CLIMA INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL IRIS MENDOZA ALEJANDRO

INTRODUCCION

Existen varios factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y tambin variadas las diversas actuaciones del personal administrativo de una unidad de gestin local. Por ello la actitud o el accionar de los integrantes de una sede pueden ser negativa o problemtica debido al Clima Organizacional desarrollado, si ste es incongruente con los principios que sustenta la educacin; o positiva y no presentar problemas, realizando su labor administrativa con gusto y abnegacin. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectados en su interior por el medio ambiente global en que se encuentran insertos.

Debemos considerar adems que las influencias de la sociedad sobre Clima Organizacional se modifican a travs del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, la legislacin laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.

El Clima Organizacional enfoca la base de la organizacin, las personas que la integran y cmo perciben la organizacin. Englobando todas las dimensiones organizacionales en el contexto administrativo: congruencia de objetivos y valores compartidos, rol del director como constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales entre personal administrativo, identidad institucional, administracin de simbolos y sistemas de retroalimentacin adecuados.

El propsito de este trabajo es efectuar una investigacin innovadora, con el propsito de conocer la realidad para que con ese precepto se le de una respuesta de transformacin y cambio; compartido con todos los integrantes de la institucin educativa sobre la base de un alto grado de integracin y compromiso.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1. Determinacin del Problema

La organizacin educativa es un sistema que juega un doble papel: reformador y conservador. La educacin y el centro, segn la perspectiva y filosofa que adopte, pueden generar un proceso innovador y transformador de la sociedad si se presenta dentro de un contexto abierto y flexible. En las actividades pedaggicas e institucionales, la gestin educativa tiene un rol importante. Los directores asumen la responsabilidad por el xito o fracaso de la institucin educativa pblica o privada. El evidentemente cumplir con la participacin plena y positiva de todos los miembros de la comunidad educativa, entre ellos el docente.

La relacin existente en los docentes y entre ellos mismos y con su director es percibido dentro de lo que se llama el clima laboral, de ah que como afirma CORNELL (1955) () una mezcla de interpretaciones o percepciones que las personas hacen en una organizacin de sus trabajos o roles con relacin a los dems compaeros.

De acuerdo a lo anterior son las percepciones las que definen el clima y solo a partir de esas percepciones se puede conocer y determinar las caractersticas del mismo. Por otro lado, ALVAREZ (1993) al definir el clima organizacional como el ambiente de trabajo resultante de la expresin o manifestacin de diversos factores de carcter interpersonal, fsico y organizacional, seala como condicionantes del clima: a) la infraestructura de la planta fsica, b) toma de decisiones de los miembros de la institucin, c) metas acadmicas, d) liderazgo, e) control centralizado de la organizacin, f) relaciones interpersonales como alumno-alumno, alumno-docente, docentes-directivos.

Ahora bien, la situacin del desempeo docente y su impacto en las instituciones educativas contina siendo tema polmico. Muchos autores se preocupan por presentar

alternativas para orientar la gestin docente, su evaluacin, y su contribucin para minimizar la incertidumbre y desmoralizacin que se percibe a nivel de muchas instituciones educativas. DIAZ (2002), CALIGIORE Y DIAZ (2003).

Para el presente estudio sobre la relacin entre Clima Organizacional e Institucional se toma como organizacin de anlisis a la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

La razn es que en dicha institucin se vienen generando situaciones que, de alguna manera, pareciera que se est produciendo malestar a integrantes y la comunidad en general, manifestado por: 1. Inconformidad de los docentes por falta de liderazgo del personal directivo, 2. Conformismo y falta de identidad con la institucin en los docentes y alumnos, 3. Incumplimiento de las normas de orden y disciplina,

De ah que al entrevistar a algunos de los docentes, stos manifiestan: () el director no tiene aceptacin total de la comunidad (Prof. 1) (...) no hay disciplina, no colaboran los auxiliares de educacin (Prof. 2) () nuestra razn de ser son los alumnos (Prof. 3) () primero estn los intereses de la institucin (Prof. 4) De igual manera al sondear a algunos alumnos, stos expresan: () el profesor de tutora siempre falta (alumno 01 de 4to. Secundaria) () estoy afuera porque no tengo material (alumno 02 de 5to. Secundaria) (.) est cerrada la biblioteca (alumno 03 de 2do. Secundaria) (.) me bot el profesor (alumno 04 de 3ro. Secundaria)

Ahora bien, se tiene evidencia que en el Nivel Secundario, tanto docentes como alumnos, pareciera que la cultura organizacional dbil se refleja con mayor intensidad.

Esta situacin problemtica permite precisar las siguientes interrogantes que sirven de base a la presente investigacin:

1. El clima organizacional e institucional afecta el desempeo de los docentes? 2. De qu forma el liderazgo favorece el avance educativo? 3. Qu estrategias se ha planteado la gestin directiva como docente para mejorar la imagen institucional?

4. Cmo mejorar la gestin y la administracin del centro educativo y con ello mejorar el servicio dado a sus alumnos?

Las inadecuadas polticas de gestin que afectan el clima organizacional, urge encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional, conocerlo significar promover la participacin y potenciacin del recurso humano de la institucin, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que permitirn crear un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral. De este sistema problemtico se ha elegido una interrogante, la misma que se formula en los siguientes trminos. 2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1 Problema General Cmo influye el Clima Organizacional en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

2.2 Problemas Especficos

En qu medida influyen el potencial humano en la Gestin Institucional de la la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima

Como influye el Diseo Organizacional en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

De que manera influye la cultura de la organizacin en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima? 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar en qu medida influye el clima organizacional en gestin institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar en qu medida influyen el potencial Humano en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

Precisar en qu medida influye el Diseo Organizacional en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

Determinar en qu medida influye la cultura de la Organizacin en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

4. Justificacin:

4.1. Justificacin Temporal.

La Investigacin se realiz porque existe la necesidad de solucionar el problema de la falta de comunicacin interpersonal apropiada y de polticas de gestin que afectan las relaciones humanas y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional en la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima, que en los ltimos aos se ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempean demostrando eficiencia profesional. Este diagnstico contribuye a optimizar la gestin institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano de la sede administrativa orientando la toma de decisiones y las polticas institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participacin que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.

