Anda di halaman 1dari 21

Pengantar Bahan Pengelolaan PENDAHULUAN Kekayaan suatu negara diukur dengan produk-nasional brutonya output barang dan jasa

yang dihasilkan oleh bangsa dalam waktu tertentu. Barang fisik benda, sesuatu yang kita bisa menyentuh, merasakan, atau melihat. Layanan adalah kinerja dari beberapa Fungsi yang berguna seperti perbankan, perawatan medis, restoran, toko pakaian, atau sosial layanan. Tapi apa yang menjadi sumber kekayaan? Hal ini diukur dengan jumlah barang dan jasa yang dihasilkan, tapi mana asalnya? Meskipun kita mungkin memiliki alam yang kaya sumber daya dalam perekonomian kita seperti deposito mineral, lahan pertanian, dan hutan, ini adalah hanya potensi sumber kekayaan. Sebuah fungsi produksi diperlukan untuk mengubah kami sumber daya menjadi barang yang berguna. Produksi dilakukan di semua bentuk transformasipenggalian mineral dari bumi, pertanian, lamban, memancing, dan menggunakan sumber daya untuk memproduksi produk yang bermanfaat. Ada banyak tahapan antara bahan ekstraksi sumber daya dan final produk konsumen. Pada setiap tahap dalam pengembangan produk akhir, nilai menambahkan, sehingga menciptakan lebih banyak kekayaan. Jika bijih diekstraksi dari bumi dan dijual, kekayaan diperoleh dari upaya kami, tetapi mereka yang terus mengubah bahan baku akan mendapatkan lebih banyak kekayaan dan biasanya jauh lebih besar. Jepang adalah contoh utama dari hal ini. Ini memiliki sangat Beberapa sumber daya alam dan membeli sebagian besar bahan baku yang dibutuhkan. Namun, Jepang telah mengembangkan salah satu ekonomi terkaya di dunia dengan mengubah bahan baku yang mereka beli dan nilai tambah kepada mereka melalui manufaktur. Perusahaan manufaktur berada dalam bisnis mengkonversi bahan baku untuk bentuk yang adalah nilai yang jauh lebih banyak dan digunakan untuk konsumen dari bahan baku asli. Log diubah menjadi meja dan kursi, bijih besi menjadi baja, dan baja ke dalam mobil dan lemari es. Proses konversi, yang disebut manufaktur atau produksi, membuat masyarakat yang kaya dan menciptakan standar yang lebih baik dari hidup.

Untuk mendapatkan nilai maksimal dari sumber daya kami, kita harus merancang produksi proses yang membuat produk yang paling efisien. Setelah proses yang ada, kita perlu mengelola operasi mereka sehingga mereka memproduksi barang yang paling ekonomis. Mengelola Operasi berarti perencanaan dan pengendalian sumber daya yang digunakan dalam proses: tenaga kerja, modal, dan material. Semuanya penting, tapi cara utama di mana manajemen rencana dan kontrol adalah melalui aliran material. Aliran kontrol bahan kinerja proses. Jika bahan yang tepat dalam jumlah yang tepat adalah tidak tersedia pada saat yang tepat, proses tersebut tidak dapat menghasilkan apa yang seharusnya. Tenaga Kerja dan mesin akan kurang dimanfaatkan. Profitabilitas, dan bahkan keberadaan, dari perusahaan akan terancam. OPERASI LINGKUNGAN Operasi manajemen bekerja dalam lingkungan yang kompleks dipengaruhi oleh banyak faktor. Di antara yang paling penting adalah peraturan pemerintah, ekonomi, persaingan, harapan pelanggan, dan kualitas. Pemerintah. Regulasi bisnis oleh berbagai tingkat pemerintahan luas. Peraturan berlaku untuk bidang-bidang seperti lingkungan, keselamatan, kewajiban produk, dan perpajakan. Pemerintah, atau kurangnya itu, mempengaruhi cara bisnis dilakukan. Ekonomi. Kondisi ekonomi secara umum mempengaruhi permintaan untuk perusahaan ini produk atau jasa dan ketersediaan input. Selama resesi ekonomi permintaan untuk banyak produk menurun sementara yang lain dapat meningkatkan. Bahan dan tenaga kerja kekurangan atau surplus mempengaruhi keputusan manajemen membuat. Pergeseran dalam umur penduduk, kebutuhan kelompok etnis, pertumbuhan penduduk yang rendah, perdagangan bebas antara negara-negara, dan persaingan global meningkat semua berkontribusi untuk perubahan pasar. Kompetisi. Kompetisi parah saat ini. Perusahaan manufaktur menghadapi persaingan dari seluruh dunia. Mereka menemukan pesaing asing menjual di pasar mereka meskipun mereka sendiri mungkin tidak menjual di pasar luar negeri. Perusahaan juga yang beralih lebih sumber di seluruh dunia. Transportasi dan pergerakan bahan relatif lebih murah daripada mereka dulu. komunikasi di seluruh dunia yang cepat, efektif, dan murah. Informasi dan

