Kaizen

Kaizen adalah filosofi kerja yang diturunkan dari hasil sistem pendidikan dan interaksi sosial budaya Jepang yang mengutamakan keharmonisan dan kegiatan bersama. Dampak langsung dari Kaizen adalah produk Jepang yang mencirikan, yang disempurnakan secara berkesinambungan sehingga produk makin lama makin baik kualitasnya dan makin murah harganya. Pekerja Jepang lebih menekankan pentingnya kebutuhan sosial, hubungan yang stabil, dan kepentingan jangka panjang. Mereka tidak mau hubungan dengan para majikan sebagai hubungan moneter semata, tetapi juga menginginkan kebutuhan social dipenuhi. Selama kebutuhan ekonomi dipenuhi dengan wajar, mereka tidak ingin berpindah dari lingkungan sosial yang satu ke lingkungan yang lain. (Kunio, 1992) Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna perbaikan berkesinambungan. Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. . Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama:

Pemeliharaan Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan

Perbaikan Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya..

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakanproses. Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.

Just In Time
Sistem just in time (JIT) adalah sistem yang menyatukan arus proses keseluruhan, supaya mengurangi pemborosan yang tidak diperlukan, mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas dalam berbagai aktivitas termasuk permintaan suku cadang, sistem inventori, dan manajemen dana. Sistem ini diyakini sebagai tenaga pendorong yang menyebabkan hasil produksi Jepang unggul dalam pasar dunia. Dalam sistem produksi JIT harus diikuti aturan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat jenis. Kedatangan terlalu awal atau terlambat, kelebihan atau kekurangan, apalagi salah jenisnya akan meningkatkan biaya, yang berarti pemborosan. Semua bentuk pemborosan harus dihilangkan, pemborosan produk lebih, persediaan, pengerjaan ulang, gerak kerja, proses, waktu tunda dan transpor. Kemudian muncul konsep produksi tarik yang diikuti dengan penerapan sistem Kanban. Just In Time merupakan suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan/diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang

Kanban
Kanban berarti sinyal, yang merupakan sebuah konsep berhubungan dengan Lean manufaktur dan Just In Time (JIT). Menurut pencetusnya, Taiichi Ohno, kanban merupakan salah satu cara untuk mencapat JIT. Kanban bukanlah sistim pengontrol persediaan, namun merupakan sistim pengaturan yang membantu menentukan apa, kapan dan berapa banyak sebuah produk harus dibuat. Kartu kanban merupakan komponen kunci dari implementasi kanban yang digunakan sebagai sinyal kebutuhan akan material di dalam sebuah fasilitas produksi, atau memindahkan material dari penyuplai ke fasilitas produksi Kartu kanban dalam implementasinya tidak selalu berbentuk kartu, melaiknan bisa berbentuk wadah, lampu atau bahkan sinyal computer. Sistem dua tempat biasanya digunakan di situasi dimana waktu untuk pengisian ulang tempat yang kosong lebih cepat dari waktu untuk mmengkonsumsinya. Konsepnya adalah, sementara tempat yang kosong menunggu untuk diisi ulang, produksi tetap bisa berjalan dengan tempat yang ssatunya lagi, dan sebelum tempat yang kedua habis dikonsumsi, tempat pertama sudah diisi ulang. Sistim tiga tempat biasanya digunakan untuk menjalankan konsep kanban antara perusahaan dengan penyuplai. Konsepnya adalah, satu tempat asedang digunakan di produksi, satu tempat ada di gudang, dan satu tempat ada di penyuplai untuk diisi ulang.

Banyak perusahaan sudah menjalankan sistim kanban elektronik. Sistim kanban elektronik ini membantu untuk menghilangkan kesalahan uumum yang selalu terjadi dengan sistim kanban kartu, seperti kartu yang hilang. Sistim kanban elektronik juga memberi sinyal langsung seketika tanpa ada keterlambatan.