4.2 Justificacin Metodolgica.

Los mtodos, procedimientos y tcnicas e instrumentos empleados en la investigacin demostrado en su validez y confiabilidad podrn ser utilizados en otros trabajos de investigacin.

4.3 Justificacin Terica.

EI resultado de esta investigacin se puede sistematizar y ser incorporado al campo de la ciencia, ya que se est demostrando la influencia que existe de manera constante entre las variables clima organizacin y su influencia en la gestin institucional.

En la actualidad el estudio de Investigacin identifica los factores del Clima organizacional que influyen en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima, teniendo en consideracin la existencia de un alto porcentaje de ruptura de

relaciones humanas entre el personal docente, personal administrativo y alumnado lo cual repercute en el proceso de brindar una adecuada atencin; as como, en la positiva gestin institucional del director y comunidad administrativa, conllevando al retraso administrativo, institucional y acadmico; razn suficiente, por lo que, investigamos las causas e influencias que determinan el xito y/o fracaso de la gestin institucional, de tal manera alcanzar alternativas de solucin y recomendaciones que posibiliten los cambios y mejoramiento de nuestra institucin.

5. Formulacin de las Hiptesis

5.1. Hiptesis general:

El Clima Organizacional Influye en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

5.2. Hiptesis Especficos:

A. El potencial humano influyen en la gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

B. El Diseo organizacional influye en la gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

C. La cultura de la organizacin influye en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima. 6. Identificacin y clasificacin de las Variables

6.1. Variable Independiente (X)

Clima Organizacional

6.2. Variable dependiente (Y)

Gestin Institucional

CAPITULO II MARCO TEORICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se muestran las bases de algunas teoras relativas a la cultura, el clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las organizaciones as como tambin se hace referencia a otros trabajos de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.

1. Antecedentes de la Investigacin Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La comunicacin interna en una organizacin escolar y sus implicancias en el proceso de gestin educativa, aborda los factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna en las organizaciones educativas. En esta investigacin descriptiva se aplic tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar ms nfasis a la comunicacin interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institucin, proponiendo mejoras del sistema de comunicacin interna a travs de un programa de comunicacin. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicacin interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestin de las organizaciones educativas.

 Encontramos estudios al respecto en la investigacin realizada por Bracho, C. (1999) denominada Clima Organizacional y su relacin con la Satisfaccin Laboral en una Institucin de Educacin Superior.

En el que comprueba la relacin directa entre una adecuada organizacin y el grado de satisfaccin laboral de los trabajadores en una determinada Institucin. Se tom en cuenta tambin los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima Gestin Institucional..1[1] que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales interactan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero muchas veces la interaccin docente docente se resquebraja y con ello reproducen efectos desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusin que la presencia del conflicto dentro de una institucin merma las capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas planificadas. Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin Infarmasa S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo organizacional y conformacin de equipos de trabajo. Snchez Soto, J. (2005) en su estudio Influencia de la Gestin universitaria en el Clima Organizacional: un estudio comparativo de tres universidades, concluye verificando las correlaciones entre la gestin universitaria, el clima y el comportamiento organizacional. La recomendacin principal es optimizar la gestin universitaria con una debida orientacin hacia las metas, atendiendo las fortalezas del grupo y de la institucin, potencializando el recurso humano. Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestin del capital humano en instituciones educativas estatales. La investigacin se inici con una primera revisin bibliogrfica, para plantear el problema y establecer los dos objetivos para esta investigacin de tipo exploratorio: establecer un marco terico sobre la Gestin del Capital Humano en Instituciones 1[1] Mendoza, R. (2009) El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima gestin
Institucional

Educativas; identificar y analizar las caractersticas de cmo se gestiona el capital humano en las Instituciones Educativas estatales. Se desarroll una investigacin de tipo exploratoria, se estableci un diseo no experimental- transversal, sin intervencin de las variables, observando los fenmenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La muestra abarc seis Instituciones Educativas y en cada institucin se aplic el cuestionario al 20% de los docentes nombrados y que laboran en la institucin un mnimo de un ao. Asimismo, se hizo el anlisis de datos y el clculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En el anlisis de resultados se consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias del capital humano, incentivos al docente, integracin del personal y evaluacin. As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999) Mster en Administracin de la Educacin. en su tesis de psicologa titulada Aspectos psicolgicos del Clima Laboral. Texto IX Titulacin Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que El clima organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del funcionamiento psicolgico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociacin entre estas variables y un nivel ptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); adems se ha vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el trabajo

2. Valores Institucionales

Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como principios fundamentales que forman el cdigo de tica y que convocan a todos los miembros de una institucin para una adecuacin accin corporativa, concordante con los lineamientos y polticas institucionales; representan convicciones bsicas respecto a que forma de conducta es preferible adoptar en funcin a las necesidades, exigencias y retos que plantea el contexto, en el marco de objetivos y propsitos, previamente establecido. En ese sentido nuestra sede institucional adopta los siguientes valores institucionales, los mismos que se definen en los siguientes trminos:

- Responsabilidad - Democracia - Honestidad - Solidaridad - Tolerancia - Lealtad - Justicia - Verdad - Prudencia - Flexibilidad - Puntualidad - Perseverancia

El concepto clima organizacional constituido la base del presente estudio y siendo difcil definir con precisin, porque an, no hay homogeneidad conceptual entre los investigadores del constructo, se encuentran aspectos coincidentes que procuraremos rescatar para llegar a una aproximacin del concepto clima organizacional, tratando de

buscar su correlacin con el tema de Gestin Institucional. En la mayora de estudios realizados sobre el clima se considera a Kurt Lewin el introductor del concepto clima. Pero segn Badillo Len I. (1995: 645) es Halpin y Croft quien en 1963 fue el pionero de todo estudio sobre clima escolar. Al respecto Martinez Guilln, M. (2003:70) dice que: El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin.... Y sostiene que las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Generando consecuencias en la productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Da Silva, R. (1995: 425), respecto al clima organizacional seala lo siguiente: es el ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan en las relaciones interpersonales. Por otra parte Silva (1992) citado por Badillo I. (1995:643) define al clima como un estilo de grupo, una imagen, generado por los miembros, pero que les trasciende. En tal sentido, el clima organizacional, que existe al interior de los colegios no se puede separar del clima que existe fuera de l, en el barrio, en la comunidad o en la organizacin mayor de la cual este depende. Puesto que el clima externo influye decididamente en el clima interno. Coincidimos con Lisbona, A. (2008:153-167) quien cita a Frese y Fay (2001) para afirmar que: el clima para la iniciativa es un constructo a nivel organizacional que se refiere a las prcticas y procedimientos informales y formales de la organizacin que guan y apoyan una aproximacin hacia el trabajo proactivo, autoiniciado y persistente. Para el autor el clima para la seguridad psicolgica se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Y considera a ambos conceptos antecedentes de la iniciativa personal en el modelo de antecedentes y consecuencias de la iniciativa. Estas definiciones coinciden en afirmar que el clima organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interaccin social. Comprender el clima organizacional, o ambiente de trabajo es comprender las relaciones interpersonales y el grado de satisfaccin material y emocional de las personas en el trabajo. De acuerdo a Litwin y Stinger (1978) segn Goncalves, A. (2008) los elementos internos y externos que de alguna manera afectan el ambiente psicolgico de una empresa, son:

3. Dimensiones del Clima Organizacional

Litwin y Stinger (1978) tambin postula la existencia de nueve dimensiones a decir de Goncalves, A. (2008) que explicaran el clima existente en una determinada empresa al respecto Sanders y Suls, J. (2008:227), coinciden con Goncalves en lo sustantivo del Clima Organizacional, sealando de manera ms especfica. Factores que para fines del presente estudio hemos acogido y sintetizado como: Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo el estudio del clima organizacional es conveniente conocer las once dimensiones a ser evaluadas:

1.- Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin. Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen presentes.

2.- Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn definido, pues va a

depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como: valores, normas y procedimientos, adems es coyuntural.

3.- Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este proceso. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos

4.- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

5.- Comunicacin: Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

6.- Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

7.- Innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

8.- Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.

9.- Recompensa : Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

10.- Confort: Esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y agradable.

3.1. Liderazgo

Segn Lepeley, M. (2001:31) Liderazgo es la ciencia de conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura, comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio. Al respecto Fernndez M. (2002) sostiene que La satisfaccin de los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visin de la organizacin con excelentes resultados. Consideramos en tal sentido que el directivo debera de procurar construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del autoconcepto con la capitalizacin personal de las personas que trabajan all. Los directivos que consigan este resultado sern lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos acaban sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas. Como podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se da, se usa o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso de sistematizacin de informacin a partir de los datos previamente seleccionados.

El siguiente cuadro N2 trata de visualizar la comunicacin en una organizacin:

3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo

Arevalo Luna, E. (2002) cita a Uculmana (1995) quien a su vez cita a Levin y sus colaboradores que en 1954, estudiaron tres clases de liderazgo en diferentes ocasiones. Las investigaciones caracterizaron como sigue la actuacin de cada uno de los lderes: Lider autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado por el lder. Los grupos de trabajo son tambin formados por el lder, que determina lo que cada uno debe hacer. El lder no dice a sus dirigidos cules son los criterios de evaluacin y las notas no admiten discusin. Lo que dice el jefe es ley. El lder no participa activamente de las actividades de la clase; simplemente distribuye las tareas y da rdenes. Lder democrtico.- Todo lo que es hecho es objeto de discusin del grupo; cuando hay necesidad de un consejo tcnico el lder sugiere varios procedimientos alternativos a fin de que los miembros del grupo escojan. Todos son libres para trabajar con los compaeros que quieren, cayendo a todos la responsabilidad por la conduccin de las actividades. El lder debe discutir con el grupo los criterios de evaluacin y participar en las actividades del grupo. Lder permisivo.- El lder desempea un papel bastante pasivo, da libertad completa al grupo y a los individuos, a fin de que stos determinen sus propias actividades. El lder se coloca a disposicin para ayudar en caso de ser solicitado. El lder no se preocupa de evaluar la actividad del grupo, permaneciendo ajeno a lo que est aconteciendo.

