Anda di halaman 1dari 15

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Balakang Setiap organisasi mengalami perubahan-perubahan tertentu baik dalam kegiatan

penambahan-penambahan dan pengurangan-pengurangan dalam pegawai. Perubahan yang terjadi dalam organisasi ini dapat terlihat dalam kegiatan penerimaan pegawai baru berdasarkan promosi, mutasi, maupun rotasi perubahan struktur organisasi yang mengakibatkan adanya jabatan-jabatan yang kosong. Demikian pula dengan adanya pegawai yang pensiun, atau keluar, serta perubahan-perubahan skill yang lebih memadai untuk mengikuti perubahan teknologi saat ini. Untuk mengimbangi perubahan-perubahan yang terjadi, maka diperlukan kegiatan perencanaan yang merupakan suatu metode untuk mengetahui kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang serta rencana tindakan pengembangan. Perencanaan dengan sendirinya merupakan bagian yang tidak terlepas dari perencanaan keseluruhan dari perusahaan.

1.2.

Rumusan Masalah Berdasararkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah

yang dapat diambil adalah sebagai berikut : a. Bagaimana Ruang Lingkup Perencanaan Tenaga Kerja? b. Apa yang dimaksud dengan Kebutuhan dan Sumber Tenaga Kerja? c. Apa yang dimaksud dengan Produksi dan Distribusi Tenaga Kerja? d. Berikan Contoh Konkret Mengenai Masalah Perencanaan Tenaga Kerja!

1.3.

Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulisan dari makalah ini adalah : a. Untuk mengetahui lebih luas ruang lingkup dari perencanaan tenaga kerja; b. Untuk menjelaskan masalah terkait dengan kebutuhan dan sumber tenaga kerja; c. Untuk menjelaskan masalah terkait dengan produksi dan distribusi tenaga kerja; d. Untuk memberikan contoh konkret mengenai masalah perencanaan tenaga kerja;

1.4.

Manfaat Penulisan Adapun manfaat yang dapat dirasakan melalui penulisan makalah ini, adalah : a. Memperluas wawasan dan pengetahuan mengenai ruang lingkup dari perencanaan tenaga kerja; b. Mengetahui kebutuhan dan sumber tenaga kerja sebagai faktor penting dalam perencanaan tenaga kerja; c. Mengetahui produksi dan distribusi tenaga kerja sebagai faktor penting dalam perencanaan tenaga kerja; d. Mengimplementasikan perencancanaan tenaga kerja melalui contoh konkret yang didapatkan.

BAB II PEMBAHASAN

PERENCANAAN TENAGA KERJA

2.1.

Ruang Lingkup Perencanaan Tenaga Kerja

2.1.1 Pengertian Perencanaan Tenaga Kerja Planning (perencanaan) adalah fungsi dasar atau fundamental dari manajemen karena organizing, staffing, directing, dan controlling pun harus terlebih dahulu direncanakan. Perencanaan ditujukan pada masa depan yang penuh dengan ketidakpastian, dampak perencanaan baru terasa pada masa yang akan datang. Perencanaan berkaitan dengan upaya menurunkan ketidakpastian di masa yang akan datang, ini sangat penting baik untuk suatu organisasi maupun para karyawannya. Kelebihan atau kekurang tenaga kerja yang tidak di ramalkan dapat berpengaruh buruk terhadap daya saing organisasi dan sangat sulit untuk di perbaiki sehingga sejalan dengan itu, masa depan karyawan haruslah bersifat lebih pasti, bukan diputuskan secara mendadak sebagai suatu reaksi terhadap suatu krisis tertentu. Perencanaan sumber daya manusia menurut Andrew E. Sikula (1981;145) didefinisikan sebagai: Suatu proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintergrasi dengan rencana organisasi . Manusia bukanlah objek pasif yang dapat dimanipulasi tetapi subjek yang berkelakuan dan berperasaan. Perencanaan tenaga kerja mendorong berkembangannya suatu pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana manusia bertingkah laku didalam suatu organisasi serta latihan yang bermanfaat bagi dirinya sendiri sehingga seorang karyawan dalam perusahaan yang bertingkah laku individu manapun tidak dapat diramalkan dengan didukung oleh informasi yang cukup dan analisis yang cermat. Meskipun ramalan-ramalan tidak sepenuhnya diandalkan, rangkaian informasi yang di perlukan didalam membuat peramalan itu sering mengungkapkan berbagai kesulitan yang akan terjadi. Sedangkan menurut George Milkovich dan Paul C. Nystrom, (Dale Yoder, 1981;173), Perencanaan Tenaga Kerja adalah suatu proses peramalan, pengembangan, pengimlementasian, dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian
3

jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara ekonomis dan lebih bermanfaat. Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa Perencanaan tenaga kerja adalah suatu perencanaan tentang suatu proses menentukan sumber daya manusia dan cara memenuhinya baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Perencanaan tenaga dapat di artikan pula sebagai penentuan cara memenuhi kebutuhan tenaga kerja dengan cara penempatannya, sehingga terdapat suatu kemungkinan tercapainya suatu rencana kepegawaian yang terintegrasi dalam organisasi yang bersangkutan.

2.1.2 Dasar-dasar Perencanaan Tenaga Kerja Perencanaan tenaga kerja disatu pihak memuat perkiraan kebutuhan tenaga kerja untuk beberapa tahun ke depan sesuai dengan perkembangan ekonomi atau rencana pembangunan yang ditetapkan. Proses perencanaan tenaga kerja menurut Bambang Wahyudi (2001;55) pada dasarnya dapat digolongkan kepada 6 tahap yang saling berkaitan yaitu : 1. Perkiraan Kesempatan Kerja Dasar perkiraan kesempatan kerja adalah rencana investasi atau target yang direncanakan. Tiap kegiatan mempunyai daya serap yang berbeda akan tenaga kerja baik` dalam kualitas maupun kuantiatas. Daya serap berbeda secara sektoran dan menurut penggunaan teknologi sektoran kegiatan yang dibangun secara paat karya pada dasarnya menciptakan kesempatan tenaga kerja yang relaitif lebih besar dan tidak terlalu terikat pada persyaratan keterampilan yang tinggi, sebaliknya sektor atau sub sektor yang di bangun dengan cara padat modal menimbulkan kesempatan kerja yang relatif lebih sedikit akan tetapi dengan tenaga kerja yang berketerampilan cukup tinggi. 2. Perkiraan dan perencanaan penyediaan tenaga kerja Penyediaan tenaga kerja tergantung pada jumlah penduduk dalam usia kerja dan tingkat partisipasi kerja. Perkiraan tersebut dapat diperinci menurut (1) daerah, (2) jenis kelamin, (3 ) tingkat pendidikan, (4) keahlian serta, (5) keterampilan khusus. 3. Perhitungan Kekurangan atau kelebihan Dengan membandingkan kebutuhan dengan penyediaan, dan membandingkan perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan penyediaan tenaga kerja untuk tiap-tiap

kelompok jabatan dari masing-masing sektor atau sub sektor, dapat diketahui apakah terjadi ketidakseimbangan di tiap-tiap kategori tersebut. 4. Perencanaan Pendidikan Dari perkiraan kesempatan kerja dan penyediaan tenaga kerja dapat diperiksa apakah terjadi ketidak seimbangan di tiap-tiap kategori. Hal tersebut dicoba disesuaikan melalui sistem pendidikan., jika dalam periode perencanaan tenaga kerja ditemukan perkiraan penyediaan yang melebihi perkiraan lowongan, maka fasilitas pendidikan dibidang tersebut perlu ditambah. 5. Perencanaan Latihan Perencanaan latihan merupakan bagian integral dari perncanaan tenaga kerja karena : a. Selalu terdapat keterampilan dan keahlian tertentu yang tidak diberikan dalam sistem pendidikan formal dan perlu disediakan melalui system latihan. b. Penyediaan tenaga kerja melaui sistem pendidikan memerlukan waktu lama dibandignkan dengan periode perencanaan c. Perkembangan teknologi demikian cepatnya sehingga setiap karyawan perlu secara terus menerus tanggap dalam meningkatkan keterampilan. 6. Penyesuaian Rencana Perencanaan tenaga kerja didasarkan pada rencana pembangunan dan ditujukan pada keberhasilan rencana tenaga kerja tersebut. 2.1.3 Langkah-Langkah Perencanaan Tenaga Kerja Menurut Veithzal Rivai (2004;57) dalam perencanaan Tenaga Kerja ada empat Langkah pokok: 1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan Beberapa orang dengan kemampuan yang dibutuhkan perusahaan agar dipertahankan selama suatu jangka waktu ayng dapat diperkirakan dimasa depan. 2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan Berapa banyak tenaga kerja yang ada sekarang yang dapat diharapka untuk tetap tinggal dalam perusahaan. 3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentiah sementara Bagaiman perusahaan dapat mencapai jumlah tenaga kerja yang diperlukan. 4. Perencanaan untuk pengembangan

