Casos de estudio de Organización y Sistemas I

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN ESCUELA DE ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN Y SISTEMAS I CURSO 2012
Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin- Escuela de Administracin Organizacin y Sistemas I Curso 2012
Materiales para el Curso Terico-Prctico

NDICE CASOS DE ESTUDIO .................................................................................................................... 3 Caso de Estudio N 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY .................................................................................................................................. 3 Caso de Estudio N 2: GERDAU LAISA ..................................................................................... 7 Caso de Estudio N 3: POSEIDN S.A. ...................................................................................... 9 Caso de Estudio N 4: SECCIN REGISTRO Y CONTROL..................................................... 12 Caso de Estudio N 5: INDUSTRIAS ELCTRICAS ................................................................ 14 Caso de Estudio N 6: BOLSAS S.R.L. ...................................................................................... 17 Caso de Estudio N 7: INTEGRACIN AFAP .......................................................................... 19 Caso de Estudio N 8: EL PROYECTO DE MARTINA ............................................................. 22 Caso de Estudio N 9: SIGMA LTDA. ....................................................................................... 24 Caso de Estudio N 10: ARTE S.A. ............................................................................................ 27 Caso de Estudio N 11: CARPINTERA DEL PINO ................................................................. 30 Caso de Estudio N 12: PLSTICOS ORIENTALES S.A. ......................................................... 33 Caso de Estudio N 13: TEJIDOS S.A. ...................................................................................... 36
CASOS DE ESTUDIO Caso de Estudio N 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY 1 I. Objetivo
El objetivo del Programa es apoyar la modernizacin de la Aduana del Uruguay a fin de mejorar la eficiencia y calidad de sus funciones primordiales como ente fiscalizador y facilitador en la dinmica del comercio internacional. Los objetivos especficos son: (i) lograr un cambio institucional dentro de la Direccin Nacional de Aduanas (DNA) que incorpore funciones de facilitacin y promocin del comercio; (ii) dotar a la DNA de las herramientas tecnolgicas y de infraestructura necesarias para que cumpla las nuevas funciones asignadas como ente facilitador del comercio; y (iii) identificar y disear los distintos tipos de normas que la Aduana requiere en su nuevo rol. II. Descripcin del Programa
En funcin de los objetivos propuestos, el Programa se estructura en base a los siguientes tres componentes: Componente 1- Fortalecimiento institucional de DNA El objetivo del componente es lograr un cambio institucional dentro de la DNA que incorpore al rol tradicional que sta viene realizando como instituto fiscalizador, funciones dirigidas a la facilitacin y promocin de las transacciones comerciales internacionales, en un contexto de transparencia y acceso a la informacin sin menoscabo de la seguridad. El componente incluye los siguientes cinco subcomponentes: Subcomponente 1 - Estructura orgnica. El objetivo de este subcomponente es contar con un nuevo reglamento orgnico de la DNA y un organigrama que permita cumplir con las nuevas funciones; desarrollar nuevos procedimientos de acuerdo a una nueva definicin de puestos de trabajo; mantener controles internos de acuerdo con las prcticas internacionales. El Programa financiar: (i) el anlisis, diseo e implementacin de un nuevo reglamento orgnico de la DNA; (ii) la implantacin de un nuevo organigrama basado en la nueva estructura orgnica. Subcomponente 2 - Recursos humanos. El objetivo de este subcomponente es adecuar la planta de recursos humanos de la DNA a los nuevos procedimientos establecidos a travs de este Programa. Sobre la base de: (i) una revisin de los perfiles de trabajo y diseo de un nuevo sistema de remuneraciones con metas fijas para cada grupo de trabajo y para el organismo en su conjunto; y (ii) la elaboracin de un plan de capacitacin enfocado a la formacin de los funcionarios para cumplir con los nuevos perfiles
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Fuente: http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/8766/2/innova.front/anexo_unico.html (consultado el 23/02/1012)
requeridos por la Aduana, productos estos de un Programa financiado por el Banco Mundial, el Programa financiar enteramente con aporte de contrapartida, los costos vinculados a la renovacin de los recursos humanos. A tal efecto se realizar una seleccin del personal a partir de un sistema que incentive el retiro de los funcionarios actuales de carcter voluntario pero selectivo, basado en una evaluacin de competencias y capacidades y en una reduccin de los incentivos a la permanencia (mayores exigencias de dedicacin, capacitacin y desempeo, mayores controles y mayor movilidad entre puestos) que derive en la conformacin de una planta de funcionarios con capacidades para afrontar el proceso de modernizacin de la DNA. Subcomponente 3 - Planificacin y evaluacin de resultados. El objetivo de este subcomponente es definir e implementar sistemas de planificacin de actividades vinculadas a metas, que incluyan indicadores para la medicin de resultados generales y por reas de trabajo. El Programa financiar: (i) la definicin de un Plan Estratgico segn lineamientos especficamente establecidos para la DNA; (ii) la revisin de los procedimientos internos; (iii) el diseo de una metodologa y procedimientos para el control de la gestin; (iv) la seleccin y adaptacin de los parmetros definidos por el sistema de control de gestin de indicadores; (v) la adecuacin de los procedimientos al nuevo diseo; (vi) la implantacin de los nuevos procedimientos internos; y (vii) el monitoreo de los procedimientos operativos desde la iniciacin hasta la completa implementacin. Subcomponente 4 - Desarrollo de un sistema de estadsticas de comercio exterior. El objetivo de este subcomponente es generar un sistema pblico de informacin estadstica que permita: a) contar con informacin sobre las transacciones de comercio exterior y sobre la operativa de cargas desarrollada a travs de diferentes modalidades logsticas a la vez que permitir un mayor acceso a los operadores, la instituciones del Estado y a la sociedad en su conjunto a la informacin de comercio exterior; y (b) contar con datos sobre la gestin de la DNA en materia de recaudacin, actividades de control y administracin interna. El Programa financiar: (i) el diseo e implantacin del sistema de estadsticas de la DNA, el que incluir estadsticas de comercio exterior (operaciones de comercio exterior y cargas) y estadsticas sobre gestin (gestin fiscal, gestin en controles y gestin interna); (ii) la incorporacin de mdulos de informacin estadstica en el portal Web de la DNA; y (iii) la coordinacin e integracin del sistema de estadsticas a crearse, con el sistema de Indicadores de Gestin Aduanera que se est desarrollando. Subcomponente 5 - Promocin de una nueva imagen institucional y un plan de comunicaciones. El objetivo de este subcomponente es disear e implementar: a) un plan de comunicacin interna y externa que adapte los instrumentos de comunicacin del organismo para optimizar las relaciones con los distintos agentes con los que se vincula a la DNA y; b) un plan de mejora de la imagen corporativa basada en la transparencia y seriedad del funcionamiento de la Aduana y sus operaciones y que a la vez refuerce la gestin comercial del pas. Para ello, se financiar: (i) el diseo e implementacin de un plan sobre el que se organizar la atencin informativa (presencial, telefnica y telemtica) al cliente, sobre trmites y requisitos aduaneros; (ii) el diseo e implementacin de un plan de mejora de la imagen corporativa e institucional; (iii) la implementacin del plan de comunicacin interna; (iv) la implementacin del plan de