5-R
5R, yaitu: Ringkas-Rapi-Resik-Rawat-Rajin, atau 5S dalam bahasa Jepang, yaitu: Seiri-SeitonSeiso-Seiketsu-Shitsuke, merupakan suatu program terstruktur yang secara sistematis menciptakan ruang kerja (workplace) yang bersih, teratur dan terawat dengan baik. Lebih jauh lagi, di Jepang, 5R merupakan suatu filosofi dan suatu cara mengorganisasikan dan mengelola ruang kerja dengan menghilangkan pemborosan (waste). 5R juga bertujuan meningkatkan moral karyawan, kebanggaan dalam pekerjaan mereka serta rasa kepemilikan dan tanggung jawab mereka. Target utama dari 5R adalah moral dan efisiensi di ruang kerja. Prinsip 5R adalah mencegah pemborosan akibat kesulitan mencari dan mendapatkan suatu part atau komponen dalam suatu rangkaian proses produksi dengan cara mendesain ruang kerja sedemikian rupa sehingga hanya part atau komponen terkait saja yang ada di ruang kerja tersebut, dan ditempatkan secara rapi dan teratur sehingga mudah dicari dan dikembalikan lagi ke tempatnya semula. Pelaku 5R percaya bahwa manfaat dari metode tersebut diperoleh dari keputusan terhadap apa yang harus ditempatkan, dimana seharusnya itu ditempatkan, dan bagaimana itu disimpan. Proses pengambilan keputusan itu selanjutnya akan mengarah pada suatu dialog yang akan memperjelas pemahaman diantara karyawan mengenai bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Hal ini akan secara sistematis akan menanamkan rasa kepemilikan karyawan terhadap proses yang dilakukan. Sebagai hasilnya, setahap demi setahap akan menciptakan kebiasaan kerja, kemudian menjadi standard kerja, dan akhirnya menjadi suatu budaya kerja. 5R sendiri telah banyak diadopsi oleh Negara-negara industri, termasuk Indonesia. Masingmasing, memiliki istilah sendiri yang disesuaikan dengan bahasa dan budaya setempat. Definisi : Ringkas: Langkah awal dari 5R, yaitu menempatkan hanya material, part atau komponen yang diperlukan di ruang kerja, serta membuang segala material, part atau komponen yang tidak diperlukan lagi dari ruang kerja tersebut. Orang yang terlibat dalam langkah ini tidak perlu merasa bersalah karena membuang barang-barang yang tidak diperlukan. Gagasannya adalah untuk memastikan bahwa hanya barang yang diperlukan yang ada di ruang kerja. Bahkan jumlahnyapun harus berada dalam batas minimalnya. Karena itu, dengan langkah ini, efektivitas penggunaan ruangan, dan pembelian material akan mengarah pada kanban (just in time). Contoh : Membuang seluruh sampah dan material yang tidak relevan dari ruang kerja Rapi: Langkah ini merupakan peningkatan efisiensi karena dengan menempatkan segala sesuatu secara teratur sehingga mudah dan cepat diperoleh dan juga dikembalikan lagi ke tempatnya semula. Jika setiap orang dapat secara mudah dan cepat mengambil dan mengembalikan barang ke tempatnya, maka dengan sendirinya aliran proses menjadi lebih cepat dan produktivitas meningkat. Contoh : Mengatur barangbarang sehingga mudah dan cepat diambil dan dikembalikan lagi Resik: Langkah ini menyatakan bahwa setiap orang adalah petugas kebersihan, mulai dari operator hingga manajer. Resik berarti membersihkan hingga berkilau. Tidak ada area dalam suatu pabrik yang luput dari kebersihan. Setiap karyawan mesti melihat ruang kerjanya dari mata seorang pengunjung, dan selalu berpikir bahwa makin bersih dan berkilau maka makin berkesan. Contoh : Membersihkan ruang kerja; setiap orang adalah petugas kebersihan Rawat: Langkah ini merupakan langkah menstandardisasikan kebersihan, baik personal maupun

lingkungan. Setiap orang mesti merawat kerapihan dan kebersihan diri sendiri. Manajemen visual merupakan hal yang penting disini. Penerapan warna, kode dan simbol dari area pabrik bertujuan untuk memudahkan setiap orang mengetahui secara cepat ketidaksesuaian yang terjadi. Contoh : Standardisasi cara memelihara kebersihan dan kerapihan Rajin: Ini merupakan langkah terakhir yang bertujuan memelihara standard begitu ke-4R lainnya telah tertanam. Tujuan dari langkah ini adalah untuk mengurangi bahkan menghilangkan kebiasaan buruk karyawan dan menjaga secara konsisten, standar kebersihan dan kerapihan terus dijalankan. Pada tahap ini, kebersihan dan keteraturan telah menjadi kebiasaan dan budaya kerja sepanjang waktu, tanpa perlu diingatkan lagi oleh manajemen. Contoh : Terapkan 5R setiap hari , buat sebagai cara hidup; ini berarti juga suatu komitmen.

