BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategi Bisnis 2.1.1 Pengertian Perencanaan Menurut Mahmud M. Hanafi (1997, p10), perencanaan adalah kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995, p265) di dalam organisasi, perencanaan adalah proses penentuan goal dan pemilihan cara untuk mencapai goal tersebut Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah kegiatan menetapkan tujuan dan cara-cara pencapaian tujuan tersebut.

2.1.2 Pengertian Strategi Menurut Rangkuti (2001, p3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Thompson dan Strickland (2001, p3) strategi perusahaan terdiri dari kombinasi antara arus persaingan (competitive moves) dan pendekatan bisnis yang diterapkan oleh manajer untuk memuaskan pelanggan, sukses di dalam bersaing, dan mencapai sasaran organisasi.

Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat pencapaian tujuan perusahaan melalui kombinasi pendekatanpendekatan bisnis.

2.1.3 Pengertian Bisnis Menurut Stoner dan Dolan (1989, p5), bisnis adalah organisasi laba yang memproduksi dan menjual barang atau jasa. Menurut Bovee dan Thill (2001, p3), bisnis adalah aktivitas pencarian laba yang memberikan barang dan jasa yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis adalah suatu usaha untuk mendapatkan laba dengan cara menjual barang atau jasa.

2.1.4 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Robert M. Grant (2002, p14), strategi bisnis berkaitan dengan caracara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Menurut Indrajit (2001, p31), strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja masing-masing fungsi pada struktur organisasi. Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis adalah apa yang ingin dilakukan dalam bisnis dan bagaimana cara

melakukannya yang juga dijadikan landasan dalam pembuatan strategi teknologi informasi.

2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Bisnis Berdasarkan definisi-definisi yang sudah disebutkan pada sub sub-bab 2.1.1 sampai 2.1.4, maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategi bisnis adalah suatu penetapan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan bisnis yaitu laba dengan melakukan pendekatan terhadap faktor-faktor yang menentukan terhadap keberhasilan suatu bisnis.

2.2 Perencanaan Strategi Informasi 2.2.1 Pengertian Informasi Data terdiri dari fakta-fakta dan angka-angka yang relatif tidak berarti bagi pemakai, sedangkan informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang memiliki arti (Raymond McLeod Jr, 2001, p15). Kita dapat mendefinisikan informasi sebagai data yang telah dirubah menjadi keadaan yang berguna dan berarti untuk end user tertentu (OBrien, 2003, p13). Dari dua pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang sudah diolah sehingga berguna dan berarti untuk end user.

2.2.2 Pengertian Strategi Sistem informasi Menurut Tozer (1996, p7), Strategi Sistem Informasi adalah sistem informasi pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti halnya diotomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem ter-

otomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan aplikasi. Strategi Sistem Informasi juga mencakup data store (data yang disimpan), user interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual.

2.2.3 Pengertian Strategi Teknologi informasi Menurut Tozer (1996, p8), strategi teknologi informasi adalah solusi teknologi untuk mendukung sistem dan terkadang mendukung kebutuhan bisnis secara langsung. Strategi teknologi informasi meliputi seluruh aspek yang membentuk lingkungan dimana sistem informasi berjalan. Strategi teknologi informasi harus dikendalikan oleh strategi bisnis dan strategi sistem. Dalam hubungannya dengan tingkat perubahan yang cepat dari tekanan dan kebutuhankebutuhan bisnis, serta kapabilitas dan biaya atau kinerja komponen-komponen yang mendasari, solusi-solusi teknologi informasi menjadi yang paling sering berubah. Solusi teknologi informasi harus berdaya adaptasi tinggi.

2.2.4 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut James Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi adalah suatu periode pada system life cycle dimana arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal di produksi paling pertama secara konsisten dan terintegrasi satu dengan yang lainnya dari suatu bentuk sistem bisnis yang akan dibangun.