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comunicacin externa; (v) la diagramacin del contenidos de comunicacin en medios masivos; y (vi) el diseo e implementacin del plan de imagen visual de la DNA. Componente 2 - Fortalecimiento de la Planta Fsica y Mvil de DNA El objetivo de este componente es dotar a la DNA con los equipos e infraestructura necesaria para que cumpla eficientemente con las nuevas funciones asignadas como ente facilitador de comercio gil, seguro y transparente. Este componente incluye los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 - Fortalecimiento del equipo mvil de control de la DNA. El objetivo de este subcomponente es dotar a la DNA con la flota necesaria, la cual ser equipada para desempear efectivamente las labores de vigilancia, monitoreo y control tanto del trnsito como del aseguramiento y resguardo de mercancas. El Programa financiar: (i) la adquisicin y equipamiento de vehculos para diferente tipo de terreno y (ii) la adquisicin y equipamiento de lanchas. Subcomponente 2 - Adecuaciones edilicias. El objetivo de este subcomponente es adecuar a las oficinas existentes de la DNA y las diferentes Administraciones de Aduanas, con el equipamiento, mobiliario e infraestructura bsica necesaria para el desempeo eficiente de sus funciones as como para el resguardo de las mercancas confiscadas. El subcomponente financiar el diseo y la adecuacin y/o rehabilitacin de las oficinas de la DNA y sus Direcciones. Componente 3 - Adecuacin de las Normas y Procedimientos e Implementacin de Nuevas Tecnologas. El objetivo de este componente es dotar a la DNA con un marco normativo y de procesos que brinden certeza y seguridad a sus funciones, incluyendo la flexibilidad en la dinmica que demanda el comercio exterior. Este componente consta de los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 - Reformas normativas. El objetivo de este subcomponente es contribuir al diseo de las reformas normativas y reglamentarias necesarias para establecer un marco jurdico aduanero consistente con la poltica de insercin comercial internacional del pas. El Programa financiar: (i) la identificacin de los ajustes necesarios a la normativa vigente en materias relacionadas, entre otras, con: a) el servicio de la DNA, sus competencias y facultades; b) el mbito territorial de tales competencias; c) los sujetos que actan ante la DNA en cuanto a sus derechos, deberes y responsabilidades; d) las operaciones aduaneras que se realizan; y e) las infracciones aduaneras y sus correspondientes sanciones; (ii) asistencia tcnica para la formulacin de proyectos de reformas normativas, incluyendo el proyecto de ley del nuevo Cdigo Aduanero; (iii) asistencia tcnica para la formulacin de los decretos, reglamentos, y rdenes del da necesarios para la reglamentacin e
implementacin de las nuevas normas y procedimientos y; (iv) la elaboracin de un compendio de leyes, decretos, reglamentos y ordenes del da vigentes en un documento nico. Subcomponente 2 - Adecuacin de procedimientos. El objetivo de este subcomponente es elaborar un conjunto de normas operativas (Ordenes del Da) y realizar modificaciones en los sistemas de informacin y en tecnologa para llevar a cabo la reingeniera de los procedimientos en el nuevo marco operativo de la DNA. El Programa financiar: el diseo y modelos de aplicacin de nuevos criterios y procedimientos operativos dentro de la DNA y la correspondiente tecnologa asociada a tal fin. Se prev adecuar: (i) los Procedimientos Operativos, los que incluyen procedimientos que facilitarn la integracin con Aduanas extranjeras y con otros organismos pblicos, privados y paraestatales; y (ii) los Procedimientos de Gestin de Riesgo. En materia de Procedimientos Operativos, el Programa financiar el mejoramiento de los procedimientos en lo referente a: a) control de cargas, trnsitos y pasajeros; b) depsitos y regmenes suspensivos; c) racionalizacin del Expediente Electrnico (GEX); d) laboratorio y certificado de origen; e) identificacin de mercaderas; f) Arancel Integrado MERCOSUR (ARIM); g) sistemas de control no intrusivos; h) proceso digital del Documento nico Aduanero (DUA); e i) despacho de mercadera de bajo valor. A efectos de la interrelacin y coordinacin con otros organismos, se financiar el mejoramiento de los procedimientos de los sistemas de Intercambio de Informacin de los Registros Aduaneros (INDIRA) y el Sistema Informtico de Trnsito Internacional Aduanero (SINTIA). En materia de Procedimientos de Gestin de Riesgo, el Programa financiar el mejoramiento de los procedimientos en las reas de: a) gestin de alertas; b) aspectos de seguridad; c) propiedad intelectual; d) pasajeros; y e) capacitacin. Adems, el Programa prev generar una serie de procedimientos especiales para auditar los Procedimientos Operativos para comprobar, entre otras cosas, su sustento dentro del marco legal. III. Costo y Financiamiento .......................................................................... Se Solicita: 1. ANALIZAR el objetivo de este Programa y EXPLICAR si el mismo se corresponde con los objetivos que persigue un proyecto de Organizacin y Sistemas. 2. ANALIZAR los componentes y subcomponentes de este Programa e IDENTIFICAR las actividades de Organizacin y Sistemas relacionadas con ellos. 3. EXPRESAR que tcnicas e instrumentos de Organizacin y Sistemas es posible utilizar para llevar a cabo el Programa.
Caso de Estudio N 2: GERDAU LAISA 2 El Grupo Gerdau es una organizacin empresarial orientada a la siderurgia y es el mayor productor de aceros largos en el continente americano, con usinas siderrgicas distribuidas en Brasil, Argentina, Canad, Chile, Estados Unidos y Uruguay. Su capacidad instalada total es de 16,4 millones de toneladas de acero por ao. En nuestro pas, el Grupo Gerdau est presente a travs de Gerdau Laisa. GERDAU LAISA S.A. es una empresa del sector siderrgico uruguayo que se dedica a la produccin de acero partiendo de chatarra como materia prima y transformndolo en diversos tipos de barras comerciales. Adems comercializa alambres y clavos que importa de GERDAU Riograndense y representa todos los productos GERDAU producidos en otras fbricas. Hace ya 25 aos, el Grupo Gerdau inici un proceso de mejora continua. Este proceso, iniciado con la solicitud de asistencia tcnica a dos empresas japonesas en 1980, deriv en la adopcin formal de un sistema de calidad total en 1989 y en el logro de la certificacin bajo normas ISO 9000 en 1990. GERDAU LAISA logr en 2004 el Premio Nacional de Calidad. En forma explcita, la empresa manifiesta su vocacin por la competitividad: GERDAU LAISA S.A. se ha caracterizado desde sus inicios por su incesante superacin por ser una empresa competitiva. Luego de haberse consolidado en el mercado nacional, desde 1991 su objetivo ha sido ser competitiva a nivel regional, como nica alternativa de sobrevivencia y crecimiento ante el desafo planteado a la industria nacional por el MERCOSUR. Para el logro de la competitividad, la empresa adhiere al Sistema Gerdau de Gestin. La Poltica de Calidad Gerdau es: "Satisfacer las necesidades de nuestros clientes practicando calidad en todo lo que hacemos" y los Objetivos de la Calidad marcados por el grupo son: Suministrar productos y servicios adecuados al uso de nuestros clientes, a travs de procedimientos que aplican, con objetividad, los conceptos y prcticas de la Calidad Total; Buscar padrones de productividad y eficiencia que nos permitan asegurar la solidez y prosperidad de nuestro negocio; Crear condiciones para que las personas, en ejercicio de sus funciones, se realicen como profesionales e individuos; Mantener consistente Poltica de Atendimiento a las exigencias de preservacin del medio ambiente.
Este sistema se basa en los siguientes valores:

