DESARROLLO HUMANO I

[Gua del Participante]

Tcnico Nivel Operativo Senati virtu@l 2008

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DESARROLLO HUMANO I
Gua del Participante
PRIMERA EDICIN Agosto 2008 Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI. Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2 008

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ESTRUCTURA DEL MDULO

ESTRUCTURA DEL MDULO

Estamos Aqu

UNIDAD TEMTICA N 1: EL ESPEJO DEL LDER JUVENIL Y EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL

UNIDAD TEMTICA N 2: TICA TRABAJO Y PROFESIN

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UNIDAD TEMTICA I: EL ESPEJO DEL LDER JUVENIL Y EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL

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NDICE DEL MDULO

1. 2. 3.

Objetivos de la Unidad .............................................................. 2 Contextualizacin .................................................................... 2 Recuperacin de Experiencias ................................................... 3 3.1. Estudio de Caso ................................................................... 3 3.2. Anlisis del caso .................................................................... 5

4.

Profundizacin del conocimiento .............................................. 6 4.1. Control del Ego ..................................................................... 6 4.2. Errores del Ego ...................................................................... 7 4.3. Sabe valorar lo que tiene? .................................................... 7 4.4. Concepto de equilibrio personal ........................................... 8 4.5 Concepto de desapego personal ......................................... 10 4.6 Evaluacin personal del Equilibrio y desapego personal...... 12 4.7. Concepto de responsabilidad .............................................. 13 4.8 Concepto de trabajo EN EQUIPO .......................................... 15 4.9. Evaluacin Personal sobre el trabajo en equipo................... 17 4.10. El poder de la imagen personal y el Estilo Propio ............. 17 4.11. Diez pautas para que cambie sus hbitos ........................ 20

5. 6. 7. 8. 9.

Poniendo en prctica lo aprendido .......................................... 22 Resumen ................................................................................ 23 Autoevaluacin de la unidad ................................................... 24 Foro tematico ......................................................................... 24 Glosario ................................................................................. 25

10. Anexos .................................................................................. 26 11. Referencias ............................................................................ 34

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EL ESPEJO DEL LIDER JUVENIL

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Desarrollar su habilidad de auto conocimiento. Visualizar en si mismo la idea del lder idneo reconociendo y superando obstculos. Conocer que todos tenemos un apreciable potencial. Decidirse a correr riesgos. Desarrollar normas de conducta para el cambio de hbitos negativos. Fomentar el hbito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACIN
Nos mirarnos al espejo para saber que aspecto estamos dando a los dems, y s es el que realmente queremos ofrecer; pero tambin para reconocer como es que somos. El conocimiento personal es la capacidad de reflexionar sobre s mismo, reconociendo nuestros gustos y preferencias, errores y defectos. No podemos querer algo o a alguien s primero no lo conocemos El liderazgo exige actitudes concretas que persuadan e inspiren el que comportamiento de otros. Consiste en reunir y combinar una atributos que los dems puedan reconocer en la conducta mostramos. Estos rasgos son presentados en este curso y nos serie de

ayudaran a vernos, o no reflejados en ellos, y a saber cuantas y cuales de las percepciones que tenemos respecto de nosotros son aquellas que los dems ven como cualidades propias de los lderes

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3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. ESTUDIO DE CASO
EL DESAFO DE SERGIO

Antecedentes Sergio de 24 aos haba recibido una educacin estricta militar

que le inculcaron en la escuela y en el hogar lo que le haba provocado una gran exigencia en si mismo y esperar obediencia de los dems. Sergio, licenciado en administracin, dispona

holgadamente de los conocimientos necesarios para ejercer su trabajo con responsabilidad y eficiencia, y sin embargo, no estaba cumpliendo con sus metas y funciones. Ocupaba un cargo intermedio al que haba llegado gracias a que un familiar, alto ejecutivo de la empresa, lo haba recomendado como responsable del Departamento de Ventas. Sergio progresivamente est perdiendo el gusto por su trabajo lo cul ha provocado la disminucin de su rendimiento laboral. Le gustara cambiarse de empresa, cosa que si no ha hecho, es por no dejar mal a su familia.

Desarrollo

El nuevo gerente de ventas convoca a Sergio a su oficina para conversar sobre el incumplimiento de sus funciones y metas, que le fueran asignados para el presente mes.
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Sergio siente que su superior esta cuestionando su trabajo, entonces se defiende indicando que no estaba de acuerdo con las metas y funciones que le haban asignado, que no se haban considerado los feriados del mes y las horas de productividad. Agreg que cree que las funciones y metas a su cargo no han sido bien definidas en el organigrama y esto ocasiona confusiones y conflictos con los jefes de otras reas, adems de las dificultades interpersonales en la empresa en general y con su equipo en particular los cules no colaboran con l, apenas si lo respetan y le toman en consideracin. Por otra parte, esto se agudiza por que Sergio ha exagerado en sus crticas negativas hacia sus colaboradores. Finalmente Sergio, siente que la gente que trabaja con el es poco competente, y que S por fuera por el cambiaria a todos.