Data dapat dipindahkan hampir seketika belahan dunia. Internet memungkinkan pembeli untuk mencari sumber-sumber baru pasokan dari mana saja di dunia dengan mudah yang mereka dapat dari sumber-sumber lokal. Pelanggan. Kedua konsumen dan pelanggan industri telah menjadi jauh lebih menuntut, dan pemasok telah merespon dengan meningkatkan berbagai karakteristik mereka tawarkan. Beberapa karakteristik dan pelanggan seleksi diharapkan produk dan jasa yang mereka beli adalah: Harga yang adil. Tinggi-produk berkualitas (kanan) dan jasa. Pengiriman lead time. Lebih baik presale dan layanan purna jual. Produk dan volume fleksibilitas. Kualitas. Karena persaingan internasional dan agresif, perusahaan yang sukses memberikan kualitas yang tidak hanya memenuhi harapan tinggi pelanggan 'tapi melebihi mereka. Bab 16 membahas kualitas secara rinci. Agar kualifikasi dan pemenang urutan. Umumnya pemasok harus memenuhi minimum yang ditetapkan persyaratan yang harus dianggap sebagai pesaing yang layak di pasar. Persyaratan pelanggan dapat didasarkan pada harga, kualitas, pengiriman, dan sebagainya dan disebut kualifikasi pesanan. Sebagai contoh, harga untuk jenis produk tertentu harus turun dalam kisaran bagi pemasok untuk dipertimbangkan. Tetapi yang dipertimbangkan tidak berarti memenangkan order. Untuk memenangkan pesanan pemasok harus memiliki karakteristik yang mendorong pelanggan untuk memilih produk dan layanannya melalui pesaing '. Mereka kompetitif karakteristik, atau kombinasi dari karakteristik, yang membujuk pelanggan perusahaan untuk memilih produk atau jasa yang disebut pemenang pesanan. Mereka memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Pemenang agar berubah dari waktu ke waktu dan mungkin menjadi berbeda untuk pasar yang berbeda. Misalnya, pengiriman cepat mungkin penting di satu pasar tapi tidak di negara lain. Karakteristik yang pemenang memesan hari ini mungkin tidak akan tetap demikian, karena persaingan akan mencoba untuk menyalin karakteristik pemenang, dan kebutuhan pelanggan akan berubah. Hal ini sangat penting bahwa perusahaan memahami pemenang pesanan dan

kualifikasi urutan untuk masing-masing produk mereka dan di setiap pasar mereka karena mereka harus mendorong strategi manufaktur. Karena hampir tidak mungkin untuk menjadi yang terbaik dalam setiap dimensi persaingan, perusahaan harus secara umum berusaha untuk menyediakan setidaknya minimal tingkat penerimaan untuk masing-masing kualifikasi memesan tetapi harus berusaha untuk menjadi yang terbaik dalam pasar untuk pemenang urutan (s). Kita juga harus mengakui bahwa pemenang ketertiban dan kualifikasi untuk setiap produk / pasar kombinasi yang tidak statis. Tidak hanya akan mengubah perspektif pelanggan sebagai joki pesaing untuk posisi, namun pemenang pesanan dan kualifikasi akan sering berubah didasarkan pada konsep siklus hidup produk. Siklus hidup produk menyiratkan bahwa produk yang paling pergi melalui siklus hidup, termasuk pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Misalnya, dalam tahap pengenalan, desain dan ketersediaan seringkali jauh lebih penting daripada harga. Kualitas dan pengiriman cenderung memiliki peningkatan penting selama pertumbuhan, sementara harga dan pengiriman sering order pemenang untuk produk dewasa. Pendekatan siklus hidup yang rumit dalam durasi dari siklus hidup akan sangat berbeda untuk produk yang berbeda. Meskipun beberapa produk memiliki siklus hidup bertahun-tahun yang panjang, produk lainnya (mainan tertentu atau elektronik, untuk misalnya) dapat diukur dalam bulan atau bahkan berminggu-minggu. Manufaktur Strategi Sebuah perusahaan yang berorientasi pasar akan sangat fokus pada pelanggan memenuhi atau melampaui harapan dan pemenang pesanan. Dalam perusahaan seperti itu semua fungsi harus berkontribusi menuju strategi menang. Dengan demikian, operasi harus memiliki strategi yang memungkinkan untuk memasok kebutuhan pasar dan memberikan cepat pengiriman tepat waktu. Delivery lead time. Dari perspektif pemasok, ini adalah waktu dari penerimaan dari perintah untuk pengiriman produk. Dari perspektif pelanggan itu mungkin juga mencakup waktu untuk persiapan pesanan dan pengiriman. Pelanggan menginginkan pengiriman yang waktu untuk sesingkat mungkin, dan manufaktur harus merancang strategi untuk mencapai ini. Ada empat strategi dasar: engineer-to-order, make-to-order, merakit-toorder,

dan make-to-stock. Pelanggan terlibat dalam desain produk, pengiriman yang waktu, dan negara persediaan dipengaruhi oleh strategi masing-masing. Gambar 1.1 menunjukkan efek strategi masing-masing. Insinyur-to-order berarti bahwa spesifikasi pelanggan membutuhkan unik rekayasa desain atau kustomisasi yang signifikan. Biasanya pelanggan sangat Gambar 1.1 Manufaktur strategi dan lead time. oleh manufaktur. Pengiriman lead time panjang karena meliputi tidak hanya membeli memimpin waktu tetapi waktu desain memimpin juga. Make-to-order berarti bahwa produsen tidak mulai untuk membuat produk sampai pesanan pelanggan diterima. Produk akhir biasanya terbuat dari standar item tapi mungkin termasuk yang dirancang khusus komponen juga. Delivery lead time berkurang karena ada desain sedikit waktu yang diperlukan dan persediaan diselenggarakan sebagai baku materi. Assemble-to-order berarti bahwa produk tersebut dibuat dari komponen standar bahwa produsen dapat menginventarisasi dan merakit sesuai pesanan pelanggan. Pengiriman lead time berkurang lebih lanjut karena tidak ada waktu desain diperlukan dan persediaan diadakan siap untuk perakitan. Pelanggan terlibat dalam desain produk adalah terbatas untuk memilih opsi bagian komponen yang diperlukan. Make-to-saham berarti bahwa pemasok memproduksi barang dan menjual dari persediaan barang jadi. Pengiriman lead time yang terpendek. Pelanggan memiliki sedikit langsung terlibat dalam desain produk. KONSEP SUPPLY CHAIN Ada tiga tahap untuk aliran bahan. Bahan baku mengalir ke manufaktur perusahaan dari sistem pasokan fisik, mereka akan diproses oleh manufaktur, dan akhirnya barang jadi didistribusikan ke konsumen akhir melalui distribusi fisik sistem. Gambar 1.2 menunjukkan sistem ini secara grafis. Meskipun angka ini menunjukkan hanya satu pemasok dan satu pelanggan, biasanya rantai pasokan terdiri dari beberapa perusahaan terkait dalam hubungan supply / demand. Sebagai contoh, pelanggan dari satu pemasok membeli produk, menambah nilai untuk itu, dan persediaan belum pelanggan lain. Demikian pula, salah satu Gambar 1.2 Pasokan-produksi-distribusi sistem. pelanggan dapat memiliki beberapa pemasok dan pada gilirannya memasok beberapa pelanggan.