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CLIENTE satisfecho PERSONAS realizadas SEGURIDAD total en el ambiente de trabajo CALIDAD en todo lo que se hace SEGURIDAD y SOLIDEZ
Fuente: www.gerdau.com.br,
SERIEDAD con todos los pblicos UTILIDAD como medida de desempeo
Con base en estos valores, poltica de calidad y objetivos, Gerdau Laisa ha profundizado acciones en tres aspectos: NUEVO MODELO DE GESTIN basado en el concepto de mejora continua INNOVACIN EN EL RELACIONAMIENTO CON EL PERSONAL buscando que se involucre con los objetivos de la empresa, logrando de esta forma multifuncionalidad y la mejora de su calidad de vida. FUERTE INVERSIN en equipamientos, tecnologa y capacitacin de su personal. En la lnea con este modelo de mejora continua, en Mayo de 2004 se crea el Comit de Responsabilidad Social de Gerdau Laisa S.A., cuya visin es: Ser excelentes en Responsabilidad Social. Ser el referente industrial del Uruguay. Este Comit defini sus principios de la siguiente forma: Difundir a todos los pblicos las Directrices ticas Gerdau. Difundir el Modelo de Mejora Continua y la Gestin de Calidad Total. Elaborar un Balance Social de acuerdo al modelo de DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social).
Se Solicita: 1. EXPRESAR los principales aspectos que caracterizan a una organizacin orientada a la gestin de la Calidad Total. 2. ANALIZAR las distintas etapas de la evolucin hacia la Calidad Total, IDENTIFICAR y FUNDAMENTAR en qu etapa se encuentra Gerdau Laisa. 3. Es posible afirmar que una empresa/organizacin que logra la certificacin ISO 9000 se encuentra en un Modelo de Gestin de Calidad total? 4. IDENTIFICAR los aspectos del Modelo planteado por el Premio Nacional de Calidad que permitieron que Gerdau Laisa fuera premiada en 2004.
Caso de Estudio N 3: POSEIDN S.A3. POSEIDN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricacin y venta de artculos de plstico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus clientes principales son fbricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosmticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos. Tambin fabrica otros productos de plstico: tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales. El proceso productivo implica la colocacin de la matriz (o sea, el molde) en una mquina y la inyeccin de la materia prima (distintos tipos de plstico), con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depsito ubicado junto a la planta de produccin. La empresa dispone de cuatro mquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas. El Directorio de Poseidn S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Produccin y Ventas. De la Gerencia de Produccin, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen: Departamento Envases, a cargo de la fabricacin de envases, integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios, Departamento Plsticos, a cargo de la fabricacin de los dems productos plsticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios, Seccin Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya funcin es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y Dos auxiliares de depsito. De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen: Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que stos formulan. Los vendedores estn altamente capacitados y conocen bien su tarea. Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camin de la empresa y repartir las mercaderas producidas. Seccin Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya funcin es realizar todas las compras de la empresa. Del Directorio depende tambin la Seccin Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realizacin de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidacin de sueldos, los pagos, los trmites bancarios, el mantenimiento de las cuatro mquinas, pequeas reparaciones en el camin de la empresa y reparaciones menores en el local. La liquidacin de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a travs de un contador externo, el Cr. Hefesto. Hasta el ao 2002, la empresa daba ganancia. La crisis econmica de ese ao puso de manifiesto algunos problemas: no se dispona de informacin respecto a los costos de produccin, se otorgaba crdito a clientes sin analizar su capacidad de pago.
Caso basado en la 1er Revisin de Organizacin y Mtodos Administrativos ao 2004
Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo ao un importante contrato de suministro de envases con una fbrica de dulce de leche, que comenz a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logr enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que adquiri la fabricacin de envases de plstico, se decidi, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Produccin, para garantizar una adecuada atencin al cliente. Hera S.A, la fbrica exportadora de dulce de leche, contina siendo el principal cliente de la empresa. En febrero de este ao, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la prdida del cliente, a pesar que la demora en la entrega de envases motiv una demora en su exportacin. En una agitada reunin de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se haba demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plsticos, haba ocupado la maquinaria en la fabricacin de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsin de los pedidos que esperaban hiciera una fbrica de garrafas en marzo. Sergio indic que no era razonable utilizar las 4 mquinas para la elaboracin de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada mquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola mquina. Si no, en el proceso de inyeccin de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las mquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan. Silvia manifest que no conoca los costos. Nosotros tenemos idea de cunta materia prima lleva, de cuntas horas debe estar encendida la mquina. Pero ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administracin. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 aos, cuando solamente ramos 10 personas en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplic por diez. A su vez, Daniel expresaba No entiendo como Luis dispuso de las mquinas justo cuando se deba cumplir un pedido tan importante. Sergio agreg que habitualmente cada uno de los Jefes haca su pedido de materias primas a la Seccin Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones segn los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos das seguidos, con la consiguiente prdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadera dos veces. Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con el camin a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar. Yo tendra que estar siempre enterado de las rdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido! Todos recordaron que el Cr. Hefesto le sealaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de capacitacin tcnica de Juana y las dificultades con el sistema de computacin, cuya tecnologa era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que deban iniciar un proceso de mejoramiento administrativo.
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Los procedimientos son inadecuados y el sistema de informacin, muy malo, pero lo ms grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. El Cr. les inform que efectuara un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a travs de un cuestionario que distribuira a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la informacin present un informe con el diagnstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribucin del trabajo e inici la implementacin de sus recomendaciones. El cuestionario que elabor es el siguiente: CUESTIONARIO CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA CULES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? INTEGRA ALGN COMIT DE COORDINACIN? A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO? Se Solicita: 1. ANALIZAR la metodologa utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 2. EXPRESAR que informacin relevara Ud. para realizar un anlisis de la estructura orgnica de Poseidn S.A. 3. EXPRESAR que mtodo o mtodos de relevamiento utilizara para analizar la estructura orgnica de Poseidn S.A. 4. EXPRESAR cules son las causas para el rediseo organizacional y EXPLICAR cul o cules son las que influyen en la situacin que atraviesa actualmente la empresa Poseidn S.A. 5. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidn S.A. 6. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. El anlisis debe ser realizado considerando los siguientes aspectos:
a) Divisin del Trabajo: departamentalizacin, homogeneidad, oposicin de intereses, funciones sustantivas, fraccionamiento, unidades de servicio y asesora b) Autoridad: Unidad de mando, Va jerrquica, Delegacin de autoridad, Nivel jerrquico, Descentralizacin, La lnea y el staff c) mbito de control: en particular analizar los factores que inciden en la determinacin de un adecuado mbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidn S.A. d) Coordinacin
7. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. 8. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones planteadas en el punto anterior.
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Caso de Estudio N 4: SECCIN REGISTRO Y CONTROL La Seccin de Registro y Control de un organismo pblico est a cargo del control de asistencia, horario y licencias de todo el personal del organismo (890 personas). Cuando asumieron nuevas autoridades en la Direccin General del organismo y anunciaron que efectuaran grandes cambios en la estructura y funcionamiento del organismo, Mara, la Jefa de Registro y Control, coment con desdn: - Pues claro que harn grandes cambios. Seguramente trasladarn las oficinas del segundo piso a la planta baja, ampliarn la oficina del Director y cambiarn los muebles de la Subdireccin. - Y para el funcionamiento del organismo ser una revolucin: tendremos que servirnos el caf en planta baja y clausurarn de vuelta los baos del quinto piso agreg Jos, el Subjefe. - Siempre es lo mismo. Llegan nuevas autoridades, dicen que habr grandes cambios, alborotan un poco y luego todo sigue igual. Pasa siempre lo mismo desde hace 25 aos! concluy Mara. El nuevo Director General, Cr. Mauricio Baeza, era mucho ms joven que los anteriores Directores (apenas llegaba a los 45 aos) y era conocido como un profesional exitoso, emprendedor y dinmico. El Cr. Baeza no cambi oficinas de lugar en forma apresurada, ni redecor salas o despachos. Con la participacin de tcnicos de la O.N.S.C. y del C.E.P.R.E., se constituy un equipo de trabajo integrado por analistas de O. y S., con el objetivo de llevar adelante un Proyecto de Mejora Administrativa. Este grupo efectu un rpido relevamiento de la estructura, funciones y principales procedimientos del organismo y, munido de los resultados de dicho relevamiento, present un informe con las posibles soluciones en trminos generales. El Organismo contaba con 16 cargos de Jefatura de Departamento. Como primera medida, se propone la fusin de unidades que tradicionalmente trabajaban sin mayor coordinacin y la reduccin de la cantidad de cargos de Jefatura de Departamento a 10. - Se respetarn los derechos adquiridos se informaba - y ningn funcionario vera reducido su salario, pero seis de los cargos de supervisin deberan cesar al vacar por renuncia o jubilacin. En particular, se propuso la fusin del Departamento de Personal, del cual dependa la Seccin Registro y Control con el Departamento de Capacitacin, creando un Departamento de Recursos Humanos. Un grupo de tcnicos comenz a relevar las funciones de las distintas Secciones integrantes del nuevo Departamento y los procedimientos que en ellas se llevaban adelante. Los cambios para la Seccin Registro y Control no se hicieron esperar. Se anunci que se incorporara un nuevo programa informtico (software) mediante el cual cada funcionario dispondra de una tarjeta magntica para registro de asistencia, sustituyendo al antiguo sistema que implicaba la realizacin de controles en forma manual. Asimismo, el procedimiento de solicitud de licencia se cambiara. Dos funcionarios antiguos de la Seccin fueron trasladados a otro Departamento del organismo y su lugar fue tomado por dos jvenes becarios, estudiantes de Ciencias Econmicas: Manuel y Andrea.
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Mara fue citada a una reunin con los analistas de O. y S. del proyecto, en la cual fue informada de estos cambios y se le solicit su colaboracin para implantarlos, una vez que fueran aprobados por el Director General. De regreso de la reunin, inform a su personal lo tratado en la misma y solicit su opinin. Andrea: Es fabuloso! Naturalmente, uno de los analistas que intervino es Ramn Alvarez. No fue profesor mo, pero me dijeron que es brillante. Yo le coment que para m los cambios propuestos agilizan el procedimiento de solicitud de licencia. Jos: Pero chiquilina! Esas cosas estn muy bien en los papeles, en la teora, pero no te haces una idea de las dificultades que van a tener... Claro, en lugar de consultar a la gente que tiene 20 aos de experiencia vienen y consultan a sus propios alumnos que ingresaron hace dos meses... Mara: Es un disparate! Primero nos van a juntar con la gente de Capacitacin, cuando se trata claramente de dos Departamentos que no tienen nada que ver. Pero claro, hay que sacar un cargo de jefe. Despus pretenden eliminar la Planilla de control... Por supuesto, ahora pretenden sacarnos a nosotros la participacin en la fijacin de las licencias... Manuel: No nos sacan participacin! Simplemente es que ahora uno le pide la licencia al Jefe y si el Jefe autoriza, ac se verifica si tienen das de licencia pendientes para tomar... estbamos trabajando doble... Mara: Manuel, mientras yo sea la jefa ser quien decida si vale o no la pena hacer un trabajo. Ahora, por favor, ustedes dos retrense a sus escritorios y continen trabajando. Mara y Jos se quedaron en la oficina. Mara: Puedes creerlo? Ms de 25 aos de trabajo aqu para que traigan a dos muchachos a hacer cambios y a m poco menos que me dejan de lado! Jos: No logro entender cmo se va a trabajar de aqu en ms. Yo estoy con el progreso, s manejar la computadora, todo eso est muy bien, pero no logro saber con qu se va a sustituir el control que hacamos hasta ahora. Los Jefes van a autorizar licencias sin saber si la gente tiene das pendientes? Y cmo haremos con la gente que est trabajando en el otro edificio? No entiendo y quisiera que alguien me explicara, realmente estos dos muchachos parecen estar ms informados que t y yo. Se Solicita: 1. ANALIZAR, de acuerdo a la Teora del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin, cules son las fuerzas impulsoras y las fuerzas de resistencia en este proceso de cambio. 2. ANALIZAR las actitudes frente al cambio de Mara, Jos, Andrea y Manuel. 3. EXPLICAR, desde el punto de vista comportamental, las posibles estrategias a utilizar para implantar las nuevas propuestas. EXPRESAR para cada una de ellas sus ventajas y desventajas. 4. EXPLICAR en qu etapa del proceso de cambio organizacional se encuentra la Seccin Registro y Control.
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Caso de Estudio N 5: INDUSTRIAS ELCTRICAS 4 Industrias Elctricas del Uruguay S.R.L. es una empresa nacional y familiar que fabrica y vende en Uruguay y el exterior artculos elctricos. Fue fundada en la dcada del 50 y gerenciada hasta hace 2 aos por su fundador, el Sr. Roberto Jimnez. Actualmente el Gerente General es el Sr. Antonio Jimnez (hijo de Roberto). En los ltimos aos, la empresa ha aumentado sensiblemente su actividad, habiendo comenzado a exportar sus productos. Como consecuencia de ello, fue necesario contratar nuevo personal para el Departamento de Produccin, siendo actualmente 120 funcionarios entre operarios y supervisores de fbrica. En total en la empresa trabajan 150 funcionarios. Los cuatro Gerentes integran un grupo de trabajo que se rene mensualmente para coordinar aspectos de sus respectivas unidades y asesorar e informar sobre la marcha del negocio al Gerente General. En la ltima reunin que tuvieron los Gerentes con el Gerente General, el tema tratado fue el resultado econmico financiero del ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2005 y del periodo comprendido hasta el 31 de marzo de 2006. La disminucin de las utilidades sigue preocupando a todos. El Gerente General, cansado de escuchar problemas y quejas en todas las reuniones decidi contratar una empresa consultora para que lo ayudara a resolver los problemas de su empresa. Luego de mantener una reunin con el Gerente General, la empresa consultora present una propuesta de trabajo en donde propona como primera etapa del proyecto realizar un relevamiento y anlisis de la estructura organizativa y proponer las recomendaciones necesarias para lograr una mejora organizacional. El consultor asignado al proyecto, T/A Miguel Abreu inici el relevamiento de informacin manteniendo entrevistas personales con: el Gerente General y los Gerentes de Departamento. Asimismo, en cada entrevista solicit documentacin relativa a la estructura organizativa: organigrama y manual de funciones. En todos los casos le respondieron que esta documentacin no exista. Del relevamiento realizado a travs de entrevistas personales surge que: De la Gerencia General dependen: el Departamento de Produccin, el Departamento de Ventas Locales, el Departamento de Administracin y Finanzas, el Departamento de Negocios con el Exterior y la Seccin Compras Del Departamento de Produccin dependen 5 Secciones: Mantenimiento, Fbrica, Administracin de Produccin, Calidad y Depsito. Del Departamento de Ventas Locales dependen 2 Secciones: Interior y Montevideo.
Caso basado en la 1era. Revisin de Organizacin y Sistemas I de 2006.
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Del Departamento de Administracin y Finanzas dependen 3 Secciones: Contabilidad, Personal y Tesorera. Adems dependen 2 cadetes y 1 limpiadora. Con dicha informacin el T/A Abreu elabor el siguiente organigrama:
INDUSTRIAS ELECTRICAS ORGANIGRAMA ACTUAL
Hecho por: T.A. Miguel Abreu

