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RUTA: CREACIN DE EMPRESA.

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EXCELENCIA EN SERVICIO Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIN.

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EXCELENCIA EN EL SERVICIO Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIN.

1. LA NEGOCIACI NEGOCIACIN TRADICIONAL

LA NEGOCIACIN TRADICIONAL: CON BASE EN POSICIONES. No 1 2 3 4 5 6 7 SUAVE. Los Participante son AMIGOS. El Objetivo es lograr un ACUERDO. DURA. Los Participantes son ENEMIGOS. El Objetivo es la VICTORIA.

HAGA CONSECIONES para cultivar EXIJA CONCESIONES como condicin la relacin. para la relacin. Sea SUAVE con las Personas. CONFE en los Otros. CAMBIE su Posicin fcilmente. Haga OFERTAS. Sea DURO problema. con las Personas y el

DESCONFE de los Otros. MANTENGA su Posicin. AMENACE.

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EXCELENCIA EN EL SERVICIO Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIN.

1. LA NEGOCIACI NEGOCIACIN TRADICIONAL

LA NEGOCIACIN TRADICIONAL: CON BASE EN POSICIONES. No 8 9 10 11 12 13 SUAVE. DE A CONOCER su ltima posicin. DURA. ENGAE respecto a su ltima Posicin. unilaterales como

Acepte PRDIDAS unilaterales para EXIJA VENTAJAS lograr acuerdo. precio del acuerdo.

Busque la nica respuesta QUE Busque la nica respuesta, LA QUE ELLOS ACEPTAN. USTED ACEPTAR. Insista en LOGRAR UN ACUERDO. Insista en SU POSICIN. Trate de Evitar ENFRENTAMIENTOS Trate de GANAR UN ENFRENTAMIENTO de voluntades. de voluntades. CEDA ANTE LA PRESIN. APLIQUE PRESIONES.

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1 LA NEGOCIACI NEGOCIACIN TRADICIONAL

RESULTADOS
NO PRODUCE ACUERDOS SENSATOS. LA DISCUSIN SE VUELVA INEFICIENTE. SE PONE EN PELIGRO UNA RELACIN. CUALQUIER MTODO DE NEGOCIACIN ACUERDO A TRES CRITERIOS: DEBE JUZGARSE DE

DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO. DEBE SER EFICIENTE. DEBE MEJORAR (AL MENOS NO DETERIORAR) LA RELACIN ENTRE LAS PARTES.

La manera ms comn de negociar, consiste en tomar y despus abandonar una serie de posiciones; PERO cumpliendo los criterios de sensatez, eficiencia y amistad.
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1 LA NEGOCIACIN TRADICIONAL

PARADIGMAS A VENCER.
LA ENERG ENERGA SE HA INVERTIDO EN GANAR MEDIANTE LA FUERZA, MEDIANTE LA TOMA DE POSTURAS INQUEBRANTABLES. GANAR HA SIGNIFICADO DERROTAR AL COMPETIDOR A TODA COSTA, SIN TENER EN CUENTA SI SE TIENE XITO O N N. NORMALMENTE LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS ESPECIALMENTE SE DESARROLLAN EN AMBIENTES DE CONFRONTACI CONFRONTACIN. LA COHERSI COHERSIN EN UN MUNDO BI POLAR NO HA PERMITIDO CONCILIACI CONCILIACIN Y MENOS, LOGRAR NIVELES DE COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS. LA JUSTICIA NO DEBE SUSTENTARSE EN DERECHOS LEGALISTAS (LEY DERECHO), SINO EN PRINCIPIOS Y VALORES INDIVIDUALES Y DE BIEN COM COMN.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN. CONCEPTOS ACERCA DE NEGOCIACIN.

