasikan dengan pendekatan bertahap (dijelaskan kemudian) sebagai modul berbagai kunci menjalani pengujian akhir dan penerimaan. Risiko rendah dalam pendekatan ini. Namun, menjalankan dua sistem adalah sumber daya-intensif dan secara alami menyebabkan biaya lebih tinggi dari hanya satu sistem operasi. Biaya ini mungkin timbul dalam bentuk biaya tenaga kerja tambahan atau penggunaan yang tidak masuk akal jumlah sumber daya komputer. Pendekatan percontohan digunakan ketika sistem dimaksudkan untuk diadopsi dan implementasi di lebih dari satu unit bisnis atau lokasi geografis. Sistem ini dapat diujicobakan di salah satu situs pertama baik menggunakan terjun atau pendekatan paralel. Ini situs pertama disebut sebagai situs beta. Ketika situs pertama telah menyelesaikan semua masalah besar dan diterima sistem, dapat digulung ke situs lain dengan menggunakan pendekatan plunge. Bila menggunakan pendekatan percontohan, itu dianggap praktek terbaik untuk mengimplementasikan sistem dalam unit relatif mudah tapi khas pertama dan kemudian menggelar implementasi untuk unit yang lebih kompleks atau atipikal lainnya. Satu keuntungan dari ini. pendekatan ini adalah bahwa situs berikutnya dapat belajar dari pengalaman dari situs versi beta, sehingga mempromosikan tingkat yang lebih tinggi kepercayaan diri pengguna dan tingkat yang

lebih rendah resistensi penggunaan dari waktu ke waktu. Sekali lagi, biaya dan risiko dapat bervariasi tergantung pada sejauh mana sistem baru diujicobakan. Pendekatan bertahap ini didasarkan pada modul atau konsep versi. Setiap modul atau versi sistem diimplementasikan seperti yang dikembangkan dan diuji. Pendekatan ini dapat digunakan dengan terjun atau pendekatan paralel. Sebuah strategi yang berguna adalah untuk implementasi, modul kunci pertama dengan menggunakan pendekatan plunge (penjualan, pembelian, rencana bahan perencanaan, dll) dan kemudian modul perifer, seperti sumber daya manusia, pengelolaan dokumen manusia, pemeliharaan, dan keuangan, kemudian menggunakan secara bertahap pendekatan. Risiko dan cos bervariasi tergantung pada cara di mana pendekatan bertahap digunakan. Terlepas dari pendekatan implementasi, tidak ada jaminan keberhasilan. Pada bagian berikutnya, kita akan membahas alasan untuk keberhasilan implementasi dan kegagalan TI. KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN PENERAPAN TI Tidak semua proyek berbasis TI berhasil. Perkiraan proyek-proyek gagal berkisar dari 30 sampai 70 persen. Mereka implementasi yang perusahaan lebar, seperti ERP dan CRM, sangat rentan terhadap kegagalan karena mereka mempengaruhi perubahan utama di seluruh organisasi (McNurlin dan Sprague, 2006). Pilihan pendekatan implementasi merupakan langkah pertama yang penting, tetapi ada pertimbangan lain yang akan dibuat saat meletakkan sistem baru pada tempatnya. Analis sistem dapat merestrukturisasi proses yang secara signifikan dapat berdampak tugas pekerjaan dan interaksi antara individu dan kelompok / departemen. Sebagai contoh, keterampilan persyaratan yang ditetapkan dapat berubah, locus data atau gerakan informasi dari satu individu atau kelompok ke kelompok lain, dan stakeholder (sponsor, pengguna, dll) bisa menjadi kehilangan haknya dan merasa sepertibasis kekuatan mereka sedang terkikis. Untuk mengurangi efek negatif dari perubahan ini, analis sistem harus menetapkan garis yang jelas dan terbuka komunikasi untuk menjaga informasi yang lengkap stakeholder. Individu harus bertindak sebagai mediator untuk konflik yang mungkin timbul antara kelompokkelompok yang bersaing. Meskipun metodologi ditingkatkan dalam pengembangan sistem-yang akan di bahas dalam Bab 17-dan ketepatan memilih pendekatan implementasi, sebagian besar persentase proyek TI mengalami ke gagalan untuk memenuhi harapan para pengguna. Jika sistem baru tidak memecahkan masalah yang ditujukan, tidak akan diterima dan digunakan. Jika organisasi tidak memiliki personil dengan keahlian Tiperlu ditetapkan, akan sulit atau mustahil untuk berhasil menerapkan sistem baru. Situasi ini sering terjadi karena kurangnya komunikasi atau pemahaman antara analis sistem / desainer dan klien bisnis atau kegagalan untuk membangun kemitraan dengan penyedia teknologi eksternal. FAKTOR-FAKTOR YANG DAMPAK IMPLEMENTASI KESUKSESAN Keberhasilan implementasi dan kegagalan dipengaruhi oleh sejumlah faktor penting. Beberapa faktor utama yang tercantum di bawah ini: dukungan Top manajemen Tingkat resiko Pelatihan pengguna Pengguna penerimaan proyek TI Pengelolaan proses implementasi

Dukungan Top Manajemen. Dukungan manajemen puncak adalah penting dalam implementasi TI-pemikiran seperti di adopsi TI. Ada beberapa alasan untuk mendapatkan dukungan dari manajemen puncak untuk pengembangan, desain, dan implementasi sistem baru. Pertama, sumber daya yang diperlukan (uang, orang, waktu) akan lebih mudah untuk memperoleh. Kedua, sistem ini lebih cenderung dirasakan positif oleh bisnis maupun personil TI yang dapat menyesuaikan diri dengan sikap manajemen puncak untuk alasan politik. Dalam kasus-kasus manajemen puncak di mana sponsor atau pemilik sistem, yang paling sukses proyek TI perlahan memperoleh dukungan manajemen melalui keterlibatan secara bertahap dari waktu ke waktu. Dengan cara ini, manajer mempunyai waktu untuk menyesuaikan diri dengan tingkat peningkatan tanggung jawab dan bukannya berhadapan dengan mereka semua sekaligus. Tingkat Risiko. Risiko yang terkait dengan proyek-proyek TI sangat bervariasi tergantung pada tiga variabel: ukuran proyek, struktur proyek, dan kompleksitas dari upaya pelaksanaan. Proyek yang lebih besar, dalam hal dolar yang dikeluarkan, jumlah staf yang terlibat, waktu yang diperlukan untuk implementasi, dan jumlah unit bisnis yang terlibat, semakin besar risikonya. Proyek yang lebih terstruktur, semakin rendah ketidakpastian, yang mengurangi risiko. proyek paling kompleks adalah tentang menerapkan sistem ERP. Menurut sifatnya, kesuksesan implementasi suatu proyek besar sangat tergantung pada lingkungan perusahaan dan budaya. Sistem analis harus mengenali perbedaan tipis yang ada antara unit bisnis yang menciptakan budaya perusahaan dan mengembangkan rencana implementasi yang bekerja di sekitar, atau menghindari, atau jebakan kemacetan. Beberapa pertanyaan yang akan ditanyakan kepada setiap unit bisnis yang terlibat dapat mencakup Bagaimana sikap terhadap kerja sama tim vs usaha individual? Apakah filosofi manajemen? Apa jenis strategi manajemen konflik pada tempatnya? Apakah proyek perusahaan berfokus? Apakah ada komitmen sumber daya yang memadai? Apakah dukungan manajemen puncak tetap setia Meskipun banyak mengalami masalah proyek? Pelatihan bagi Pengguna. Pelatihan adalah isu lain yang harus ditangani dalam tahap perencanaan. Bagaimana seharusnya Anda menangani rasa takut orang tidak memahami atau mampu bekerja dengan sistem baru? Banyak perusahaan melakukan kesalahan yang serius tidak menekankan pada program pelatihan komprehensif untuk memaksimalkan employees1 pengetahuan dan tingkat kepercayaan dalam beradaptasi dan menggunakan sistem baru. Banyak melihat pelatihan sebagai beban yang tidak perlu. Hal ini tidak. Kurangnya pelatihan dapat menyebabkan kesalahan atau biaya lainnya. Peningkatan biaya tersembunyi jauh dapat melebihi penghematan pemotongan biaya. Pelatihan adalah item yang harus mendapat perhatian paling serius selama pelaksanaan. Setelah pelatihan lingkup dan anggaran yang ditentukan, mereka harus disesuaikan ONH jika terjadi perubahanpada lingkup proyek. Untuk memberikan dasar bagi upaya pelatihan, sistem pengembang perlu menyediakan dokumentasi sistem yang komprehensif untuk TI personil dan mudah-untuk-membaca dan memahami dokumentasi pengguna (online dan hardcopy) bagi pengguna untuk membimbing mereka. Pelatihan dapat diberikan dengan menggunakan sejumlah metode yang berbeda untuk berbagai kelompok pengguna. Sebuah aksioma baik diterima untuk penyediaan pelatihan adalah "Lihat saja, mendengar melakukannya." Konsep. Pelatihan yang baik adalah partisipatif dan