Selama ada rantai pemasok / hubungan pelanggan, mereka semua anggota rantai pasokan yang sama. Ada sejumlah faktor penting dalam rantai pasokan: Rantai pasokan mencakup semua kegiatan dan proses untuk memasok produk atau pelayanan kepada pelanggan akhir. Setiap jumlah perusahaan dapat dihubungkan dalam rantai pasokan. Pelanggan bisa menjadi pemasok ke pelanggan lain sehingga rantai total dapat memiliki jumlah pemasok / hubungan pelanggan. Meskipun sistem distribusi bisa langsung dari pemasok ke pelanggan, tergantung pada produk dan pasar, dapat berisi sejumlah perantara (Distributor) seperti grosir, gudang, dan pengecer. Produk atau jasa biasanya mengalir dari pemasok kepada pelanggan dan desain, dan informasi permintaan biasanya mengalir dari pelanggan ke pemasok. Jarang ini tidak begitu. Meskipun sistem ini bervariasi dari industri ke industri dan perusahaan ke perusahaan, elemen dasar yang sama: pasokan, produksi, dan distribusi. Relatif pentingnya masing-masing tergantung pada biaya dari tiga elemen. Pasokan Konsep Rantai Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi banyak perhatian pada konsep supply chain manajemen (SCM). Adalah penting untuk memahami isu-isu dasar di balik gerakan ini, serta dampaknya terhadap manajemen bahan. Perspektif sejarah. Di masa lalu, manajer perusahaan banyak ditempatkan sebagian besar dari mereka perhatian pada isu-isu yang internal untuk perusahaan mereka. Tentu saja mereka menyadari dampak dari pemasok, pelanggan, dan distributor, tetapi mereka adalah entitas sering dipandang sebagai entitas bisnis saja. Spesialis dalam pembelian, penjualan, dan logistik ditugaskan untuk "menangani" dengan entitas luar, seringkali melalui kontrak hukum formal yang dinegosiasikan secara teratur dan mewakili jangka pendek perjanjian. Untuk Sebagai contoh, pemasok sering dipandang sebagai lawan bisnis. Tanggung jawab utama dari agen pembelian adalah untuk menegosiasikan terbaik keuangan dan kondisi pengiriman dari pemasok, yang tugasnya adalah untuk memaksimalkan keuntungan perusahaannya. Organisasi teori sering disebut fungsi yang berurusan dengan spanners batas entitas luar, menunjukkan bahwa bagi kebanyakan orang dalam organisasi ada batas yang jelas dan kaku

antara organisasi mereka dan seluruh dunia. Perubahan besar pertama dalam perspektif bahwa untuk sebagian besar perusahaan dapat ditelusuri ke pertumbuhan eksplosif dalam just-in-time (JIT) konsep awalnya dikembangkan oleh Toyota dan lainnya perusahaan Jepang pada 1970-an. Kemitraan pemasok yang merasa menjadi aspek utama JIT sukses. Dengan konsep itu, pemasok dipandang sebagai mitra sebagai lawan musuh. Dalam arti bahwa pemasok dan pelanggan memiliki saling nasib terkait, dalam keberhasilan masing-masing terkait dengan keberhasilan yang lain. Penekanan besar diletakkan pada kepercayaan antara mitra, dan banyak dari sektor formal batas mekanisme, seperti kegiatan penerimaan / pemeriksaan bagian yang masuk, yang diubah atau dihilangkan sama sekali. Sebagai konsep kemitraan tumbuh, ada banyak perubahan lainnya dalam hubungan, termasuk: Saling analisis untuk pengurangan biaya. Kedua belah pihak memeriksa proses yang digunakan untuk mengirimkan informasi dan memberikan bagian, dengan gagasan bahwa pengurangan biaya akan dibagi antara kedua belah pihak. Saling desain produk. Di masa lalu pelanggan sering disampaikan lengkap desain untuk pemasok yang wajib memproduksi sesuai dengan desain. Dengan kemitraan, kedua perusahaan bekerja sama. Seringkali pemasok akan tahu lebih banyak tentang bagaimana membuat produk tertentu, sedangkan pelanggan akan tahu lebih banyak tentang aplikasi yang desain dimaksudkan. Bersama-sama, mereka mungkin bisa menghasilkan desain yang unggul dibandingkan dengan apa baik bisa lakukan sendiri. Dengan JIT, konsep persediaan sangat berkurang dalam proses dan kebutuhan untuk pengiriman cepat sesuai dengan kebutuhan, kecepatan arus informasi akurat menjadi kritis. Sistem formal berbasis kertas memberi jalan untuk pertukaran data elektronik dan metode komunikasi informal. Pertumbuhan konsep rantai suplai. Seperti tahun 1980 memberi jalan untuk tahun 1990, dunia terus berubah, memaksa modifikasi tambahan untuk tren: Telah ada pertumbuhan eksplosif dalam kemampuan komputer dan software terkait aplikasi. Sangat efektif dan terpadu sistem seperti perusahaan perencanaan sumber daya (ERP) dan kemampuan untuk menghubungkan perusahaan elektronik