MEDIO BSICO PARA LOGRAR LO QUE QUEREMOS DE OTROS. ES UNA COMUNICACIN DE DOBLE VA PARA LLEGAR A UN ACUERDO. CUANDO USTED Y OTRA PERSONA COMPARTEN INTERSES EN COMN, PERO QUE TAMBIN TIENEN INTERSES OPUESTOS. PROCESO MEDIANTE EL CUAL DOS O MS PARTES INTERACTAN PARA LOGRAR UN ACUERDO, QUE EN TRMINOS Y CONDICIONES LES PERMITAN EL LOGRO DE BENEFICIOS SATISFACTORIOS PARA AMBAS PARTES. ES UN PROCESO DE INTERCAMBIO DE IDEAS ENTRE SERES HUMANOS MEDIANTE EL DESARROLLO DE NUEVAS POSIBILIDADES, PERMIENTINDO ENRRIQUECER O MODIFICAR PUNTOS DE VISTA PARTICULARES E INFLUIR A OTRO, CON EL FIN DE ALCANZAR OBJETIVOS QUE NO PUEDEN LOGRARSE INDIVIDUALMENTE.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN. BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACIN.

LAS PERSONAS: Separe las Personas del Problema. LOS INTERSES: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. OPCIONES: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. CRITERIOS: Insista en que el resultado se base en algn Criterio Objetivo.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

2.1 LAS PERSONAS Y EL PROBLEMA. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.

ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESCONOCER LA SUSTANCIA. PARA ORIENTARSE EN EL LABERINTO PROBLEMTICO DE LAS PERSONAS OBSERVE:

PERCEPCIN, EMOCIN, COMUNICACIN.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

PERCEPCIN.
1 2 3. 4. 5. PNGASE EN EL LUGAR DE OTRO. NO DEDUZCA SUS INTENSIONES CON BASE EN TEMORES NO LOS CULPE POR SUS PROBLEMAS. COMENTE LAS MUTUAS PERCEPCIONES. BUSQUE OPORTUNIDADES SUSPERCEPCIONES. DE SER INCONSISTENTE CON

HAGA QUE LES INTERESE EL PARTICIPACI PARTICIPACIN EN EL PROCESO.

RESULTADO,

D DNDOLES

QUEDAR BIEN: HAGA QUE SUS PROPUESTASCOMPAGINEN CON SUS VALORES.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

EMOCIN.
1 PRIMERO RECONOZCA Y COMPRENDA EMOCIONES, LAS DE ELLOS Y LAS SUYAS. LAS

PROCURE QUE LAS EMOCIONES SE HAGAN EXPL EXPLCITAS Y RECON RECONZCALAS COMO LEG LEGTIMAS. PERMITA QUE LA OTRA PARTE SE DESAHOGUE. NO REACCIONE ANTE EL ESTILO EMOCIONAL. UTILICE GESTOS SIMB SIMBLICOS.
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3 4 5

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACIN.

COMUNICACIN.
1 ESCUCHE ACTIVAMENTE O CON ATENCI ATENCIN. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. 2 HABLE CON EL FIN DE QUE SE LE ENTINDA. 3 HABLE SOBRE USTED MISMO, NO SOBRE ELLOS. 4 HABLE CON EL PROP PROPSITO.

RECOMENDACIONES ESPECIALES:
ESTABLEZCA UNA RELACI RELACIN DE TRABAJO. ENFR ENFRNTESE AL PROBLEMA Y NO A LA PERSONA. LO ESENCIAL ES TRATAR A LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS Y AL PROBLEMA SEG SEGN SUS MRITOS.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

2.2 CONCNTRESE EN LOS INTERSES, NO EN LAS POSICIONES.

PARA QUE UNA SOLUCI SOLUCIN SEA PRUDENTE CONCILIE LOS INTER INTERSES, NO LAS POSICIONES. LA DIFERENCIA ENTRE POSICIONES E INTER INTERSES ES FUNDAMENTAL. LOS INTER INTERSES DEFINEN EL PROBLEMA. TRAS LAS POSICIONES OPUESTAS HAY INTER INTERSES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES ADEM ADEMS DE LOS CONFLICTOS.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

COMO IDENTIFICAR LOS INTERSES?