interaktif. Anda melihat bagaimana tugas dilakukan, mendengar penjelasan tentang bagaimana melakukannya, dan kemudian Anda melakukannya. Waktu pelatihan juga penting. Manfaat terbesar diperoleh dari hanya dalam waktu pengiriman pelatihan, yaitu, pengguna dilatih sebagai dekat dengan waktu pelaksanaan sistem baru mungkin. Dengan cara ini, tangan di bagian pelatihan pada dasarnya dipindahkan ke dalam penggunaan awal dan lanjutan dari sistem dan konsep pelatihan yang diperkuat pada pekerjaan. Biasanya pengguna tidak dapat menyimpan informasi yang ditawarkan kepada mereka dalam jangka pendek, sesi intens. Jika diperlukan untuk menghabiskan 10 hari memberikan pelatihan pada kecepatan di mana pengguna dengan nyaman dapat mencerna dan menyimpan informasi, sangat penting bahwa manajemen siap untuk mengotorisasi pelatihan 10-hari. Sayangnya, dalam beberapa kasus, pelatih telah dipaksa memberikan pelatihan yang sama dalam format 5-hari yang yang mereka ketahui tidak akan memberikan manfaat jangka panjang. Akhirnya, kualitas pelatihan sama pentingnya sebagai metode pengiriman dan lamanya waktu dikhususkan untuk itu. Sebuah kriteria penting adalah reputasi. Semua penyedia pelatihan dinilai berdasarkan kualitas bahan, materi keahlian subjek pelatih, tingkat dukungan instruktur, pelatihan keterampilan pelatih, track record, kualitas dan aksesibilitas fasilitas, dan biaya. Sementara biaya merupakan masalah utama dalam pelatihan IT, dalam banyak kasus merupakan faktor penentu. Pelatihan yang efektif dapat berdampak faktor penting berikutnya untuk dipertimbangkan dalam implementasi - penerimaan pengguna. Pengguna Penerimaan Proyek TI. Penerimaan Pengguna adalah sejauh mana suatu sistem baru dianggap berguna dan mudah digunakan oleh pengguna sistem. Penerimaan dari suatu sistem akan lebih tinggi jika pengguna terlibat dalam desain sistem. Ketika mereka ditawarkan kesempatan untuk memberikan masukan ke dalam desain dan pengembangan, pengguna lebih cenderung untuk membeli ke dalam sistem. Semakin banyak orang merasa mereka telah mengatakan dalam menetapkan prioritas dan memilih sebuah sistem, semakin mereka merasa terdorong untuk tetap terlibat, bahkan selama fase sulit dari pengembangan sistem dan implementasi. Salah satu tantangan terbesar adalah mempertahankan antusiasme dan komitmen seluruh proyek. Keterlibatan karyawan dijamin dan dipelihara secara konsisten dapat berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan. Misalnya, jika pemilihan perangkat lunak dipandang sebagai dilakukan oleh beberapa orang terpilih, pengguna lain mungkin merasa dibenarkan dalam sisa terpisah dan tidak kooperatif. Kadang-kadang insentif harus ditawarkan untuk mendapatkan tingkat yang lebih tinggi penerimaan. Misalnya, jika akhir-tahun manajer memberikan bonus tergantung pada proyek tertentu dan tujuan keuangan, membeli mereka akan meningkat. MENGELOLA PROYEK IMPLEMENTASI Dukungan manajemen, risiko proyek, pelatihan, dan penerimaan pengguna perlu dikelola. Konsekuensi Khas manajemen proyek yang buruk meliputi Biaya melebihi anggaran Kegagalan untuk memenuhi batas waktu Sistem kinerja yang gagal memenuhi harapan pengguna Hilang fungsi Salah satu hal ini akan menghasilkan implementasi gagal. Sebagai contoh, jika biaya yang tidak dikontrol, kemungkinan tidak akan tersedia dana untuk pelatihan, dan kesuksesan implementasi akan terancam. Demikian pula, jika waktu tidak terkontrol, fungsi dan kinerja sistem dapat terpengaruh, dengan hanya sistem parsial yang disampaikan ke produksi dalam jangka waktu yang ditentukan. Sebuah kasus terburuk, waktu yang berhubungan dengan skenario bahwa