(Melalui Internet, misalnya) telah memungkinkan perusahaan untuk berbagi besar jumlah informasi yang cepat dan mudah. Kemampuan untuk memiliki informasi dengan cepat telah menjadi kebutuhan yang kompetitif bagi banyak perusahaan. Telah ada pertumbuhan besar dalam persaingan global. Sangat sedikit perusahaan masih bisa mengatakan mereka hanya memiliki kompetisi lokal, dan banyak pesaing global memaksa perusahaan yang ada untuk menemukan cara-cara baru untuk menjadi sukses dalam pasar. Telah ada pertumbuhan kemampuan teknologi untuk produk dan proses. Siklus hidup produk untuk banyak produk yang menyusut dengan cepat, memaksa perusahaan untuk tidak hanya menjadi lebih fleksibel dalam desain tetapi juga untuk berkomunikasi perubahan dan kebutuhan kepada pemasok dan distributor. Perubahan diminta oleh JIT pada 1980-an telah terus matang, sehingga dengan sekarang banyak perusahaan memiliki pendekatan baru untuk hubungan antarorganisasi sebagai bentuk usahanya. Sebagian sebagai tanggapan terhadap kondisi sebelumnya, semakin banyak perusahaan yang subkontrak lebih dari pekerjaan mereka kepada pemasok, hanya menjaga yang paling penting mereka kompetensi inti sebagai kegiatan internal. Apa konsep supply chain saat ini? Perusahaan saat ini mengadopsi pasokan konsep rantai melihat serangkaian kegiatan keseluruhan dari produksi bahan baku untuk pelanggan akhir pembelian untuk pembuangan akhir sebagai rantai terkait kegiatan. Untuk menghasilkan kinerja yang optimal untuk layanan pelanggan dan biaya, itu merasa bahwa rantai pasokan kegiatan harus dikelola sebagai perpanjangan kemitraan. Ini berarti banyak masalah, tetapi tiga yang penting meliputi: 1. Aliran bahan. 2. Arus informasi dan berbagi informasi, sebagian besar melalui internet. 3. Dana transfer. Selain itu, tren baru adalah untuk mengelola pemulihan, daur ulang, dan penggunaan kembali bahan. Rantai pasokan pendekatan manajemen utama adalah salah satu konseptual. Semua bagian dari produksi bahan, dari bahan baku kepada pelanggan akhir, dianggap menjadi rantai terkait. Cara yang paling efisien dan efektif untuk mengelola kegiatan sepanjang rantai adalah untuk melihat setiap organisasi yang terpisah dalam

rantai sebagai perpanjangan salah satu adalah organisasi sendiri. Ada dapat banyak organisasi dalam rantai pasokan. Ambil sebagai contoh rantai organisasi yang mewakili aliran dari silikon mentah yang digunakan untuk membuat chip komputer untuk pengiriman dan pembuangan komputer itu sendiri: bagan Hal 21 Apa yang digambarkan di sini hanyalah salah satu rantai dari serangkaian rantai komponen yang berbeda yang mewakili jaringan pemasok dan distributor untuk produk. Untuk mengelola rantai pasokan, seseorang tidak hanya harus memahami jaringan pemasok dan pelanggan sepanjang rantai tetapi juga harus mencoba untuk efisien merencanakan materi dan Informasi mengalir sepanjang rantai masing-masing untuk memaksimalkan efisiensi biaya, efektifitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Hal ini jelas tidak hanya berarti mengambil pendekatan konseptual yang berbeda untuk pemasok dan pelanggan, tetapi juga menyiratkan sebuah sistem informasi yang sangat terintegrasi dan berbeda set ukuran kinerja. Secara keseluruhan, kunci untuk mengelola konsep seperti itu dengan arus informasi yang cepat akurat dan fleksibilitas organisasi meningkat. Konflik dalam Sistem Tradisional Di masa lalu, pasokan, produksi, dan distribusi sistem diorganisir menjadi terpisah fungsi yang dilaporkan ke departemen yang berbeda dari perusahaan. Seringkali kebijakan dan praktek dari departemen yang berbeda dimaksimalkan tujuan departemen tanpa mempertimbangkan efek mereka harus pada bagian lain dari sistem. Karena tiga sistem yang saling terkait, konflik sering terjadi. Meskipun setiap sistem yang dibuat keputusan yang terbaik untuk dirinya sendiri, tujuan perusahaan secara keseluruhan menderita. Misalnya, departemen transportasi akan mengirimkan dalam jumlah terbesar yang mungkin sehingga bisa meminimalkan per unit biaya pengiriman. Namun, ini meningkat persediaan dan mengakibatkan lebih tinggi persediaan pembawa biaya. Untuk mendapatkan keuntungan yang besar, perusahaan harus memiliki setidaknya empat tujuan utama: 1. Memberikan layanan pelanggan terbaik. 2. Menyediakan biaya produksi terendah.

3. Menyediakan investasi persediaan terendah. 4. Menyediakan biaya distribusi terendah. Tujuan-tujuan menciptakan konflik antara pemasaran, produksi, dan keuangan departemen karena masing-masing memiliki tanggung jawab yang berbeda di daerah-daerah. Tujuan pemasaran adalah untuk mempertahankan dan meningkatkan pendapatan, karena itu, harus memberikan layanan pelanggan terbaik. Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini: Menjaga persediaan tinggi sehingga barang selalu tersedia bagi pelanggan. Produksi Interrupt berjalan sehingga item noninventoried dapat diproduksi cepat. Buat sistem distribusi yang luas dan mahal sehingga barang dapat dikirim ke pelanggan dengan cepat. Keuangan harus menjaga investasi dan biaya rendah. Hal ini dapat dilakukan sebagai berikut cara: Mengurangi persediaan sehingga investasi persediaan adalah minimal. Penurunan jumlah tanaman dan gudang. Menghasilkan jumlah besar menggunakan produksi berjalan lama. Industri hanya untuk pesanan pelanggan. Produksi harus menjaga biaya operasi serendah mungkin. Hal ini dapat dilakukan dalam cara berikut: Membuat produksi lama berjalan dari produk relatif sedikit. Sedikit giliran akan diperlukan dan peralatan khusus dapat digunakan, sehingga mengurangi biaya membuat produk. Menjaga persediaan bahan baku yang tinggi dan bekerja-in-proses sehingga produksi tidak terganggu oleh kekurangan. Konflik-konflik antara pusat pemasaran, keuangan, dan produksi pada pelanggan layanan, gangguan aliran produksi, dan tingkat persediaan. Gambar 1.3 menunjukkan ini hubungan. Gambar 1.3 Konflik tujuan. Saat ini konsep stres manufaktur JIT kebutuhan untuk memasok kebutuhan pelanggan dengan apa yang mereka inginkan ketika mereka menginginkannya dan untuk menjaga persediaan minimal. Ini Tujuan menempatkan tekanan lebih lanjut pada hubungan antara produksi, pemasaran, dan membiayai. Bab 15 akan membahas konsep JIT manufaktur dan bagaimana hal itu mempengaruhi bahan manajemen. Salah satu cara penting untuk menyelesaikan tujuan yang saling bertentangan