Desenlace

El Gerente de Ventas, luego de escucharlo atentamente de su le pide que le hable familia. el Sergio cambia

todo de su voz, tornndose melanclico. Le confiesa que su matrimonio no pasaba por un buen momento. Que ltimamente senta que sus hijos lo evitaban, y no lo hacan participe de la dinmica familiar Luego le pide que reflexione y que sea l mismo quien encuentre las verdaderas causas de los problemas que estn viviendo. Sergio se siente en confianza y le confiesa sus miedos en el trabajo respecto al cargo, todo lo relativo a sus relaciones interpersonales en el mbito laboral, con los que no acaba de encontrar el modo de defender y negociar su posicin.
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3.2. ANLISIS DEL CASO

Cuando Sergio compara su situacin familiar y la de la empresa donde labora, entiende que es l quien tiene dificultades en sus relaciones interpersonales y que probablemente esa frrea educacin que le haban inculcado sus padres de tanta exigencia haban provocado en l un estilo agresivo de conducta que le impedan tener una educacin adecuada con su esposa y en general con los dems.

Auto evaluacin.

El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la plataforma.

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4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO

4.1. CONTROL DEL EGO
El ego es una mascara que llevamos puesta desde hace muchos aos y estamos fundidos en ella. Esta reflejado en la expresin Yo tengo que significa tener posesin, control, seguridad, pasin, envidia, poder, reconocimiento, avaricia y hasta a veces lastima. manipulacin del ego. No sabemos diferenciar que es lo que hacemos por nosotros mismos y lo que hacemos por la

LAS MASCARAS: Es lo que utilizamos para esconder nuestro yo.

El ego

se crea

cuando la persona tiene una autoestima baja, es decir, una sensacin de baja vala, y a travs de sus mltiples trata se manifestaciones, que la

en lo posible de ocultar persona siente internamente insegura, poco querida, no valorada.

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4.2. ERRORES DEL EGO

Lo peor de todo, es que el ego nos impide aprovechar la oportunidad ms grande que nos da la vida: la oportunidad de aprender. S tomamos conciencia de nuestra realidad habremos dado el primer paso en este aprendizaje. Si mi ego me hace creer que soy bueno haciendo algo, y en realidad no lo soy, ser muy difcil escuchar a quienes quieran ensearme. Cuando tenga la oportunidad escuche a sus subordinados, y no desaproveche su mejor fuente de retroalimentacin. Aceptar los errores enva a su personal un mensaje de apertura, confianza y transparencia, que inspira y motiva. Recuerde que usted no es el centro del universo, su personal no tiene que de servirlo a usted, sino al cliente.

4.3. SABE VALORAR LO QUE TIENE?

Nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde Haga la prueba y deje de respirar por un minuto. Al intentarlo, habr recordado que no podemos vivir sin respirar. Lo mismo ocurre en la empresa, cuando no valoramos a nuestros subordinados o a nuestra organizacin, hasta que lo perdemos. Una de las principales causas por las que no valoramos lo que tenemos es problemas de Autoestima. Cuando una persona no se siente competente o valorada, busca permanentemente lo negativo en los dems y en su entorno. Anda por la vida con lentes opacos que hacen que vea su realidad totalmente oscura. Al oscurecer las personas y el entorno, se realza a s mismo y se siente temporalmente superior.

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4.4. CONCEPTO DE EQUILIBRIO PERSONAL

En ocasiones la vida nos depara pruebas, aparentemente trata adversidades nos vida, complican en se de que la es estas

eventualidades

cuando el equilibrio personal, los valores ntimos, la coherencia entre forma de pensar y accin exterior son de suma importancia. EL cuerpo humano al igual que cualquier vehculo desequilibrios. Sin embargo, muchas veces no los observamos y los pasamos por alto. Esto afecta nuestra salud (stress, cansancio extremo, dificultad de para dormir, cada angustia del o sensacin gastritis permanente infelicidad, cabello, posee

indicadores que nos pueden advertir posibles problemas y

psicosomtica, dolores de cabeza por tensin, entre otros). Consideramos estos sntomas como propios de la vida moderna

El problema es que slo son indicadores y que pueden estar avisndonos que estamos en desequilibrio y que si seguimos as podramos generar mayores dificultades en nosotros mismos.

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4.4.1 Cuando queremos encontrar el equilibrio

Reservemos espacio dejar entrar su de en diario pensar un en y

nuestras vidas para silencio. a en la su

Trate de prestar toda atencin respiracin. Concntrese respiracin durante unos minutos, sin dejar que ningn pensamiento entre su mente.. Si le sobrevienen pensamientos, djelos pasar sin molestarse hasta que logre concentrarse. Si usted hace este ejercicio durante unos diez minutos diarios, paulatinamente los problemas los enfrentar con ms distancias y le afectarn menos. Dejemos de buscar la llave de la felicidad afuera de nosotros. Dmonos un tiempo para estar en silencio y disfrutar el tesoro de paz y felicidad que todos ya llevamos dentro.