2.2.5 Kerangka Kerja Perencanaan Strategi Informasi Menurut Tozer (1996, p41-67), ada 5 fase dalam perencanaan strategi informasi. Kelima fase tersebut dimulai dari fase 0 sampai dengan fase 4, dimana setiap fase menjelaskan cakupan pembahasan yang saling berhubungan. Dalam penulisan ini, hanya 4 fase dari 5 fase yang akan dibahas (p41-56). Yaitu dimulai dari fase 0 sampai dengan fase 3.2, yang dapat dilihat pada gambar 2.1 dan dijabarkan sebagai berikut:

FASE O MENI:NTUKAN KOIIll:KS DAN UNGKUP

FASE3 MENI:NTUKAN SOLUSI STRATEGIS

FASE 4 MENYIAPKAN DAN MENYAMPAIKAN R.ENCANA IMPLIMENTASI

.
r.-

31

41

Me ifil:asi dan

hlt. mn:ma P"'l"'k ""..,

datXHJ.u du.J Plilc.ui

:memu.lai aksi-aksiyang

1.1 Merettul::ankotd:eks dan ,_li1g)rup:,..,.,w

.L:.

srudi '

:I
I :

='C>nounu

1 :

I ;II

t : 23

lj:
:

:I'---------------------' ol 32 Merentul:an solwi aplik.asi dandabba:.s I : 33 pililwuwahmtuk

arah ulama Eva.luasutatus dan

ill

! 1 42

4.S

Menyi.wp)cm ltn:ll\l.
plD)"tk ptt1pt1b""...

f:+J

dan I
Membenhnncam

tola W

J:lW'ICat'ur :rmplemn'dasmya

:1 43Menyi.tplcat ttn: tt.

/,... --solust
1

Membesngunpilihm T- \ : .. .... 4
'

: pe IT.metet'll:ukan

i :
I

AKTIVITAS PERENCANAA N

stt<d:egilc : ! r ;.......-: " ': 34

patgtmbqfllorc i dan k"""""puWNmbtr d..y

4.4

: BISNTS Me_...,;,ngk.,.kasus : :

24
I I

Mem.>jukan pe> nl>

Mewftllkn din

!
I

1 :

\....................................................,._..;,+ .

bisnis Ul1tuJc mE=nW'OJhi

l'lgmbsw

bisnis dan pef.a

1-7+,

mt l}"timbanc)cn kuus
bi.mi.t lJJ1tuk Mlwuh ,;

;
''
''

OtfaWi .titw

.,

kebutuhankebutulwtya11g rf' dari levelkebutuhanke p10yek danaplilwi ,'

' solwi

.'

L_..P:..:""i' ;; m;;;b.:"":;:"'::.;.

Solwi-

teridenlifikasi

cl&n ktburuh&n

shate gik

bi.nW

RtncN.k uv cl&nk..

..

'

.
Lpora.nakhn-

p10 tS ren::ana. $ di.nperawatan

Gambar 2.1 Kerangka Perencanaan Strategi untuk Sistem Informasi Tozer (1996, p.37)

Fase 0 - Menetapkan konteks dan ruang lingkup dari suatu rencana strategis sistem informasi. Fase ini menentukan penempatan, persyaratan dan lingkup relatif dari bisnis terkait dan proyek strategi sistem informasi. Hal ini hanyalah pilihan, akan tetapi biasanya direkomendasikan. Hal-hal yang ditentukan antara lain: - Apa saja unit bisnisnya? - Apakah strategi yang ada sudah tepat dan relevan? - Apakah strategi-strategi tersebut di ikuti? - Kebutuhan apa yang harus dipenuhi oleh strategi yang baru? - Berapa banyak studi yang dibutuhkan, berdasarkan apa, dan seberapa dalam? (jawabannya bisa saja tidak ada) - Bagaimana strategi-strategi tersebut berintegrasi satu dengan yang lainnya. Rencana-rencana unit bisnis, strategi-strategi sistem informasi dan teknologi informasi? Hubungan, koordinasi, pemilihan waktu dan skala waktu?

