Anda di halaman 1dari 7

BAB 6 MERANCANG DAN MENGEVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Proses merancang dan mengembangkan MCS membutuhkan jawaban dari

dua pertanyaan mendasar, yaitu "Apa yang diinginkan?" dan "Apa yang mungkin terjadi?". Jika apa yang yang mungkin terjadi itu berbeda dengan apa yang diharapkan, dua pertanyaan rancangan MCS yang mendasar: "Pengendalian apakah yang sebaiknya digunakan?" dan "Seberapa ketat harus diaplikasikan?". MEMAHAMI APA YANG DIINGINKAN DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI MCS tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa adanya pemahaman dari tuntutan peran yang sedang dikendalikan: Apa yang perusahaan inginkan untuk dikerjakan oleh karyawannya. Tujuan dan strategi berasal dari pemahaman yang baik mengenai tujuan perusahaan yang terkadang memberikan pedoman penting untuk tindakan-tindakan yang diinginkan. Pedoman tindakan lebih bernilai jika mereka dipahami dengan cukup baik, dengan digambarkan secara spesifik. Misalnya, "Kita mencari ROI sebesar 15% dan pertumbuhan penjualan sebesar 20%" memberikan pedoman yang lebih baik. Memahami tindakan atau hasil yang diinginkan Salah satu cara untuk memahami apa yang harus dikendalikan yaitu dengan mengenali tindakan kunci yang harus dilakukan agar dapat memberikan

kemungkinan besar untuk berhasil. Kebanyakan kebijakan-kebijakan penting dari para pimpinan tingkat tinggi tidak dapat dimengerti dengan baik, misalnya pemecahan masalah, pengembangan pribadi, dan alokasi investasi. Sangat tidak mungkin untuk dinilai apakah tindakan yang diambil telah tepat kecuali melalui pengawasan seseorang yang memiliki
1

kualifikasi profesional yang sama atapun lebih tinggi. Demikian pula, keputusan untuk tindakan yang penting pada level pekerja profesional tingkat tinggi, seperti analisis pasar, hanya dapat dilihat oleh rekan atau yang berada di atas mereka. Cara lain untuk mengerti tuntutan peran yaitu dengan menentukan hasil kunci. Hasil kunci dapat diartikan sebagai beberapa daerah yang memegang kunci penting dimana hal-hal harus berjalan dengan semestinya agar bisnis dapat berkembang. Jika hasil dalam daerah ini tidak cukup, maka kinerja perusahaan untuk jangka waktu tersebut akan menjadi kurang dari yang diharapkan. Memahami tindakan atau hasil yang mungkin Manajer harus meneliti potensi dari setiap permasalahan yang ada (kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personil). Oleh karenanya, mereka sebaiknya menanyakan apakah para karyawan memahami apa yang diharapkan dari mereka untuk dilakukan (tindakan kunci) atau untuk diselesaikan (hasil kunci), apakah mereka termotivasi sepenuhnya atau

apakah mereka mampu untuk memenuhi peran mereka. KEPUTUSAN 1 : PEMILIHAN PENGENDALIAN Setiap jenis pengendalian manajemen tidak memiliki tingkat keefektifan yang sama terhadap setiap masalah pengendalian manajemen.
Kurangnya Jenis Pengendalian pengarahan Pengendalian hasil Pertanggungjawaban hasil Pengendalian tindakan Pembatasan perilaku Tinjauan sebelum tindakan Pertanggungjawaban tindakan Redundansi Pengendalian personil/budaya Pemilihan dan penempatan Pelatihan X motivasi X X X X personil Masalah Keterbatasan

X X

X X X X X

X X

Ketetapan sumber daya penting Penciptaan budaya organisasi yang kuat Pemberian imbalan kelompok

X X X X X

Pengendalian personil/budaya sebagai pertimbangan awal Dalam menentukan beberapa alternatif pengendalian manajemen, manajer harus mulai mempertimbangkan apakah pengendalian personil/budaya telah cukup atau tidak. Pengendalian personil/budaya dipertimbangkan pertama kali karena relatif tidak memiliki efek yang berdampak negatif dan hanya mengeluarkan sedikit biaya. Pada beberapa kasus, pada perusahaan-perusahaan kecil, pengendalian personil/budaya dapat memberikan pengendalian manajemen yang efektif. Bahkan ketika pengendalian personil/budaya tidak cukup andal, sangat berguna untuk memfokuskan mereka pertama kali, karena mereka adalah dasar dari beberapa tingkatan tanpa mempedulikan bentuk pengendalian yang digunakan. Keuntungan dan kerugian pengendalian tindakan Keuntungan: Bentuk pengendaliannya yang bersifat paling langsung. Biasanya memberikan pengendalian yang terbaik karena pengendalian dan tindakan memiliki hubungan sangat langsung. Bahkan, apabila pengendalian terhadap tindakan itu sendiri dinilai sudah cukup, maka tidak perlu memonitor hasilnya. Pengendalian tindakan juga cenderung mendokumentasikan kumpulan

pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang terbaik. Dokumen seperti kebijakan dan prosedur, merupakan cara yang efisien untuk mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan.

Pengendalian tindakan, khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur, juga merupakan cara efisien dalam meningkatkan koordinasi di dalam organisasi.