Hay Drogas no Prohibidas que Tambin Perjudican Imagina que has sido encargado para realizar un proyecto importante para tu empresa, has dedicado los fines de semana de tu familia para poder cumplir tu meta con las justas. Qu pasar despus? S eres como muchos ejecutivos, buscaras desesperadamente otro proyecto para continuar trabajando con la misma urgencia. Segn Covey (2001), la urgencia es una adiccin comn en la empresa. Vivir en urgencia tiene diversas consecuencias negativas (estrs, desequilibrio y angustia).

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Asimismo tenemos la amenaza de la televisin, juegos

electrnicos e Internet. La televisin en exceso destruye capacidad de nuestra crear imaginacin y nuestra (Steiner, 1919). En los juegos electrnicos, nios y adultos pasan horas frente al computador entrenndose para matar. Cada vez, las muertes tienen ms realismo: muestran sangre y se escuchan gritos de sufrimiento. Tambin en Internet, los adultos y nios pasan horas conectados a la red. Internet puede ser una herramienta educativa y de investigacin extraordinaria, pero los sitios ms usados son los de entretenimiento y pornografa. Finalmente, existen otras actitudes destructivas no tan generalizadas en la sociedad, como la compulsin a comprar, especialmente ropa, para sentirnos valorados y queridos. Todas estas adicciones nos llevan a buscar nuestra felicidad fuera de nosotros. Son un mecanismo de escape cuando no queremos mirar hacia adentro (Steiner, 1919). Nos convertimos en seres dependientes de objetos o de terceras personas para ser felices.

4.5 CONCEPTO DE DESAPEGO PERSONAL

Apegarse a un problema es preocuparte, angustiarte o culparte excesivamente por l. El desapego implica tomar distancia de las cosas y entender que nuestra existencia es cclica, comprendiendo adems que los problemas son parte de la vida.

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Desarrollo Humano I Tambin existe el apego a las metas. Ocurre cuando nos convencemos de que sin lograrlas no podremos ser felices. Esto fuerte y es frecuente necesitan en

personas cuyo ego es muy probarse a s mismas que s son capaces, porque en el fondo no se lo creen. Otro apego frecuente en nuestro medio es el apego a los bienes materiales. Vivimos convencidos de que si no tenemos algo en particular (una prenda de vestir, un equipo de msica, un auto, una casa, etc...) no seremos felices. Nadie niega que para vivir necesitamos un nivel adecuado de alimentacin y cobijo. Pero el problema es que, una vez satisfechas estas necesidades, seguimos buscando la felicidad afuera. Lograr el desapego es vivir con la conciencia de que nosotros tenemos todo para ser felices, y que lo exterior es slo un complemento que adereza nuestra vida.

4.5.1. Problemas oportunidades para crecer

Hoy en da, cada vez pasamos ms dificultades econmicas, tenemos problemas en el trabajo, con la pareja, con los hijos, Qu hacer? APROVECHAR ESTA OPORTUNIDAD

HAY QUE APRENDER A TOMAR DISTANCIA Cuando nos involucramos en un problema, normalmente generamos emociones negativas como miedo angustia, dolor y rabia. Aljese un poco, vea el problema tal y como es y no magnificado por la lupa de sus emociones. Cuando se enfrente a una circunstancia difcil tome en cuenta:

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Desarrollo Humano I Este alerta ante la aparicin de emociones negativas o miedos fuertes, tome conciencia que ese es el peor momento para actuar. Si la circunstancia le causa miedo, pregntese que es lo peor que podra pasarle si sta ocurriera, as nos daremos cuenta de que los efectos en realidad no son tan graves y que no ameritan tanta preocupacin. Si la circunstancia le provoca emociones negativas, como rabia, odio o indignacin, evale en qu medida es usted manipulado por su ego... En que medida la circunstancia hiere a su ego y ste est reaccionado? Tome conciencia de que en la vida cada problema es una oportunidad de aprender y trate de identificar que leccin esta recibiendo

4.6 EVALUACIN PERSONAL DEL EQUILIBRIO Y DESAPEGO PERSONAL

Reflexionar y formarse una idea sobre como se encuentra en la escala: A continuacin encontrar una evaluacin personal sobre los temas tratados en esta parte del curso. A travs de la misma, usted podr formarse una idea y reflexionar sobre cmo se encuentra en la dimensin Equilibrio. Recuerde que esta herramienta es un auto informe y que sus resultados slo son vlidos si usted responde con total franqueza. Procure no detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se plantea, contestar. Para responder, marque un nmero del 1 al 5 donde el 5 implica el total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma de pensar o actuar con lo que se afirma. Tambin puede usted responder de acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las situaciones planteadas: 5 sera muy frecuente o siempre, y 1, muy poco frecuente o nunca.
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pero

tampoco

las

conteste

sin

reflexionar.