adalah untuk memberikan dekat koordinasi pasokan, produksi, dan fungsi distribusi. Masalahnya adalah untuk menyeimbangkan tujuan yang saling bertentangan untuk meminimalkan total semua biaya yang terlibat dan memaksimalkan yang konsisten dengan tujuan organisasi layanan. Ini membutuhkan beberapa jenis terpadu manajemen organisasi atau logistik bahan yang bertanggung jawab atas penyediaan, produksi, dan distribusi. Daripada memiliki perencanaan dan pengendalian fungsi-fungsi menyebar di kalangan pemasaran, produksi, dan distribusi, mereka harus terjadi pada satu area tanggung jawab. APAKAH BAHAN MANAJEMEN? Konsep memiliki satu departemen yang bertanggung jawab atas aliran material, dari pemasok melalui produksi untuk konsumen, relatif baru. Meskipun banyak perusahaan telah mengadopsi jenis organisasi, masih ada nomor yang belum. Jika perusahaan ingin meminimalkan total biaya di daerah ini dan memberikan tingkat yang lebih baik dari layanan pelanggan, mereka akan bergerak ke arah ini. Nama biasanya diberikan kepada fungsi ini adalah bahan manajemen. Nama lain meliputi perencanaan distribusi dan kontrol dan manajemen logistik, tapi yang digunakan dalam teks ini adalah bahan manajemen. Bahan manajemen adalah fungsi koordinasi bertanggung jawab atas perencanaan dan mengendalikan aliran material. Tujuannya adalah sebagai berikut: Memaksimalkan penggunaan sumber daya perusahaan. Memberikan tingkat yang diperlukan dari layanan pelanggan. Bahan manajemen bisa berbuat banyak untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Penghasilan (Laba rugi) pernyataan untuk sebuah perusahaan manufaktur mungkin terlihat seperti berikut: Dolar Persen Penjualan Pendapatan (penjualan) $ 1.000.000 100 Harga Pokok Penjualan Langsung Bahan $ 500,000 50 Langsung Tenaga Kerja $ 200,000 20 Pabrik Overhead $ 200.000 20 Total Biaya Pokok Penjualan $ 900,000 90 Laba Kotor $ 100.000 10 Tenaga kerja langsung dan bahan langsung adalah biaya yang meningkat atau menurun dengan kuantitas penjualan. Overhead (semua biaya lainnya) tidak berbeda secara langsung dengan penjualan. Untuk kesederhanaan

bagian ini mengasumsikan overhead konstan, meskipun awalnya diungkapkan sebagai persentase dari penjualan. Jika, melalui departemen manajemen yang terorganisir dengan baik bahan, bahan baku langsung dapat dikurangi sebesar 10% dan tenaga kerja langsung sebesar 5%, peningkatan laba akan menjadi: Dolar Persen Penjualan Pendapatan (penjualan) $ 1.000.000 100 Harga Pokok Penjualan Langsung Bahan $ 450,000 45 Langsung Tenaga Kerja $ 190,000 19 Overhead $ 200.000 20 Total Biaya Pokok Penjualan $ 840,000 84 Laba Kotor $ 160.000 16 Laba telah meningkat sebesar 60%. Untuk mendapatkan peningkatan laba yang sama ($ 60.000) dengan meningkatkan pendapatan, penjualan akan meningkat menjadi US $ 1,2 juta. Dolar Persen Penjualan Pendapatan (penjualan) $ 1.200.000 100 Harga Pokok Penjualan Langsung Bahan $ 600,000 50 Langsung Tenaga Kerja $ 240,000 20 Overhead $ 200.000 17 Total Biaya Pokok Penjualan $ 1.040.000 87 Laba Kotor $ 160.000 13 CONTOH MASALAH a. Jika biaya bahan langsung adalah 60%, tenaga kerja langsung adalah 10%, dan overhead adalah 25% dari penjualan, apa yang akan menjadi peningkatan keuntungan jika bahan langsung dikurangi menjadi 55%? b. Berapa banyak penjualan akan harus meningkatkan untuk memberikan peningkatan yang sama dalam keuntungan? (Ingat, biaya overhead konstan.) Menjawab a. Sebelum Perbaikan Setelah perbaikan Pendapatan (penjualan) 100% 100% Harga Pokok Penjualan Langsung Bahan 60% 55% Langsung Tenaga Kerja 10% 10% Overhead 25% 25% Total Biaya Pokok Penjualan 95% 90% Laba Kotor 5% 10% b. Penjualan harus meningkatkan 17% untuk memberikan peningkatan yang sama

dalam laba. Work-in-Process Persediaan tidak hanya membuat sebagian dari biaya pokok penjualan, tetapi harus dibeli pada awal produksi untuk diolah menjadi barang jadi. Ini jenis persediaan ini disebut work-in-proses (WIP). WIP adalah investasi besar bagi banyak perusahaan, dan mengurangi jumlah waktu yang menghabiskan persediaan di produksi adalah cara yang baik untuk mengurangi biaya yang berkaitan dengan investasi ini. Tenaga Kerja, bahan dan overhead diterapkan untuk barang produksi terus-menerus sepanjang dan nilai WIP diperkirakan menjadi salah satu setengah nilai akhir. Selanjutnya diskusi pada WIP dan mengurangi hal itu tercakup dalam Bab 9 dan 15. CONTOH MASALAH Secara rata-rata, perusahaan memiliki 12 minggu persediaan WIP dan biaya tahunan barang dijual sebesar $ 36 juta. Dengan asumsi perusahaan bekerja 50 minggu per tahun: a. Apa nilai dolar WIP? b. Jika WIP dapat dikurangi menjadi 5 minggu, dan biaya tahunan membawa persediaan adalah 20% dari nilai persediaan, apa yang akan menjadi tabungan tahunan? Penjualan = 0.35 0.3 = 1.17 Penjualan 0,3 = 0,35 .1 = 0,3 penjualan - 0,25 = Penjualan - 0,7 penjualan - 0,25 = Penjualan - penjualan 10,6 + 0,1 + penjualan 0,252 Laba = penjualan - 1direct bahan + tenaga kerja langsung + 0,252 Menjawab Mengurangi biaya kontribusi langsung pada laporan laba. Meningkatkan penjualan meningkat langsung biaya tenaga kerja dan bahan sehingga keuntungan tidak meningkat secara langsung. Bahan manajemen dapat mengurangi biaya dengan menjadi yakin bahwa bahan yang tepat berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan sumber daya perusahaan benar digunakan. Ada beberapa cara untuk mengelompokkan ini aliran material. Sebuah klasifikasi sangat berguna, dan yang digunakan dalam teks ini, adalah manufaktur perencanaan dan pengendalian dan fisik pasokan / distribusi. Manufaktur Perencanaan dan Pengendalian Manufaktur perencanaan dan pengendalian bertanggung jawab atas