4. El ambiente de trabajo

De acuerdo con Huete, L. (2005: 194) el ambiente de trabajo es un factor de gran influencia en la satisfaccin de los empleados. Un mal ambiente empobrece el autoconcepto de los empleados y agria, tambin, las actitudes y comportamientos futuros. Es un constante input de percepciones para los empleados e influye directamente en su rendimiento. Por otro, lado James Heckman y Pedro Carneiro (2004) en su investigacin sobre el Capital Humano ( MIT press Inequality in America: what role for human capital policies?) sealan los hallazgos de su investigacin demostrando que la adquisicin de capital humano es acumulativo en el tiempo, y tiene impactos consecutivos a lo largo de la vida reiterando la necesidad de inversin educacional, algo que resulta innegable en la actualidad; concluyendo que las habilidades no-cognitivas, como motivacin, liderazgo, honestidad y habilidades sociales, son al menos tan importantes como las habilidades cognitivas, por lo que es imprescindible que los psiclogos y asistentes sociales entren a tallar en la educacin y que los profesores sean formados y entrenados para tener la capacidad de dar consejera personal y familiar.

5 Negociacin

La negociacin como un proceso segn Amoros, E. (2007: 114) en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Para el investigador existe lo obvio, las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difcil de detectar. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms, as mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales.

5.1 Estrategia de negociacin Seala Amoros, E. (2007: 115) dos estrategias de negociacin: Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.

6. La inteligencia emocional en el trabajo Segn Goleman citado por Amoros, E. (2007: 116) es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos en uno mismo y en los dems, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el momento que se trabaja con otras personas. Los principios de la inteligencia emocional son segn Goleman son: Recepcin: Todo lo que podamos incorporar a travs de nuestros sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo. Anlisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la informacin. Emisin: Cualquier tipo de comunicacin o acto creativo, incluido el pensamiento. Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto fsicas como mentales.

Refiere Amoros que estos cinco principios se refuerzan entre s. Nos indica que los factores intelectuales no nos garantizan el xito en el trabajo, sino que conjuntamente con la parte emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, lograrn que

mejoren el desempeo y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del lder, como de los integrantes del equipo, que conllevar a elevar su ndice de productividad en el tiempo.

7. Valores Meja citado por Pascual, M. (2005: 25) en su concepcin del valor postula: el desarrollo de la filosofa de la liberacin como un compromiso para transformar adecuadamente la realidad, el cual postula una praxis poltica, encaminada a la afirmacin de la condicin humana. Refieren ambos autores su cometido de revalorizar la tecnologa como servicio a la verdadera realizacin del hombre de hoy y el reconocimiento de los autnticos valores humanos, para de este modo propiciar la realizacin de la persona, a nivel individual y en el mbito social. Coincidimos con Gmez Fernndez, J. (1992: 83,84) que los valores en sus aspectos positivos benefician al ser humano porque alientan una postura constructiva en la vida frente a una actitud negativa. Sostiene adems que valores como la honestidad, fidelidad, etc., son valiosos humanamente porque sobre ellos se asientan las actitudes y comportamientos personales que permiten alcanzar la plenitud humana en la relacin interpersonal. Y en lo concerniente al valor del trabajo resalta que el fundamento para determinar el valor del trabajo humano no es en primer lugar el tipo de trabajo que se realiza, sino el hecho de que quien lo ejecuta es una persona. Gmez Fernndez, J. (1992: 196). Reivindicando al ser humano como valioso, importante y trascendente.

8. Trabajo en equipo

Amoros, E. (2007:108) refiere que los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales. Ivancevich (1997) nos dice que es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando solo, no podra lograr.

8.1 Tipos de equipos

Refiere Amoros (2007:108-109) las siguientes clases de equipos:

 Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc. Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros. Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. 9. Comportamiento organizacional Para Amoros, E.(2007:6) el comportamiento organizacional constituye campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen dentro de la organizacin, adems aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente. Centra su estudio en la bsqueda de una mejora para la productividad que la organizacin presenta, as como para reducir las tasas de ausentismo y de rotacin y busca los medios que se requieran para incrementar la satisfaccin del empleado en su trabajo. Por ello los gerentes requieren desarrollar sus habilidades interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el trato con las dems personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo que realizan.

Considerando que la cultura es el factor ms apropiado con que cuentan las organizaciones para incrementar la motivacin. Cada entidad es un sistema complejo, con una cultura especfica (con un sistema de valores) que se refleja en el llamado clima organizacional. El desarrollo organizacional segn Da Silva. R. (2001:400) es un proceso sistemtico, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organizacin, con el propsito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos.

10. La Comunicacin

Uno de los conceptos ms idneos sobre la comunicacin es la formulada por Jurgen Habermas segn Cisneros, J. (2006: 14-15), la comunicacin es accin comunicativa,

para lograr el entendimiento recproco entre los actores del proceso de comunicacin, en el que se produce un saber comn, validadas a travs de las diferencias, el mutuo acuerdo y al intercambio recproco.

Distingue tres tipos de accin racional en la comunicacin de los cuales la accin comunicativa es la ms completa e idnea entre los seres humanos: Accin instrumental: orientada al inters del xito, es la manipulacin de cuerpos en movimiento orientada a la consecucin de un fin. Para solucionar tareas tcnicas. Accin estratgica: orientada tambin al xito se mide por la influencia que se logra sobre las decisiones de un oponente racional. Accin comunicativa: no se mide en base al xito sino a travs del entendimiento.

