EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI

1. DESENTRALISASI
Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi, berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak, dan manajer panda jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Di lain pihak, pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Alasan melalukan Desentralisasi Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena berbagai alasan, diantaranya adalah 1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal Dalam sebuah latar terdesentralisasi, diperlukan waktu untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim keputusan kembali ke unit lokal. Selain itu, kedua pengiriman informasi tersebut mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam menterjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari respon yang terjadi. Pada organisasi yang terdesentralisasi, dimana manajer lokal membuat dan juga mengimplementasikan keputusan, masalah tersebut tidak akan terjadi. 2. Fokus manajer pusat Dengan desentralisasi keputusan keputusan operasional, manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. 3. Melatih dan memotivasi para manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang lain. Kesempatan seperti ini juga memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para manajer lokalnya. Manajer manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang boleh dipromosikan. 4. Meningkatkan daya saing Perusahaan- perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik yaitu dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan- kekuatan pasar. Unit Unit Desentralisasi Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembetukan unit-unit yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi. Pengorganisasian divisi divisi sebagai pusat pertanggung jawaban

menciptakan kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggung jawaban. Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui evaluasi efisiensoi dan keefektifan manajer divisi dalam menegndalikan biaya atau penjualan. 2. PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI Pengembalian atas investasi ( return on Invesment-ROI) Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi. ROI = Laba Operasi / Aktiva Operasi rata rata Laba operasi mengacu pada laba sebelum pajak atau bunga. Aktiva operasi adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut : Aktiva Operasi Rata rata = ( nilai buku bersih awal + nilai buku bersih akhir) 2 Margin dan Perputaran Rumus kedua untuk ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran. ROI = Margin x perputaran = ( Laba operasi/ penjualan) x ( Penjualan / Aktiva operasi rata rata) Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Perputaran adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata rata. Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan perputaran mampu memberikan seorang manajer informasi yang berharga. Keunggualan ROI 1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi. 2. Mendorong efisiensi biaya. 3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI 1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. 2. Tendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka penjang. Laba Residu Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA merupakan suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan yang dimilikinya. Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya para pemegang saham). Selain itu, factor biaya modal yang terdapat dalam EVA mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan kebijakan struktur modal perusahaannya. EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang menghancurkan modal. EVA adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat investasi, yang merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata Tertimbang biaya Modal dari Modal Total yang digunakan. Rumus perhitungan EVA adalah: EVA = Laba operasi setelah pajak (rata-rata tertimbang biaya modal x total modal yang dipakai)

Ukuran kinerja Berganda ROI dan EVA adalah ukuran ukuran kinerja manajerial yang penting. Bahkan, keduanya adalah komponen penting dari bagian keuangan. Para manajer cenderung hanya berfokus pada angka angka keuangan.

3. PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER Pembayaran Insentif manajer Ada tiga alasan mengapa manajer tidak melaksanakan pelayanan yang baik, yaitu (1) manajer mungkin tidak mampu atau memiliki kemampuan yang rendah, (2) manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan, (3) manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk tunjangan. Untuk itu diperlukan suatu sistem pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik yang mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

Konpensasi manajemen : Mengupayakan kesesuaian tujuan Tujuan adalah untuk menciptakan kesesuaian tujuan, sehingga manajer akan menunjukan kerja yang baik bagi perusahaan. Kompensasi yang diberikan dapat berupa keuangan ( gaji dan bonus ) dan nonkeuangan ( kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah, rekening yang ditanggung perusahaan dan lain-lain ). Kompensasi Keuangan berupa : Kenaikan gaji, bonus berdasarkan laba yang diperoleh, opsi saham dll kenaikan gaji hal permanent perlu ditambah dengan pemberian bonus berdasarkan sesuatu. Contoh : Seorang manajer mendapat gaji $75.000 dan bonus tambahan 5% dari kenaikan laba bersih yang dilaporkan skema seperti ini menciptakan motivasi untuk naikkan laba perusahaan tercipta keselarasan 2 pihak MASALAH dalam Pengaturan Kompensasi berdasarkan laba :

1. Menciptakan prilaku disfungsional misal : tangguhkan biaya perawatan mesin 2. Jika dipatok konpensasi 3% dari laba tapi < $50.000 laba ditangguhkan untuk periode mandatang. 3. Menciptakan prilaku spekulatif manajemen seperti : Menolak investasi peralatan canggih dan efektif beban depresiasi rendah laba tinggi Perubahan metode pencatatan persediaan Pengurangan kerugian (penghapusan persediaan) Penundaan pengakuan laba untuk periode berikutnya Praktek-praktek diatas tunjukkan manajer memiliki inisiatif dlm memahami perhitungan angka-angka akuntansi yang digunakan dalam penilaian evaluasi kinerja Kompensasi keuangan di atas bersifat TUNAI dan HANYA mampu mendorong orientasi jangka pendek, sedang kompensasi NON TUNAI mendorong orientasi jangka panjang. Contoh : Bonus ditukar dengan kepemilikan saham perusahaan (ikat manajer secara tidak langsung) seperti dilakukan di Eastman Kodak, Xerox dan Gerber Kompensasi Non Keuangan berupa : naik jabatan, ruangan lebih nyaman dan mewah dll