Kerugian: Tingginya tingkat keterbatasan. Pengetahuan yang sangat baik hanya ada bagi pekerjaan-pekerjaan yang bersifat sangat rutin. Tidak mendorong kreativitas, inovasi, dan adaptasi. Karyawan menjadi pasif dan membentuk kebiasaan berdasarkan aturan kerja yang diberikan. Pertanggungjawaban terhadap tindakan dapat menimbulkan kecerobohan. Seringkali menimbulkan sikap negatif. Beberapa orang tidak menyukainya, terutama orang yang lebih independen dan kreatif, mereka mungkin mencari pekerjaan lain untuk mendapatkan kesempatan pencapaian dan aktualisasi diri. Khususnya yang membutuhkan peninjauan sebelum tindakan, tergolong mahal. Peninjauan harus dilakukan oleh individu yang lebih handal daripada orang yang bertindak. Karenanya, peninjau harus berpengetahuan tinggi dan jasanya mahal. Keuntungan dan kerugian pengendalian hasil Keuntungan: Kelayakan. Pengendalian hasil dapat memberikan pengendalian yang

efektif walaupun kurang pengetahuan atas tindakan yang diinginkan. Sikap karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika mereka diberi otonomi yang signifikan. Otonomi memberi kesempatan untuk mengembangkan cara baru dan inovatif. Juga membuat karyawan memiliki komitmen dan motivasi lebih tinggi.

Tergolong tidak terlalu mahal. Pengukuran kinerja dikumpulkan untuk alasan yang tidak berhubungan langsung dengan pengendalian manajemen, seperti untuk pelaporan keuangan, pelaporan pajak, atau penyusunan strategi, dan apabila pengukuran ini dapat digunakan atau mudah diadaptasi bagi

pengendalian hasil, maka biaya tambahannya dapat relatif kecil. Kerugian: Pengukuran hasil biasanya menghasilkan indikasi yang kurang sempurna mengenai apakah sebuah tindakan yang baik telah dilakukan karena ukuran gagal memenuhi satu atau lebih syarat ukuran baik: kongruen, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat dipahami. Ketika hasil dipengaruhi oleh hal-hal selain keterampilan karyawan sendiri dan upaya-upayanya, maka risiko pengendalian hasil beralih dari pemilik kepada karyawan. Risiko ini disebabkan oleh kekacauan pengukuran yang diciptakan oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Serangkaian target kinerja sabagai bagian dari sistem pengendalian hasil memenuhi dua fungsi pengendalian yang penting tapi bersaing: 1. Motivasi untuk mencapai. Paling baik targetnya menantang tapi dapat dicapai. 2. Koordinasi. Targetnya harus berupa tebakan yang terbaik, atau mungkin sedikit konservatif, untuk memastikan bahwa target itu dicapai dan tidak ada sumberdaya yang terbuang percuma. Satu perangkat perencanaan tidak dapat memenuhi kedua tujuan secara optimal, satu tujuan (atau keduanya) harus dikorbankan.

Tidak semua karyawan senang diberdayakan untuk menghasilkan yang terbaik. Beberapa karyawan tidak memiliki keinginan otonomi dan pertanggungjawaban.

KEPUTUSAN 2 : MEMILIH PENGETATAN PENGENDALIAN Keputusan tentang apakah pengendalian itu harus ketat atau longgar, tergantung kepada jawaban atas ketiga pertanyaan berikut: (1) Apa keuntungan potensial dari pengetatan pengendalian? (2) Apa saja biayanya? (3) Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?. Di beberapa organisasi, pengetatan pengendalian sangat bermanfaat di bagian yang paling memegang peranan bagi kesuksesan organisasi. Faktor-faktor keberhasilan ini dapat bervariasi sesuai jenis usahanya. Beberapa bentuk pengendalian berbiaya tinggi untuk dimplementasikan dalam bentuk pengetatan. Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?. Efek samping yang berbahaya adalah jika pengendalian dilaksanakan, khususnya jika pengendalian dilaksanakan dalam bentuk pengetatan. Pengketatanpelonggaran pengendalian yang simultan Perusahaan memberi keleluasaan dalam hal motivasi, otonomi,

kewirausahaan, dan inovasi. Tetapi dalam sistem pengendalian yang sama, perusahaan juga membatasinya pada suatu nilai yang tetap (seperti berfokus terhadap kebutuhan pelanggan). Perusahaan yang belum memiliki budaya yang kuat dapat menerapkan sistem ini. Hal ini dapat dicapai dengan menggunakan pengendalian yang ketat atas beberapa tindakan kunci atau hasil yang memiliki potensi terbesar untuk berdampak pada keberhasilan organisasi.

BERADAPTASI PADA PERUBAHAN Sebagian besar organisasi menekankan salah satu bentuk pengendalian manajemen pada suatu titik waktu tertentu, tetapi mereka sering mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke bentuk lain sesuai kebutuhan, kemampuan, dan perubahan lingkungan. TETAP BERFOKUS PADA PERILAKU Keuntungan dan efek samping dari manajemen pengendalian sangat tergantung pada reaksi karyawan terhadap pengendalian yang telah

dipertimbangkan. Apa yang terbaik dalam satu organisasi, atau wilayah dalam suatu organisasi, mungkin tidak bekerja di tempat lain. Namun, masih penting untuk tetap fokus pada orang yang terlibat karena tanggapan mereka yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan MCS. Manfaat dari pengendalian manajemen berasal hanya dari dampaknya terhadap perilaku. MEMBANGUN PENGENDALIAN YANG BAIK Sistem pengendalian manajemen yang baik dibangun berdasarkan tingkat kekritisan suatu perusahaan melalui proses investigasi dari seluruh situasi yang ada di dalam perusahaan. Kontrol merupakan sebuah bagian yang kompleks dari fungsi manajemen, dimana dapat memberikan perusahaan suatu keuntungan yang tak nampak, seperti tingginya kreativitas, semangat bersaing yang sehat dari perusahaan atau rendahnya biaya dari operasionalisasi perusahaan.