La

herramienta consta de 21 tems; recuerde no dejar ninguno sin

Desarrollo Humano I IMPORTANTE: Al final de la gua podr encontrar una tabla para que evale sus condiciones de trabajo en equipo anexo N 1

4.7. CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD

Para evitar ser responsable ante los dems, es usual echar la culpa a otros, o bien decir soy libre yo hago lo que me da la gana queriendo expresar que no rindo cuentas de mi comportamiento a nadie. Soy libre, aunque la libertad sin responsabilidad no existe. Para evitar responsabilidad ante nuestra conciencia,

solemos esposarnos a viejas creencias que nos impiden actuar y movernos, no aprovechamos las oportunidades porque estamos esposados a la creencia que no seremos capaces de hacer bien las cosas o que no se nos tomara en cuenta.

ELIMINEMOS ESTAS AMARRAS LA VIDA PRESENTA YA SUFICIENTES RETOS COMO PARA VIVIRLA ESPOSADOS

Otro elemento, es la responsabilidad sobre nuestros pensamientos. Cuando las cosas van mal, nos quejamos de que el mundo est un complot en contra

nosotros. No ser que somos nosotros los que estamos en un complot contra nosotros mismos? Cuando pensamos negativamente, actuamos como el imn que atrae a las partculas de hierro, atraemos magnticamente todo lo
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Desarrollo Humano I oscuro a nuestra vida. Atraemos hechos y situaciones difciles y, adems, a personas que son tan negativas como nosotros. Finalmente, Quin decide lo que pensamos? La respuesta es: nosotros mismos. Tenemos que tomar la responsabilidad sobre lo que decidimos hacer pasar por las tuberas de la mente. Pero, Por qu nos cuesta trabajo tomar la responsabilidad sobre nuestra vida y nuestra mente? La respuesta est relacionada a los captulos anteriores del curso. Cuando no estamos en equilibrio, cuando el ego nos controla y cuando nos apegamos a las metas, es ms difcil tener libertad para responder y tomar responsabilidad sobre nuestros actos. Recordemos que el ego es esa fuerza que quiere mostrarse a toda costa como competente y capaz. Nuestro ego condiment la situacin con una dosis elevada de angustias, que no nos permiti escoger nuestra respuesta. Finalmente, estbamos apegados a la meta. En ese momento pensbamos que nuestra felicidad dependa del logro de los objetivos. exageramos Normalmente nuestras distorsionamos emociones la realidad y, y negativas como

consecuencia, nuestras acciones. El liderazgo es un camino de desarrollo personal y empieza por tener la capacidad de dirigirse a uno mismo. No puedo liderar a otros si no puedo dar primero el ejemplo. El liderazgo personal se basa en la actitud con que enfrentamos la vida.

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4.8 CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO

Cuando personas las tienen

equilibrio, controlan su ego enfrentan la vida con desapego y son responsables, equipo. Adicionalmente comunicacin. La buena comunicacin permite que el trabajo fluya. Los miembros de un equipo son interdependientes, es decir dependen unos de otros. Para lograr un equipo exitoso tenemos que dejar la soberbia y orientarnos al servicio de sus miembros con humildad. Vea a continuacin ste video. Por qu fallan los equipos? Una encuesta en Estados Unidos para identificar cuales son las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales causas fueron: a las habilidades y actitudes ya estn listas para trabajar en

mencionadas, para formar un equipo se requiere de buena

4.8.1. Metas no claras

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro del equipo en una sola direccin. Si no hay metas claras, los miembros no se cohesionan y se apaga el fuego del desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta concreta y compartida. Las metas deben ser mensurables pero a la vez agresivas, de modo que reten y estimulen al equipo.

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4.8.2. Falta de Soporte de las Gerencias

Los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si los directivos de la organizacin se convencen y capacitan en dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos en un solo territorio: la empresa.

4.8.3. Liderazgo no Efectivo de Equipo

En equipos recin formados el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas inciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, hay un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. No es necesario que la fuerza o la obligacin los cohesione, ya que la mstica cohesiona al equipo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

4.8.4.

Inadecuada Miembros

toma

de

Prioridades

de

sus

Para que el trabajo en equipo tenga xito, debe ser parte integral de las funciones del puesto. Debe evaluarse a la persona por su desempeo en el equipo y considerar ese desempeo como un aspecto importante para definir los ascensos y aumentos de sueldo.