Gerencia General Comit Gerencial
30/06/07
Produccin
Ventas Locales
Administracin y finanzas
Negocios con el Exterior
Departamento
Mantenimiento Seccin
Fbrica
Administra cin de la Producci n
Calidad
Depsito
Interior
Montevideo
Personal
Tesorera
Contabilidad
Compras
Asimismo, en la entrevista mantenida con el Gerente de Administracin y Finanzas se relevaron las funciones de ese Departamento as como las actividades que se cumplen en las secciones dependientes del mismo. Las funciones del departamento de Administracin y Finanzas son: obtencin, uso y control eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa; gestin eficiente de la registracin, la informacin y el control contable de la empresa; planificacin, organizacin y direccin de los recursos humanos que dispone la organizacin. Una lista parcial de las actividades se presenta a continuacin: 1. Archivar documentacin contable 2. Contabilizar compras y pagos 3. Controlar asistencias 4. Controlar disponibilidades 5. Dar Altas y bajas de personal 6. Depositar valores 7. Elaborar Cuadro de bienes de uso 8. Liquidar sueldos 9. Mantener registros del MTSS 10. Pagar sueldos 11. Planificar licencias 12. Preparar depsitos 13. Realizar cobranzas a clientes 14. Realizar conciliaciones bancarias 15. Registrar costos de produccin 16. Registros contables (libros y actas) 17. Seleccionar personal
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Se Solicita: 1. IDENTIFICAR los elementos de la organizacin formal de Industrias Elctricas del Uruguay S.R.L. mencionados en el texto. 2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalizacin utilizados. 3. a) EXPLICAR el criterio de departamentalizacin por productos, detallando que condiciones deben cumplirse para que el mismo sea aplicable a nivel primario y a nivel secundario. b) ANALIZAR y FUNDAMENTAR si sera aplicable este tipo de departamentalizacin para Industrias Elctricas del Uruguay S.R.L. 4. a) EXPLICAR los criterios de asignacin de actividades. b) ASIGNAR las actividades relevadas por el consultor a las Secciones dependientes del Departamento de Administracin y Finanzas. 5. a) MENCIONAR los mtodos de relevamiento utilizados por el consultor para relevar la estructura organizacional de Industrias Elctricas del Uruguay S.R.L. b) ANALIZAR si dichos mtodos de relevamiento utilizados son adecuados para relevar dicha estructura organizacional.
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Caso de Estudio N 6: BOLSAS S.R.L. Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la produccin y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricacin de la bolsa y la impresin del logo del cliente o lo que ste desee. La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas. La empresa ocupa a 48 personas y es asesorada por el Cr. Martn Rivero para la liquidacin y el pago de impuestos y aportes sociales. Su Directorio est formado por Jorge Bravo y Ral Valiente. Del Directorio dependen: El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depsito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares. Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa. La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderas a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportes sociales. Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Los auxiliares no toman ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios plante. Tambin coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas. Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron:
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Lo que pasa dijo Ral- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quin iba a decir a donde llegaramos....Estbamos sin trabajo, no tenamos idea qu hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. Si- contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas tareas que no podamos cumplir contratbamos ms gente. En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero antes tengo la sensacin que no trabajaba tanto y ganaba ms. Es as... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso: hace muchos trabajos de organizacin de empresas...
Se Solicita: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L. 2. ANALIZAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en el punto anterior. 5. ANALIZAR crticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseo de la organizacin formal en el momento de creacin de la empresa Bolsas S.R.L. segn surge del dilogo entre los dos Directores.
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Caso de Estudio N 7: INTEGRACIN AFAP5 Integracin AFAP S.A. es una sociedad administradora de fondos de ahorro previsional. Su VISIN es: Ser una empresa que brinde satisfaccin integral a nuestros afiliados, ofreciendo un servicio de calidad. Ofrecer transparencia, rentabilidad y la mxima seguridad en la administracin de los fondos. Generar recursos de largo plazo, que permitan financiar directa indirectamente el desarrollo local y nacional. Su MISIN est definida por los siguientes elementos: Ser la Administradora de fondos de ahorros previsionales de origen y Valores cooperativos. Generar vnculos de largo plazo con nuestros afiliados a travs de un equipo humano capacitado y consustanciado con la tica y valores de la empresa. Como parte del Grupo COFAC, contribuir a ofrecer una amplia gama de servicios a los sectores de la sociedad que atiende, construyendo un mejor futuro para nuestros afiliados. Al 30/12/2002, su personal estaba integrado por 1 Coordinador General de Gerencias, 1 Gerente de Inversiones, 1 Sub Gerente de Administracin y RR.HH, 1 Sub. Gerente de Operaciones, 2 Supervisores de Fuerza de Ventas, 30 Asesores Previsionales y 19 Administrativos. Su estructura organizativa se representaba por un organigrama, que se presenta en la prxima pgina. Este organigrama fue elaborado por la empresa. A su vez el 15/02/2004, su pgina web presentaba el organigrama que se presenta posteriormente. Cada uno de los rganos presentados en el organigrama permite, mediante un hipervnculo, visualizar informacin. A va de ejemplo, el hipervnculo de la Gerencia General establece: La Gerencia General de Integracin AFAP la realiza el Coordinador Gerencial quien lidera y gerencia la empresa en su conjunto. Es el responsable frente al directorio, de la aplicacin de las estrategias y polticas definidas. Conjuntamente con el equipo gerencial, asesoran y proponen a la Direccin, las polticas generales y estrategias a desarrollar. Elaboran los planes anuales y de mediano plazo, que permitan cumplir con las metas y objetivos, dentro de la Misin definida por la empresa. Se Solicita: 1. IDENTIFICAR los elementos de la organizacin formal de Integracin AFAP. 2. ANALIZAR ambos organigramas elaborados por la empresa y EXPRESAR su opinin con referencia a los criterios de diagramacin utilizados y las posibilidades tcnicas que permite la computacin para la presentacin de organigramas.
Fuente: pagina web (www.integracionafap.com.uy) e informacin brindada por el Cr. Eduardo Berruti, integrante de la misma
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Caso de Estudio N 8: EL PROYECTO DE MARTINA Martina tiene 20 aos y acaba de terminar sus estudios de Gastronoma Profesional con muy buenas calificaciones. Cocinar fue su hobby desde nia y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vacil. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres aos es ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansa iniciar su propia empresa. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestndole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableci varias empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el prstamo como los consejos que le dar. Lo primero es definir qu quieres hacer le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a la vez, exacta. Mir, hace muchos aos con tu to Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzera cerca de Atlntida no funcion, pero rpidamente logramos reconvertir la pizzera en rotisera. Si no hubiramos sido flexibles, la empresa habra terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. Te acords de Roberto y su chacra? En una poca plant tomates, en otro momento quera criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro momento una chacra turstica Otra vez quera poner un saln de fiestas, en otro momento fabric quesospero pobre Roberto siempre le iba mal. Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricacin de quesos, o han instalado salones de fiestas, o cran animales, le explic su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas habilidades, ni la misma forma de organizarse. Me imagino que habr perdido fortunas! Para cambiar as se necesita mucho dinero. No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organizacin interna, la tecnologa, son tan valiosos como los equipos o el local. Y muchas veces es ms fcil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. Mir el trabajo que nos est dando obtener la certificacin de calidad en la rotisera y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en da. As que arm una buena idea y te ayudo en todo.
Martina apreci mucho los consejos de su abuelo y comenz a pensar en su idea de negocio. Al fin, decidi instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identific un local apropiado, en una zona de concentracin de negocios gastronmicos. La comida japonesa tiene una aceptacin creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tom en su carrera, adems realiz otros cursos adicionales sobre la preparacin de sushi. Muy entusiasmada, sac cuentas de la inversin: calcul el monto del alquiler, la compra de equipamiento de cocina, de las instalaciones. El clculo del costo mensual, no obstante, se le hizo ms difcil. Un primer problema que enfrent fue cmo calcular las ventas. Por consejo de su abuelo, contrat a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base en el cual se calcularon las ventas.
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Luego, se le haca muy difcil estimar la cantidad de empleados que deba contratar y los horarios que deban cumplir. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cules sern los procedimientos. En definitiva, debes disear la organizacin de tu empresa. El diseo que le des es tan importante para el xito como elegir un buen local o promocionar tus productos. Se Solicita: 1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseo de la organizacin formal de una empresa. 2. EXPLICAR como desarrollara Ud. el proceso de diseo de la organizacin formal de la empresa a instalar por Martina. 3. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la organizacin formal. 4. ANALIZAR el ltimo comentario de Eduardo (No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cules sern los procedimientos. En definitiva, debes disear la organizacin de tu empresa. El diseo que le des es tan importante para el xito como elegir un buen local o promocionar tus productos.) y EXPRESAR si est Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta.