- Manajemen, kontrol dan pemberian sumberdaya - Isu-isu sebelum studi yang harus dipecahkan

Tahap 0.1 menentukan konteks dan ruang lingkup: memulai studi Tujuan Memulai studi yang cocok pada saat yang tepat, terkontrol, dengan istilah referensi yang tepat, harapan dan komitmen manajemen. Produk

9 1. Konteks, ruang lingkup, dan istilah referensi studi.

10

2. Persyaratan teridentifikasi dan terkontrol. 3. Aktivitas-aktivitas paralel yang penting dilingkupi dan dimulai. 4. Tim ada di tempat, sudah dilatih dan didukung. 5. Grup pengendali sudah dibentuk dan waspada. Manajemen-manajemen kunci lainnya dilibatkan dan diberi penerangan Program kerja diselesaikan. Wawancara awal dijadwalkan.

Fase 1 - menentukan kebutuhan informasi bisnis dan dukungan bisnis. Mendirikan dasar fakta untuk membangun sebuah strategi. Dimanakah kita ingin berada - dalam hal perencanaan bisnis, informasi, dan prioritas dan dukungan yang dibutuhkan. Prestasi dan aset-aset sistem informasi dan teknologi informasi. Hambatan dan kemudahan lainnya Jangkauan ketidakpastian.

Tahap 1.2 - Persiapan pengumpulan informasi Tujuan 1. Memastikan dasar fakta untuk perkiraan dan analisis lebih lanjut. 2. Bersiap sebaik mungkin untuk wawancara manajemen. Produk

11 Inventarisasi dan menaksir seluruh informasi yang ada: 1. Goal, arah, lingkungan, dan rencana status bisnis 2. Aplikasi-aplikasi dan data yang sudah ada dan yang direncanakan

12

3. Aset-aset dan inventaris teknologi informasi, yang ada dan yang akan ada. 4. Sumber daya dan kemampuan manusia.

Tahap 1.3 menentukan prioritas dan kebutuhan informasi bisnis dan dukungan bisnis Tujuan 1. Mengembangkan pengertian yang jelas dan paham mengenai goal, arah, lingkungan, rencana-rencana, informasi dan dukungan yang dibutuhkan. 2. Menyetujui prioritas-prioritas tersebut 3. Mendapatkan komitmen dari manajemen senior dan mempertajam harapan- harapan hasil mereka. Produk 1. Pernyataan gabungan yang sudah disetujui mengenai kebutuhan dan prioritas informasi dan dukungan bisnis. 2. Dukungan mendetil dari kebutuhan dan negosiasi yang sudah dinyatakan. 3. Sponsor-sponsor bisnis yang sudah diidentifikasikan dan terikat untuk setiap kebutuhan utama.

Fase 2 - Membangun arsitektur informasi dan pilihan-pilihan untuk solusi. Tujuan fase ini adalah menentukan goal strategis sistem informasi dan teknologi informasi, dan membangun beberapa pilihan untuk mencapainya. Menentukan dimana kita ingin berada: Visi strategis sistem informasi dan teknologi informasi untuk mendukung kebutuhan-kebutuhan bisnis.

13

Arsitektur dan infrastruktur informasi yang tepat.

Menaksir nilai dan relevansi status dan prestasi sistem informasi dan teknologi informasi yang ada hingga sekarang: Pemenuhan yang ditawarkan untuk kebutuhan-kebutuhan bisnis yang teridentifikasi. Dasar untuk evolusi ke arah visi strategis

Membangun pandangan awal untuk pilihan-pilihan implementasi: Implikasi dari prioritas informasi dan dukungan bisnis. Pilihan-pilihan aplikasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

Mengembangkan kasus bisnis untuk implementasi.

Tahap 2.1 Menaksir status teknis dari aplikasi-aplikasi dan teknologi informasi yang ada, dan mencocokkan dengan kebutuhan. Tujuan 1. Menaksir status sistem informasi dan teknologi informasi sekarang, dan tingkat kecocokannya dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis yang sudah ada dan yang mungkin ada. 2. Menentukan kekuatan dan kelemahan. Produk 1. Inventarisasi menyeluruh dari portfolio aplikasi dan aset-aset TI 2. Taksiran kelemahan dan kekuatan.