sistem tidak diimplementasikan pada waktu untuk mematuhi peraturan pemerintah, seperti Sarbanes-Oxley. Meskipun tidak mungkin untuk mengendalikan atau rencana untuk setiap aspek dari proses implementasi, adalah mungkin, melalui pengalaman dan penggunaan alat manajemen proyek dan metodologi, untuk mengantisipasi potensi masalah dan menempatkan strategi efektif untuk meningkatkan keberhasilan sistem. Manajer proyek perlu memiliki pengetahuan teknis dan bisnis yang kuat dan kemampuan untuk menempatkan orang yang tepat dalam tim. Keahlian teknis penting tidak tersedia secara internal harus diamankan dari sumber di luar organisasi. Jika diperlukan untuk menggunakan layanan dari penyedia teknologi eksternal, kepercayaan penyedia harus cermat dinilai. Suatu hal yang penting untuk diingat dalam mengelola proses implementasi adalah bahwa sistem adalah milik dan telah dirancang untuk pengguna, bukan staf TI. Pada titik ini, dikenakan mengulangi bahwa tantangan kritis mengelola proses implementasi adalah memenuhi kebutuhan pengguna kepala dan menanganinya dengan cara yang memuaskan melalui perencanaan pemahaman, pelatihan, dan mendapatkan "membeli di" untuk upaya implementasi pemikiran. Jika Anda memperhatikan kebutuhan dan alamat mereka dalam roadmap implementasi Anda, Anda akan lebih mungkin untuk mencapai keberhasilan. Perlawanan rakyat untuk mengubah sangat mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan sistem baru, terlepas dari ukuran dan struktur proyek atau tingkat TI pengalaman peserta berbagai proyek, dan harus hati-hati dikelola. Sebuah langkah penting dalam mengakhiri manajemen dari setiap proses implementasi mengambil waktu untuk memperoleh pembelajaran dari proyek ini dapat membantu memandu proyek berikutnya. Mengambil pelajaran memerlukan pemeriksaan retrospektif dari proyek implementasi untuk keberhasilan dan kegagalan dokumen dalam setiap tahap pengembangan sistem serta proyek secara keseluruhan. Mendokumentasikan apa yang berhasil, apa yang tidak bekerja, dan bagaimana hal-hal yang bisa dilakukan lebih baik memberikan wawasan yang sangat berharga. Rencana proyek, materi pelatihan, agenda rapat dan menit, dan bahan lainnya juga harus diarsipkan dengan pelajaran. Bahan-bahan ini kemudian menjadi sumber daya bermanfaat untuk masa depan tim implementasi. 1. Nama P empat pelaksanaan dan menggambarkan perbedaan antara mereka. 2. Berikan contoh situasi ketika itu akan terbaik untuk menggunakan setiap pelaksanaan Pendekatan yang tercantum dalam menjawab Pertanyaan tinjauan 1. 3. Persyaratan fisik sistem merupakan pertimbangan penting ketika menerapkan sebuah sistem, tapi bagaimana aspek-aspek sosial dari dampak sistem TI kesuksesan implementasi? 4. Apa adalah beberapa faktor penting untuk dipertimbangkan dalam memastikan sistem baru berhasil diimplementasikan oleh sebuah organisasi? 14.3 Manajemen Proses Bisnis Sebuah survei tahun 2006 TI eksekutif yang dilakukan oleh CIO Insight dan Persamaan Riset, LLC, melaporkan bahwa 66 persen eksekutif TI peringkat perbaikan proses bisnis sebagai prioritas No 1 dan lebih dari 90 persen responden mengatakan bahwa mereka melakukan proses perbaikan proyek yang lebih dibanding yang mereka lakukan pada tahun 2004. Namun, masalah dengan vendor, tidak jelas proses, dan kurangnya kerjasama antar organisasi yang dapat menghambat kemajuan organisasi.

Ada banyak alasan mengapa organisasi perlu untuk mendokumentasikan proses-prosesnya. Perusahaan yang telah bergabung perlu memeriksa proses jalur bisnis mereka untuk mengetahui mana yang paling efisien dan efektif. Organisasi lain mungkin ingin memperbaiki proses yang ada atau mengotomatisasi proses manual. Di beberapa negara, organisasi harus mematuhi peraturan pemerintah yang mengharuskan organisasi untuk secara akurat mendokumentasikan proses bisnis mereka, seperti Sarbanes-Oxley Act di Amerika Serikat dan Prinsip ASX di Australia. KONSEP PENGELOLAAN PROSES BISNIS Sebuah proses bisnis adalah kumpulan aktivitas yang berhubungan yang memproduksi sesuatu yang bernilai bagi organisasi, stakeholder, atau pelanggan. Sebuah proses memiliki input dan out-put, dengan kegiatan dan tugas-tugas yang dapat diukur. Berbagai proses lintas area fungsional. Misalnya, pengurangan proses pengembangan produk di beberapa departemen termasuk pemasaran, pengembangan, dan produksi. Proses kompleks seringkali perlu dipecah menjadi beberapa sub-proses untuk manajemen lebih mudah. Dengan Meningkatkan proses ini dapat sangat meningkatkan efisiensi dan efektivitas sebuah organisasi terlepas dari sektor industri, ukuran, atau lokasi geografis. Proses bisnis manajemen (BPM) adalah teknik manajemen populer yang mencakup metode dan alat untuk mendukung desain, analisis, implementasi, manajemen, dan optimalisasi proses bisnis operasional (Ketlinger, Teng, dan Guha, 1997). BPM dapat dilihat sebagai perluasan dari alur kerja manajemen (WFM), di mana dokumen, informasi, dan arus kegiatan antara peserta sesuai dengan proses model dan aturan yang sudah ada. Kegiatan manajemen proses bisnis terdiri dari merancang, menganalisis, melaksanakan, mengelola, dan mengoptimalkan proses untuk efektifitas dan efisiensi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.6, Dalam jangka pendek, BPM membantu perusahaan meningkatkan profitabilitas dengan menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan. Dalam jangka panjang, BPM membantu menciptakan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan ketangkasan organisasi. BPM dapat memberikan manfaat biaya bagi kebanyakan perusahaan, meningkatkan kepuasan pelanggan, mengaktifkan diferensiasi bisnis, mengurangi kesalahan. Pendekatan BPM berakar pada rekayasa ulang proses bisnis. Rekayasa ulang proses bisnis adalah mendesain ulang secara radikal bisnis organisasi. Rekayasa ulang membutuhkan proses saat ini dan menyederhanakan untuk meningkatkan efisiensi dan menciptakan proses baru. Pada 1990-an sebagian besar organisasi gagal untuk mencapai perbaikan proses mendasar karena mereka melihat proses dalam isolasi dan gagal untuk berfokus pada yang lebih besar, tujuan enterprisewide. Meskipun dekade rekayasa ulang, organisasi masih memiliki masalah dengan operasi bisnis mereka. Mereka menggandakan proses. Mereka melakukan ratusan tugas-tugas non-inti yang harus diserahkan, dan mereka menghabiskan jumlah yang besar pada proses kepemilikan-manajemen perangkat lunak yang sulit untuk memperbarui. Untuk mengatasi masalah ini, BPM telah berevolusi sebagai teknik yang mengikat masyarakat, proses, dan teknologi untuk tujuan peningkatan kinerja strategis, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.7. Untuk benar alamat proses perbaikan, organisasi harus membangun strategi BPM yang disusun dengan cermat. Secara khusus, strategi wcll-implcmentcd BPM memungkinkan organisasi untuk:

Keuntungan visibilitas yang lebih besar ke dalam proses Identifikasi akar penyebab kemacetan dalam proses Tepat tangan-off dalam proses