En la accin comunicativa se logra un saber comn, que funda un acuerdo sustentada en una conviccin comn. Expertos investigadores en esta materia como Habermas, Paoli y Pascuali han formulado diversas definiciones muy acertadas, que han sido recogidas y analizadas por Cisneros, J. (2006: 19) quien concepta a la comunicacin como: Accin generada de los seres humanos que tiene la voluntad de entenderse, por lo que establecen un acuerdo de principio, en el cual se reconocen como seres humanos valiosos, se respetan en cuanto tales y valoran sus diferencias y autonoma tica, desarrollan un intercambio recproco de mensajes que los lleva a crear un nuevo conocimiento, as como un vnculo que los compromete recprocamente, teniendo mutua conciencia de todo ello. De acuerdo a Tolela y Myers (1983: 7) La comunicacin es el proceso transaccional en el que las personas construyen significados y desarrollan expectativas sobre lo que sucede a su alrededor y entre s mediante el intercambio de smbolos y permite que las personas se organicen. Por otra parte Serrano (2006: 17-18) indica que: el acto de comunicarse es ponerse en contacto con otra persona (o con otras) y lograr un intercambio con el nimo de transmitir algo, de informarse de algo, de construir algo o de aprender algo. De lo formulado por los diferentes investigadores concluimos que solo existe una correcta comunicacin interpersonal si se cumple dos requisitos: los actores deben compartir un sistema simblico y requiere de una retroalimentacin adecuada entre emisor y receptor, que el siguiente grfico pretende explicar:

El proceso de comunicacin incluye diversos factores y barreras complejas cuya solucin requiere el entretejido de muchas habilidades. Las habilidades y conductas que fomentan el dilogo incluyen la apertura a la comunicacin, la retroalimentacin constructiva, la escucha activa, la autorrevelacin apropiada, y la comunicacin verbal no verbal de apoyo al dilogo. Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 312).

10.1 Comunicacin efectiva:

Gonzales, I. (2009: 2) considera que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

10.2 La comunicacin interpersonal Segn Florez Garca Rada, J. (1992: 303) la comunicacin interpersonal es el proceso a travs del cual se transmite informacin entre dos o ms personas para lo cual se requiere que el emisor codifique lo que quiere transmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y entendido por el receptor generando una respuesta de retroinformacin que le indique al emisor en qu medida su mensaje ha sido bien comprendido. De manera similar sostiene Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 290) Para una comunicacin interpersonal correcta, los pensamientos, hechos, creencias, actitudes o sentimientos que el emisor intenta transmitir tienen que ser los mismos que el destinatario comprende e interpreta.

Coincidimos con Katz citado por Tolela y Myers (1983: 57, 58) en la enorme importancia que se da a la comunicacin cuando indica que: La comunicacin precisa y adecuada entre los grupos y los pueblos no traer por s sola la felicidad, pero es una condicin necesaria para casi todas las formas de progreso social Las barreras fsicas de la comunicacin estn desapareciendo rpidamente pero persisten los obstculos psicolgicosen parte se deben al carcter emocional y a las limitaciones de los seres humanos. Gonzlez Castro, V. (2007) respalda a Katz afirmando que la comunicacin es una forma de relacin interpersonal en el proceso de actividad humana, comprende el intercambio de informacin sobre la realidad, es parte inseparable del ser social y medio

de formacin y funcionamiento de la conciencia individual y social, implica la organizacin de la interaccin de las personas, la transmisin de experiencias, as como la aparicin y satisfaccin de necesidades espirituales. En resumen consideramos que la comunicacin interpersonal es fundamental en la convivencia institucional, debiendo ser clara, precisa y oportuna, de tal manera que todos entiendan y comprendan las responsabilidades y funciones que les toca desempear.

10.3. Comunicacin Organizacional:

Para Gonzlez Isabel la comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal. 10.4. Comunicacin organizacional formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicacin descendente ( de la direccin o gerencia hacia el personal).

Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa).

Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua).

Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita urgente- a la gerencia de recursos humanos la nmina de la institucin, el encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa.

11. El desempeo profesional y su evaluacin

El comportamiento de los trabajadores determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia definida por CHIAVENATO (1994) es la relacin entre costos y beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera cmo las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Tambin define la eficacia como (...) la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos () la eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos)

Ello quiere decir que los docentes han de mostrar y evidenciar eficacia: cumplimiento de metas, objetivos en el desarrollo de los slabos de las reas bajo su responsabilidad. Estos logros a su vez le servirn para la planificacin siguiente en el calendario acadmico. Asimismo la eficiencia que, tratndose de instituciones pblicas el reto es mayor por cuanto se adolece de recursos y medios materiales suficientes no slo para la parte de contenidos tericos cognitivos, procedimentales sino para los contenidos prcticos propiamente dicho es lo que coloca al docente en el riesgo de teorizar su enseanza. La efectividad implica cumplir metas, objetivos con menor error desde la primera vez; de ah la importancia de clima cultural o clima institucional fuerte.

Entonces evaluar el desempeo docente es una apreciacin sistemtica en el cargo o del potencial de desarrollo futuro, como lo seala CHIAVENATO () la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad,...

En cambio para MONDY Y NO (1997), los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo.

2. Considerar a los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la evaluacin del desempeo es a corto, mediano y largo plazo; los principales beneficiarios son el propio personal, el gerente, la organizacin y la comunidad, as hay:

Beneficios para el Jefe porque:

Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Se comunica adecuadamente con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin de su desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo real en el sentido de identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Beneficios para el subordinado porque: Conoce las reglas de juego, es decir qu se espera de ellos en los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus empleados. Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Se Autoevala y autocritica su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organizacin porque: Evala su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y define la contribucin de cada empleado. Identifica a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

12. Bases Pedaggicas

Los Cuatro Pilares de la Educacin

En el siglo XXI, ofrecer recursos sin precedentes junto a la circulacin y el almacenado de informaciones. La educacin debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales llamados los pilares del conocimiento.

Aprende a Conocer

Este tipo de aprendizaje, que tiende menos a la adquisicin de conocimientos clasificados y codificados que al dominio de los instrumentos mismos del saber, puede considerarse a la vez medio y finalidad de la vida humana. En cuanto al medio, consiste para cada persona en aprender a comprender el mundo que la rodea, al menos suficientemente para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con los dems. Como fin, su justificacin es el placer de comprender, de conocer, de descubrir.