14 3. Kerangka rencana aksi untuk setiap area lemah berprioritas tinggi. 4. Pandangan awal dari kesempatan pengembangan cepat ditempat yang tepat.

15

Tahap 2.2 Mengembangkan arsitektur informasi Tujuan Membangun arsitektur informasi sebagai dasar untuk pengembangan jangka panjang. Produk 1. Konsep arsitektur untuk struktur bisnis dan industri. 2. Konsep arsitektur informasi - sistem aplikasi, database, dan kebutuhan- kebutuhan teknologi. 3. Identifikasi terhadap kelemahan/kesenjangan utama di dalam status sekarang yang akan menyulitkan pencapaian arsitektur.

Tahap 2.3 Membangun pilihan-pilihan awal untuk solusi-solusi strategis Tujuan Untuk kebutuhan-kebutuhan dengan prioritas yang tinggi, membangun suatu set awal untuk pilihan-pilihan solusi aplikasi. Produk 1. Identifikasi kelemahan/kesenjangan utama di dalam pemenuhan yang ada sekarang dan solusi-solusi aplikasi. 2. Visi strategis keseluruhan dari cara yang lebih disukai untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan bisnis. 3. Untuk kebutuhan-kebutuhan dengan prioritas tinggi, suatu set awal pilihan solusi-solusi aplikasi. 4. Umpan balik untuk kesempatan pengembangan cepat. 5. Modifikasi terhadap arsitektur informasi yang muncul.

16

Tahap 2.4 Mengembangkan kasus bisnis untuk pemenuhan kebutuhan. Tujuan Menyuruh sponsor untuk mengembangkan kasus bisnis untuk setiap pengembangan utama untuk memenuhi kebutuhankebutuhan bisnis mereka yang sudah teridentifikasi. Produk 1. Daftar sponsor yang berkomitmen. 2. Format pengembangan kasus bisnis. 3. Kasus-kasus bisnis untuk memenuhi seluruh kebutuhan-kebutuhan utama. 4. Rencana aksi untuk membawa kasus-kasus bisnis kedepan melalui pemilihan solusi- solusi dan rencana implementasi.

Fase 3 Menentukan solusi-solusi strategis Tujuan fase : menaksir dan memilih solusi-solusi strategis Sekarang kita sudah mengidentifikasikan prioritas dan kebutuhan-kebutuhan bisnis yang sudah direvisi, memperkirakan tingkat kemampuan sistem dan proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini, dan sudah membangun visi sistem informasi strategis dan solusi keseluruhan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan. Sekarang kita harus merubah visi tersebut menjadi suatu set solusi SI dan TI yang spesifik. Hal ini berarti kita harus menyelidiki: 1. Alat/cara untuk mendukung proses-proses bisnis. 2. Solusi-solusi aplikasi yang spesifik. 3. Solusi-solusi dan strategi teknologi. 4. Dasar untuk implementasi dan migrasi yang sukses.

17

Tahap 3.1 Mengidentifikasi dan memulai aksi-aksi yang mendesak Tujuan Memastikan bahwa kebutuhan-kebutuhan yang sangat jelas dan cocok dipenuhi secara cepat, terlebih sepanjang waktu studi. Hal ini mungkin dapat dilakukan melalui pengembangan proyek secara cepat, perbaikan sistem yang ada, bahkan dengan tindakantindakan yang tidak ada hubungannya dengan sistem informasi dan teknologi informasi. Produk 1. Proposal pengembangan cepat dan definisi lingkup untuk suatu proyek agar memenuhi setiap kebutihan yang sesuai. 2. Pengembangan yang sudah selesasi. 3. Hasil bisnis yang diperlukan sudah didapat.