PREGUNTE POR QU QU. PREGUNTE POR QU QU NO. PIENSE SOBRE LA OPCI OPCIN DEL OTRO. DSE CUENTA QUE CADA PARTE TIENE INTER INTERSES MLTIPLES. LOS INTER INTERSES M MS IMPORTANTES NECESIDADES HUMANAS B BSICAS. HAGA UNA LISTA. SON LAS

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

CMO APLICAR LOS INTER INTERSES?

HAGA QUE SUS INTER INTERSES SEAN VIVOS. RECONOZCA QUE LOS INTER INTERSES DE ELLOS SON PARTE DEL PROBLEMA. EXPRESE EL RESPUESTA. PROBLEMA ANTES DE SU

MIRE HACIA DELANTE, NO HACIA ATR ATRS. SEA CONCRETO PERO FLEXIBLE. SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

2.3 CREATIVIDAD EN LA NEGOCIACI NEGOCIACIN: INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO. DIAGN DIAGNSTICO.
OBST OBSTCULOS QUE IMPIDEN LA INVENCI INVENCIN DE UN GRAN NMERO DE OPCIONES:
JUICIO PREMATURO. LA B BSQUEDA DE UNA NICA RESPUESTA. EL SUPUESTO DE UN PASTEL DE TAMA TAMAO FIJO. LA CREEENCIA DE QUE LA SOLUCI SOLUCIN DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE ELLOS ELLOS.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

LA TOMA DE DECISIONES DEBE CONSIDERAR: Privilegiar las Buenas Decisiones Sobre los Acuerdos. No Buscar Acuerdos, sino Selecciones (Ver lo que se puede lograr JUNTOS Versus SEPARADOS). Colaboraci Colaboracin y Soluci Solucin en conjunto no son un fin, sino una forma de solucionar los problemas.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

PROCESO DE GENERACIN DE IDEAS: EL REMEDIO.

SEPARE LA INVENCI INVENCIN DE LA DECISI DECISIN. TORMENTA DE IDEAS. AMPL AMPLE SUS OPCIONES. YENDO DE LO ESPEC ESPECFICO A LO GENERAL Y VICEVERZA. SIGA LOS CUATRO PASOS B BSICOS PARA INVENTAR: Pensar Analizar Enfocar Generar ideas. MIRE A TRAV TRAVS DE LOS OJOS DE VARIOS EXPERTOS. INVENTE ACUERDO EN DIFERENTE INTENSIDAD. CAMBIE EL ALCANCE DEL ACUERDO PROPUESTO.

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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN. COMO APLICAR ACCIONES DE BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS. BENEFICIO MUTUO:

IDENTIFICAR LOS INTERESES COMMES. COMPLEMENTE LOS INTERSES DIFERENTES. PREGNTELES QU PREFIEREN. CMO FACILITARLE AL OTRO LA DECISI DECISIN. EN LUGAR DE QUIN? QU DECISIN? LAS AMENAZAS NO SON SUFICIENTES.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

2.4 LOS CRITERIOS DE NEGOCIACI NEGOCIACIN: INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS.
LA DECISI DECISIN CON BASE EN LA VOLUNTAD ES COSTOSA. LA NECESIDAD OBJETIVOS. DE UTILIZAR CRITERIOS

LA NEGOCIACI NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS PRODUCE ACUERDOS PRUDENTES EN FORMA AMISTOSA Y EFICIENTE.
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2 BASES PARA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

LA NEGOCIACI NEGOCIACIN CON CRITERIOS OBJETIVOS.

1. FORMULAR CADA ASPECTO COMO UNA B BSQUEDA COM COMN DE CRITERIOS OBJETIVOS. 2 3 SEA RAZONABLE Y ESCUCHE RAZONES. NUNCA CEDA ANTE LA PRESI PRESIN.

4 POL POLTICA DE LA EMPRESA.

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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

3.1 AMBITO DE NEGOCIACIN Y SUS CARACTERSTICAS.

NEGOCIACI NEGOCIACIN COMERCIAL. EN EL SECTOR EMPRESARIAL TIENDEN A IMPONERSE LOS MODELOS DE ORGANIZACI ORGANIZACIN VIRTUALES, ALIANZAS ESTRAT ESTRATGICAS, FUSIONES, ENTRE OTROS.