4.8.5. Individualidad
Cuando trabajamos en equipo, la individualidad y

diferencias se manifiestan. Nos concentramos en hacer las cosas a nuestro modo, en destacar, en competir dificultando el trabajo en equipo. Debemos Servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio.
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4.9. EVALUACIN PERSONAL SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO

REFLEXIONAR Y FORMARSE UNA IDEA SOBRE COMO SE ENCUENTRA EN LA ESCALA: A continuacin encontrar una evaluacin personal sobre los temas tratados en esta parte del curso. A travs de la misma, usted podr formarse una idea y reflexionar sobre cmo se encuentra en la dimensin Trabajo en Equipo. Recuerde que esta herramienta es un autoinforme y que sus resultados slo son vlidos si Ud. responde con total franqueza. Procure no detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se plantea, contestar. Marque del 1 al 5 donde el 5 implica el total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma de pensar o actuar con lo que se afirma. Tambin puede usted responder de acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las situaciones planteadas: 5 sera muy frecuente o siempre, y 1 muy poco frecuente o nunca. IMPORTANTE: Al final de la gua podr encontrar una tabla para que evale sus condiciones de trabajo en equipo anexo N 2 pero tampoco las conteste sin reflexionar. La herramienta consta de 25 tems; recuerde no dejar ninguno sin

4.10.

EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL Y EL ESTILO PROPIO

El Poder de la Imagen Personal y el estilo Propio le ayuda a construir una imagen adecuada personal el
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facilitndole
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Desarrollo Humano I logro de sus objetivos. La primera impresin que uno causa es fundamental. El saludo es una manifestacin social de cortesa, muestra de respeto y afecto.

4.10.1. Etiqueta Social.

Dar la Mano: Lo Apropiado e Inapropiado Es el saludo entre personas que se conocen o cuando se hace una presentacin. La forma correcta de dar la mano es ofrecerla abierta, completa y un ligero apretn. No ofrezca solo los dedos, ese gesto lo delatar como una persona tmida y poco sincera. La Educacin se basa en Principios La educacin es el fruto de nuestro aprendizaje desde que nacemos. Se va alimentando a travs de la interaccin social (familia, escuela y comunidad), formndose con el paso de los aos en valores y actitudes (buenas o malas).

Parte de su estilo integral es el reconocimiento de la puntualidad y responsabilidad. Tambin ser usted reconocido por la cortesa, urbanidad y buenas costumbres

Bien Ordenado y Mejor Vestido El mundo actual le permite expresar personalidad travs de a usted su a su

arreglo e imagen, ya que vestir con propiedad es una demostracin cultura. de

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Estilo Integral Cuando se habla de estilo propio, por lo comn se piensa en aquello relacionado exclusivamente con la imagen fsica. Sin restar importancia a esos factores, que a veces resultan ser influyentes, existen otros factores que contribuyen a consolidar su estilo integral. No hay lmite, cuando se trata de elevar el nivel intelectual. Cmo? Leyendo, asistiendo a seminarios, conferencias, cursos formativos. El crecimiento intelectual le permitir expresar sus criterios con razones, sin alterarse, con firmeza.

4.10.2 El estilo propio

Todos movimientos, conscientes inconscientes, lenguaje de e el nuestro nuestros

cuerpo, el que tenemos al vestirnos, el tono de nuestra voz al hablar, la forma de expresarnos hasta en los momentos ms ntimos o la forma de callar denotan su estilo propio. Las personas que son ms agradables que otras, son aquellas que transmiten seguridad y clase, aun sin decir una palabra.

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4.11. DIEZ PAUTAS PARA QUE CAMBIE SUS HBITOS Y TENGA XITO EN LA VIDA
a) Ame su trabajo

Estudio: Dedquese a l y a sobresalir en su sea. actividad cualquiera que esta

b) Decida qu es lo que quiere: Defina bien sus metas y decdase, nada valioso se obtiene de la vida sin pagar un peaje. c) Sea elstico y perseverante: Refuerce sus metas, persista, sea flexible, permeable, puede volver a pararse y continuar su camino, no ser la ltima persona que se cae. Pero no se quede en el suelo. c) Forme en usted el hbito del Autoaprendizaje: Dedquele un tiempo a la capacitacin constante. La capacitacin es inversin, nunca es ni tiempo ni dinero perdido. d) Trabaje fuerte y de manera inteligente: Su actitud lo todo. demuestra conseguir. Aprenda todo lo que pueda de sus funciones y de sus compaeros. e) Siga el camino de los lderes exitosos: Evite al perdedor, al negativo, al alarmista, y al chismoso.

Crea que puede y lo

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Desarrollo Humano I f) Utilice su tiempo de manera inteligente: Sepa organizar y realice cosas productivas con su tiempo g) Sea creativo: Atrvase y rompa sus propios lmites. i) Trate a todos como si se tratara de su cliente milln: de un No

prejuzgue nada ni a nadie, trate a todos los que la rodean como si fuera lo ms importante en su vida. j) Cree milagros en su vida: Sea bondadoso en sus actos con los dems, recibir sus propias recompensas. Encrguese de s mismo, no se haga la victima.

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5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

Describa en sus trminos qu caractersticas son indispensables que posean los lderes. Identifique los motivos por los que un equipo puede fallar a la hora de realizar un trabajo en la empresa. De las pautas para alcanzar el xito personal analice 3 y explique como podra aplicarlas en su quehacer actual

El ejercicio de aplicacin prctica, debe presentarlo por la plataforma.