Bagaimana seharusnya pelatihan dan penyesuaian tenaga kerja dalam perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal pengisian yang kontinu tenagatenaga yang berpengalaman dan berkualitas.

2.1.4

Tujuan adanya Perencanaan Tenaga Kerja Secara sitematis tujuan diadakannya perencanaan tenaga kerja adalah untuk

membantu manajemen menilai dan melengkapi rencana-rencana keputusan manajemen dalam melihat hal: 1. Pengaruh yang timbul dari perubahan-perubahan dalam kebijakan program kepegawaian, seperti perubahan dalam pegawai yang ada akibat promosi, rotasi, pensiun atau pemberhentian. 2. Perhitungan yang dibutuhkan atas perubahan-perubahan dalam jumlah waktu yang dibutuhkan, menerima pegawai baru serta mengadakan pelatihan bagi pegawai yang akan mengisi foramsi yang lebih tinggi. 3. Pertimbangan perubahan dalam produktivitas tenaga kerja. 4. Pertimbangan perkembangan teknologi yang mungkin kecakapan dan besarnya kelompok kerja. Menurut Veithzal Rivai ( 2003;56) Tujuan Perencanaan Tenaga Kerja adalah: 1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. 2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya. 3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. 4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi(KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat. 5. Untuk menghindari kekurang atau kelebihan karyawan. 6. Menjadi dasar dalam melaksanakan mutasi (vertiakal atau horizontal) dan pensiun karyawan. 7. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. merubah tingkat-tingkat

2.2.

Kebutuhan dan Sumber Tenaga Kerja

2.2.1 Kebutuhan Tenaga Kerja Menurut Siagian, Sondang P. (1999), perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan dalam artian jumlah dan kualifikasinya untuk berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak agar organisasi memperoleh tenaga kerja yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan, titik tolak yang harus digunakan manajemen adalah : Tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai pasti melahirkan berbagai tuntutan baru. Para karyawan harus dipersiapkan bukan hanya untuk lebih mampu melakukan tugas sekarang melainkan siap menghadapi tuntutan tugasnya yang baru di masa depan. Ada kemungkinan manajemen harus mengkaji ulang kebijaksanaannya tentang pencarian tenaga kerja baru antara lain dengan membuka lateral entry points yang baru. Hal ini berarti kejelasan kebijaksanaan perusahaan untuk mengisi kekosongan jabatan tertentu. Pada umumnya memang diakui bahwa kebijaksanaan terbaik untuk kepentingan tersebut ialah promosi dari dalam karena nilai motivasionalnya yang sangat tinggi. Akan tetapi, tidak mustahil tenaga kerja yang sudah ada mungkin tidak memenuhi persyaratan pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat untuk jabatan yang dimaksud. Berarti bagi perusahaan terbuka opsi untuk mencari tenaga kerja baru yang langsung dapat ditempatkan untuk mengisi lowongan tersebut. Terdapat tiga hal pokok yg mendasari pemikiran melakukan perencanaan yg tepat yaitu : 1. Setiap organisasi- termasuk perusahaan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah, baik dalam bentuk yang lambat dan parsial maupun sepat dengan turbulensi. Perencanaan diperlukan untuk mencegah stagnansi 2. Masa depan yang selalu disertai ketidakpastian. Berarti perlu merencanakan berbagai kegiatan yg sifatnya antisipatif dengan melakukan analisis liingkungan dengan mengidentifikasikan berbagai faktor yang turut berpengaruh beserta dmpaknya. 3. Keterbatasan kemampuan perusahaan untuk memiliki semua bentuk dan jenis sarana, prasarana dan sumber yang diperlukannya.