El incremento del saber, que permite comprender mejor las mltiples facetas del propio entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido crtico y permite descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonoma de juicio.

Aprender a Hacer

A fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecer a los individuos, espontneamente a causa del contexto social o nacional, gracias al desarrollo de enseanza por alternancia. Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida indisociables. Pero lo segundo est ms estrictamente vinculado a la cuestin de la formacin profesional.

Aprender a Vivir Juntos, aprender a Vivir con los Dems.

Es una tarea ardua, ya que, como es natural, los seres humanos tienden a valorar en exceso sus cualidades y las del grupo al que pertenecen y a alimentar perjuicios desfavorables hacia los dems.

Cmo mejorar esta situacin? La experiencia demuestra que, para disminuir ese riesgo, no basta con organizar el contacto y la comunicacin entre miembros de grupo diferentes (por religiones). Por el contrario, si esos grupos compiten unos con otros o no estn en una situacin equitativa en el espacio comn, ese tipo de contacto puede agravar las tensiones

laterales y degenerar conflictos. En cambio, si la relacin se establece en un contexto de igualdad y se formulan objetivos y proyectos comunes, los prejuicios y la hostilidad subyacente pueden dar lugar a una cooperacin ms serena e, incluso, a la amistad.

Parecera entonces adecuado dar a la educacin dos orientaciones complementarias. En el primer nivel, el descubrimiento gradual del otro. En el segundo, y durante toda la vida, la participacin en proyectos comunes, un mtodo quizs eficaz para evitar o resolver los conflictos latentes.

Aprender a Ser

Este imperativo no es solo de naturaleza individualista: la experiencia reciente demuestra que lo que pudiera parecer nicamente un modo de defensa del ser humano frente a un sistema alienante o percibido como hostil es tambin a veces la mejor oportunidad de progreso para las sociedades. La diversidad de personalidades, la autonoma y el espritu de iniciativa, e incluso el gusto por la provocacin, son garantes de la creatividad y la innovacin. Para disminuir la violencia o luchar contra los distintos flagelos que afectan a la sociedad, mtodos inditos, derivados de experiencias sobre el terreno, han dado pruebas de su eficacia. El desarrollo tiene por objeto el despliegue completo del hombre en toda su riqueza y en la complejidad de sus expresiones y de sus compromisos; individuo miembro de una familia y de una colectividad, ciudadano y productor, inventor de tcnicas y creador de sueos.

b. Bases Psicolgicas Viendo la gran importancia del Clima Organizacional para el desarrollo de las actividades y funciones dentro de la comunidad educativa; se organiz un programa para que genere un clima de armona y respeto entre los miembros de la institucin, basndose en las siguientes teoras:

Teora humanista de Carl Roger

Nos dice que una persona debe desarrollarse en un ambiente amistoso e informal, donde parte del temor y ansiedad desaparecen a medida que se socializa.

La teora de Maslow

Nos da a conocer sobre las relaciones y comportamiento humano dentro de una organizacin, en que se pueda manifestar que un clima organizacional favorable contribuir para que los directores, docentes y administradores desempeen su labor educativa de manera eficaz, eficiente y ofertando as una educacin de calidad en un ambiente positivo.

Teora de McClelland

La teora de las necesidades que se enfoca en tres: necesidad de logro, de poder y de afiliacin, que se define como sigue:

Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito. Necesidad de poder: Necesidad de hacer que las otras se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo. Necesidad de Afiliacin: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teora de Relaciones Humanas

De Vctor Murillo donde trata de grupos pequeos como unidad organizacional no se puede dejar de conocer, en cuanto que su formacin, funcionamiento, dinmica, estructura interna y liderazgo efectivo. Quiere decir que la estabilidad y supervivencia de cualquier organizacin se ve afectada por cambios imprevistos por la sociedad de nuestros das por otra parte las relaciones humanas promueven la reflexin crtica sobre el sentido de la vida y nos prepara para enfrentar la satisfaccin de las necesidades existenciales axiolgicas mediante la reflexin, asuncin, prctica de valores y su relacin con su propio ser, con los otros y con el mundo.

13. Glosario de trminos

Ayuda.- Grado de ayuda, preocupacin y amistad del profesor por sus compaeros (comunicacin abierta con los compaeros, confianza en ellos e inters por sus ideas).

Calidad.- Conjunto de caractersticas y propiedades que tiene un producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto del usuario como del consumidor.

Calidad educativa: La calidad es el valor que se le atribuye a un proceso o producto educativo.

Calidad total: Es un enfoque gerencial de una organizacin centrada en la calidad, basado en la participacin de todos los miembros y apunta a una rentabilidad de largo plazo por medio de la satisfaccin del cliente incluyendo beneficios a miembros de la organizacin y la sociedad.

Clima institucional.- Condicin subjetiva que da cuenta de cuan gratificantes son las circunstancias en que se desenvuelven los procesos laborales. Est estrechamente ligado al grado de motivacin del trabajador. Supone no slo la satisfaccin de necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin la necesidad de pertenecer a un grupo social, de autoestima y realizacin personal. Comunicacin.- La comunicacin es un proceso dinmico de interrelacin entre dos o ms personas con un fin predeterminado, el mismo que se manifiesta a travs de elementos verbales y no verbales, en los cuales la transmisin y recepcin de mensajes puede caracterizarse por ser funcional.

Conflicto: Es aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin.