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6. RESUMEN
El presente curso parte de la premisa de que un lder es ante todo una persona que se mantiene atenta, se conoce a si mismo, sabe mirarse en el espejo y conoce a la gente que trabaja con el. Un lder no forma seguidores, forma a otros lideres. Para ello, es determinante que aprenda a superar el

egocentrismo y que desarrolle su empata. Saber escuchar, integrar, priorizar, armonizar hacer y asimilar crticas constructivas son cualidades esenciales para poder formar verdaderos equipos. Pero para ser lder de otros, para ser el ejemplo a seguir uno tiene antes que saber ser lder de uno mismo. Y para lograr esto es importante alcanzar un equilibrio interior, que solo conseguiremos cuando nuestro espritu se manifieste por encima de esa mascara que es nuestro ego Hablamos no solo de principios, reglas y sugerencias del poder de la imagen personal, sino tambin temas de desarrollo humano en general. Se menciona conceptos modernos de cmo mostrar consideracin, respeto y amor por los dems, sin importar su procedencia o condicin social. Solo interesa su condicin humana.

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7. AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
La autoevaluacin de la Unidad 1 debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMATICO
Los temas del foro debern ser desarrollados en la plataforma.

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9. GLOSARIO
Asertiva. Comunicarse con asertividad permite la transmitir nuestras
necesidades o deseos de forma madura y racional sin provocar el rechazo o malestar de la otra persona.

Ego. El ego es una mascara que llevamos puesta. Esta reflejado en la

expresin Yo tengo que significa tener posesin, control, seguridad, pasin, envidia, poder, reconocimiento, avaricia y hasta a veces lastima

Trabajo en equipo. Se refiere a la serie de estrategias procedimientos

y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr metas propuestas

Resposabilidad El responsable es aquel que responde por sus actos,

se hace cargo de sus consecuencias y aprende de ellas.

Equilibrio

personal.

La

palabra

equilibrio

significa

armona,

estabilidad, madurez; en una palabra, ir consiguiendo un cierto estado de plenitud, de buena conjuncin entre los distintos ingredientes que se hospedan dentro de nuestra forma de ser.

Crtica Constructiva. Se fundamenta en el propsito de lograr un cambio

favorable que beneficie a todas y cada una de las personas involucradas en circunstancias o ambientes determinados, con actitud de respeto y sentido de colaboracin.

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10. ANEXOS
ANEXO N 1 TABLA DE EVALUACIN DEL EQUILIBRIO Mi peso corporal siempre se encuentra en el rango normal para mi talla y edad. Con cierta frecuencia padezco problemas digestivos o gstricos. Practico ejercicio fsico diariamente o interdiario. Frecuentemente me siento muy cansado y tenso. No s bien por qu, pero a veces tengo sensaciones internas de clera o rabia muy fuertes. A veces he tenido un sntoma durante algn tiempo 6 sin querer prestarle atencin; por ejemplo un diente cariado. 7 8 9 10 11 Sinceramente, veo que el estrs y el xito van de mano en el mundo moderno. Conozco el nivel aproximado de caloras de lo que como habitualmente. Suelo sentirme culpable por muchas cosas. A veces he sentido un cansancio extremo y me he dicho a m mismo: Debo continuar a toda costa. Frecuentemente reacciono con agresividad ante los problemas o las situaciones difciles. Con frecuencia empiezo a jugar videojuegos o me 12 13 14 distraigo en otras cosas y dejo de hacerlo slo mucho despus de lo que me haba propuesto. En mi vida hay demasiada sensacin de urgencia. Frecuentemente me siento muy frustrado ante los obstculos. Muchas veces, cuando tengo que cumplir una 15 responsabilidad, me imagino que ocurre algo 1 2 3 4 5 urgente que impide que tenga que ir a cumplirla.
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1 2 3 4 5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

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1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Desarrollo Humano I No tengo momentos de silencio y de reflexin personal. Frecuentemente me siento impotente y frustrado 17 ante la gran cantidad de actividades que tengo pendientes. 18 19 20 21 Puede decirse, al menos, que soy fumador o bebedor social. No practico tcnicas de relajamiento, silenciamiento o meditacin. No tengo la capacidad para desconectarme de los problemas y calmarme a pesar de ellos. Siento que normalmente lo mejor de m no sale a la superficie. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 3 4 5