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Caso de Estudio N 9: SIGMA LTDA.6 SIGMA Ltda. es una empresa que compra y vende al pblico prendas de vestir de dama desde 1989. La empresa ocupa casi 100 personas. Es propiedad de las hermanas Cristina, Laura y Valeria Fresno, quienes conforman el Directorio de la Empresa. Cristina Fresno es licenciada en Marketing y dedica todo su tiempo a la empresa. Las otras dos hermanas tienen otras ocupaciones (Laura es maestra y Valeria es mdica) y limitan su participacin a asistir a las reuniones de Directorio a las que su hermana las cita mensualmente. Cuando iniciaron la empresa, Cristina defini su misin y su visin. Estableci que su visin era ser una referencia para la moda femenina en el pas y su misin era Brindar a las mujeres elegantes de mediana edad un surtido amplio de prendas de calle y fiesta, a precios razonables. Cristina organiz a la empresa con base en tres Departamentos: Compras, Administracin y Ventas. El Departamento de Compras est integrado por su Jefa, la Sra. Adriana Palmira y cuatro auxiliares de compras: Ana, Susana, Martina y Matilde. Las compras se realizan en plaza a varios talleres de confeccin. Tambin se adquiere mercadera a importadores. La compra de mercadera implica solicitar cotizaciones a distintos proveedores, analizar las mismas en funcin a precios, condiciones de entrega y calidad, seleccionar al proveedor, emitir las rdenes de compra, verificar la recepcin de la mercadera y emitir la correspondiente orden de pago. Del Departamento de Administracin dependen las Secciones Personal y Contadura. La Seccin Personal se integra por un Jefe y 4 auxiliares que se encargan de controlar la asistencia del personal, liquidar los sueldos y verificar el cumplimiento de las normas de disciplina de la empresa. En la Seccin Contadura trabajan un Jefe y 7 auxiliares contables. A la Seccin le corresponde realizar las siguientes actividades: efectuar y controlar las registraciones contables, preparar balances, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, efectuar los pagos a proveedores, realizar los trmites ante bancos, realizar los arqueos de caja y efectuar las conciliaciones bancarias. Juan Antonio, el Jefe del Departamento de Administracin, est asistido por una Secretaria que lo apoya en el control de su agenda, en las llamadas telefnicas y en la realizacin de trmites ante organismos pblicos. Asimismo, el Departamento de Administracin es asesorado en materia tributaria por el Estudio Contable Saco Hermanos S.A.
Basado en la primera Revisin de Organizacin y Sistemas I del ao 2004
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Del Departamento de Ventas dependen 5 sucursales con nivel de Seccin: Punta del Este, Colonia, Salto, Carrasco y Pocitos. El personal de las mismas es el siguiente: Jefe de Sucursal Vendedores Jefe de Sector Cajeros Cajeros Auxiliar de Servicio Auxiliar de mantenimiento Total Punta del Este Colonia Salto Pocitos Carrasco 1 1 1 1 1 5 7 4 6 9 1 1 1 1 1 3 5 3 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 12 17 11 12 15 Total 5 31 5 17 6 3 67
En cada una de las sucursales, el Sector Cajeros depende del Jefe de la Sucursal. Pero, adems, recibe indicaciones del Jefe de Contadura en lo referente a aspectos tcnicos del manejo de fondos. Hasta hace seis meses slo se adquiran mercaderas en plaza. Cristina, ante dificultades surgidas con alguno de los proveedores (tanto fabricantes como importadores), investig y encontr proveedores de buena calidad en Argentina, Chile, Per, Brasil y Mjico. Las primeras importaciones realizadas a proveedores de Argentina y Brasil fueron un xito comercial. Cristina se encarg personalmente de todos los trmites vinculados a las mismas, lo cual le insumi muchsimo tiempo. En la ltima reunin de Directorio, Cristina plante a sus hermanas: Hay grandes posibilidades en Per, Chile y Mjico. Tengo identificados a los proveedores, pero realmente no me puedo hacer cargo de los trmites. Hay que nombrar a alguien para que los haga. Valeria le pregunt si era realmente tan complicado, a lo cual Cristina respondi: Implica estudiar la legislacin vigente en dichos pases en materia de exportaciones, verificar los aranceles vigentes y la existencia de acuerdos bilaterales, ponerse de acuerdo en la forma de pago (cuenta corriente, cobranza, cobranza avalada, crdito documentario, pago anticipado), elegir un Banco de confianza y completar toda la documentacin necesaria. Luego resolver los trmites ante distintos organismos. Es complicado! Las tres Directoras estuvieron de acuerdo respecto a que era una actividad compleja y que Cristina no tena tiempo de realizar el conjunto de tareas que ella implica. Acordaron asimismo no contratar personal adicional y capacitar a los empleados a quienes se asignaran las tareas. Existen en el mercado varios cursos especializados en esta materia. No lograron determinar que rgano deba hacerse cargo de dicha actividad. Cristina seal que Adriana Palmira, la Jefa del Departamento de Compras, estaba muy interesada en el tema, pero que, a su juicio, no tena los conocimientos tcnicos necesarios. Tambin seal que Juan Antonio, Jefe del Departamento de Administracin, le dijo que uno de los auxiliares contables haba realizado un curso de Comercio Exterior y conoca bien todos los trmites. Cristina Fresno le propuso a sus hermanas consultar a una amiga, Sofa, que conoce de temas de organizacin y administracin para resolver el problema. Por su parte, Laura propuso averiguar como se poda lograr la certificacin de calidad bajo normas ISO 9001:2000. Valeria plante que poda ser
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una buena ocasin para reestructurar la empresa. Pero no s, si lo mejor es la certificacin de calidad o si se necesita otra metodologa. Quiz Sofa nos podra asesorar en ese sentido. Se Solicita: 1. ELABORAR el organigrama de SIGMA Ltda. 2. IDENTIFICAR los criterios de Departamentalizacin utilizados por SIGMA Ltda. en cada uno de los niveles jerrquicos de la estructura. 3. EXPLICAR a qu rgano de la actual estructura organizativa de SIGMA Ltda. asignara Ud. las actividades de importaciones. FUNDAMENTAR su eleccin con base en los criterios de asignacin de actividades. 4. Ud. ha sido contratado por SIGMA Ltda. para estudiar su estructura orgnica y las funciones que se desarrollan. a) IDENTIFICAR Y FUNDAMENTAR qu mtodo o mtodos de relevamiento de informacin Ud. utilizara para analizar la estructura orgnica y las funciones de la empresa SIGMA Ltda. No es necesario explicar cada mtodo en forma terica b) EXPRESAR qu informacin relevara para realizar dicho anlisis. 5. EXPRESAR cules son los aspectos ms importantes que debera contemplar un proyecto de implantacin de un Sistema de Calidad. 6. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organizacin formal: estructura organizativa, rgano, cargo, puesto, nivel jerrquico y relaciones formales. INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa SIGMA Ltda.
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Caso de Estudio N 10: ARTE S.A.7 Hace unos ocho aos, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseo Grfico y estaba sin trabajo, por lo cual recibi con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tos, referida a representar en el pas una conocida marca de artculos para dibujo y artes plsticas. Su to era representante de dicha marca en Chile y advirti que la misma no tena representacin oficial en Uruguay. Javier se inscribi como empresa unipersonal en la Direccin General Impositiva y comenz a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Adems, a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plsticos y docentes de artes grficas a quienes comenz a vender productos en forma directa. Dise asimismo una pgina web muy atractiva a travs de la cual se podan recibir pedidos. En ese momento, Javier importaba a su propio nombre, con la tarjeta de crdito de su padre como respaldo, transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depsito de los productos el altillo de la casa de su abuela. Un ao despus de haber comenzado el negocio, decidi transformar la empresa en una sociedad annima y as naci ARTE S.A, de la cual es el nico accionista, Director y Presidente. Al crecer el volumen de operaciones, se hizo necesario alquilar un local para depsito. El local que alquil dispona de un rea apropiada para la venta directa al pblico, que Javier decidi aprovechar. Adquiri tambin un vehculo utilitario de segunda mano. Muy pronto se dio cuenta que l solo no poda continuar con el negocio: no poda a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trmites de importacin y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes. Asimismo, los costos eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota de compra del vehculo y su combustible estaban ahora a su cargo. Frente a esta situacin, tom dos decisiones: ampliar la lnea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas. Con el fin de ampliar la lnea, comenz a importar productos de otras marcas. En particular, incorpor una lnea de productos alemanes de alta calidad y, en paralelo, una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. Adems comenz a encargar a fabricantes locales la elaboracin de accesorios, como caballetes y valijas para las pinturas. Se plante como objetivo el brindar la lnea ms completa del pas de productos de dibujo, pintura y artesanas. La empresa continu creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al pblico en Montevideo y tres en ciudades del interior del pas. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo, por lo cual sus productos estn presentes en todo el pas. Importa diversas marcas, adquiere tambin artculos a proveedores locales e incorpor otras lneas de productos para artesanos. Ocupa ahora a 50 empleados, su facturacin es excelente y deja un amplio margen de ganancia. Est organizada de la siguiente forma:
Basado en la primera revisin de O y M, de 2005.
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El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal, tiene a su cargo la definicin de la estrategia empresarial. Asimismo, realiza las compras de mercaderas, tanto en plaza como en el exterior y de establecer las polticas de comercializacin: fijacin de precios, diseo de campaas promocionales, gestiones con distribuidores, diseo de nuevos productos. Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. Anglica Dutra, integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administracin, Abastecimientos y Sucursales. El Cr. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administracin. Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, realizar diversos trmites y gestiones administrativas, controlar los saldos de caja de los locales, liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. Integran adems el Departamento Mariela y Sara, auxiliares contables y Jos, cadete. El Cr. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestin de las Cajas. Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks, Depsito y Ventas Mayoristas. La Seccin Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. Su funcin consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderas para la venta, con base en los pedidos que formula cada encargado de local. La mercadera se transporta desde el depsito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa. La Seccin Depsito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su funcin es custodiar la mercadera de la empresa. La Seccin Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el pas y distribuir las mercaderas, utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes. Asimismo, facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas. Dependen directamente de Marcelo Reyes, Jefe del Departamento de Abastecimiento, un auxiliar de limpieza, un telefonista y un vidrierista, que disea las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderas. Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisin de los siete locales de la empresa. De ella dependen directamente cada uno de los Jefes de Local, que tienen un nivel jerrquico asimilable a Seccin. Susana es asistida por una secretaria, la Sra. Eugenia y por dos auxiliares. Susana supervisa la gestin de los locales, contrata el personal para los mismos, verifica el cumplimiento de las normas de la empresa. Los Jefes de Local son responsables por toda la gestin del local a su cargo, controlan la actuacin de los vendedores, supervisan la caja de los locales, realizan los pedidos de mercaderas. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores, segn la dimensin del mismo.