Tahap 3.2 Menentukan solusi-solusi aplikasi dan database Tujuan 1. Meninjau ulang dan menaksir solusi-solusi aplikasi yang diusulkan pada tahap 2.3; memilih pilihan yang lebih disukai. 2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan; mengembangkan struktur database dan aplikasi yang paling sesuai untuk mendukung solusi. 3. Memperbaiki arsitektur informasi agar sesuai. 4. Mengembangkan kebutuhan-kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi- solusi. Produk

18 1. Pilihan solusi aplikasi yang paling sesuai.

19

2. Definisi struktur database dan aplikasi yang paling sesuai untuk mendukung solusi. 3. Catatan pilihan-pilihan yang sudah dipertimbangkan dan alasan pemilihan atau penolakan. 4. Update arsitektur informasi yang berkembang yang sesuai. 5. Spesifikasi jumlah beban kerja dan kebutuhan-kebutuhan teknologi lainnya untuk mendukung solusi-solusi. 6. Dasar untuk pengembangan strategi untuk migrasi ke solusi yang diusulkan.

2.3 Teori Penunjang Lainnya 2.3.1 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2001, p18-19) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.

Matriks SWOT Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi.

20

STRENGTHS - S 1. 1. 2. 2. 3. Daftar Kekuatan

WEAKNESSES -W

3. Daftar Kelemahan 4. 4. 5. 5. OPPORTUNITIES - O 1. 2. 3. 4. 5. THREATS - T 1. 2. 3. Daftar Ancaman 4. 5. 1. 1. 2. 3. Menggunakan kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5. 2. 3. Meminimalkan kelemahan dan 4. menghindari ancaman 5. 4. memanfaatk an peluang ST STRATEGIES Daftar Peluang 1. 2. Menggunakan kekuatan 3. untuk SO STRATEGIES 1. 2. WO STRATEGIES

Mengata si kelemah an 3. dengan WT STRATEGIES

21 Gambar 2.2 Matriks SWOT

Strategi SO : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang eksternal. Seluruh manajer pasti senang bila

22

organisasinya berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari kecenderungan dan kejadian-kejadian eksternal. Organisasi biasanya akan mengupayakan strategi WO, ST, atau WT untuk berada pada situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan tersebut akan berjuang untuk mengatasinya dan merubahnya menjadi kekuatan. Ketika sebuah organisasi berfokus kepada ancaman-ancaman utama, organisasi tersebut akan mencoba untuk menghindarinya dengan tujuan untuk berkonsentrasi pada peluang yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara memanfaatkan peluang-peluang ekseternal. Terkadang terdapat peluang-peluang akan tetapi suatu perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk mengeksploitasi peluang-peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa sebuah organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman yang ada di lingkungan eksternal. Strategi WT merupakan taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman-ancaman lingkungan. Suatu organisasi yang dihadapkan dengan berbagai ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal bisa berada dalam situasi yang genting. Faktanya sebuah perusahaan seperti itu dapat berjuang untuk bertahan, bergabung dengan perusahaan lain, berhemat, mengumumkan kebangkrutan atau memilih likuidasi. Representasi skematik dari matriks SWOT diberikan pada gambar 2.2. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Seperti yang terlihat, terdapat

23

empat sel faktor utama, empat sel strategi dan satu sel yang selalu kosong (bagian kiri atas). Empat strategi berlabel SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah melengkapi keempat sel-sel faktor utama yang berlabel S, W, O dan T. Ada delapan tahap yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama yang dimiliki perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal utama yang dimiliki perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat strategi SO yang dihasilkan ke dalam sel SO. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO yang dihasilkan. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat strategi ST yang dihasilkan. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat strategi WT yang dihasilkan.

Matriks faktor strategi eksternal Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) : a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) (tidak penting). Faktor-faktor sampai dengan 0,0

tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

24

c) Hitung

rating

(dalam

kolom

3)

untuk

masing-masing

faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4

(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing -masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 ( outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor- faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f) Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Matriks faktor strategi internal Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) : a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelamahan perusahaan dalam kolom 1.