16

CALIFICACIN DE LA EVALUACIN DEL EQUILIBRIO Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala; si dej alguna en blanco, mrquela ahora. A continuacin, siga los pasos indicados: Paso 1: Algunos tems de esta escala estn redactados en forma negativa, por lo cual deben ser interpretados de manera inversa. En el caso de lo tems 1, 3, y 8 recuerde que 5=1; 4=2; 3=3; 2=4; 1=5. Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los tems 1, 2, 3, 4, 6, 8 y 10. Reste la suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial: Equilibrio del Cuerpo. Paso 3: Sume los puntajes de los tems 5, 7, 9, 11,12, 14 y 15. Reste la suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial: Equilibrio de la Mente. Paso 4: Sume los puntajes de los tems 13, 16, 17, 18,19, 20 y 21. Reste la suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial: Equilibrio del Espritu
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Pas 5: Sume los tres puntajes obtenidos y obtendr su puntaje en la escala completa: Equilibrio. INTERPRETACIN Para interpretar los puntajes en las escalas parciales, emplee los siguientes criterios: 0 4 puntos 5 10 puntos 11 16 puntos 17 22 puntos 23 28 puntos Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

Para interpretar la escala completa Equilibrio, emplee los siguientes criterios: 0 13 puntos 14 34 puntos 33 50 puntos 51 68 puntos 69 84 puntos Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

SIGNIFICADO DE LAS ESCALAS A continuacin le presentamos el significado de cada una de las escalas parciales. Equilibrio del Cuerpo: Medidas en la que somos conscientes de nuestro estado fsico y somtico, estamos atento a posibles desequilibrios y problemas en l, y al impacto de nuestra rutina y dems hbitos. Incluye el grado en que practicamos hbitos beneficiosos para nuestra salud y bienestar en mbitos tangibles: hacer deporte, cuidar la salud y llevar una vida ordenada. Equilibrio de la mente: Grado en el que nos responsabilizamos por nuestro estado mental, promoviendo actitudes positivas y tomando conciencia de

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Desarrollo Humano I la aparicin de las actitudes negativas ante la vida. Bsqueda de pensamientos positivos, realistas y gratificantes. Equilibrio del espritu: Medida en que cuidamos nuestra vida espiritual en forma activa y constructiva. Grado en que cuidamos nuestra capacidad de introspeccin, reflexin y conocimiento profundo de nosotros mismos. Se refleja en un intento por evitar pensamientos destructivos, en disponer de tiempo para la reflexin personal, la confianza y la credibilidad en s mismo.

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Desarrollo Humano I ANEXO N 2 TABLA DE EVALUACIN DE TRABAJO EN EQUIPO Con la mayor frecuencia posible, mantengo reuniones 1 con las personas con las que trabajo con el nico fin de aclarar nuestras metas, y no mezclo estas reuniones con temas rutinarios. Normalmente, mi equipo y yo logramos anticiparnos a 2 la mayora de los problemas y no reaccionar ante ellos cuando ya estn presentes 3 Parte importante de mi tiempo de trabajo est dedicada a pensar cmo promover el trabajo en equipo. Los mejores equipos son aquellos en los que las 4 personas piensan de forma similar y no tienen 1 2 3 4 5 desacuerdos. 5 6 7 8 Cuando alguien hace muy bien un trabajo, voy hasta el lugar donde lo hace para expresarle mis felicitaciones. Mi equipo tiene una misin y una visin claramente definidas y que todos conocen. A la larga, los equipos de trabajo slo representan ms trabajo Puedo definir en una frase corta y convincente el sentido del trabajo de cada miembro de mi equipo. Estoy seguro de que los miembros de mi equipo se 9 sienten identificados con todo lo que hacen en la oficina. 10 11 Cuando alguien da una buena idea, le digo explcitamente cunto valoro lo que ha hecho. Mi equipo ha definido y usa regularmente formas grficas para medir y evaluar sus logros. Frecuentemente reviso con los miembros de mi equipo 12 el procedimiento del trabajo que vamos a realizar en el futuro cercano Las actividades de cada miembro de mi equipo son 13 congruentes con la esencia de su significado para la organizacin. 14 He tomado notas o encargado estudios a expertos sobre el verdadero potencial de los miembros de mi 1 2 3 4 5
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Desarrollo Humano I equipo. 15 Me da un poco de vergenza hablar en pblico sobre lo bien que alguien ha hecho las cosas. Los miembros de mi equipo se sienten realmente 16 deseosos de que sus familiares usen nuestros 1 2 3 4 5 productos y servicios. 17 Soy explicito para decirle a la gente lo que espero de ella. Como jefe, tal vez piense que la confianza es un valor 18 en mi equipo, pero mis subordinados lo ven de un modo muy diferente He escuchado a los miembros de mi equipo comentar 19 sobre el poco significado que tienen para ellos algunas actividades que realizan 20 Muchas veces me doy cuenta muy tarde de pequeos aportes que hace la gente en mi equipo. Las metas que nos hemos planteado en equipo para 21 este ao son de apropiada dificultad (no demasiada difciles ni muy fciles) Mi equipo y yo nos reunimos con frecuencia a conversar 22 sobre las contingencias que pueden producirse en nuestro trabajo futuro Cuando surge una actividad urgente de ltima hora, me 23 cuido de decir explcitamente a los miembros de mi equipo que posterguen otras actividades menos importantes. En los ltimos tres aos, ningn miembro de mi equipo 24 ha renunciado a su trabajo despus de una discusin conmigo. 25 El dinero es el mejor motivador. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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Desarrollo Humano I CALIFICACIN DE LA EVALUACIN DE TRABAJO EN EQUIPO Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala; si dej alguna en blanco, mrquela ahora. A continuacin, siga los pasos indicados: Paso 1: Algunos tems de esta escala estn redactadas en forma negativas, por lo cual deben ser interpretados de manera inversa. En el caso de lo tems 4, 7, 15, 18, 19, 20 y 25 recuerde que 5=1; 4=2; 3=3; 2=4; 1=5. Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los tems 1, 6, 11, 16 y 21. As obtendr su puntaje en la escala parcial: Definir Metas Claras. Paso 3: Sume los puntajes de los tems 2, 7, 12, 17 y 22. As obtendr su puntaje en la escala parcial: Dar Soporte Asumiendo un Papel Gerencial. Paso 4: Sume los puntajes de los tems 3, 8, 13,18 y 23. As obtendr su puntaje en la escala parcial: Asignar Prioridad. Paso 5: Sume los puntajes de los tems 4, 9, 14,19 y 24. As obtendr su puntaje en la escala parcial: Dedicarse a los Miembros del Equipo. Paso 6: Sume los puntajes de los tems 5, 10, 15,20 y 25. As obtendr su puntaje en la escala parcial: Valorar las Contribuciones. Pas 7: Sume los cinco puntajes obtenidos y obtendr su puntaje en la escala completa: Trabajo en Equipo. INTERPRETACIN Para interpretar los puntajes en las escalas parciales, emplee los siguientes criterios: 5 9 puntos 10 13 puntos 14 17 puntos 18 21 puntos 22 25 puntos Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