Cultura: Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crtico. Conjunto de los modos de vida y costumbres, as como de los conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una determinada poca grupo social, etc. Cultura organizacional.- Conjunto de creencias, motivos y razones esenciales que determinan el accionar de la misma y que a travs de sus directivos se transmite a los trabajadores para que sea reflejada en todos los actos y respuestas, tanto en el interior de la organizacin como fuera de ella.

Clima laboral: Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

Clima organizacional: El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizacin e influyen en su comportamiento. 4 El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, esta estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros; por consiguiente es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa. Cultura organizacional: Es un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organizacin de otras, este sistema conforma un conjunto de caractersticas que la organizacin valora.

Direccin.- Proceso de la gestin administrativa que consiste en dirigir la institucin emitiendo directivas y normas para el desenvolvimiento reglamentado de la institucin, diferencindose de la ejecucin que es accin prctica, siendo esta en cambio de carcter prescriptiva y decisoria.

Gestin.- Conjunto de mtodos, procedimientos, estrategias combinadas que se aplican para desarrollar los procesos de organizacin, planificacin, direccin y control.

Gestin institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades estratgicas que realiza el director o presidente de una institucin con otras instituciones sociales con el propsito de lograr objetivos institucionales y de proyeccin a la comunidad.

Gestin administrativa.- Sistema o serie de actividades estratgicas y procedimentales para la realizacin de los procesos de gestin y el logro de los objetivos previstos por la institucin o la empresa.

CAPITULO III METODOLOGIA

1. Mtodo de la investigacin

La presente investigacin se clasifica a partir de los siguientes criterios:

Por el tipo de pregunta planteada en el problema: Es una investigacin del nivel descriptivo, ya que describiremos el fenmeno de la situacin actual.

Por el mtodo de estudio de las variables: Es una investigacin cuantitativa, pues se obtendr datos numricos categorizados en el estudio de las variables.

Por el tiempo de aplicacin de la variable: Es una investigacin de corte transversal, pues para obtener los datos no es necesario estudiarlas a lo largo del tiempo, sino haciendo un corte temporal en el momento en que se realiza la medicin de las variables. 2. Definicin Conceptual de variables

Clima Organizacional:

Es el conjunto de caractersticas permanentes, que describen una organizacin, la distinguen de otro e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

Gestin Institucional: Es la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y haciendo uso de Recursos tcnicos, financieros y humanos

3. Operacionalizacin de la Variable

VARIABLE INDEPENDIENTE: (X): CLIMA ORGANIZACIONAL

3. POBLACION Y MUESTRA La poblacin est comprendida por docentes, alumnos y administrativos del Nivel Secundario de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe.

3.1 Resea histrica Institucin Educativa Pedro A. Labarthe

El centro educativo fue creado como Gran Unidad Escolar por Decreto Supremo N 01640 de 16 de septiembre de 1940, siendo Presidente de la Repblica Don Manuel Prado y Ministro de Educacin Don Pedro M. Olivera.

El Primer Director fue Don Neptal Zavala del Valle. Luego por Resolucin Suprema N 545 del 13 de Abril de 1949, asumi la Direccin Don Enrique Lizrraga Escalante.

Por Resolucin Suprema del 13 de Agosto de 1949 ratificado por D.S. del 13 de Enero de 1950 se estableci que la Gran Unidad Escolar Pablo Cnepa sea sede del Colegio Pedro A. Labarthe. El nuevo local que hoy ocupa fue inaugurado el 26 de Octubre de 1953 por el presidente general Manuel A. Odra.

Por Resolucin Directoral N 00445 de 02 de mayo de 1995, la Direccin Departamental de Educacin Lima cre el Nivel de Educacin Inicial y aplic la modalidad Secundaria de Menores Mixto.

3.2 Poblacin de estudio

La poblacin objetivo est conformada por los docentes, alumnos y administrativos del Nivel Secundario que se detalla en el siguiente cuadro: AO ESTUDIOS PRIMERO SEGUNDO TERCERO CUARTO QUINTO TOTAL 98 98 DOCENTES ALUMNOS 307 299 246 267 210 1329 25 25 ADMINISTRATIVOS

3.3 Muestra de Estudio Corresponde a las muestras probabilsticas estratificadas proporcionalmente de la poblacin de los alumnos, considerando como estratos los aos de estudios. Y, se trabajar con el nmero total de docentes y administrativos que estn en el Nivel Secundario.

3.4 Tcnicas de Recoleccin De Datos Se elaborar un cuestionario tipo encuesta de datos general dirigido a docentes, alumnos y padres de familia.
3.4.1 INSTRUMENTOS

Se usarn cuestionarios escalares especialmente elaborados en base a los indicadores de ambas variables. (ver Anexo).

Los cuestionarios sern diferentes para los docentes, alumnos y administrativos.

Los cuestionarios antes de su aplicacin sern reajustados previo proceso de validacin de jueces.

CONCLUSIONES.

Al trmino del anlisis y la interpretacin de los resultados se llego a las siguientes conclusiones:

El clima organizacional no solamente influye en el desarrollo de gestin pedaggica y administrativa sino tambin en el proceso de aprendizaje-enseanza de la institucin.

Las entidades superiores educativas deben impulsar la aplicacin de este tipo de programa para mejorar el trabajo educativo, porque el ambiente laboral es importante no solo para el personal de la I.E. sino tambin repercute en los estudiantes.

El personal directivo debe brindar facilidades para crear un ambiente adecuado a su personal impulsando estos programas para mejorar la calidad educativa

El personal directivo debe promover actividades de integracin que favorezcan las relaciones de afiliacin e identidad institucional necesarios para el fortalecimiento del clima organizacional.