Z Theory
Falsafah manajemen yang telah menyebabkan perindustrian di Amerika maju cepat adalah teori X dan Y. Menurut William Ouchi (Hicks, 1994) falsafah manajemen yang menyebabkan Jepang unggul dalam pasar dunia adalah teori Z. Teori Z yang memanfaatkan keunggulan interaksi sosial positif karyawan - manajer di Jepang menekankan efisiensi teknologi dengan menyesuaikan teknologi negara maju sesuai budaya Jepang dan menguasai pasar dunia melalui gerakan QC (Quality Control), pengurangan biaya dan Just In Time setelah Olimpiade Tokyo. Memang teori Z sangat sesuai dalam usaha percepatan pertumbuhan industriJepang, tetapi tak ada jaminan hal ini berlaku bila dilaksanakan apa adanya di tempat lain.

X & Y Theory
Teori X beranggapan bahwa sikap manusia terhadap pekerjaan sangat pasif, olehkarena itu perlu penerapan standarisasi pekerjaan, pengawasan, serta sistem penggajianberdasarkan prestasi. Sedangkan teori Y beranggapan bahwa jika manusia diberi motivasi yang cukup, mereka cenderung menikmati pekerjaan mereka secara aktif dan kreatif. Oleh karena itu manajer cukup memberi motivasi dan menciptakan suasana lingkungan kerja yang baik serta otonomi kepada karyawan maka produktivitas akan meningkat. Teori Y merupakan motor pendorong dalam perencanaan program ruang angkasa pada tahun 1970 dan komunikasi komputer pada tahun 1980 di Amerika.

Management W Korea
Pertumbuhan perekonomian Amerika dan Jepang telah mengembangkan falsafah manajemen mereka sendiri sehingga menumbuhkan perkembangan industrinya. Industri di Amerika maju karena teori X dan Y, dan Jepang unggul dalam pasar dunia karena teori Z. Teori Z di Jepang menekankan efisiensi teknologi dengan menyesuaikan teknologi negara maju dengan budaya Jepang dan akhirnya dapat menguasai pasar dunia melalui gerakan Quality Control, pengurangan biaya dan system produksi JustInTime setelah pelaksanaan Olimpiade Tokyo. Korea berpendapat, jika Korea tidak memiliki teori dan falsafah manajemen yang unik maka mereka akan terombang-ambing di antara teori perekonomian Amerika dan gaya manajemen Jepang. Walaupun Korea berusaha ekstra keras, hasilnya hanya akan memboroskan tenaga saja. Prof. Myun W. Lee (Lee, 1996), bapak industri Korea, menerangkan Teori W, yang menyatakan bahwa agar suatu negara dapat berkembang dan tumbuh terus menerus, maka negara tersebut karus memiliki falsafah manajemen sendiri dan memiliki pola pikir yang dapat bersaing dengan negara maju. Negara tersebut harus menentukan pula pola perkembangan industri yang berdasarkan latar belakang kultural historis, ciri khas masyarakat dan sumberdaya alam yang unik supaya bisa diakui