perencanaan dan pengendalian aliran material melalui proses manufaktur. Kegiatan utama yang dilakukan keluar adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan produksi. Produksi harus mampu memenuhi permintaan pasar. Menemukan cara yang paling produktif untuk melakukannya adalah tanggung jawab produksi perencanaan. Ini harus menetapkan prioritas yang benar (apa yang dibutuhkan dan kapan) dan memastikan bahwa kapasitas yang tersedia untuk memenuhi prioritas. Ini akan melibatkan: a. Peramalan. b. Guru perencanaan. c. Kebutuhan bahan perencanaan. d. Kapasitas perencanaan. 2. Pelaksanaan dan pengendalian. Ini bertanggung jawab untuk menempatkan ke dalam tindakan dan mencapai rencana yang dibuat oleh perencanaan produksi. Tanggung jawab ini dicapai melalui kontrol aktivitas produksi (sering disebut toko kontrol lantai) dan pembelian. 3. Manajemen persediaan. Persediaan adalah bahan dan perlengkapan dilakukan di tangan baik untuk dijual atau untuk menyediakan bahan atau perlengkapan untuk proses produksi. Mereka adalah bagian dari proses perencanaan dan menyediakan penyangga terhadap perbedaan tingkat permintaan dan tingkat produksi. Produksi perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan manajemen persediaan bekerja sama. Persediaan di bidang manufaktur yang digunakan untuk mendukung produksi atau hasil produksi. Hanya jika item yang dibeli dan dijual kembali tanpa lebih lanjut Tabungan Tahunan = $ 2.520.000 * 20% = $ 504.000 Pengurangan WIP = $ 4.320.000 - $ 1.800.000 = $ 2.520.000 Nilai dari 5 Minggu WIP = 5 minggu * $ 720.000> minggu * 1> 2 = $ 1.800.000 Nilai dari 12 Minggu WIP = 12 minggu * $ 720.000> minggu * 1> 2 = $ 4.320.000 = $ 720.000 / minggu Biaya mingguan Pokok Penjualan = $ 36.000.000 per tahun> 50 minggu per tahun pengolahan dapat menginventarisasi manajemen beroperasi secara terpisah dari perencanaan produksi dan kontrol. Bahkan kemudian, tidak dapat beroperasi terpisah dari pembelian. Masukan kepada perencanaan manufaktur dan sistem kontrol. Ada lima dasar masukan kepada perencanaan manufaktur dan sistem kontrol: 1. Deskripsi produk menunjukkan bagaimana produk tersebut akan muncul pada beberapa tahap produksi. Gambar teknik dan spesifikasi metode menggambarkan

produk. Metode lain, dan yang paling penting untuk perencanaan manufaktur dan kontrol, adalah bill of material. Sebagaimana digunakan dalam manajemen bahan, ini Dokumen melakukan dua hal: Menjelaskan komponen yang digunakan untuk membuat produk. Menjelaskan subassemblies pada berbagai tahap pembuatan. 2. Spesifikasi proses menjelaskan langkah-langkah yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Mereka adalah satu set langkah-demi-langkah petunjuk yang menjelaskan bagaimana produk tersebut dibuat. Informasi ini biasanya direkam pada lembar rute atau dalam file routing. Ini adalah dokumen atau file komputer yang memberikan informasi seperti berikut pada pembuatan produk: Operasi yang dibutuhkan untuk membuat produk tersebut. Urutan operasi. Peralatan dan aksesoris yang diperlukan. Standard waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap operasi. 3. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan operasi biasanya dinyatakan dalam waktu standar yang merupakan waktu yang dibutuhkan oleh rata-rata operator, bekerja pada kecepatan normal, melakukan tugas. Hal ini diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan melalui pabrik, beban tanaman, membuat janji pengiriman, dan biaya produk. Biasanya, standar kali untuk operasi diperoleh dari file routing. 4. Tersedia fasilitas. Manufaktur perencanaan dan pengendalian harus tahu apa tanaman, peralatan, dan tenaga kerja akan tersedia untuk memproses pekerjaan. Informasi ini biasanya ditemukan dalam file pusat kerja. 5. Jumlah yang dibutuhkan. Informasi ini akan datang dari perkiraan, pesanan pelanggan, perintah untuk mengganti jadi-barang persediaan, dan bahan rencana kebutuhan. Fisik Pasokan / Distribusi Fisik pasokan / distribusi mencakup semua kegiatan yang terlibat dalam barangbarang bergerak, dari pemasok ke awal proses produksi, dan dari akhir produksi proses untuk konsumen. Kegiatan yang terlibat adalah sebagai berikut: Transportasi. Distribusi persediaan. Pergudangan. Kemasan.