NEGOCIACIONES

CIVILES.

MTODOS

CONVENCIONALES

PARA

RESOLUCI RESOLUCIN DE CONFLICTOS. NEGOCIACIONES LABORALES. Se recomienda que las partes trabajen juntas para decidir que clase de decisi decisin es prioritaria. NEGOCIACIONES DE CAR CARCTER POL POLTICO (NACIONAL E INTERNACIONAL). Justicia, Legislaci y Ver procesos m Legislacin ms que Procedimientos, Circunstancias o Hechos. Con tendencias de LEGITIMIDAD, LEGITIMIDAD, PERSUACI PERSUACIN, CREATIVIDAD PROACTIVA, EN VEZ DE: AMENAZA Y EXTORSI EXTORSIN.
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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

3.2 TEORA DE JUEGOS EN LA NEGOCIACIN. DE NEGOCIACI NEGOCIACIN UNIPERSONAL. Contra la naturaleza, sin que sta est est interesada. Un Negociador decide (El azar determina lo que pasar pasar). La naturaleza no juega un papel activo. La contra parte decide que va a ocurrir. Cuando el negociador decide sin conocimiento previo de la naturaleza.
RECUERDE: LA RELACIN INTER EMPRESARIAL ES REFLEJO DE LAS RELACIONES SOCIALES.
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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

3.2 TEOR TEORA DE JUEGOS EN LA NEGOCIACI NEGOCIACIN.

NEGOCIACI NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA. Resultado: Suma Cero. Comunicaci Comunicacin: Informaci Informacin Parcial, Ninguna o Toda. Criterio: Defensa de Posici Posicin. Valor Agregado: No hay, Yo pierdo lo que Usted lo gana o viceversa.

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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

3.2 TEOR TEORA DE JUEGOS EN LA NEGOCIACI NEGOCIACIN.

LEY PERVERSA. Tcticas para tener claridad cuando podemos complicar o facilitar la negociacin. NEGOCIACIN INTEGRALISTA. Resultado: Ganar Ganar. De Suma No Nula. Criterio: De Principios. Comunicacin: Hay Comunicacin. Valor Agregado: Crecimiento de la Riqueza.
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3.3 EL PODER.
PODER DE NEGOCIACI NEGOCIACIN. Capacidad de influir sobre la contra parte fruto del tama tamao. DNDE EST ESTN LAS FUENTES DE PODER? Personalidad. Organizaci Organizacin. Propiedad. QU QU INSTRUMENTOS DE PODER UTILIZA USTED Y LOS DEM DEMS? Ejercicio del Poder Continuo. Amenaza, Pena, Sufrimiento Econ Econmico. Ejercicio de Poder Compensatorio. A trav travs del Pago. Recompensa. Ejercicio del Poder Persuasivo. Credibilidad.
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3.4 ALIANZAS ESTRAT ESTRATGICAS: LA COLABORACI COLABORACIN COMO VENTAJA COMPETITIVA.

FACTORES COMPETITIVOS: 1). La GLOBALIZACI GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS, que requiere obtener insumos de cualquier parte del mundo, producir donde sea m ms id idneo y distribuir de la mejor manera para el cliente. 2). El COSTO, cada vez m ms prohibitivo, de la investigaci investigacin y desarrollo en una poca de r rpida obsolescencia tecnol tecnolgica. 3). La Importancia del FACTOR HUMANO y la ATENCI ATENCIN AL SERVICIO en el desarrollo de productos de alta calidad y la retenci retencin de los clientes.

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PRINCIPIOS CLAVES.
1. PR PRSTELE ATENCI ATENCIN A LOS INTERESES Y NO A LAS POSICIONES. 2. PIDA CR CRTICAS Y NO CONSECIONES. 3. CONSULTE MPLIAMENTE, DE MANERA ITERATIVA Y SIN COMPROMISO.