sebagai negara yang mandiri. Amerika Serikat dan Jepang, serta akhirnya Korea Selatan telah melakukan perkembangan pola industri yang berdasarkan latar belakang kultural, historis, ciri khas masyarakat dan sumberdaya alam yang unik mereka. Kejayaan industri Amerika diperoleh akibat pengembangan budaya kerja masyarakat Barat, kejayaan industry Jepang didapatkan akibat pengembangan budaya Timur yang diperkaya dengan manajemen Barat. Demikian pula strategi pengembangan industri Korea Selatan, yang oleh Myun W. Lee dilukiskan secara simbolik dalam cerita a) Perlombaan kelinci dan kura-kura dan b) Perlombaan sapi, tikus dan lebah. a). Perlombaan antara Kelinci dan KuraKura Kalau di Indonesia dikenal cerita perlombaan antara kancil dan siput, Jepang mengenal perlombaan antara kelinci dan kurakura, yang akhirnya dimenangkan kurakura karena kelinci walau cepat tetapi banyak tidur untuk beristirahat. Begitulah Taichi Ohno, wakil presiden Toyota Motor Company berpendapat bahwa Sistern Produksi Toyota hanya dapat dicapai bila semua pekerja menjadi kurakura (Ohno, 1995). Di lain pihak, kebijakan industri Korea meyakini kecenderungan lain yang berkembang akhirakhir ini, bahwa kelinci tidak mau tidur lagi, tapi selain berlari cepat, juga menggali lubang dan memasang kawat berduri supaya kurakura tidak bias mengejarnya. Seperti yang dilakukan negara maju dengan dalih perlindungan ozon, pembatasan emisi karbon dioksida pada perjanjian Rio de Janeiro, Korea Selatan menderita krisis energi dan krisis industri elektronika. Agar kurakura bisa menang, maka kura-kura harus mau memasukkan kaki dan tangan ke dalam kerangnya dan berani menjatuhkan diri berguling sampai ke jurang di bawah yang nanti akan dilalui kelinci. Demikian pula industri Korea bisa menang, bila mau mengumpulkan kemampuan dan meramalkan gerakan arah perkembangan teknologi di luar negeri, melakukan usahausaha kreatif dan membuat strategi efektif untuk mendorong usaha itu, yang salah satu usahanya diawali dengan pengembangan proyek HiTouch.. b). Perlombaan antara Sapi, Tikus dan Lebah Menurut Lee, pengembangan teknologi tinggi Amerika bisa diumpamakan bagaikan sapi yang berlomba lari dengan tenaga besar, sedangkan teknologi Jepang, yang dalam pengembangan produknya sering menerapkan teknologi tinggi yang dikembangkan Amerika tersebut, diumpamakan seperti tikus yang selama perlombaan duduk di atas kepala sapi. Ketika mendekati garis finish, tikus langsung lompat ke depan dan tiba di garis finish lebih dahulu dan memenangkan perlombaan. Korea harus menciptakan strategi pembangunan industri sendiri, yaitu, Korea Selatan harus menjadi lebah yang duduk di kepala tikus, yaitu tikus yang duduk di kepala sapi itu, dan memiliki hubungan baik dengan sapi dan juga tikus. Sejalan dengan Teori W, Korea Selatan membiarkan Jepang mengembangkan produk dengan teknologi tinggi hasil pengembangan Amerika, tetapi kemudian Korea Selatan mengembangkan produk HiTouch yang memenuhi permintaan potensial konsumen dengan menambah kreativitas dan ciri khas budaya bangsa Korea pada produk teknologi tinggi itu. Memang Amerika berhasil menemukan superconductor pendinginan nitrogen cair, tetapi tidak berhasil dalam praktek menerapkannya pada model kereta api bantalan udara dengan levitasi magnetis (magnetic levitation). Jepang mengambil teknologi levitasi tersebut dan jadilah kereta api magnetic levitation pertama dunia. Sebaliknya, Korea tidak mengembangkan super conductor, tetapi mengembangkan kompor electronik yang dilengkapi dengan sensor suara, atau remote control dengan kecerdasan buatan yang bisa mengoperasikan 4 alat elektronik sekaligus, atau telepon teknologi

tinggi berkomputer untuk meningkatkan efisiensi kerja kantor. Permintaan produkproduk kreatif bercirikan budaya Korea pada industriindustri sangat potensial.

Hukum Jaringan 12 Law of Networking

Menurut penulis (Kelly) perkembangan ekonomi baru saat ini memiliki kesempatan dan peraturannya sendiri. Mereka yang bisa menggunakan peraturan ini akan bertahan sedangkan mereka yang tidak akan kalah. Kelly juga menjelaskan ada 4 axis peraturan baru ini 1. Uang akan mengalir dari inovasi bukan optimisasi, dimana maksudnya uang (kekayaan) tidak didapat dari menyempurnakan hal yang sudah diketahui, tetapi menemukan hal yang belum diketahui walaupun itu tidak sempurna. 2. Situasi ideal untuk menemukan hal baru dengan menggunakan kelincahan dan kecepatan mendapatkan jaringan 3. Proses domestikasi hal yang baru berarti mengabaikan hal yang lama meskipun produk itu sukses 4. Dengan bertambah ketatnya network economy siklus menemukan-memeliharamenghancurkan semakin cepat.