Bahan penanganan. entri Order. Bahan manajemen adalah tindakan penyeimbangan. Tujuannya adalah untuk dapat memberikan apa yang pelanggan inginkan, kapan dan di mana mereka inginkan, dan melakukannya dengan biaya minimum. Untuk mencapai tujuan ini, bahan manajemen harus membuat trade-off antara tingkat layanan pelanggan dan biaya penyediaan layanan tersebut. Sebagai aturan, biaya meningkat karena layanan tingkat meningkat, dan manajemen bahan harus menemukan bahwa kombinasi dari input ke memaksimalkan pelayanan dan meminimalkan biaya. Misalnya, layanan pelanggan dapat ditingkatkan dengan membangun gudang di pasar utama. Namun, yang menyebabkan biaya ekstra dalam operasi gudang dan dalam persediaan ekstra dilakukan. Sampai batas tertentu, biaya ini akan diperhitungkan oleh potensi penghematan biaya transportasi jika biaya transportasi yang lebih rendah dapat digunakan. Dengan mengelompokkan semua kegiatan yang terlibat dalam gerakan dan penyimpanan barang dalam satu departemen, perusahaan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk memberikan pelayanan yang maksimal dengan biaya minimum dan untuk meningkatkan keuntungan. Perhatian keseluruhan manajemen bahan adalah keseimbangan antara prioritas dan kapasitas. Pasar set permintaan. Bahan manajemen harus merencanakan prioritas perusahaan (apa barang untuk membuat dan ketika) untuk memenuhi permintaan itu. Kapasitas adalah kemampuan sistem untuk menghasilkan atau mengirimkan barang. Prioritas dan kapasitas harus direncanakan dan dikendalikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan permintaan dengan biaya minimum. Bahan manajemen bertanggung jawab untuk melakukan hal ini. PENAWARAN RANTAI Metrik Sebuah metrik adalah ukuran diverifikasi dinyatakan dalam istilah baik kuantitatif atau kualitatif didefinisikan sehubungan dengan titik acuan. Tanpa metrik, tidak ada perusahaan yang bisa berharap untuk berfungsi secara efektif atau efisien setiap hari. Metrik memberi kita: 1. Kontrol oleh atasan. 2. Pelaporan data ke atasan dan kelompok eksternal. 3. Komunikasi. 4. Belajar. 5. Peningkatan. Metrik harapan berkomunikasi, mengidentifikasi masalah, mengarahkan tindakan,

dan memotivasi orang. Membangun metrik yang tepat sangat penting untuk sebuah perusahaan. Masalah harus dapat diantisipasi dan tindakan korektif yang diambil sebelum mereka menjadi parah. Dengan demikian, perusahaan tidak bisa mengambil risiko menunggu untuk bereaksi sampai siklus pesanan selesai dan umpan balik dari pelanggan diterima. Hari ini kontrol produksi bekerja dalam lingkungan menuntut dibentuk oleh enam Tantangan utama: 1. Pelanggan yang tidak pernah puas. 2. Sebuah rantai pasokan yang besar dan harus dikelola. Strategi Fokus Operasional Pelanggan Standar Gambar 1,4 konteks Metrik. 3. Sebuah siklus hidup produk yang semakin pendek dan lebih pendek. 4. Sejumlah besar data. 5. Penekanan pada margin keuntungan yang lebih diperas. 6. Peningkatan jumlah alternatif. Sebuah perusahaan memiliki strategi perusahaan yang menyatakan bagaimana ia akan memperlakukan pelanggan dan layanan apa yang akan memasok. Ini mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan bersaing di pasar. Ini adalah pelanggan yang menilai penawaran perusahaan dengan keputusan untuk membeli atau tidak untuk membeli. Metrik menghubungkan strategi untuk operasi. Akhirnya, keduanya dipertemukan oleh metrik. Gambar 1.4 menunjukkan grafik ini. Sisi kanan dari angka berhubungan dengan operasi dan dengan pelaksanaan dan penggunaan metrik. Fokus menggambarkan kegiatan tertentu yang akan diukur. Standar adalah tolok ukur yang menjadi dasar perbandingan yang kinerja dihakimi. Ada perbedaan antara pengukuran dan standar. Sebuah kinerja ukuran harus baik diukur dan obyektif dan mengandung setidaknya dua parameter. Sebagai contoh, jumlah pesanan per hari terdiri dari baik kuantitas dan waktu pengukuran. Transformasi kebijakan perusahaan ke dalam tujuan dan sasaran yang spesifik menciptakan standar kinerja. Tujuan masing-masing harus memiliki nilai target. Sebuah contoh dari hal ini akan meningkatkan tingkat rangka mengisi sampai 98% diukur dengan jumlah baris. Prestasi standar yang ditetapkan tujuan, sedangkan ukuran kinerja mengatakan seberapa dekat Anda datang.

Banyak perusahaan tidak menyadari potensi manfaat pengukuran kinerja, mereka juga tidak tahu bagaimana mengukur kinerja. Hal ini dapat digunakan tanpa kinerja standar. Hal ini mungkin terjadi ketika konsep pengukuran kinerja dan standar yang baru. Ketika standar mulai digunakan, manajemen dapat mulai untuk memantau perusahaan. Pepatah lama, "Apa yang tidak Anda mengukur, Anda tidak bisa kontrol, "adalah sebagai berlaku saat ini seperti ketika pertama kali dinyatakan. Langkah-langkah yang diperlukan dalam melaksanakan program tersebut adalah: 1. Menetapkan tujuan perusahaan dan tujuan. 2. Tentukan kinerja. 3. Sebutkan pengukuran yang akan digunakan. 4. Menetapkan standar kinerja. 5. Mendidik pengguna. 6. Pastikan program ini diterapkan secara konsisten. Meskipun kinerja keuangan secara tradisional telah menjadi ukuran keberhasilan di sebagian besar perusahaan, saat ini fokusnya adalah pada perbaikan terusmenerus dan, dengan ini, peningkatan standar. Penekanan tidak boleh ditempatkan pada perbaikan "satushot" tetapi pada hal-hal seperti tingkat peningkatan dalam kualitas, biaya, kehandalan, inovasi, efektivitas, dan produktivitas. RINGKASAN Manufaktur menciptakan kekayaan dengan menambah nilai barang. Untuk meningkatkan produktivitas dan kekayaan, perusahaan harus terlebih dahulu merancang sistem yang efisien dan efektif untuk manufaktur. Ini kemudian harus mengelola sistem ini untuk membuat penggunaan terbaik dari tenaga kerja, modal materi, dan. Salah satu cara yang paling efektif untuk melakukan hal ini adalah melalui perencanaan dan pengendalian dari aliran bahan ke dalam, melalui, dan keluar dari manufaktur. Ada tiga elemen ke sistem aliran material: pasokan, manufaktur perencanaan dan pengendalian, dan fisik distribusi. Mereka terhubung, dan apa yang terjadi dalam satu sistem mempengaruhi yang lain. Secara tradisional, ada konflik dalam tujuan perusahaan dan tujuan pemasaran, keuangan, dan produksi. Peran manajemen material adalah menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dengan mengkoordinasikan aliran material sehingga pelanggan layanan dipertahankan dan sumber daya perusahaan benar digunakan. Teks ini akan memeriksa beberapa teori dan praktek dianggap sebagai bagian dari