2.2.2 Sumber Tenaga Kerja Organisasi merupakan wahana untuk mencapai tujuan . agar supaya pencapaian tujuan ini dapat dilaksanakan dengan baik, diperlukan fungsi-fungsi. Pengertian fungsi adalah tugas yang dapat dengan segera dibedakan dengan tugas-tugas yang lain. Wewenang, tanggung jawab dan pertanggung jawaban tersebut , merupakan motor dan

katalisor, pelaksanaan tugas yang diberikan kepada setiap pelaksana di dalam organisasi. Macam/jenis personalia. Tenaga kerja eklusif : yang mempunyai dua tugas pokok ialah mengambil berbagai keputusan dan melaksanakan fungsi organik manajemen : merencanakan,

mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinir dan mengawasi. Tenaga operatif : merupakan tenaga terampil, yang menguasai bidang pekerjaannya, sehingga setiap yang debebankan kepadanya dapat dilaksanakan dengan baik. Ditinjau dari kemampuannya melaksanakan tugas dibagi menjadi 3 golongan yakni : Tenaga terampil, tenaga setengah terampil, dan tenaga tidak terampil. Tenaga kerja yang diinginkan oleh perusahaan dapat diperoleh dari berbagai sumebr berikuT, yaitu dari dalam perusahaan, dari teman-teman para karyawan, lembaga pendidikan dan masyarakat umum.

2.3.

Produksi dan Distribusi Tenaga Kerja

2.3.1 Distribusi Tenaga Kerja Faktor yang mendorong suatu perusahaan menggunakan distributor, adalah: - Para produsen atau perusahaan kecil dengan sumber keuangan terbatas tidak mampu mengembangkan organisasi tenaga kerja. - Para distributor nampaknya lebih efektif dalam penjualan partai besar karena skala operasi mereka dengan pengecer dan keahlian khususnya. - Para pengusaha pabrik yang cukup model lebih senang menggunakan dana mereka untuk ekspansi daripada untuk melakukan kegiatan promosi. - Pengecer yang menjual banyak sering lebih senang membeli macam-macam barang dari seorang grosir daripada membeli langsung dari masing-masing pabriknya.

Fungsi Saluran Distribusi Fungsi utama saluran distribusi adalah menyalurkan barang dari produsen ke konsumen, maka perusahaan dalam melaksanakan dan menentukan saluran distribusi harus melakukan

pertimbangan yang baik. Adapun fungsi-fungsi saluran distribusi menurut Kotler (1997 : 531-532) adalah : Information, yaitu mengumpulkan informasi penting tentang konsumen dan pesaing untuk merencanakan dan membantu pertukaran. Promotion, yaitu pengembangan dan penyebaran komunikasi persuasiftentang produk yang ditawarkan. Negotiation, yaitu mencoba untuk menyepakati harga dan syarat-syarat lain, sehingga memungkinkan perpindahan hak pemilikan. Ordering, yaitu pihak distributor memesan barang kepada perusahaan. Payment, yaitu pembeli membayar tagihan kepada penjual melalui bank atau lembaga keuangan lainnya. Title, yaitu perpindahan kepemilikan barang dari suatu organisasi atau orang kepada organisasi / orang lain. Physical Possesion, yaitu mengangkut dan menyimpan barang-barang dari bahan mentah hingga barang jadi dan akhirnya sampai ke konsumen akhir. Financing, yaitu meminta dan memanfaatkan dana untuk biaya-biayadalam pekerjaan saluran distribusi. Risk Taking, yaitu menanggung resiko sehubungan dengan pelaksanaan pekerjaan saluran distribusi.

