Bab 13 Pengendalian atas Strategi Yang Terdiferensiasi

Disusun oleh : Rinni Widi Astuti 11.152.093

Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Bina Darma 2013

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini : 1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda. 2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif

LANJUTAN...
3.

4.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari orang orang yang aktivitasnya sedang diukur. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merangcang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut konsisten dengan strategi.

IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Sebagaimana dijelaskan pada bab 2, strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan diujung yang lain. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasi struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

LANJUTAN...
Diujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihya serta untuk strategi fungsional. Tapi tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasikan secara fungsional.

LANJUTAN...
Sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan(konglomerat) diorganisasi menjadi unit - unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat terdiversifikasi, manajer senior di perusahaan semacam itu cenderung fokus pada manajemen portofolio dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar pada manajer unit bisnis.

TAMPILAN 13.1 IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Industri Tunggal Diversifikasi Berhubungan Unit usaha Diversifikasi tidak Berhubungan Induk perusahaan Rendah

Struktur organisasi Pengenalan industri dari manajemen korporat Latar belakang fungsional dari man. Korporat

Fungsional Tinggi

Pengalaman, operasi yang relevan (produksi,pemasar an, litbang) Lebih tersentralisasi

Utamanya keuangan

Wewenang pengambilan keputusan

Lebih terdesetralisasi

LANJUTAN...
Industri tunggal Diversifikasi berhubungan Diversifikasi tidak berhubunga Rendah Rendah

Ukuran staf korporat Ketergantungan pada promosi internal Penggunaan transfer lateral Budaya korporat

Tinggi Tinggi

Tinggi Kuat

Rendah Lemah

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tendensi fisik dalam desain pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi korporat meliputi : 1. Perencaan strategis. 2. Penyusunan anggaran. 3. Penetapan harga transfer. 4. Kompensasi insentif.

PERENCANAAN STRATEGIS
Dengan rendahnya tingkat ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal - yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan yang terdiversifikasi berhubungan dan industri tunggal cenderung bersifat vertikal maupun horizontal.

LANJUTAN...
Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif mengembangkan rencana strategis secara eksplisit. Kedua, rencana dari unit bisnis diidentifikasi kaitannya dengan unit bisnis lain oleh manajer umum. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling bergantung.

PENYUSUNAN ANGGARAN
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi.

LANJUTAN...

Di pihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antarpribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran formal.

PENETAPAN HARGA TRANSFER

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umunnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

LANJUTAN...

Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

KOMPENSASI INSENTIF

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal hal berikut ini : 1. Penggunaan rumus. 2. Ukuran - ukuran profittabilitas.

PENGGUNAAN RUMUS
Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran ukuran keuangan kuantitatif, seperti EVA. Sedangkan untuk perusahaan industi tunggal dan perusahaan terdiversifikasi berhubungan cenderung mendasarkan fraksi yang lebih besar dari bonus manajer unit bisnis pada faktor faktor yang subjektif.

UKURAN UKURAN PROFITABILITAS

Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi berhubungan mendasarkan bonus insetif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dam kinerja dari unit organisasi yang lebih besar.

STRATEGI UNIT BISNIS

Sebagaimana telah dijelaskan pada Bab 2, strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan : 1. Misi. 2. Keunggulan kompetitif. Biasanya, unit bisnis memilih satu dari empat misi : membangun, memanen, mempertahankan dan divestasi. Unit bisnis tersebut memiliki dua generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yaitu biaya rendah dan diferensiasi.

MISI

Untuk menerapkan strategi secara efektif, harus terdapat keselarasan antara jenis jenis pengendalian dan misi yang dipilih. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut : 1. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian dan trade off antara jangka panjang vs jangka pendek. 2. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu para menejer mengatasi ketidakpastian. 3. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengedalian manajemen yang berbeda.

MISI DAN KETIDAKPASTIAN

Unit bisnis yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan dari pada unit bisnis yang memanen karena beberapa alasan : 1. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun dari siklus produk.

LANJUTAN...
2.

3.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Strategi membangun menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan para pesaingnya dibandingkan strategi memanen. Karena unit bisnis yang membangun sering kali dalam industri baru dan berevolusi, menajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dari pada industri mereka.

MISI DAN RENTANG WAKTU

Strategi membangun pasar meliputi : 1. Pemotongan harga, 2. Pengeluaran litbang yang besar, 3. Pengeluaran pengembangan pasar utama. Sedangkan strategi memanen lebih berkonsentrasi memaksimalkan laba jangka pendek.

PERENCANAAN STRATEGIS
Jika lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai cara bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. Jika lingkungan stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis umum.

PENYUSUNAN ANGGARAN

Beberapa perbedaan unit bisnis membangun dan memanen dalam penyusunan anggaran ; 1. Revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi pada unit bisnis membangun karena perubahan lingkungan produk. 2. Manajer unit bisnis membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis memanen.

SISTEM KOMPENSASI INSENTIF

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer berikut perlu dijawab : 1. Berapa sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas? 2. Ukuran kinerja apa yang sebaiknya digunakan untuk memutuskan bonus insentif manajer umum ? Dan bagaimana sebaiknya ukuran ukuran tersebut diberikan bobot? 3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? 4. Seberapa sering penghargaan insentif diberikan?

KEUNGGULAN KOMPETITIF

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan ekslusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.

LANJUTAN...

Sedangkan unit biaya rendah, dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Unit bisnis diferensiasi cenderung mempunyai sekelompok produk yang lebih luas guna menciptakan keunikan.

LANJUTAN
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk produk ini sukses semata mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan produk saingan. Tapi produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan.

GAYA MANAJEMEN PUNCAK

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, daya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari para manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian di bidang fungsional mereka.

PERBEDAAN DALAM GAYA MANAJEMEN

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak informal. Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian para manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal hal seperti umur, pendidikan formal, dan pengalaman pada fungsi tertentu. Karakteristik kepribadian meliputi variabel variabel seperti kemauan manajer mengambil resiko dan toleransi pada ambiguitas.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian manajemen - bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya yang, pada gilirannya, memengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.

PENGENDALIAN PERSONAL VS IMPERSONAL

Beberapa manager berorientasi pada angka; mereka menginginkan arus informasi kualitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manager lain berorientasi pada manusia; mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengn orang orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.

PENGENDALIAN KETAT VS PENGENDALIAN LONGGAR

Manajer pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual memcerminkan gaya dari atasan manager. Dengan demikian, tingkat ketaatan atau kelonggaran seringkali tidak diungkapkan oleh isi dan bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan peraturan atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat alat formal ini dipergunakan. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.