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Se Solicita: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S.A. 2. ANALIZAR y EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formul. 5. IDENTIFICAR, con base a las relaciones formales que predominan en ARTE S.A. la tipologa de dicha organizacin. EXPRESAR cules son sus ventajas y limitaciones. 6. IDENTIFICAR las causas para el rediseo organizacional. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado.
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Caso de Estudio N 11: CARPINTERA DEL PINO8 La carpintera DEL PINO inici sus actividades en el ao 1976, contando en ese entonces con un banco de carpintero y algunas herramientas rudimentarias. Su propietario, el Sr. Javier Del Pino, es un verdadero artesano de la madera. En sus comienzos realizaba trabajos de muy diversa ndole por encargo de sus clientes; desde refacciones de muebles hasta la fabricacin de camas, estantes, mesas y sillas. Adems del Sr. Del Pino, el taller contaba con el Sr. Robles, que era su mano derecha para la fabricacin, 3 operarios que trabajaban en el banco de carpintera, un lustrador y un pen que se encargaba de todo tipo de trabajo menor. En 1985 la carpintera comenz a tomar cuerpo de empresa, incorporando, a la lnea de productos existentes, la restauracin de muebles antiguos En dicho momento, Daniel Del Pino -hijo del propietario de la carpintera- decidi apoyar a su padre en la direccin de la empresa, ya que se haba recibido como Tcnico en Administracin de Empresas. Con el crecimiento de la empresa, se debi contratar ms personal y distribuir el mismo en las diferentes reas de la empresa. Del Taller de Carpintera, a cargo del Sr. Robles, dependen tres capataces, uno para cada una de las etapas del proceso de produccin de muebles: corte de madera, armado y terminacin. Con la incorporacin de la restauracin de muebles, surgieron dificultades debido a la especializacin que se requiere para dicha tarea. Daniel Del Pino, contrat a un especialista en restauracin el Sr. Juan Cedro, quien depende del Sr. Robles y trabaja con dos operarios. La materia prima y los productos terminados son almacenados en un nico depsito, ubicado en Montevideo, en el que trabajan un Encargado y un operario. El Encargado es supervisado por el Jefe del Taller de Carpintera. Las compras de madera las realiza el Jefe del Taller de Carpintera. Sin embargo, las compras de muebles antiguos las realizan Daniel Del Pino y en ocasiones el Sr. Juan Cedro. Cuando se requiere madera para la restauracin, la misma es comprada directamente por el Sr. Juan Cedro. El Departamento de Ventas, est integrado por el Jefe de Ventas, Sr. Pedro Gmez, 3 vendedores y un auxiliar de facturacin. Las ventas se realizan a pedido de los clientes. Los vendedores reciben a los clientes en el local de la carpintera y, con frecuencia, visitan sus domicilios para tomar medidas, verificar colores, entregar los presupuestos que elaboran con base a su experiencia o informar las fechas de entrega. Por sus contactos personales y su habilidad para los negocios, Daniel Del Pino resolvi lanzar la nueva lnea de muebles de estilo en la zona de Punta del Este, lo que repercuti en un sensible aumento de las ventas. El Departamento de Administracin, cuya jefatura se encuentra vacante, est integrado por cuatro auxiliares que realizan indistintamente tareas de contabilidad, trmites ante los bancos y organismos pblicos, cobranzas a clientes, pagos a proveedores y liquidacin de remuneraciones.
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Basado en el examen de O y M, 23 de Octubre de 2004.-
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La expansin de la empresa origin una serie de dificultades y un considerable incremento de la documentacin que circulaba en la empresa lo que llev a su propietario, con el acuerdo de su hijo Daniel, a contratar los servicios de un Analista de Organizacin y Mtodos con la finalidad de que efectuara un diagnstico de la situacin actual y recomendara soluciones para los problemas detectados. En la primera entrevista mantenida con Javier Del Pino y su hijo, el Analista obtuvo la siguiente informacin: el Sr. Javier Del Pino deba ausentarse frecuentemente de la empresa para atender los clientes de la zona Este que requeran su presencia por su experimentada manualidad en diseo y fabricacin de muebles; los clientes de la zona Este empezaron a quejarse por demoras en la entrega de los trabajos pedidos. El Sr. Robles manifest que no siempre puede ocuparse en tiempo de la compra de madera, debido al incremento en los trabajos surgidos con la fabricacin de los muebles de estilo; el volumen de documentacin manejada en la empresa ha crecido en forma importante y existen dificultades para localizar los comprobantes de respaldo de las operaciones realizadas; los auxiliares de administracin manifiestan que reciben rdenes tanto de Daniel del Pino, como de los Jefes de Ventas y del Taller de Carpintera; no existe control sobre los pagos ni sobre las cobranzas; de un anlisis de los costos de compras de madera realizado por Daniel Del Pino surge que cada comprador compra a diferentes proveedores y que los precios pagados por la materia prima son muy diferentes; Al consultar el Analista sobre la forma en que estaban organizadas las ventas en Punta del Este, Del Pino y su hijo le explicaron que exista una oficina que tena como funcin la venta de muebles nuevos y de servicios para la restauracin de muebles antiguos. De la conversacin mantenida, el Analista pudo conocer que las actividades que dicha oficina cumpla eran: vender, administrar las ventas, recibir y enviar correspondencia, brindar asesoramiento tcnico, realizar cobranzas y depsitos y otras actividades varias. En dicha oficina trabajan: Alfonso Daz (Encargado de la oficina), Alejandro Domnguez (Tcnico en Restauracin de Muebles), Natalia Crespo (Administrativa) y Leticia Flores (Administrativa). El Analista de Organizacin y Mtodos concurri a la oficina en Punta del Este y entrevist a los empleados a efectos de conocer las tareas que cada uno realizaba. De esa forma, complet las siguientes listas de tareas: ENCARGADO (Alfonso Daz) 1. Realiza visitas a clientes (10%) 2. Informa de las visitas realizadas (10%) 3. Gestiona los pedidos de los clientes (15%) 4. Asesora a clientes en restauracin de muebles (30%) 5. Recibe llamadas solicitando precios de artculos a la venta (5%) 6. Informa a los clientes sobre planes de financiacin (20%)
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TECNICO en RESTAURACION de MUEBLES (Alejandro Domnguez) 1. Realiza visitas a clientes (20%) 2. Presupuesta los servicios de restauracin de muebles (20%) 3. Asesora a clientes sobre restauracin de muebles (20%) 4. Realiza reparaciones menores de restauracin (40%) ADMINISTRATIVA (Natalia Crespo) 1. Controla los vencimientos de perodos de garanta de muebles vendidos (15%) 2. Tipea informes y cartas en un microcomputador (25%) 3. Redacta cartas ofreciendo servicios de restauracin de muebles antiguos (25%) ADMINISTRATIVA (Leticia Flores) 1. Controla los vencimientos de perodos de garanta de muebles vendidos (20%) 2. Cobra facturas por ventas (10%) 3. Emite facturas por ventas (10%) 4. Efecta depsitos en los bancos (25%) 5. Visita a clientes (30%) 6. Controla los plazos de entrega de los pedidos recibidos (35%) Se Solicita: 1. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. 2. FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. 3. DIAGRAMAR una propuesta de estructura organizativa que contemple las necesidades actuales de carpintera DEL PINO. 4. El Analista de Organizacin y Mtodos recomend la creacin de una Comisin con la funcin de coordinar el trabajo de las diversas reas de la empresa a) Qu tipo de comisin debera formarse considerando la naturaleza de su funcin, su tiempo de permanencia y su grado de formalizacin? b) Indicar cules deberan ser sus integrantes para un adecuado desarrollo de su funcin. 5. ANALIZAR la metodologa aplicada por el analista para el relevamiento de informacin para la elaboracin del Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Oficina de Punta del Este. 6. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintera DEL PINO, con base en la informacin proporcionada. 7. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa estudiada en el curso, la distribucin del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintera DEL PINO y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos detectados. 8. REALIZAR recomendaciones para solucionar los aspectos negativos detectados en la distribucin del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintera DEL PINO y FUNDAMENTAR las mismas.