Macam Saluran Distribusi Terdapat berbagai macam saluran distribusi barang konsumsi, diantaranya : 1. Produsen Konsumen Bentuk saluran distribusi ini merupakan yang paling pendek dan sederhana karena tanpa menggunakan perantara. Produsen dapat menjual barang yang dihasilkannya melalui pos atau langsung mendatangi rumah konsumen (dari rumah ke rumah). Oleh karena itu saluran ini disebut saluran distribusi langsung. 2. Produsen Pengecer Konsumen Produsen hanya melayani penjualan dalam jumlah besar kepada pedagang besar saja, tidak menjual kepada pengecer. Pembelian oleh pengecer dilayani oleh pedagang besar, dan pembelian oleh konsumen dilayani pengecer saja.

3. Produsen Pedagang Besar Pengecer Konsumen Saluran distribusi ini banyak digunakan oleh produsen, dan dinamakan saluran distribusi tradisional. Di sini, produsen hanya melayani penjualan dalam jumlah besar kepada pedagang besar saja, tidak menjual kepada pengecer. Pembelian oleh pengecer dilayani pedagang besar, dan pembelian oleh konsumen dilayani pengecer saja. 4. Produsen Agen Pengecer Konsumen Di sini, produsen memilih agen sebagai penyalurnya. Ia menjalankan kegiatan perdagangan besar dalam saluran distribusi yang ada. Sasaran penjualannya terutama ditujukan kepada para pengecer besar. 5. Produsen Agen Pedagang Besar Pengecer Konsumen Dalam saluran distribusi, produsen sering menggunakan agen sebagai perantara untuk menyalurkan barangnya kepada pedagang besar yang kemudian menjualnya kepada tokotoko kecil. Agen yang terlihat dalam saluran distribusi ini terutama agen penjualan. (Swastha dan Irawan, 1997, p.295-297)

2.3. 2.3.1

Contoh Kasus Perencanaan Tenaga Kerja

Study Kasus

Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai, pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah, akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan, sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. Artinya, kembali lagi, right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. Karena itu, dalam memberikan tugas, yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup, proses belajar yang menunjang, dan dukungan yang memadai.

10

Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi, manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Ia harus menyadari, pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya, sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. Karena itu, manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik, dukungan, dan penghargaan yang seimbang.

11

BAB III PENUTUP


3.1 Kesimpulan 1. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual, kelompok, dan organisasi. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi, yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif, sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran, sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya, untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi, sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. 4. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi, sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal), fleksibilitas, kontinuitas, evektivitas, efesiensi, dan orientasi pada mutu, koordinasi dan tersediannya system, monitoring dan evaluasi. 5. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima, menolak dan apatis. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif, meningkatkan partisipasi, bantuan dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan.
12

1.2 Saran Setiap perusahaan, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi, mahasiswa dan para manajer perusahaan.

13

DAFTAR PUSTAKA
Cook, Samuel C, (1994). Modern Management, 6th. Edition, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.

Robbins,Stephen P. & Mary Coulter, (1999). Management, Prentice Hall International, Upper Saddle River, New Jersey.

Gray, Jerry m & Frederick A. Starke (1984). Organizational Behavior, Concepts and Applications, Charles E. Merrill Publishing Company, Columbus,.

Winardi (2005). Manajemen Perubahan (The Management Of Change). KENCANA: Jakarta

Gasperesz Vincent, (2000). Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. Jakarta: gramedia.

Strategi Penigkatan

Kim, W. Chan, & Renee Mauborgne. (2006). Blue Ocean Strategy. Cetakan ke-V. Jakarta: PT. Serambi Ilmu Semesta

Siagian, Sondang P (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Jakarta: Rineka Cipta.

14

NAMA-NAMA KELOMPOK IV
NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. NAMA MUHAMMAD NURHIDAYAT NUR RAMADHANI MUHAJIR MASTIA PATANGA KAMSIA KURNIA DJAELANI MIRWAN MOH. IQBAL NOVRIYANTI ANDRI SYUKUR MUH.AYUB MUH. AKHIL NPM 115 010 227 115 010 251 115 010 225 115 010 196 115 010 177 115 010 183 115 010 209 115 010 220 115 010 248 115 010 453 115 010 212 115 010 222 KET

15