25

b) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4

(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) di beri nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri nilainya adalah 4. d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 ( outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e) Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu di pilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana strategis perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor

26

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Berbagai Peluang Kuadran 3 Kelemahan Internal WT Kuadran 4 ST Kuadran 2 Kuadran 1 WO SO Kekuatan Internal

Berbagai Ancaman Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2003, p19) Kuadran 1 Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

Kuadran 2

27 Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala

atau

kelemahan

internal.

fokus

strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.2 Model Lima Daya Porter Menurut Porter (1993, p1), pesaing sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Dimana persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi seperti inovasi budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi pesaing yang menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri. Menurut Haag, Cummings dan McCubbery (2005, p242), Kekuatan pembeli pada model lima daya adalah tinggi ketika pembeli memiliki banyak pilihan dari siapa untuk membeli, dan rendah ketika pilihan mereka hanya beberapa. Kekuatan pemasok pada model lima daya adalah tinggi ketika pembeli hanya memiliki sedikit pilihan dari siapa untuk membeli, dan rendah ketika pilihan

mereka banyak. Kekuatan pemasok adalah kebalikan dari kekuatan pembeli: sebagai pemasok dalam suatu pasar, anda menginginkan kekuatan pembeli rendah dan kekuatan pemasok tinggi. Ancaman produk pengganti pada model lima daya adalah tinggi ketika terdapat banyak alternatif untuk suatu produk atau layanan, dan rendah ketika hanya terdapat sedikit alternatif untuk dipilih. Idealnya, organisasi anda ingin menjadi pemasok dalam suatu pasar dimana hanya terdapat sedikit pengganti untuk produk yang anda tawarkan. Ancaman pendatang baru pada model lima daya adalah tinggi ketika kompetitor baru dapat dengan mudah memasuki pasar, dan rendah ketika terdapat hambatan-hambatan masuk yang signifikan untuk memasuki suatu pasar.

Hambatan masuk berupa fitur produk atau layanan yang diinginkan pelanggan pada suatu industri tertentu dan yang harus ditawarkan oleh suatu organisasi untuk berkompetisi dan bertahan. Perseteruan antara kompetitor yang ada pada model lima daya adalah tinggi ketika kompetisi sengit di dalam suatu pasar, dan rendah ketika kompetisi lebih sedikit. Terkadang, kompetisi terjadi lebih ketat pada suatu industri dari pada industri lainnya, meskipun trend peningkatan kompetisi terjadi hampir pada semua industri.

PENDATANG BARU POTENSIAL

PARA PESAING INDUSTRI

PEMASOK Persaingan diantara perusahaan yang ada

PEMBELI

PRODUK PENGGANTI Gambar 2.4 Analisis Lima Daya Porter

2.3.3 Analisis Value Chain Menurut Turban, Rainier dan Potter (2003, pG-21), Value Chain adalah aktivitas-aktivitas utama dari suatu organisasi (inbound logistic, operations, dan lain-lain) beserta aktivitas-aktivitas pendukungnya (infrastructure, human resources, technology, dan lain-lain) dan net value yang ditambahkan ke produk atau layanan yang dimiliki organisasi oleh setiap aktivitas utama, secara berurutan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p244) Value chain analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktifitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau layananannya. Semua aktifitas ini dapat digambarkan dalam value chain. Value chain dapat dimengerti dalam konteks unit bisnis.

Value chain tradisional berbasiskan pada manufaktur yang produknya berupa barang fisik. Untuk mengaplikasikan pada perusahaan jasa maka digunakan value chain alternatif. Stabell dan Fjeldstad mendeskripsikan dua konfigurasi nilai alternatif untuk mengatasi masalah ini. Dua alternatif ini disebut dengan Value Shops dan Value Networks . Value shops adalah bisnis yang penting dalam pemecahan masalah, memberikan nilai pada klien dengan menyediakan solusi. Value networks adalah bisnis yang menyediakan pertukaran dan mediasi antara penjual dan pembeli, memungkinkan dibangunnya hubungan.