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Caso de Estudio N 12: PLSTICOS ORIENTALES S.A9. Plsticos Orientales S.A. se dedica a la produccin y comercializacin de envases plsticos para la industria de la bebida, la industria cosmtica y alimenticia. Trabajan en l 100 personas: 45 en el rea de produccin, 36 en comercializacin y 19 en administracin. Las ventas locales y las ventas de exportacin de Plsticos Orientales S.A representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La materia prima que utiliza es importada en un 80%. El Directorio est compuesto por 3 miembros y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurdica e Informtica. Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Comercializacin y la Gerencia de Administracin. La planta de produccin est ubicada en el Departamento de Cerro Largo, en tanto las oficinas administrativas y comerciales estn ubicadas en Montevideo. De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Fabricacin y Depsito y 2 Secciones: Control de Calidad y Mantenimiento. En el Departamento de Depsito se almacenan tanto los productos terminados como las materias primas y la Seccin Mantenimiento se ocupa del mantenimiento tcnico de las maquinarias. El Departamento de Fbrica est organizado en forma acorde al proceso productivo, altamente automatizado. La Seccin Control de Calidad, adems de controlar el cumplimiento de las normas tcnicas del proceso productivo y la calidad de los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de produccin y paga sus sueldos. De la Gerencia de Administracin dependen 4 Departamentos: Contadura, Personal, Compras y Servicios Generales. El Departamento de Contadura tiene a su cargo la realizacin de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de Personal tiene a su cargo la liquidacin y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la actualizacin del Manual de Organizacin y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y vigilancia de la planta de fabricacin. La Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organizacin y Sistemas. La Gerencia de Comercializacin est integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que manejan los camiones que distribuyen el producto en el pas. Nueve de los vendedores estn especficamente dedicados a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportacin se ocupan, adems, de todos los trmites vinculados a las mismas. Hace una semana, hubo un grave problema en la empresa, ya que no se cumpli en fecha con un importante pedido de exportacin. Los tres Gerentes se reunieron para poder determinar las causas de este problema y llegaron a la conclusin que se deban a la falta de eficiencia de la Seccin Compras Plaza. El jefe de esta Seccin manifest que era cierto que haba demorado en la realizacin de las compras pero esto se deba a que estaba sobrecargado de trabajo. Por este motivo, la unidad de Organizacin y Sistemas le solicit que elaborara la lista de actividades y las listas de tareas de cada funcionario y confeccion el Cuadro de Distribucin de Trabajo de la unidad.
Caso basado en el examen de OyS I de Maldonado del 10/3/04
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De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones, la funcin de la Seccin es realizar las compras locales. Las actividades de la Seccin, de acuerdo a su Jefe, son las siguientes: a. Coordinar las necesidades de materia prima y materiales con la Gerencia de Produccin b. Realizar compras c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Realizar trmites ante diversos organismos pblicos y privados e. Varias Las tareas de los empleados de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefe (Juan Gonzlez) a. Solicita cotizaciones a proveedores de plaza (20%) b. Realiza trmites bancarios (10%) c. Redacta cartas e informes (5%) d. Atiende la central telefnica de la empresa (10%) e. Actualiza los respaldos informticos y los antivirus de la empresa (15%) f. Realiza reuniones con el Gerente de Produccin a efectos de coordinar las necesidades de materia prima (10%) g. Emite y firma los cheques de pago a proveedores (5%) h. Emite rdenes de compra (5%) i. Registra las compras realizadas (5%) j. Adquiere nuevos programas informticos (5%) Auxiliar (Miguel Sisto) a. Analiza cotizaciones de proveedores (10%) b. Determina a cul proveedor comprar (10%) c. Realiza trmites ante organismos pblicos (20%) d. Solicita cotizacin de computadoras y programas (15%) e. Emite rdenes de compra (15%) f. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Coordina las actividades entre el rea de Produccin y Compras (10%) Analista (Marta Pomi) a. Controla la emisin de rdenes de compra (10%) b. Controla las facturas de la empresa de limpieza contratada (10%) c. Controla las facturas de los servicios (luz, agua, telfonos) (25%) d. Realiza el mantenimiento tcnico de todas las computadoras de Administracin (15%) e. Controla los programas instalados en las computadoras (5%)
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Se Solicita: 1. ELABORAR el organigrama actual de la estructura organizativa de Plsticos Orientales S.A. 2. ANALIZAR la estructura y funcionamiento actual de Plsticos Orientales S.A., tanto en sus aspectos positivos como negativos. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto dos. 4. DIAGRAMAR la nueva estructura organizativa de Plsticos Orientales S.A. que permita superar los aspectos negativos analizados. 5. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Seccin Compras Plaza de Plsticos Orientales S.A, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas presentadas en la reunin. 6. ANALIZAR la metodologa utilizada para relevar la informacin necesaria para elaborar el Cuadro de Distribucin del Trabajo. 7. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Seccin Compras Plaza y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se detecten en el mismo. 8. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que podran ser tiles para eliminar los aspectos negativos analizados y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Seccin Compras Plaza y sus resultados. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribucin del Trabajo incluyendo solamente las actividades y tareas sin incluir los tiempos.
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Caso de Estudio N 13: TEJIDOS S.A10. La empresa TEJIDOS S.A. fue fundada por el Sr. Miguel Gmez en 1970 en la ciudad de Paysand. Es una empresa industrial que se dedica a la confeccin y venta de ropa de trabajo en tela de gran resistencia y bajo costo. Comenz recibiendo pedidos de las fbricas de Paysand y luego fue extendiendo sus ventas a la mayora de las industrias del pas. Se organiza en base a un Directorio del que depende la Gerencia General. De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Produccin, Comercializacin y Administracin. El Gerente General de la empresa es el Sr. Joaqun Gonzlez. El Departamento de Produccin se encuentra fsicamente ubicado en las afueras de la ciudad de Paysand. La Gerencia General y los Departamentos de Comercializacin y Administracin se encuentran en el centro de la ciudad, en un edificio de dos plantas propiedad de la empresa. El Departamento de Produccin tiene a su cargo el proceso productivo incluidas las compras. Dependen de l las Secciones: Confeccin, a cargo de la produccin. Administracin de Confeccin, a cargo de la contratacin del personal, el clculo de costos, el registro y control de asistencia del personal y la elaboracin de pedidos. Compras, que realiza las adquisiciones de materias primas, materiales, artculos de papelera y limpieza, tanto en plaza como en el exterior. Depsito de productos terminados. El Departamento de Comercializacin tiene como cometido efectuar las ventas en Paysand y en el resto del pas. El 60% de la produccin de la empresa se vende en Montevideo. Las ventas se efectan exclusivamente a empresas, quienes concurren al saln de exhibicin de la empresa o se comunican telefnicamente, por fax o por e-mail para realizar sus compras. A cargo de dicho Departamento, se desempea el Lic. Pedro Surez, del que dependen 3 vendedores que atienden el saln de exhibicin y visitan a los clientes y 1 auxiliar de facturacin. Del Departamento de Administracin dependen cuatro secciones: Finanzas, a cargo de la realizacin de trmites bancarios, la elaboracin de presupuestos y la gestin de los trmites de importacin. Servicios Generales, de la que dependen siete Sectores Mantenimiento, Limpieza, Vigilancia, Secretara, Cantina, Recepcin y Central Telefnica. Personal, a cargo de la contratacin de nuevo personal, la liquidacin y pago de sueldos y la realizacin de diversos trmites ante organismos pblicos. Contabilidad, a cargo de los registros contables de la empresa, el clculo de costos de fabricacin, las cuentas corrientes de deudores y proveedores y la cobranza a clientes.
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Caso basado en el Examen del 16/8/04
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La semana pasada, Pedro Surez regres ofuscado de una de sus giras por Montevideo (donde se concentra el 60% de sus ventas), debido a quejas de los clientes por la mala calidad de las prendas y por el incumplimiento de los pedidos en las fechas prometidas. Unos das antes, uno de los vendedores le haba comunicado quejas similares del principal cliente de Paysand, al tiempo que el Auxiliar de Facturacin le haca saber de atrasos en la facturacin a clientes. A raz de esto, se contrat a un Analista en Organizacin y Sistemas para que estudiara la situacin planteada en el rea comercial de la empresa. Dicho Analista realiz una entrevista con el Gerente Comercial para interiorizarse de la realidad de su Departamento. Al da siguiente de realizada la entrevista al Gerente Comercial, los vendedores Juan y Susana en el almuerzo comentaban: J: Viste que tal como te coment la semana pasada, el Directorio quiere una reestructura.y nosotros seramos los primeros. El Gerente ya estuvo reunido con un analista ayer. S: A mi me parece bien, viste que ltimamente tenemos muchas quejas de los clientes, hay mucha descoordinacin, creo que puede ser una solucin. J: yo no estara tan seguro!! Viste como son estas cosas, en todas las reestructuras vuelan a unos cuantos. Hace un rato estuve hablando con uno de los operarios del Depsito y ellos no estn dispuestos a que les bajen el sueldo, nosotros tambin deberamos pelear por que no se toque nuestro salario S: No creo que sea tan as, esperemos a ver que dice el Gerente, algunos cambios son necesarios! Se solicita: 1. GRAFICAR la estructura organizativa actual de TEJIDOS S.A. 2. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de TEJIDOS S.A. 3. FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. 4. ELABORAR el nuevo organigrama de la empresa. 5. ANALIZAR las posibles actitudes y comportamientos esperables en Juan y Susana en caso de abordarse el proceso de cambio. Cules pueden ser las causas de dichos comportamientos? 6. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organizacin formal: estructura organizativa, funcin, actividad, rgano, cargo, puesto y nivel jerrquico b) INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa TEJIDOS S.A. 7. EXPRESAR qu informacin relevara para ANALIZAR la estructura orgnica y las funciones de la empresa TEJIDOS S.A.
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Casos de estudio de Organización y Sistemas I

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN ESCUELA DE ADMINISTRACIN

ORGANIZACIN Y SISTEMAS I CURSO 2012

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CASOS DE ESTUDIO Caso de Estudio N 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY 1 I. Objetivo

Fuente: http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/8766/2/innova.front/anexo_unico.html (consultado el 23/02/1012)

Este sistema se basa en los siguientes valores:

SERIEDAD con todos los pblicos UTILIDAD como medida de desempeo

Caso basado en la 1er Revisin de Organizacin y Mtodos Administrativos ao 2004

Caso basado en la 1era. Revisin de Organizacin y Sistemas I de 2006.

Hecho por: T.A. Miguel Abreu

Negocios con el Exterior

Administra cin de la Producci n

Basado en la primera Revisin de Organizacin y Sistemas I del ao 2004

Basado en la primera revisin de O y M, de 2005.

Basado en el examen de O y M, 23 de Octubre de 2004.-

Caso basado en el examen de OyS I de Maldonado del 10/3/04

Caso basado en el Examen del 16/8/04

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