Hasilnya adalah bahwa BPM membantu organisasi memotong biaya, meningkatkan layanan, mencapai pertumbuhan, atau mematuhi peraturan. MENCIPTAKAN STRATEGI BPM Proyek Bisnis Management Institute (IDS Scheer AG, 2005) laporan mengenai manfaat dari strategi BPM yang efektif: Mengurangi desain produk kapur sebesar 50 persen Mencapai waktu lebih cepat dalam -memasarkan produk yang kompetitif Mengurangi waktu pemenuhan pesanan dari 80 persen Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan proses pemesanan Membantu organisasi mencapai keuntungan efisiensi 60 persen di pusat panggilan Sebagian besar organisasi ingin mengajak sasaran mereka yang berfokus pada pelanggan, keuangan, dan operasional sesuai dengan harapan pemegang saham atau pemilik. Dengan pemikiran ini, adalah penting untuk melakukan penilaian menyeluruh tentang proses strategis dan operasional inti untuk mengidentifikasi proses-proses yang perlu ditingkatkan. Dalam proses strategis inti, seperti akuisisi pelanggan, pemesanan, faktur, backlogs, dan ketertiban ke kas, pada umunya berfokus pada peningkatan throughput. Dalam kasus proses operasional, seperti manufaktur, pemenuhan pesanan, dan field service, perusahaan biasanya jatuh ke dalam perangkap mengukur efisiensi saja. Titik penilaian adalah untuk mengidentifikasi proses strategis dan operasional dan menghubungkan mereka dengan tujuan strategis organisasi. Misalnya, produsen dengan tujuan strategis untuk meningkatkan kualitas produk dan keandalan harus melihat pada proses operasional manufaktur dan melihat bagaimana mereka link ke tujuan bisnis. Jika organisasi memfokuskan secara eksklusif pada otomatisasi dan penghematan biaya, mereka mungkin mencapai efisiensi operasional yang signifikan tetapi kehilangan daya saing mereka dan kekurangan sasaran kinerja mereka, seperti British Telecom (BT) dan United Airlines lakukan ketika mereka gagal untuk menghubungkan goafs strategis dengan proses perbaikan inisiatif. Menyelaraskan tujuan yang berfokus pada pelanggan, keuangan, dan operasional dengan harapan pemegang saham atau pemilik melakukan penilaian proses inti strategis dan operasional Link proses strategis dan operasional dengan tujuan organisasi Mengembangkan rencana kinerja proses Prioritaskan proses berdasarkan dampak potensial pada tujuan strategis Setelah penilaian selesai, perlu untuk mengembangkan rencana kinerja proses yang mendokumentasikan cara-cara dimana proses-proses operasional diidentifikasi berkontribusi pada tujuan strategis. Jika tujuan strategis adalah kepuasan pelanggan, misalnya, proses benchmark yang sesuai harus ditetapkan secara akurat dan konsisten menganalisis kemajuan inisiatif BPM Anda. Dalam rangka meningkatkan proses-untuk-pemenuhan, meskipun pesanan throughput dan pengiriman tepat waktu penting, langkah-langkah lain mungkin memiliki dampak langsung pada kepuasan pelanggan, seperti akurasi pemenuhan.

Akhirnya, proses harus diprioritaskan dengan prioritas tertinggi diberikan kepada proses-proses yang bertekad untuk mendapatkan pengaruh potensial terbesar pada tujuan strategis. Untuk menempatkan strategi BPM yang efektif ke tempatnya, Merrifield, Calhoun. dan Stevens (2008) menekankan perlunya untuk fokus kuat pada hasil yang diinginkan-tidak pada orangorang yang melaksanakan operasi atau bagaimana mereka melaksanakan operasi-kegiatan dan kemampuan. Misalnya, daripada menyusun daftar panjang item seperti "hutang mengirimkan pelanggan faktur" (yang melakukannya) atau "memeriksa semua pesanan terhadap faktur dibayar" (bagaimana mereka melakukannya), pernyataan yang lebih ringkas dari hasil yang diharapkan harus dikembangkan, seperti "Kumpulkan pembayaran pelanggan." Setelah itu, mereka menyarankan beberapa peraturan dasar untuk mengikuti menciptakan strategi BPM: 1. 2. 3. 4. 5. Jelaskan operasi dalam hal hasil yang diinginkan. Mengidentifikasi aktivitas yang mendukung hasil yang diharapkan. Mengidentifikasi kemampuan yang dibutuhkan untuk mendukung masing-masing kegiatan. Mengidentifikasi aktivitas yang paling penting untuk keberhasilan organisasi. Merancang cara yang lebih efisien operasi.

Solusi RPM yang paling sukses memadukan komponen-komponen berikut: Bisnis proses pemetaan: pemodelan proses inti dan saling ketergantungan Bisnis aturan mesin: encapsulating peraturan prosedural dan keputusan Alur Kerja otomatisasi: informasi routing ke orang yang tepat pada waktu yang tepat Aplikasi integrasi: middleware yang memungkinkan pertukaran data antara perangkat lunak Pengetahuan dasar: penyimpanan data yang menyimpan aturan bisnis dan informasi lainnya Kegiatan usaha monitoring: sistem yang memonitor semua kegiatan dalam proses Poin penting yang perlu diingat ketika menetapkan strategi BPM adalah bahwa mengelola proses bisnis merupakan kegiatan yang tidak terbatas pada organisasi itu sendiri, tetapi melampaui dinding internal dan eksternal perusahaan untuk menyertakan mitra, pemasok, pelanggan, dan konsultan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.8. USAHA PENGOLAHAN MODELING Pemodelan proses bisnis, kadang-kadang disebut sebagai pemetaan proses bisnis, termasuk teknik dan kegiatan yang digunakan sebagai bagian dari disiplin proses manajemen bisnis yang lebih luas . Tujuan dari pemodelan proses bisnis adalah untuk menciptakan blueprin tentang bagaimana Perusahaan ini bekerja, seperti blueprin yang diciptakan oleh seorang arsitek sebelumnya. untuk membangun sebuah rumah. Serangkaian model proses bisnis blueprin tentang bagaimana proses akan bekerja setelah dibuat atau diperbaiki. Sebuah model proses ini mirip dengan laporan laba rugi dalam akuntansi dalam hal ini terlihat l seluruh organisasi selama periode waktu yang panjang (misalnya, satu tahun). Ini bukan sebuah "snapshot" periode waktu tertentu. Oleh karena itu, waktu adalah bukan pengemudi yang fundamental dalam menciptakan model-model proses bisnis. Kita mungkin menemukan bahwa

kita mendapatkan satu set yang sangat mirip tingkat tinggi proses untuk banyak organisasi, tanpa memperhatikan ukuran atau industri. Misalnya, satu set proses untuk toko hewan peliharaan lokal, produsen furnitur internasional yang besar, atau toko video online di tingkat tertinggi mungkin: Menjual produk kepada pelanggan. Mengelola keuangan. Order dan menyediakan produk-produk. Mengelola karyawan. Menjaga fasilitas.

PROSES PENGUKURAN Sebelum BPM inisiatif dapat berjalan dan designer dapat mengidentifikasi proses-proses yang efektif dan mereka yang tidak efisien, mereka harus diukur. Enam sigma, manajemen kualitas total (TQM), dan ISO 9000 adalah kualitas teknik untuk mengukur dan memperbaiki proses organisasi yang sering digunakan dalam hubungannya dengan inisiatif BPM. Enam sigma merupakan metodologi dalam mengelola variasi proses yang menyebabkan kerusakan, yang didefinisikan sebagai penyimpangan yang tidak dapat diterima dari rata-rata atau target, dan secara sistematis bekerja ke arah pengelolaan variasi untuk mencegah mereka pada kerusakan. Enam sigma memiliki lima fase: 1. Tentukan. Secara formal menetapkan tujuan dari desain yang konsisten dengan pelanggan tuntutan dan strategi perusahaan. 2. Mengukur. Mengidentifikasi kemampuan produk, kemampuan proses produksi, penilaian risiko, dan sebagainya. 3. Menganalisis. Mengembangkan dan desain alternatif, membuat desain tingkat tinggi, dan mengevaluasi kemampuan desain untuk memilih desain terbaik. 4. Desain. Mengembangkan spesifikasi desain rinci, desain mengoptimalkan, dan rencana untuk desain verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi. 5. Verifikasi. Periksa desain, menyiapkan berjalan percontohan, menerapkan proses produksi, dan menyerahkan ke proses pemilik. manajemen kualitas total (TQM) adalah strategi manajemen yang bertujuan untuk menanamkan kesadaran kualitas dalam seluruh proses organisasi. Salah satu tujuan utama dari TQM adalah untuk mengurangi variasi dari setiap proses sehingga konsistensi yang lebih besar dari usaha diperoleh (Royse et al., 2006). TQM multifungsi memanfaatkan tim terdiri dari staf profesional dan pekerja dari semua departemen yang terlibat untuk memecahkan masalah. Pada pertengahan 1980-an, W. Edwards Deming, seorang ahli statistik AS, profesor universitas, penulis, dan konsultan, yang dikembangkan Plan, Do, Check, Act (PDCA) siklus untuk mencapai perbaikan yang berkelanjutan. Siklus PDCA secara luas digunakan dalam organisasi yang berusaha untuk meningkatkan proses untuk mencapai efisiensi dan efektivitas (Deming, 19S6). Siklus PDCA mencapai perbaikan terus-menerus dengan mengulangi siklus dasar: RENCANA Menetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk memberikan hasil untuk mencapai dengan tujuan organisasi. DO Melaksanakan proses. TARIF Memantau dan mengevaluasi proses dan hasil terhadap tujuan dan melaporkan hasilnya.