"tubuh pengetahuan" sebagaimana yang disampaikan oleh Asosiasi Manajemen Operasi (APICS). Bab 15 akan mempelajari konsep Just-in-Time manufaktur untuk melihat bagaimana mereka mempengaruhi praktek manajemen material. KUNCI SYARAT Urutan kualifikasi 3 Urutan pemenang 3 Insinyur-to-order 4 Make-to-order 5 Assemble-to-order 5 Make-to-saham 5 Bahan manajemen 10 Work-in-proses 12 Perencanaan produksi 13 Implementasi dan kontrol 13 Manajemen persediaan 13 Deskripsi produk 14 Bill of material 14 Proses spesifikasi 14 Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan operasi 14 Tersedia fasilitas 14 Jumlah yang dibutuhkan 14 Metrik 15 Mengukur kinerja 16 Standar kinerja 16 PERTANYAAN 1. Apa kekayaan, dan bagaimana hal itu diciptakan? 2. Apa yang nilai tambah, dan bagaimana itu dicapai? 3. Nama dan menjelaskan empat faktor utama yang mempengaruhi manajemen operasi. 4. Apa kualifikasi pesanan dan pemenang order? 5. Jelaskan strategi manufaktur empat primer. Bagaimana masing-masing mempengaruhi pengiriman yang waktu? 6. Apa yang dimaksud dengan rantai pasokan? Jelaskan lima faktor penting dalam rantai pasokan. 7. Apa yang harus manajemen manufaktur lakukan untuk mengelola proses atau operasi? Apa cara utama di mana manajemen rencana dan kontrol? 8. Nama dan menggambarkan tiga divisi utama pasokan, produksi, dan distribusi sistem. 9. Apakah empat tujuan dari suatu perusahaan ingin memaksimalkan keuntungan?

10. Apa tujuan pemasaran? Apa tiga cara yang akan membantu mencapai tujuan ini? 11. Apa tujuan keuangan? Bagaimana tujuan dipenuhi? 12. Apa tujuan produksi? Bagaimana tujuan dipenuhi? 13. Jelaskan bagaimana tujuan pemasaran, produksi keuangan, dan dalam konflik layanan pelanggan, gangguan produksi, dan persediaan. 14. Apa tujuan dari pengelolaan bahan? 15. Nama dan menggambarkan tiga kegiatan utama perencanaan manufaktur dan kontrol. 16. Nama dan menggambarkan masukan untuk perencanaan manufaktur dan sistem kontrol. 17. Apa saja enam kegiatan yang terlibat dalam sistem pasokan / distribusi fisik? 18. Mengapa bisa materi manajemen dianggap sebagai tindakan penyeimbangan? 19. Apa metrik? Apa kegunaannya? 20. Sebuah komputer tas dan ransel item akrab bagi seorang mahasiswa manufaktur perencanaan dan pengendalian. Diskusikan perencanaan manufaktur dan pengendalian kegiatan terlibat dalam memproduksi berbagai produk ini. Apa informasi dari departemen lain diperlukan untuk perencanaan manufaktur dan kontrol untuk menjalankan fungsinya? MASALAH 1.1 Jika biaya produksi (bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung) adalah 60% dari penjualan dan laba adalah 10% dari penjualan, apa yang akan menjadi perbaikan dalam keuntungan jika, melalui perencanaan yang lebih baik dan kontrol, biaya produksi berkurang dari 60% dari penjualan sampai 50% dari penjualan? Jawaban. Keuntungan akan meningkatkan dengan 100%. 1.2 Dalam masalah 1.1, berapa penjualan harus meningkatkan untuk memberikan peningkatan yang sama dalam keuntungan? Jawaban. Penjualan akan meningkat 25%. 1.3 Secara rata-rata, perusahaan memiliki 10 minggu kerja-proses di-, dan biaya tahunan pokok penjualan adalah $ 15 juta. Dengan asumsi bahwa perusahaan bekerja 50 minggu setahun: a. Apa nilai dolar dari karya-proses di-? b. Jika pekerjaan-in-proses dapat dikurangi menjadi 7 minggu dan biaya tahunan membawa persediaan adalah 20% dari nilai persediaan, apa yang akan menjadi tabungan tahunan? Jawaban. a. $ 1.500.000 b. $ 90.000

1.4 Secara rata-rata, perusahaan memiliki 12 minggu kerja-proses-dan biaya tahunan barang dijual sebesar $ 40 juta. Dengan asumsi bahwa perusahaan bekerja 50 minggu setahun: a. Apa nilai dolar dari karya-proses di-? b. Jika pekerjaan-in-proses dapat dikurangi menjadi 5 minggu dan biaya tahunan membawa persediaan adalah 20% dari nilai persediaan, apa yang akan menjadi tabungan tahunan? 1,5 penjualan Fenderdenter yang dilebur adalah $ 10 juta. Perusahaan menghabiskan $ 3.500.000 untuk pembelian bahan baku langsung dan $ 2,5 juta untuk tenaga kerja langsung, overhead $ 3.500.000 dan keuntungan adalah $ 500.000. Tenaga kerja langsung dan bahan baku langsung bervariasi secara langsung dengan biaya barang yang dijual, namun biaya overhead tidak. Perusahaan ingin melipatgandakan keuntungan. a. Dengan berapa banyak perusahaan harus meningkatkan penjualan? b. Dengan berapa banyak yang harus perusahaan mengurangi biaya bahan? c. Dengan berapa banyak yang harus perusahaan mengurangi biaya tenaga kerja?