External resources

Support Activities Infrastructure, technology, human resources, administration, etc. Knowledge application Problem specification Marketing the capability acquisition Business
C

L IE

External resources

Allocation of resources Resources value management

Configure solution Relationship value management

Execute solution

NT
Client

value chain

Primary activities

Gambar 2.5 Value Chain untuk bisnis jasa. Gambar 2.5 menunjukkan contoh value chain tersebut yang menggambarkan bisnis jasa dimana tujuannya adalah

memuaskan klien atau kebutuhan pelanggan dengan memberikan pengetahuan dan sumber daya dari dalam perusahaan atau dengan menggunakan sumber daya eksternal lainnya.

Rantai

tersebut

melibatkan

dua

aliran

untuk

menentukan

kebutuhan pelanggan dan merancang dan

mengimplementasikan sebuah solusi yang memuaskan permintaan pelanggan. Pertukaran informasi yang dapat dipertimbangkan sering dibutuhkan dan SI/TI menawarkan peluang untuk meningkatkan efisiensi pertukaran, mengurangi waktu yang berlalu dan memperbaiki akurasi pertukaran. Aktifitas primer perusahaan termasuk pengembangan infrastruktur dan pemeliharaan untuk menyediakan kapasitas dan akses, ketetapan pelayanan untuk menyediakan kebutuhan berbagai hubungan penjual-pembeli dan promosi pada kedua kelompok penjual dan pembeli untuk mengembalikan biaya kapasitas melalui pendapatan berbasis transaksi. Dalam semua tipe model informasi mengenai apa yang pelanggan inginkan dan bagaimana permintaan itu dapat dipuaskan seharusnya mengalir dengan bebas melalui organisasi, memungkinkan manajemen tiap kegiatan untuk menentukan yang terbaik dalam mengembangkan sumber daya mereka untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan dalam cara yang paling efektif. Semua aktifitas yang dilakukan akan serta merta terlihat pada aktifitas lain dalam rantai tersebut yang kemudian dapat mengambil langkah yang lebih jauh berdasarkan tindakan atau informasi aktifitas lain terhadap masalah dalam memenuhi permintaan. Rantai tersebut dapat diseimbangkan kembali melalui semua aktifitas. Sebagai tambahan pada aliran melalui organisasi, tiap aktifitas membutuhkan sistem untuk menangani dan mengatur bagian bisnis tersebut. Manajemen penyimpanan (warehouse management) harus mengetahui dimana setiap item di penyimpanan tetapi sisanya hanya perlu mengetahui ada apa didalamnya.

2.3.4 CSF dan KPI Menurut Tozer (1996, p130) Critical Succes Factors (CSFs) adalah beberapa area kunci dimana segala sesuatu harus berjalan dengan benar bagi bisnis untuk tumbuh. Sangat penting untuk mengidentifikasinya saat bertujuan memperoleh pengertian yang mendalam pada bisnis. Dasar untuk menentukan CSF dapat membantu menfokuskan pada suatu tujuan dan strategi dan tentu saja menentukan prioritas kegiatan. Menurut Tozer (1996, p130) Key Performance Indicator (KPI) adalah pengukuran performa terhadap kondisi tertentu, yang dirancang untuk memungkinkan pengawasan secara efektif terhadap : Derajat kepatuhan terhadap rencana atau strategi bisnis. Derajat sukses yang didapatkan dalam pemenuhan objective atau goal sebagai hasil perolehan atas tindakan tertentu.

2.3.5 ERD Menurut Whitten, Bentley dan Dittman (2004, p295), entity relationship diagram (ERD) adalah suatu model data yang menggunakan beberapa notasi untuk menggambarkan data dalam istilah entitas-entitas dan hubungannya yang di deskripsikan oleh data tersebut. Entitas adalah sebuah kelas yang merupakan kumpulan dari manusia, tempat, obyek, kejadian, atau konsep dimana kita butuh untuk mengambil dan menyimpan datanya. Attribute adalah properti deskriptif atau karakteristik dari suatu entitas. Entitas digambarkan dengan simbol seperti pada gambar 2.6.