Se sugiere a la Direccin, fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores, que sean lugar de reflexin y debate con el propsito de mejorar las relaciones humanas y influyen en el clima organizacional de la Institucin Educativa.

RECOMENDACIONES

En el clima organizacional se sugiere elaborar, incrementar y ejecutar programas para el mejoramiento del Clima organizacional, con la intencin de proveer herramientas bsicas para la buena prctica de un clima favorable y buenas relaciones interpersonales a todos los integrantes de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe.

En el potencial Humano se sugiere en dotar de herramientas necesarias a los jefes de los rganos de las diversas lneas, como estilos gerenciales sobre los principios, valores, creencias del clima organizacional, establecidas como punto de referencia sobre el equilibrio de estos factores, la mejor manera de lograr un cambio con el estilo de gerenciar o liderar, siendo esta mediante el ejemplo dado que todo entra por los sentidos sobre todo por los ojos, no se puede exigir algo que no se hace.

En cuanto al diseo organizacional en la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe debe estar expresada en tres componentes: organigrama, manual de organizaciones y funciones, manual de procedimientos administrativos, de tal forma facilite la relacin entre los diferentes niveles, funciones y permita la rpida adaptacin al cambio, la innovacin; as como buscar el desarrollo administrativo eficiente, armnico y democrtico, de acuerdo a propsitos, funciones, competencias y compromisos de cada uno de los miembros de la institucin administrativa.

Con referente a la cultura organizacional es necesario brindar charlas de capacitacin para todo el personal administrativo, que conlleven a elevar un ambiente cordial del buen rato y respeto con la practica de valores fundamentales y promover las buenas relaciones humanas, formando equipos de trabajo y toma de decisiones en forma compartida, orientadas por una comunicacin horizontal fomentando el respeto mutuo y considerando los valores de equidad, libertad y criticidad entre el personal directivo, administrativo y personal docente.

As podemos referir que en las Instituciones Educativas a travs de tiempo han practicado propuestas de organizaciones en base solo el aspecto administrativo otros solo en base a lo acadmico muy pocos han intentado conjugar ambos aspectos y muchos ni siquiera han tomado importancia lo concerniente a relaciones humanas para poder mejorar un clima laboral.

En nuestra Institucin Educativa muestra un inadecuado Clima Organizacional por lo tanto tambin una inadecuada comunicacin. La fluidez de informacin entre sus miembros es limitada por el poco dialogo por parte de la direccin.

Motivo por el cual la informacin este trabajo nos dar pautas para mejorar las relaciones interpersonales y con ello el origen de un clima positivo donde halla un dialogo fluido que conlleve a un entendimiento y comprensin para resolver todo tipo de conflictos que se presenta dentro de la Institucin disminuyendo de esta forma los problemas.

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VIAS, J. (2004) Conflictos en los Centros Educativos. Cultura organizativa y mediacin para la convivencia. Editorial Gra de IRIF, SL Barcelona.

ANEXOS

INDICE

INTRODUCCION CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1. Determinacin del Problema.................................................................. 2 2. Formulacin del Problema...................................................................... 5 2.1 Problema General.................................................................................. 5 2.2 Problemas Especficos.......................................................................... 5 3. Objetivos .................................................................................................... 5 3.1. Objetivo general..................................................................................... 5 3.2 Objetivos Especficos............................................................................. 5 4. Justificacin: ............................................................................................. 6 4.1. Justificacin Temporal.......................................................................... 6 4.2 Justificacin Metodolgica.................................................................... 6 4.3 Justificacin Terica.............................................................................. 7 5. Formulacin de las Hiptesis ................................................................ 7 5.1. Hiptesis general: ................................................................................. 7 5.2. Hiptesis Especficos: .......................................................................... 7

6. Identificacin y clasificacin de las Variables .................................... 8 6.1. Variable Independiente (X) ................................................................. 8 6.2. Variable dependiente (Y) .................................................................... 8

CAPITULO II MARCO TEORICO 1. Antecedentes de la Investigacin ......................................................... 9 2. Valores Institucionales ............................................................................ 12 3. Dimensiones del Clima Organizacional .............................................. 14 3.1. Liderazgo ................................................................................................ 16 3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo ................................................ 17 4. El ambiente de trabajo ............................................................................ 18 5 Negociacin ............................................................................................... 19 5.1 Estrategia de negociacin .................................................................... 19 6. La inteligencia emocional en el trabajo ............................................... 19 7. Valores ....................................................................................................... 20 8. Trabajo en equipo .................................................................................... 21 8.1 Tipos de equipos .................................................................................... 21 9. Comportamiento organizacional ........................................................... 22 10. La Comunicacin .................................................................................. 23 10.1 Comunicacin efectiva: ..................................................................... 24 10.2 La comunicacin interpersonal ........................................................ 25 10.3. Comunicacin Organizacional: ....................................................... 26 10.4. Comunicacin organizacional formal: ........................................... 26 11. El desempeo profesional y su evaluacin .................................... 27 12. Bases Pedaggicas............................................................................... 29 13. Glosario de trminos.............................................................................. 33

CAPITULO III METODOLOGIA 1. Mtodo de la investigacin ..................................................................... 36 2. Definicin Conceptual de variables ..................................................... 36 3. Operacionalizacin de la Variable......................................................... 37 3. Poblacin y Muestra................................................................................. 38 3.1 Resea histrica Institucin Educativa Pedro A. Labarthe............. 38 3.2 Poblacin de estudio ........................................................................... 38 3.3 Muestra de Estudio................................................................................. 39

3.4 Tcnicas de Recoleccin De Datos.................................................... 39

3.4.1 Instrumentos........................................................................................ 39

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS