17-1

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-2

Bab

17
Mengelola Perubahan dan Inovasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pengantar
Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh

17-3

Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:

1. Mengelola perubahan melalui kekuaaan
Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)

17-4

2. Mengelola perubahan melalui alasan

Berdasarkan penyebaran informasi sebelum perubahan dilakukan

3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali

Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa membawa perubahan yang diinginkan
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (1 dari 2)

1. Menghilangkan pembelajaran lama
Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka perlu berubah

17-5

2. Memasukkan pembelajaran baru

Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (2 dari 2)

3. Memantapkan perilaku yg telah dipelajari

17-6

Melalui penerapan penguatan dan umpan balik Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran, informasi, atau perasaan positif karena melakukan sesuatu, mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan ganjaran positif
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Agen-agen Perubahan
Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan
Membawa sudut pandang yang berbeda Menantang status quo

17-7

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Agen Perubahan: Bentuk Intervensi

Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terusmenerus di antara orang atau departemen Maksudnya membantu meningkatkan ke efektivannya
McGraw-Hill/Irwin

17-8

Agen Perubahan dari Luar

Agen Perubahan dari Dalam Agen Perubahan Luar-Dalam

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)

Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan, kecemasan, dan penolakan

17-9

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)

Penolakan Individu Individu menolak perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka

17-10

Penolakan Organisasi Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam:
struktur tugas teknologi perilaku

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (1 dari 2)

1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas 2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi 3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya 4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan
McGraw-Hill/Irwin

17-11

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (2 dari 2)

17-12

5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah 6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru 7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah 8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Halangan-halangan Organisasi untuk Berubah

17-13

1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim 2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah 3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap keseimbangan kekuasaan dalam organisasi 4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)

17-14

1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah 2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil 3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program perubahan yang berhasil
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)

17-15

4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan 5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

(1 dari 2)

17-16

Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan mengakses informasi dan data Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit

Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas

McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

(2 dari 2)

17-17

Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi

Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan penerimaan kegagalan

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi

Kekuatan berubah Dari Luar Pasar Teknologi Perubahan sosial Perubahan politis Dari Dalam Perilaku Proses

17-18

Hasil-hasil Kinerja
Mempe ngaruhi

Diagnosis permasalahan
Fokus pada

Organisasi kelompok Individu

Informasi Partisipasi Agen perubahan

Pemilihan cara yang Struktural Mengarah Tugas pada Teknologi Aset manusia

Yang dipengaruhi oleh

Halangan dan kondisi yg membatasi Penolakan perubahan Iklim kepemimpinan Organisasi formal Budaya organisasi
Umpan balik
McGraw-Hill/Irwin

Diikuti oleh

Penerapan metode Waktu Ruang Lingkup Bereksperimen

Penyediaan Umpan balik untuk

Evaluasi program
Penyesuaian Revisi Penguat

Umpan balik

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan dari Luar Kekuatan di luar kontrol manajemen
Kekuatan ekonomi Kekuatan teknologi Kekuatan sosial Kekuatan politis

17-19

Kekuatan dari dalam Berada dalam perusahaan Pada umumnya ada dalam kontrol manajemen
Masalah proses Masalah perilaku

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pertanyaan-pertanyaan untuk Diagnosis Masalah

1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada? 2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah?

17-20

3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (1 dari 2)

17-21

1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang

2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya 3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (2 dari 2)

17-22

4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah
5. Dokumen dan catatan organisasi dapat diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (1 dari 2)

Pendekatan Struktural
Management by objectives (MBO) Rekayasa ulang

17-23

Pendekatan Tugas dan Teknologi

Pendekatan Tugas berfokus pada perubahan desain pekerjaan Pendekatan Teknologi menekankan perubahan pada alur kerja
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2)

Pendekatan Aset Manusia
Membangun kelompok (team building) Pelatihan etika Program mentoring Pengembangan introspeksi

17-24

Pendekatan dengan Banyak Pendekatan

Total quality management (TQM)

Appreciative Inquiry
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pengembangan Introspeksi yang berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan:

1. Mengembangkan objektivitas 2. Pembelajaran

17-25

6. Mengambil tindakan
7. Meraih keseimbangan hidup 8. Kreativitas dan intuisi

3. Meningkatkan kepercayaan diri

4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi 5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan
McGraw-Hill/Irwin

9. Ketidakegoisan

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-26

Kerangka Kerja 4-D Appreciative Inquiry

1
Tahapan Discovering Mengidentifikasi semua yang dianggap terbaik

2
Tahapan Dreaming Berpikir tentang apa saja kemungkinan yang ada.

3
Tahapan Designing Diskusi dan analisis tentang apa yang seharusnya .

4
Tahapan Delivering Menciptakan sasaran-sasaran yang jelas tentang apa yang akan terjadi.

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kondisi-kondisi yang Menghalangi dan Membatasi

Pilihan metode
perubahan disesuaikan dengan kondisi yang ada pada saat itu

17-27

Iklim Kepemimpinan Organisasi Formal

Budaya Organisasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penerapan Metode
Penerapan metode memiliki dua dimensi:
Pemilihan Waktu pemilihan waktu yang tepat untuk memulai intervensi Ruang Lingkup pemilihan skala yang tepat

17-28

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Mengevaluasi Kefektifan Program: Enam Langkah Penelitian Evaluatif

1. Menentukan sasaran-sasaran program 2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai sasaran 3. Mengukur dampak program 4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahanperubahan yang dapat diperbandingkan 5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal 6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi
McGraw-Hill/Irwin

17-29

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-30

Seberapa Efektif Intervensi Perubahan?

Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan alternatif adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi
Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Perubahan signifikan terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:

17-31

1. Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan 2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok 3. Budaya organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

(1 dari 3)

17-32

1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas 2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi terkini yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan 3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

(2 dari 3)

17-33

4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh manajer lini dan dibantu agen perubahan jika perlu 5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi 6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

(3 dari 3)

17-34

7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang upaya perubahan 8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi 9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benarbenar kompeten
McGraw-Hill/Irwin 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-35

Perubahan organisasi adalah tugas penting yang manajer harus lakukan dengan cara yang sistematis.

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.