Gambar 2.6 Simbol Entitas

Cardinality adalah jumlah minimum dan maksimum kejadian dari suatu entitas yang dapat dikaitkan pada suatu kejadian tunggal dari entitas lainnya. Cardinality tersebut digambarkan dengan simbol sebagai berikut. Tabel 2.1 Cardinality Simbol Arti Cardinality

Atau

Satu (Satu dan hanya satu)

Nol atau satu

Satu atau banyak

Nol, satu, atau banyak

Lebih dari satu

2.3.6 Audit Grid Menurut Earl (1989, p74) Systems Audit Grid menggambarkan suatu pendekatan tingkat tinggi yang telah terbukti sangat berguna dalam pengajaran maupun penggunaan. Sumbu horisontal dari gambar 2.7 menggambarkan kondisi teknis dari suatu sistem. Hanya spesialis atau penyedia yang dapat benar-benar mengevaluasi dimensi ini. Tiga pertanyaan memberikan ukuran efektif disini: 1. Seberapa handalkah sistem? 2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem? 3. Berapa efisiensi biaya dari sistem? Hanya pengguna yang dapat memberikan dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai nilai bisnis dari suatu sistem, yang digambarkan pada sumbu vertikal dari grid. Ada tiga pertanyaan untuk setiap sistem: 1. Apa dampak sistem pada bisnis (atau apa yang akan terjadi bila kita menghilangkan sistem ini)? 2. Seberapa mudah penggunaan sistem (atau seberapa sulit untuk membuatnya bekerja)? 3. Seberapa sering sistem digunakan (yang mewakili ukuran nilai)? Setiap pertanyaan dapat dijawab dalam skala dari 1 sampai 3 atau 1 sampai 5 untuk memberikan rating tinggi atau rendah. Penting untuk mendapatkan kedua pandangan dari pengguna dan spesialis, karena sering kali keduanya tidak sama. Biasanya, spesialis memiliki sedikit ide mengenai fungsi-fungsi bisnis dari suatu aplikasi. Mereka hanya mengetahui apa yang dilakukan dalam istilah-istilah sistem. Sedangkan pengguna mungkin senang bila aplikasinya bekerja, mereka

agak tidak perduli terhadap kesulitan teknis yang mungkin terlibat. Lebih penting, mereka mungkin melihat keuntungankeuntungan dimasa depan atau potensial, akan tetapi mereka tidak ditanyai sebelumnya. Hasil dari evaluasi memberikan empat kondisi umum yang menyarankan 4 kondisi umum yang menyarankan 4 tipe pengembangan yang berbeda. 1. Bila performa sistem buruk di kedua dimensi, sistem harus dihilangkan (divest). Sistem mungkin tidak pernah diperlukan atau tidak cocok dengan perusahaan. Bisa juga sistem sudah kadaluwarsa sehingga sudah tidak dapat memenuhi kebutuhan bisnis lagi. 2. Bila sistem bernilai tinggi bagi user namun rendah dalam kualitas teknis maka sistem harus diperbaharui (renew). 3. Bila sistem bernilai tinggi pada kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem harus dikaji ulang (reassess). 4. Bila sistem bernilai tinggi pada kedua dimensi maka harus dipelihara dan dikembangkan (maintain and enhance).

RENDAH RENDAH Hilangkan Perbaharui Kaji Ulang Pelihara dan kembangkan

Kualitas teknis (penyedia)

TINGGI

Nilai Bisnis (pengguna) TINGGI Gambar 2.7 Systems Audit Grid.

2.3.7 Asuransi Menurut Undang-Undang Republik Indonesia No.2 Tahun 1992 tentang Usaha Perasuransian, Pasal 1 ayat 1 : Asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premi asuransi, untuk memberikan penggantian kepada yang tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung, yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan. Menurut Pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang Indonesia, Asuransi adalah suatu perjanjian dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung dengan menerima pembayaran premi untuk memberikan penggantian bila terjadi kerugian atas kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang timbul karena peristiwa yang tidak pasti.