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Desarrollo Humano I Para interpretar la escala completa Trabajo en Equipo, emplee los siguientes criterios: 25 49 puntos 50 69 puntos 70 89 puntos 90 109 puntos 110 125 puntos Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

SIGNIFICADO DE LAS ESCALAS A continuacin le presentamos el significado de cada una de las escalas parciales. Definir metas claras: Habilidad para establecer y comunicar metas compartidas por el equipo, mensurables y apropiadamente retadoras. Dar soporte asumiendo un papel gerencial: Habilidad para supervisar cercanamente a los miembros del equipo sin ser impulsivo, as como para promover estructuras horizontales, dar el ejemplo y eliminar barreras en la organizacin. Conocer cundo aplicar un estilo directivo y cundo uno participativo. Asignar Prioridades: Grado en el que est al tanto de lo que realmente es esencial para el buen funcionamiento y la cohesin de los equipos. Medida en que la promocin del trabajo en equipo es parte de sus responsabilidades personales. Dedicarse a los miembros del equipo: Medida en la que dedica tiempo a servir a las personas que trabajan en equipo con usted; supervisar su desarrollo, conocer y promover su potencial como persona. Medida en la que aplica una escucha eficaz para con los miembros del equipo y no cede ante la presin de grupo. Valorar las contribuciones: Grado en que somos consciente del aporte de las personas en la familia y la empresa y nos preocupamos de recibirlo mediante reconocimientos, agradecimientos pblicos e incentivos adecuados.
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11.REFERENCIAS
Cortina, A. (1994). 10 palabras clave en tica. Navarra: Verbo Divino. Covey, S.R. (2001). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paids. Fullan, M. (2002). Liderar en una cultura de cambio. Barcelona: Octaedro. Gardner, H. (2000). La Educacin de la mente y el conocimiento de las disciplinas: Lo que todos los estudiantes deberan comprender. Barcelona: Paids Ibrica. Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, pp. 78 90 (Marzo Abril). Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam Books. HuamnArismendi, L. (2006 c). Desarrollo Humano: El encuentro de la sensibilidad social y la creatividad. En: I Simposio Internacional y Primer Foro Nacional Estrategias de la Extensin y Proyeccin Social para el Desarrollo Humano en la Universidad Peruana del s. XXI. Lima: Fondo Editorial de la UPRP. Kantor, J.R. (1990). La Evolucin Cientfica de la Psicologa. Mxico, D.F.: Trillas. Kohlberg, L. (1984). Essays on moral development. San Francisco: Harper & Row. Mill, J.E. (1962). On Liberty. En: Mary Warnock (Ed.). Utilitarianism. Londres: Collins. Puig, J.M. y Martnez, M. (1989). Evaluacin moral y democracia. Barcelona: Laertes. Senge, P. (1995). La quinta disciplina en la prctica. Barcelona: Granica. Stacey, R. (1994). Gestin del Caos. Barcelona: Sastre Vidal. Steiner, R. (1919). Antroposofa, Psicosofia, Pneumatosofa. Madrid: Antroposfica. La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin: www.landher.net/paginas/default.php?artID=808

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