ACT Mengambil tindak lanjut untuk peningkatan. Review semua langkah (Plan, Do, Check, Act) dan memodifikasi proses untuk terus memperbaikinya sebelum selanjutnya implementasi. harus mencatat sistem mutu dan memverifikasi kepatuhan melalui review dan pemeriksaan. Elemen kunci dari ISO 9000 adalah mengidentifikasikan proses yang tidak sesuai serta pengembangan rencana untuk mencegah proses yang tidak sesuai dari yang berulang. Langkahlangkah perbaikan kualitas tertentu tidak ditentukan dalam ISO 9000. Selama pengukuran proses, teknik diagram, seperti diagram alur dan peta proses, digunakan untuk grafis mengilustrasikan proses dan memvisualisasikan aliran produk atau dokumen melalui serangkaian langkah-langkah proses. Tujuan utama dari tim proses perbaikan adalah untuk menghilangkan non-nilai tambah langkah-langkah dan menyelesaikan masalah kualitas dengan menambah proses baru atau menghapus, membelah, menggabungkan, expnnding, atau mengurangi proses yang ada. PERANGKAT LUNAK UNTUK DUKUNGAN BPM BPM perangkat lunak membantu organisasi mengotomatisasi alur kerja dan proses seperti pemasaran dan rantai suplai, hutang, dan menempatkan pesanan. Pergeseran dari "data-sentris" sistem informasi pada 1980-an untuk "proses-sentris" sistem informasi pada tahun 1990 dan, baru-baru ini, "berorientasi objek" sistem informasi telah menyebabkan sistem informasi enterprisewide yang mendukung end-to-end proses bisnis. Perangkat lunak BPM telah berevolusi dari waktu ke waktu dari alat yang hanya mendokumentasikan proses (berbasis teks pengolah kata) untuk mereka yang grafis menggambarkan proses (alat gambar, seperti flowchart, data flow diagram, alat kasus terpadu, dll); mengotomatisasi, mengintegrasikan, dan mengoptimalkan proses individu, memberikan proses yang terintegrasi dan pengetahuan melalui integrasi orang, teknologi, dan konten (BPMS), dan, yang paling baru, fungsi analisis melalui BPMS dibundel dengan business intelligence (BI), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.9. Word Prosesor. Salah satu cara paling sederhana untuk mendokumentasikan proses adalah dengan menggunakan prosesor dokumen LEXT-bascd. Dokumen teks telah digunakan selama bertahun-tahun untuk menangkap proses bisnis. Keuntungan mereka adalah hampir setiap organisasi memiliki prosesor kata. Menggambar Tools. Manajer telah menggunakan diagram alur dan grafis lainnya selama bertahun-tahun untuk satu alasan sederhana: hal yang akan mengambil banyak halaman dalam sebuah dokumen dapat mengungkapkan dengan cepat dan sederhana dalam seperti grafis sebagai sebuah diagram atau grafik. Sebuah diagram aliran data diagram alur atau baik yang menunjukkan gambaran besar, bukan bogging Anda ke dalam rincian seperti dokumen teks yang dapat. Namun, alat gambar sendiri tidak dapat mengekspresikan proses bisnis. Untuk menangkap rincian, alat berbasis teks dan alat gambar harus digunakan bersama-sama dan disinkronkan Bersama-sama mereka berjalan lebih baik dari satu baik tidak saja,. Tapi mereka masih gagal sebagai solusi BPM yang optimal. "Pure Play" BPM Tools. Kebutuhan untuk sinkronisitas yang lebih besar dan fleksibilitas menyebabkan pengembangan dasar "Pure Play" software BPM yang menggabungkan teks dan grafis dan menawarkan fitur yang lebih canggih seperti repositori yang memungkinkan penggunaan kembali sumber daya dan simulasi. Proses ini dapat ditangkap secara lebih rinci, dengan tingkat akurasi yang lebih tinggi. Simulasi memungkinkan proses desain ulang, dan artefak yang berguna dapat dihasilkan untuk kemudian digunakan oleh pengembang TI.

Manajemen Proses Bisnis Suites. Dalam Proses Manajemen Bisnis-The Third Wave, Smith dan Fingar (2002) meramalkan jenis baru BPM software suite BPM (BPMS), di mana analis bisnis grafis bisa menulis model proses, mengoptimalkan melalui simulasi dan analisis, dan mengeksekusinya pada mesin proses built-in. Pada tahun 2008, BPMS telah menjadi kenyataan. BPMS saat ini meliputi kumpulan dari teknologi perangkat lunak penting yang memungkinkan kontrol dan manajemen proses bisnis. Tidak seperti alat model berorientasi pembangunan lainnya, BPMS yang menekankan keterlibatan pengguna dalam siklus perbaikan proses, dari desain melalui penerapan, penyebaran, pemantauan, dan optimasi yang sedang berlangsung. Daripada mengurangi ketergantungan pada orang melalui otomatisasi, BPMS yang menekankan nilai orang koordinasi, informasi, dan sistem sebagai sumber daya pusat. Menggunakan BPMS, proses diubah kemudian dapat digabungkan ke dalam proses lingkungan bisnis saat ini. BPMS yang paling sesuai untuk proses yang perlu untuk menyeimbangkan masyarakat, sistem, dan informasi, dan dimana pengelolaan interaksi dan interdependen-badan di antara semua tiga aspek sangat penting untuk hasil kerja (Hill, Cantara, dan Kerremans, 2007) busur. Skenario Penggunaan klasik BPMS adalah yang paling berharga untuk proses perlusan yang sering berubah, lintas batas-batas fisik ganda (organisasi, departemen, sistem, informasi), dan membutuhkan tingkat tinggi koordinasi kegiatan manusia, informasi, transaksi bisnis, dan aturan bisnis . Sebagai contoh, sebuah perusahaan multinasional mengelola dan melacak rekening bank dari berbagai "anak perusahaan di seluruh dunia dan harus mematuhi peraturan negara tertentu dan peraturan. Sebagaimana konsep BPM dewasa, vendor menanggapi sedikit demi sedikit proses perbaikan metode dan teknik. Mayoritas vendor BPMS telah berevolusi dari pure play alat penyedia BPM, dan ini vendor terus memimpin pasar BPMS, meskipun banyak dan besar middleware vendor perangkat lunak infrastruktur yang memperkuat BPMS produk mereka. Gartner diklasifikasikan 22 vendor yang merupakan calon kuat untuk kesuksesan jangka panjang global di arena BPM. Daftar orang-vendor diberikan dalam Tabel 14.5. Di kalangan penawaran BPMS terkemuka, Fujitsu interstage BPM 8.1 memungkinkan untuk membuat model proses bisnis Web dengan update proses aturan dan perangkat manajemen, dan dimulai pada $ 60.000 per workstation. TTBCO Software Inc (tibco.com) telah mengeluarkan Bisnis yang Studio 2.0 software yang mencakup BPM, alur kerja, dan perusahaan integrasi aplikasi (EAI) daerah. Sementara itu, IBM telah memperkenalkan WebSphere Bisnis Modeler dan Monitor Bisnis yang intuitif bagi pengguna bisnis dan analis, dan memfasilitasi keterlibatan dalam desain, pemantauan, dan fase analisis dari siklus hidup proses perbaikan. Pada akhir tahun 2006, pasar BPMS telah mencapai hampir $ 1,7 milyar pendapatan perangkat lunak total dan mulai membangun dirinya dengan teknologi terbukti, vendor stabil, konsolidasi vendor, dan adopsi pengguna cepat. Pada 2007 laporan mereka pada pendapatan perangkat lunak di portal, proses, dan pasar perangkat lunak middleware, Cantara, Biscotti, Correia, dan Raina (2007) memperkirakan bahwa pasar BPMS akan meningkat lebih dari 24% dari tahun 2006 hingga 2011, dibandingkan dengan lima tahun tahunan gabungan tingkat pertumbuhan 9,9% pada total pendapatan di seluruh penawaran di sektor pasar perangkat lunak. Pada tahun 2007, pasar BPMS adalah pertumbuhan tercepat kedua segmen middleware software. BPMS-BI Bundle. Beberapa produk BPMS lebih canggih termasuk analisis bisnis untuk meningkatkan fitur dari penawaran mereka. Sebagai contoh, vendor Lombardi BPM Software

dan Ultimus bundel Bisnis Obyek pelaporan peranti lunak dengan BPMS mereka. Selain itu, intelijen bisnis vendor perangkat lunak (BI) seperti Cognos menyediakan link antara perangkat lunak BI mereka dan beberapa alat BPM vendor. Apapun tingkat alat BPM perangkat lunak, ketika berhadapan dengan vendor BPM, sangat penting untuk mengidentifikasi produk yang diselaraskan dengan operasi organisasi saat ini, teknologi, dan peristiwa bisnis yang mendasari dan kegiatan. BISNIS NILAI BPM Nilai BPM dapat dilihat dalam beberapa organisasi yang menggunakan TI sebagai alat untuk mengelola proses bisnis mereka. Misalnya, Hasbro Inc yang digunakan pekerja Tim perangkat lunak untuk memperlancar proses pembuat pemesanan mainan (Chen, 2004). Hasbro ditingkatkan tidak hanya proses pemesanan mainan, tetapi juga proses penyelidikan. Klip besar, rantai 2.600 salon rambut, menggunakan Metastorm software BPM yang mencakup BI fungsionalitas untuk mengelola proses rekrutmen untuk 200 nya franchisee baru setiap tahun. Perangkat lunak ini memungkinkan Klip Besar untuk mengidentifikasi ketidakefisienan internal yang terkait dengan pengembangan toko baru dan memperbaiki cara mengelola proses eksternal termasuk akuisisi izin konstruksi (Whiting 2006). University Park di Missouri menggunakan alat BP untuk mengubah proses University, mengelola dokumen, dan menciptakan lingkungan sekitar paperless. Perusahaan otomotif menggunakan BPM untuk mengubah proses yang menciptakan stabilitas dan mengelola penjadwalan produksi dalam ukuran batch transit. Hanya memperoleh pemahaman yang lebih baik dari negara saat proses organisasi bernilai dalam dirinya sendiri. Namun, menghilangkan non-nilai tambah proses atau outsourcing non-inti proses dapat memiliki besar

14. 4. Manajemen Perubahan Dan Transformasi Organisasi Tidak mungkin untuk mempertimbangkan membuat perubahan dalam teknologi informasi tanpa mempertimbangkan biaya perubahan organisasi yang timbul ketika sistem baru diperkenalkan atau sistem yang ada dimodifikasi. KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN Manajemen perubahan adalah pendekatan terstruktur untuk transisi individu, tim, dan organisasi dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan yang diharapkan. Dalam masalah sistem TI, termasuk mengelola perubahan sebagai bagian dari pengembangan sistem untuk menghindari resistensi pengguna untuk perubahan bisnis dan sistem. Isu Manajemen perubahan muncul ketika organisasi dan pemasok atau mitra bisnis baru -dalam kasus merger atau akuisisimengikuti praktik kerja yang sangat berbeda. Mengatasi perbedaan-perbedaan dan menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan dan implementasi platform teknis umum, tingkat data sharing yang sesuai, dan cara berinteraksi yang dapat diterima pada tingkat pribadi adalah masalah yang menantang. Perubahan dan kompromi selalu sulit dicapai, dan perubahan sering ditolak terlepas dari keuntungan yang ditawarkan proses dan sistem baru. Ketika perubahan dalam sebuah sistem yang menyebabkan orang untuk berhubungan dengan orang lain dan bekerja dengan cara yang bertentangan dengan nilai-nilai dasar mereka (perusahaan, budaya, dan pribadi), keberhasilan suatu proyek menjadi beresiko,

meskipun tidak adanya masalah teknis substansial. Dalam sebagian besar kasus (sekitar 9095%), masalah dalam pengenalan sistem baru bukanlah pada teknologi. Cravens (2005) berpendapat bahwa meski beberapa masalah datang baik dari kesalahan penggunaan atau kerusakan perangkat keras atau perangkat lunak, isu manajemen perubahan timbul karena kebanyakan orang dan pekerjaan yang mereka lakukan dipengaruhi oleh pengenalan sistem TI yang baru atau yang diubah. Masalah dengan hardware dan software biasanya dapat diperbaiki oleh masalah desain ulang, integrasi, atau upgrade. Masalah dengan orang lebih sulit dihadapi. Orang yang tidak puas atau kehilangan haknya dapat menjadi ancaman konstan bagi keberhasilan setiap proyek. Dihadapkan dengan pergeseran kekuatan yang potensial, para stakeholder penting mungkin sadar atau tidak sadar menolak dengan menunda, sabotase, atau bersikeras pada modifikasi pengembangan sistem. Taktik ini mungkin termasuk: Pemotongan sumber daya (uang, orang, waktu) yang diperlukan untuk proyek tersebut Sengaja mengidentifikasi orang yang salah untuk bekerja pada proyek tersebut Meningkatkan keberatan yang terus-menerus untuk persyaratan proyek Mengubah persyaratan proyek Memperluas ukuran dan kompleksitas proyek Pada tingkat perusahaan, penting untuk diingat bahwa tidak ada dua organisasi yang persis sama. Organisasi adalah entitas yang sangat khusus dan dapat diklasifikasikan dalam berbagai dimensi, seperti sektor industri (manufaktur, ritel, jasa, dll), orientasi profit (untuk laba, nirlaba), sektor (publik vs swasta), status peraturan (diatur, tidak diatur), lokal (domestik vs multinasional, atau asing), status kepemilikan (kepemilikan tunggal, kemitraan, korporasi, LLC, LLP), bentuk (mekanistik vs organik), dan struktur (hirarki , matriks, projectized). MODEL PROSES PERUBAHAN Proses perubahan adalah teknik terstruktur untuk secara efektif mentransisi kelompok-kelompok atau organisasi melalui perubahan. Ketika dikombinasikan dengan pemahaman manajemen perubahan individu, teknik ini memberikan kerangka untuk mengelola perubahan dari sisi manusia. Sebagian besar model proses didasarkan pada model tiga tahap sederhana yang teorinya berasal dari Kurt Lewin (1951), seorang psikolog kelahiran Jerman dan salah satu pelopor psikologi sosial modern, organisasi, dan terapan. Proses perubahan Tiga-tahap Lewin terdiri dari tiga tahap, yaitu unfreezing, change, dan (re)freezing. Unfreezing - dalam tahap pertama ini, orang memiliki kecenderungan untuk mencari situasi di mana mereka merasa relatif aman dan memiliki rasa pengendalian. Mereka ingin tetap berada dalam kondisi nyaman. Situasi alternatif tidak menarik, bahkan jika mereka tampak lebih baik untuk kondisi saat ini. Berbicara tentang manfaat pindah ke apa yang bisa cukup jarang untuk memindahkan mereka dari kondisi beku (frozen), dan upaya yang signifikan sering diperlukan untuk menggerakkan (unfreeze) orang. Beberapa orang menerima perubahan dengan mudah, sedangkan yang lainnya enggan untuk pindah keluar dari situasi nyaman mereka. Ini adalah tugas manajer untuk menentukan tingkat dan lokasi resistensi dan menghadapinya untuk menggerakkan orang menuju tahap berikutnya. Change - kadang-kadang disebut sebagai transisi - adalah bagian kunci dari model Lewin. Ini meliputi pengertian bahwa perubahan (change) adalah sebuah perjalanan bukan hanya sebuah langkah sederhana. Tahap ini sering membutuhkan orang untuk pergi melalui beberapa tahap ketakutan sebelum mereka siap untuk maju ke depan.

Tahap perubahan (change) membutuhkan waktu - jumlah waktu sering terkait erat dengan sejauh mana perubahan yang diperlukan. Penting untuk memastikan bahwa para pemimpin tidak hanya berfokus pada perjalanan pribadi mereka sendiri selama periode waktu yang dibutuhkan untuk pindah ke tahap berikutnya. Jika mereka mengabaikan kebutuhan orang lain dan mengharapkan mereka untuk menyeberangi jurang antara kondisi saat ini dan keadaan yang diinginkan dalam satu langkah, ada kemungkinan bahwa usaha mereka tidak akan berhasil. Sering kali bagian paling sulit dari perubahan adalah mengambil langkah pertama. Sebagai hasilnya, kepemimpinan yang baik sangat penting dalam tahap ini, dan termasuk penyediaan pembinaan, konseling, atau dukungan psikologis bagi mereka yang menjalani perubahan. Refreezing - Tahap ketiga dan terakhir dalam proses perubahan melibatkan proses pindah ke stabilitas tempat baru. Refreezing mungkin menjadi proses yang lambat karena tahap change jarang berakhir dengan baik, terutama ketika sejumlah besar orang sedang mengalami perubahan. Pada setiap titik waktu tertentu, tidak setiap orang akan berada di titik transisi yang sama dari melakukan sesuatu dengan cara lama ke cara yang baru. Perubahan bisa terjadi tiba-tiba dan melibatkan individu, departemen, atau seluruh organisasi. Perubahan juga dapat digunakan untuk memperbaiki masalah, atau untuk mengembangkan peluang baru. Setiap jenis perubahan dapat berupa tambahan (incremental), atau juga radikal. TRANSFORMASI ORGANISASI Sebuah perubahan besar dalam cara organisasi melakukan bisnis biasanya disebut sebagai transformasi organisasi. John Kotter, profesor Harvard Business School, adalah salah satu pakar terkemuka dalam kepemimpinan dan perubahan radikal. Model transformasi organisasi Kotter terdiri dari sebuah proses delapan langkah perubahan yang harus diikuti organisasi agar berhasil mengubah suatu organisasi. Delapan langkah tersebut adalah sebagai berikut: Membentuk rasa urgensi. Membentuk koalisi pemandu yang kuat. Menciptakan visi. Mengkomunikasikan visi. Memberdayakan orang lain untuk bertindak atas visi. Merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Konsolidasi perbaikan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Melembagakan pendekatan baru. Model Kotter berlaku untuk transformasi organisasi secara umum, namun kegunaannya dapat dilihat dalam dua inisiatif data warehouse yang sangat sukses di First American Corporation (AMC) dan Harrahs Entertainment. Dalam kedua perusahaan ada rasa urgensi. First American Corporation (bank) kehilangan uang dan beroperasi di bawah surat persetujuan dari regulator. Bank ini tampaknya akan tutup kecuali sebuah strategi bisnis baru dapat berhasil dilaksanakan. Harrahs entertainment (game) tidak dalam kesulitan keuangan tetapi perubahan dalam hukum game mengijinkan perjudian di reservasi dan riverboats Indian, yang menciptakan kesempatan yang sangat besar untuk pertumbuhan. Dalam kedua perusahaan, manajemen senior setuju pada strategi bisnis dan visi untuk bagaimana hal itu akan dilaksanakan. First American Corporation menerapkan strategi bisnis terpusat pada pelanggan (customer-centric) yang didukung oleh sebuah data warehouse

yang menyimpan data pelanggan yang diperlukan untuk mendukung strategi bisnis. Harrahs entertainment tumbuh melalui akuisisi dan pembukaan properti baru, dan promosi permainan cross-casino melalui program penghargaan yang inovatif. Sebuah data warehouse yang menyimpan data kasino, hotel, dan acara khusus merupakan hal yang memungkinkan strategi bisnis baru mereka dilaksanakan. Terlepas dari sifat atau tingkat perubahan, disarankan untuk mengambil pendekatan terstruktur untuk mempengaruhi semua jenis perubahan organisasi. Jones, Aguirre, dan Calderonc (2004) dari Booz, Allen, Hamilton, perusahaan konsultan teknologi dan strategi global, yang berkantor pusat di McLean, VA, menawarkan seperangkat prinsip yang berguna untuk membantu dalam memandu manajemen perubahan yang berhasil. 10 prinsip tersebut adalah: 10 PRINSIP MANAJEMEN PERUBAHAN 1. Menghadapi sisi manusia" dari perubahan secara sistematis: Mengembangkan pendekatan formal untuk mengelola perubahan dan menyesuaikannya sering sesuai perubahan keadaan dalam organisasi 2. Dimulai di puncak (start at the top): Top manajer, termasuk CEO dan CIO, harus menunjukkan dukungan penuh untuk perubahan dalam rangka untuk menantang dan memotivasi seluruh organisasi. Mereka harus bertindak sebagai panutan dan bersatu dalam menghadapi semua hal yang berkaitan dengan inisiatif perubahan. 3. Libatkan setiap lapisan: Perubahan terjadi pada semua tingkat organisasi. Selain itu untuk mengamankan dukungan tingkat atas, penting untuk menumbuhkan para pemimpin di berbagai tingkatan untuk mendukung perubahan sehingga perubahan bergerak turun. Para pemimpin ini harus diberi sumber daya yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka dan terus termotivasi untuk mencapai perubahan yang dibutuhkan. 4. Membuat kasus formal: Kebutuhan untuk perubahan selalu ditantang. Sebuah pernyataan formal tertulis mengenai perubahan yang dibayangkan membantu menciptakan dan memperkuat keselarasan diantara pemimpin perubahan dan tim perubahan. 5. Menciptakan kepemilikan: pemimpin manajemen puncak perlu bekerja dengan tim desain untuk sepenuhnya memahami perubahan yang akan dihasilkan dari pengenalan atau modifikasi teknologi. Pemimpin harus bersedia menerima tanggungjawab untuk mencapai perubahan dan menawarkan insentif untuk partisipasi dalam identifikasi masalah dan menghasilkan solusi. 6. Mengkomunikasikan pesan: Isu-isu terkait perubahan harus dikomunikasikan dengan jelas. Karyawan harus secara berkali-kali diberikan informasi yang tepat pada waktu yang tepat melalui berbagai saluran untuk memastikan mereka memahami konsekuensi dari inisiatif perubahan. 7. Menilai landsape budaya: seiring perubahan bergerak turun melalui tingkat organisasi, budaya dan perilaku karyawan harus ditangani di depan. Penilaian budaya sering dibuat terlambat atau tidak sama sekali. Inti nilai-nilai budaya, perilaku, dan persepsi harus diatasi sehubungan dengan kesiapan untuk perubahan; daerah konflik harus diidentifikasi dan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi resistensi harus didefinisikan. 8. Menghadapi budaya secara eksplisit: Setelah dipahami, budaya harus diatasi. Dalam kasus departemen baru, budaya baru dibuat; dalam merger/akuisisi, budaya

yang ada digabungkan, dan dalam perusahaan yang berkedudukan kuat, budaya perusahaan akan diperkuat. Sebuah pengukuran dasar dari budaya saat ini vs budaya yang diinginkan harus dikembangkan bersama dengan rencana rinci untuk bergerak dari kondisi saat ini ke kondisi yang diinginkan. 9. Bersiap untuk hal yang tak terduga: Tidak peduli seberapa baik rencana dijalankan, selalu ada kejutan di sepanjang jalan. Dampak perubahan harus terus diperiksa kembali untuk mengukur sumber dan tingkat resistensi, dan penyesuaian yang diperlukan dibuat untuk menjaga momentum dan mencapai tujuan. 10. Berbicara kepada individu: Semua perubahan organisasi melibatkan perubahan pada tingkat individu; bagi perusahaan untuk berubah, individu dan cara ia bekerja harus berubah juga. Karyawan harus terlibat dalam proses perubahan, dan penghargaan individu, dalam bentuk insentif moneter, pengakuan pribadi, dan promosi, harus ditawarkan untuk memperkuat komitmen organisasi untuk proses perubahan. Adopsi dan implementasi teknologi merupakan penyebab utama dari perubahan proses bisnis dan transformasi organisasi. Apakah organisasi memperkenalkan sistem penanganan material baru, instalasi robot baru, atau menjalani sistem integrasi bisnis dasar, organisasi membuat perbaikan terus menerus untuk melakukan hal-hal lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah. Perubahan adalah pusat konsep otomatisasi, dan penting untuk memahami secara penuh apa yang diperlukan dan bagaimana dapat dikelola dengan cara terbaik.

14. 5. Masalah Manajerial 1. Masalah global dan budaya. Mengadopsi dan menerapkan sistem di seluruh organisasi dan negara-negara bisa mengakibatkan masalah yang terkait dengan caracara berdasarkan budaya dimana orang-orang yang berbeda berinteraksi. Manajemen perubahan dan transformasi organisasi dapat secara signifikan mengganggu nilai-nilai dasar budaya organisasi. Hal tersebut harus diperhatikan ketika mengelola proses yang secara substansial akan mengubah struktur dan budaya organisasi. 2. Masalah etika dan hukum. Ketika merestrukturisasi proses melalui adopsi dan penerapan teknologi, penting untuk mempertimbangkan orang-orang dalam sistem. Memodifikasi sistem TI yang ada atau menerapkan sistem yang baru berarti bahwa beberapa karyawan harus benar-benar mengubah cara mereka melakukan pekerjaan mereka dan, seringkali, pekerjaan yang sebenarnya yang mereka lakukan. Beberapa orang mungkin merasa terlalu tua untuk melakukannya. Lainnya mungkin tidak memiliki keterampilan yang diperlukan dan tidak ingin mendapatkannya. Melakukan restrukturisasi proses bisnis dapat mengakibatkan kebutuhan untuk memberhentikan, melatih, atau mentransfer karyawan. Isu-isu etika lainnya mungkin melibatkan berbagi sumber daya komputasi atau informasi pribadi, yang mungkin menjadi bagian dari budaya organisasi baru. Akhirnya, individu mungkin harus berbagi program komputer yang mereka rancang untuk penggunaan departemen mereka, dan mungkin menolak melakukannya karena mereka menganggap program-program seperti itu adalah kekayaan intelektual mereka. Melakukan wawancara untuk menemukan kebutuhan dan persyaratan

manajer harus dilakukan dengan kerja sama penuh. Langkah-langkah untuk melindungi privasi harus diambil. 3. Keterlibatan pengguna. Para pengguna langsung dan tidak langsung dari sebuah sistem mungkin menjadi individu yang paling berpengetahuan tentang klarifikasi dan deskripsi kebutuhan bisnis dan cara-cara alternatif yang paling efektif untuk mencapainya. Pengguna juga yang paling terpengaruh oleh sistem informasi baru. Analis dan perancang IS, di sisi lain, cenderung menjadi individu yang paling berpengetahuan mengenai isu-isu manajemen data dan teknis, serta yang paling berpengalaman dalam mencapai solusi sistem yang layak. Manajer fungsional harus berpartisipasi dalam proses pembangunan dan harus memahami semua fase. Mereka juga harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan membuat-atau-membeli dan pemilihan perangkat lunak. Bauran yang tepat dari keterlibatan pengguna dan ahli sistem informasi sangat penting. 4. Manajemen perubahan. Orang menggunakan sistem informasi dan terbiasa pada bagaimana sistem yang ada bekerja. Mereka mungkin bereaksi terhadap sistem baru dalam cara yang tak terduga, bahkan membuat sistem yang dirancang secara teknis yang terbaik menjadi tidak berguna. Perubahan yang dibawa oleh sistem informasi perlu dikelola secara efektif. Perhatian khusus adalah masalah memotvasi programmer untuk meningkatkan produktivitas mereka dengan mempelajari alat baru dan menggunakan kembali modul terprogram. Transfer teknologi adalah transfer pengetahuan daripada perangkat fisik. Sekarang semakin diakui bahwa perubahan dalam proses teknologi dan proses kerja merupakan perubahan budaya secara mendasar, dan mempersiapkan anggota organisasi untuk perubahan budaya tersebut merupakan usaha penting yang tidak bisa diabaikan. 5. Manajemen risiko. Membangun sistem informasi melibatkan risiko. Sistem mungkin tidak selesai, terlambat selesai, atau memerlukan lebih banyak sumber daya dari yang direncanakan. Risiko tersebut besar dalam sistem perusahaan. Sangat membantu untuk berpikir adopsi sistem TI sebagai suatu proses dari mewujudkan pengetahuan teknis dan pengetahuan tentang kebutuhan pelanggan ke dalam suatu solusi yang masuk akal (coherent).

Anda mungkin juga menyukai