4. PENETAPAN HARGA TRANSFER Nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang mengirim (penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli). Nilai ini atau harga internal disebut harga transfer. Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit. Dampak terhadap ukuran kinerja Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkan terhadapnya:

a) Dampak terhadap ukuran kinerja divisi b) Dampak terhadap keuntungan perusahaan c) Dampak terhadap otonomi divisi Masalah penetapan harga transfer System penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan : evaluasi kinerja yang akurat, kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang akurat berarti bahwa tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain. Kesesuain tujuan berarti bahwa para manajer divisi memilih tindakan- tindakan yang memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencampuri kemandirian manajer divisi dalam membuat keputusan. Masalah penetapan harga transfer berkaitan dengan upaya menciptakan sistem yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran diatas. Pendekatan biaya kesempatan sebagai pedoman penetapan harga transfer Pendekatan biaya kesempatan menuntun divisi divisi dalam menentukan saat yang tepat untuk melakukan transfer internal. Tepatnya, transfer internal sebaiknya dilakukan pada saat biaya kesempatan ( harga minimum) divisi penjualan lebih rendah dari biaya kesempatan ( harga maksimum) divisi pembeli. Harga pasar Apabila terdapat pasar luas dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Pendekatan biaya kesempatan juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Karena harga transfer minimum divisi penjual adalah harga pasar dan maksimum bagi pembeli adalah juga harga pasar, maka satu satunya harga transfer yang memungkinkan adalah harga pasar. Harga transfer yang dinegoisasikan Apabila ketidaksempurnaan berlaku dalam pasar produk produk antara, maka harga pasar mungkin tidak lagi sesuai untuk digunakan. Dalam hal ini, harga transfer yang dinegoisasikan mungkin dapat menjadi alternatif praktis. Kelemahan harga transfer yang dinegoisasikan a) Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manajer divisi lain. b) Ukuran ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negoisasi dari para manajer c) Negoisasi dapat menghabiskan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar. Keunggulan harga transfer yang dinegoisaikan Apabila negoisasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk mencampuri masalah- masalah divisi. Akhirnya,apabila ketrampilan negoisasi para manajer divisi setara atau apabila perusahaan menanggap hal itu sebagai ketrampilan manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran kinerja yang dapat dihindari.

Harga transfer berdasarkan biaya Perusahaan yang menggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan bahwa seluruh transfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang akan dipertimbangkan adalah a) Penetapan harga transfer biaya penuh b) Biaya penuh ditambah markup c) Biaya variabel ditambah ongkos tetap CONTOH SOAL:

OKKY Corp. memiliki dua divisi (Divisi A dan B) yang dibentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan suku cadang Q dan dijual di pasar luar sebanyak 10% dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer Divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang Q untuk tahun anggaran yad. Menurut anggaran, divisi A akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 1000 unit dengan taksiran biaya benuh untuk tahun anggaran yad sebagai berikut : Biaya produksi Biaya administrasi dan umum Biaya pemasaran Rp. 200.000.000 Rp. 50.000.000 Rp. 20.000.000 -------------------- + TOTAL biaya penuh divisi A Rp. 270.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggarna adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang diharapkan yang dinyatakan dalam ROI = 20% Tentukan harga transfer untuk suku cadang Q !

JAWAB :

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN FULL COSTING

Jawab : Perhitungan Markup : Biaya administrasi & umum Biaya pemasaran Laba yang diharapkan : 20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 50.000.000 Rp. 20.000.000 Rp. 200.000.000 -------------------- + Jumlah Biaya Produksi Rp. 270.000.000 Rp. 200.000.000 --------------------Markup Perhitungan Harga Transfer : Biaya Produksi Markup 135% x Rp. 200.000.000 135% Rp. 200.000.000 Rp. 270.000.000 -------------------- + Jumlah harga jual Volume produksi Harga transfer perunit Rp. 470.000.000 1.000 unit Rp. 470.000,-

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN VARIABLE COSTING Biaya Variabel : Biaya produksi variable Biaya administrasi umum variable Biaya pemasaran variable Rp. 150.000.000 Rp. 10.000.000 Rp. 5.000.000 Rp. 165.000.000

-------------------- + Biaya Tetap : Biaya produksi tetap Rp. 50.000.000

Biaya administrasi umum teta p Biaya pemasaran tetap

Rp. 40.000.000 Rp. 15.000.000 --------------------- + Rp. 95.000.000 -------------------- +

TOTAL BIAYA PENUH Perhitungan Markup : Biaya Tetap Laba yang diharapkan 20% x Rp. 1.000.000.000

Rp. 270.000.000 Rp. 95.000.000 Rp. 200.000.000 -------------------- +

Jumlah Biaya variable

Rp. 295.000.000 Rp. 165.000.000 -------------------- :

Markup

179%

Perhitungan Harga Jual: Biaya Variabel Markup 179% x 165.000.000

Rp. 165.000.000 Rp. 295.000.000 -------------------- +

Jumlah harga jual Volume produksi

Rp. 460.350.000 10.000 kg --------------------- :

Harga jual per kg

Rp. 4.600