Hukum dari ekonomi jaringan Kelly berisi: 1. The Law Of conection Cari koneksi baik dari yang kecil maupun yang besar. 2. The Law Of Plenitude Sebanding dengan koneksi, dimana jika koneksi meningkat maka anggota akan meningkat. Jika anggota meningkat maka jumlah koneksi juga meningkat. 3. The Law Of Exponensial Sukses itu tidak linear contohnya Microsoft di 10 tahun pertamanya keuntungannya rendah dan mereka mului booming pada tahun 1985 4. The Law Of Tipping Points Significance Proceed momentum: tipping points disini ketika si lambat terbiasa dengan rintangan dan mencapai ukuran kritikal, lalu mereka tumpah ruah dan berkembang biak secara eksponensial (seperti penyebaran penyakit) dimana penyebaran penyakit tipping pointnya cukup tinggi sedangkan di teknologi tipping pointnya lebih cepat. 5. The law of increasing returns Buat komunitas yang baik, maksudnya disini nilai bisa meledak dengan keanggotaan dan ledakan nilai bisa menarik lebih banyak anggota, yang dimana bisa mempengaruhi hasil 6. The law of inverse pricing Antisipasi yang lebih murah, maksudnya konsumen yang berpengalaman bisa melihat penyempurnaan produk dengan kenaikan harga. Sekarang ini konsumen lebih mengutamakan kualitas yang superior dengan harga yang rendah. 7. The law of generosity.

Ikuti yang bebas, banyaknya kopian bisa mempengaruhi harga semua barang tersebut, ketika mereka sangat diinginkan penyebaran produk bisa dipenuhi, lalu ketika mereka diperlukan maka perusahaan bisa menjual servis dan upgrades.

8.

The law of allegiance. Jaga web nya, jaringan tidak memiliki pusat yang jelas dan batas yang tidak jelas, orang yang membedakan kita dan mereka tidak berguna di netwrk economy. Intinya orang dalam adalah di dalam jaringan dan yang lain diluar

9.

The law of devolution. Ayo berada di puncak, di network economy kemampuan menghancurkan perusahaan, atau produk industry yang berada di ujung tanduk tak ternilai.

10. The law of displacement. Ketika jarring berhasil, semua akan masuk kedalam jaring 11. The law of churn. Cari ketidakseimbangan yang bisa diperbarui, perubahan bisa berdampak keunikan atau malah bersifat korosif. 12. The law of inefficiencies. Jangan selesaikan masalah, di dalam network economy produktifitas itu bukan masalah utama. Kemampuan kita untuk menyelesaikan masalah sosial dan ekonomi kita akan dibatasi oleh kurangnya imajinasi dan kemampuan melihat peluang dibanding mencoba untuk mengoptimasi solusi.

Assembly Line dari Ford

Sistem Ford adalah suatu sistem produksi masal yang didasarkan pada aliran kerja, yang kadangkadang disebut sistem otomasi. Ini adalah sistern produksi masal sejati di mana bahan mentah diolah dengan mesin dan dibawa di sepanjang ban berjalan untuk diubah menjadi suku cadang rakitan. Dengan lini rakit yang bergerak dengan kecepatan tetap, komponen dari berbagai jenis kemudian dipasok ke setiap proses perakitan akhir, sehingga akhirnya menjadi mobil rakitan lengkap yang keluar satu persatu dari lini. Metode produksi ini mencerminkan falsafah manajemen bisnis, individualitas orang yang memimpin pabrik dan membentuk budaya hidup karyawan industri. Sistemassembly line ini sekarang sudah diadopsi di berbagai sistem produksi pada umumnya

Scientific Management Theory Frederick W. Taylor

Scientific management theory (teori manajemen ilmiah) muncul sebagai bagian dari kebutuhan untuk meningktakan produktivitas. Teori tersebut adalah pendekatan manajemen yang dirumuskan oleh Frederick W. Taylor dan kawan-kawan antara tahun 1890-1930, yang mencoba menerangkan secara ilmiah metode terbaik untuk melaksanakan tugas apapun, untuk menyeleksi, melatih, dan memotivasi pekerja. Frederick W. Taylor (1856-1915) mendasarkan pemikirannya pada beberapa prinsip dasar:

Pengembangan Manajemen Ilmiah yang benar dapat di gunakan untuk menentukan metode terbaik untuk menjalankan setiap tugas. Seleksi karyawan dengan cara ilmiah, karyawan diberi tanggung jawab atas tugas yang sesuai dengan keterampilannya. Pendidikan dan pengembangan karyawan dengan cara ilmiah. Hubungan kerjasama yang erat antara Manajemen dan Karyawan. Taylor mendasarkan sistem manajemen menggunakan time studies pada production line. Taylor menerapkan differential rate system (sistem tarif berbeda) yang merupakan sistem kompensasi dengan pembayaran lebih tinggi kepada pekerja yang lebih efisien. Modern assembly line menghasilkan produk akhir lebih cepat, tetapi para pekerja dan serikat perkerja cenderung takut berkerja lebih berat dan lebih cepat yang membuat cepat lelah pada pekerjaan apapun yang kemudian mengakibatkan pekerja dirumahkan. Henry L. Gantt (1861-1919)mempertimbangkan kembali system perangsang Taylor, dengan memperkenalkan system bonus harian dan bonus ekstra untuk para mandor. Setiap pekerja yang dapat menyelesailan tugas yang dibebankan kepadanya dalam sehari berhak menerima bonus. Dia juga memperkenalkan system Charting yang terkenal dengan Gantt Chart yang memuat jadwal kegiatan produksi karyawan supaya tidak terjadi pemborosan. Setiap kemajuan karyawan dicatat pada kartu pribadi, untuk menilai pekerjaan mereka. Gantt menekankan pentingnya mengembankan minat timbal balik antara manajemen dan karyawan, yaitu kerjasama yang harmonis. Dia menggaris bawahi pentingnya mengajarkan, mengembangkan pengertian tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta perlunya penghargaan bahwa dalam segala masalah manajemen unsur manusia yang paling penting. Gantt paling terkenal karena mengembangkan metode grafis dalam menggambarkan rencana-rencana dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. Dia juga menekankan pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan mengendalikan pekerjaan. Hal ini menghasil kan terciptanya Gantt Chart yang terkenal itu. Skema itu merupakan pelopor teknik-teknik modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Technique). Pasangan suami-istri F.B. Gilbreth dan Lillian Gilbreth bekerjasama mempelajari aspek kelelahan dan gerak (fatique and motion studies). Franks Gilbreth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah efisiensi, terutama untuk menemukan cara terbaik pengerjaan suatu tugas. Sedangkan Lilian Gillbret lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir: membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai makhluk hidup. Sumbangan Teori Manajemen Ilmiah Metode-metode yang dikembangkan dapat diterapkan pada berbagai kegiatan organisasi. Teknik-teknik efisiensi (studi gerak dan waktu) telah menyadar kan para manajer bahwa gerak fisik dan alat yang diguna kan dalam menjalankan tugas dapat menjadi efisien. Penekanan pada seleksi dan pengembangan karyawan dengan cara ilmiah menunjukan pentingnya kemampuan dan faktor pelatihan dalam meningkatkan efektivitas kerja seorang karyawan. Manajemen ilmiah yang menekankan pentingnya rancangan kerja mendorong manajer mencari cara terbaik untuk pelaksanaan tugas.

Manajemen ilmiah tidak hanya mengembangkan pendekat an rasional dalam memecahkan masalah organisasi, tetapi lebih dari itu manajemen ilmiah menunjukan jalan kearah profesionalisasi manajemen. Keterbatasan Teori Manajemen Ilmiah Peningkatan produksi tidak disertai dengan peningkatan pendapatan. Upah yang tinggi dan kondisi kerja yang baik bukan hanya disebabkan oleh peningkatan laba perusahaan. Hubungan manajemen dan karyawan tetap jauh. Memandang manusia sebagai sesuatu yang rasional, yang hanya dapat dimotivasi dengan pemuasan kebutuhan ekonomi dan fisik. Aliran ini tidak memandang kebutuhan sosial karyawan. Dengan kata lain, aliran ini mengabaikan frustasi dan ketegangan yang akan dialami karyawan apabila mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan social mereka. Mengabaikan kebutuhan manusia untuk mendapatkan kepuasan dari hasil kerjanya.