EL PROCESO:
1. Empiece por consultar internamente con las partes interesadas. interesadas. 2. Elabore un primer borrador, no muy detallado u operativo con base en estos objetivos. 3. Revise el borrador y prepare otro. 4. No es necesario consultar a todas las personas con cada borrador. borrador.

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COLABORACIN EN EL MANEJO DE PROBLEMAS.

ESTABLEZCA UNA VISI VISIN COM COMN DE LA SITUACI SITUACIN ACTUAL. ESTABLEZCA UNA VISI VISIN COM COMN DE LA SITUACI SITUACIN DESEADA. CONSIDERE LA BRECHA ENTRE LA SITUACI SITUACIN ACTUAL Y LA DESEADA COMO EL PROBLEMA.

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3.5 RECUERDO EL PROCESO Y NO LO PIERDO DE VISTA.

RES RESMEN DE ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA ETAPA DE PRE NEGOCIACI NEGOCIACIN:
Con qui quin Negociar Negociar? Cu Cuntos Participar Participarn? Dnde nos Reuniremos? Quien Pagar Pagar los Gastos? Cu Cul Idioma? Qu Qu Tcticas Creativas voy a Utilizar? Cmo se desarrollar desarrollar el Intercambio de Ideas? Que Procesos debo Analizar por su Importancia? Cu Cul es la Forma de Reclamaci Reclamacin que se Utilizar Utilizar? Se har har Nombramiento de Comit Comits Conjuntos? Ser Ser necesario contratar Empresa Consultora Neutral? Cu Cules son los Intereses y Aspiraciones a Compartir? Cuales Aspectos ser seran Obst Obstculos?
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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN. INFORMACI INFORMACIN M MNIMA A SATISFECHA ANTES DE NEGOCIAR:
Debo Actuar Solo o Negociar Negociar con Otros?. Para lograr la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) hay hay que Desarrollar An Anlisis Profundo. Si es mejor abandonar la Negociaci Negociacin para escoger mejores alternativas, no debo aceptar negociar Ahora. Por qu qu quieren negociar con Nosotros o Conmigo?, y Por qu qu Ahora?. Cu Cul es su Motivaci Motivacin Real?. Cu Cules sus Intereses y Valores?. Cu Cules son sus Alternativas de Negociaci Negociacin con Nosotros?. Debemos Conocer su Cultura?. Qu Qu Antecedentes Personales, Familiares, Formativos, Laborales, Sociales y ticos caracterizan la contra parte?.

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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

PARADIGMAS QUE PREVALESCEN EN MI AMBIENTE:

QU QU ACTITUD DEBO TOMAR PARA LOGRAR EL CAMBIO? PERSUASI PERSUASIN Vrs COHERSI COHERSIN. ACTITUD DIPLOM DIPLOMTICA Vrs POTENCIA MILITAR. ENFRENTAR EN CONJUNTO EL PROBLEMA Vrs CONFRONTACI CONFRONTACIN ACLARAR EXCLUIR. APLICO REALMENTE LAS BASES DE LA NEGOCIACI NEGOCIACIN?: LAS PERSONAS Y EL PROBLEMA, LOS INTERESES, LA CREATIVIDAD Y, LOS CRITERIOS OBJETIVOS.
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3 ASPECTOS DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIACI NEGOCIACIN.

SI LA NEGOCIACIN SE VOLVIO DIFICIL, PREGNTESE:

Qu Qu Posibilidades de Acuerdos a Largo Plazo se Observan en el Panorama? Ser Ser Posible efectuar Esfuerzos Futuros de Colaboraci Colaboracin? Centrarme en lo que divide podr podra obstruir Mi Visi Visin y Nuestra Visi Visin? Qu Qu Funci Funcin estamos cumpliendo: Qui Quin es el Vendedor y Qui n el Comprador? Qui Existen Otras Posibilidades? Cuales SON? LOS CONFLICTOS SON NECESARIOS PARA ESTIMULAR LA INTER ACCIN HUMANA, CREATIVIDAD Y DESARROLLO.
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GRACIAS

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