Leadership In Education (SGDU 5023)

SOALAN 3. Contigency Approaches, explain how you understand the concepts you choose to discuss, then give an (or some) example(s) of how you see the concepts at work in reality. Finally, how will you leverage your knowledge and understanding of this concept to benefit you in the real world of school organization. Pendekatan kontigensi lebih menumpukan terhadap persekitaran kerja seseorang pemimpin. Fiedler (1967) menjelaskan gaya kepimpinan tidak lagi dinilai sebagai baik atau buruk, sebaliknya dinilai keberkesanannya dalam situasi tertentu. Yulk (1998) pula menyatakan angkubah situasi menjadi penyebab utama menghalang atau mendorong keberkesanan tingkah laku seseorang pemimpin. Ketika era 1980an, para pengkaji teori ini mula menyedari bahawa keberkesanan kepimpinan seseorang tidak boleh bersandarkan satu set tingkah laku sahaja apabila berhadapan dengan pelbagai bentuk situasi. Justeru, bagi memastikan keberkesanan kepimpinan yang berkekalan, seseorang pemimpin perlu bijak menangani faktor-faktor di dalam organisasi dan seterusnya mengubah gaya dan tingkah lakunya. Pendekatan kontigensi ini mengandungi beberapa teori di dalamnya seperti Teori Kontigensi Fiedler (1967), Teori Path-Goal (1971), Teori Jangkaan Vroom-Yetton (1973), Teori Gantian Kepada Kepimpinan (1978), Teori Grid Kepimpinan (1985), dan Teori Situasi Kepimpinan Hersey-Blanchard (1988) atau dikenali juga Teori Kitaran Hayat. Kesemua teori ini tergolong dalam kumpulan teori kontigensi kerana mempunyai tiga aspek persamaan iaitu gaya atau tingkah laku kepemimpinan, faktor situasi dan keberkesanan. Teori Path-Goal (1971) yang diperkenal dan diperkembangkan oleh R.J.House digunapakai untuk menjelaskan lagi konsep berkaitan pendekatan kontigensi. Teori ini mula diperkenalkan pada tahun 1971 dan 1973 oleh R.J.House dan seterusnya dimurnikan House dan Mitchell pada 1974. Pada 1996 House membuat perubahan besar terhadap teori ini dengan menambahkan empat tingkah laku menjadikannya sepuluh. Teori ini turut menerangkan kesan perlakuan pemimpin terhadap motivasi, kepuasan hati, usaha, dan prestasi kakitangan berdasarkan dua faktor situasi iaitu faktor subordinat dan faktor prasana. Seseorang pemimpin

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

itu bertanggungjawab penuh membantu kakitangannya ke arah bertingkah laku yang sesuai dengan matlamat yang diingini. Teori Path Goal juga menjelaskan setiap gaya kepimpinan hanya berkesan di dalam situasi tertentu tetapi tidak di dalam situasi yang lain. Sekiranya pemimpin memberikan penjelasan yang secukupnya tentang matlamat yang hendak dicapai kepada pekerja dan menetapkan ganjaran tertentu bagi pencapaian cemerlang maka, kepimpinannya akan menjadi lebih bermakna. House telah mencadangkan empat gaya kepimpinan berpandukan teori ini iaitu gaya kepimpinan mengarah, gaya kepimpinan menyokong, gaya kepimpinan partisipatif (penyertaan) dan gaya kepimpinan berorientasi kejayaan. Seseorang pemimpin itu boleh mengapplikasikan keempat-empat gaya kepimpinan di atas dalam situasi yang berbeza-beza serta melihat tingkah laku sebagai satu aspek yang boleh dilakukan ubahsuai berbanding model kontigensi Fiedler (1976) yang melihat tingkah laku seseorang pemimpin sebagai tidak mempunyai kepelbagaian dimensi. Namun, wujud persamaan antara Fiedler dan House iaitu teori masing-masing turut mengutarakan faktor situasi iaitu faktor subordinat dan faktor prasarana. House juga telah mencirikan faktor subordinat kepada tiga aspek utama iaitu tahap kebolehan, pemusatan kawalan dan keperluan serta motif. Manakala faktor prasarana kerja menurut House merangkumi tiga aspek utama iaitu ciri tugas, ciri kumpulan kerja dan ciri sistem autoriti. Faktor Gaya Kepimpinan. (i) Gaya kepimpinan mengarah. Pemimpin mengarahkan apa harus dilakukan subordinat dan cara kerja yang perlu diikuti, menetapkan tahap pencapaian yang mesti dicapai dan menjadi koordinator utama menghubungkan semua kerja di dalam organisasi. Seorang ketua mestilah bijak memberikan arahan kepada subordinat serta menerangkan terlebih dahulu apa yang dikehendaki dengan jelas bagi memudahkan mereka menjalankan pekerjaan yang dikehendaki tanpa ragu. Guru

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

besar bukan setakat memberikan arahan tetapi perlu melihatnya daripada pelbagai aspek seperti bagaimana melakukannya, apa yang perlu dilakukan, bagaimana jika timbul masalah seterusnya menetapkan tahap piawaian kerja yang dikehendaki. Kebanyakan guru besar sekadar menyerahkan tugas yang perlu dilakukan tanpa sebarang penjelasan dan inilah yang berlaku di hampir semua sekolah. Justeru, tidak hairanlah kadang-kadang kerja yang disiapkan tidak mencapai tahap dikehendaki sehingga menyebabkan timbulnya rasa tidak puas hati antara guru besar dan guru. Guru besar mesti bertindak sebagai seorang koordinator dalam menilai kerja yang dilakukan dan bukan setakat mengarah semata. (ii) Gaya kepimpinan menyokong. Pemimpin yang mempunyai gaya kepimpinan ini harus terbuka, mesra, dan sentiasa peka kepada keperluan subordinatnya. Sebagai seorang pengetua misalnya, kita hendaklah memimpin secara menyokong supaya dapat membina suasana kerja yang selesa. Apabila seorang ketua mengarahkan subordinat menyiapkan sesuatu kerja, beliau harus bijak mengawal keadaan agar subordinat tidak berasa tertekan dan menganggapnya satu beban. Seorang ketua seharusnya menggunakan konsep budi bicara, sentiasa bertolak ansur dan senantiasa peka dengan keperluan subordinat di samping mengamalkan konsep mesra. Ketua harus menganggap dirinya sebagai rakan sekerja kepada subordinat dan duduk bersama berbincang sekiranya timbul masalah. Beliau juga mesti bertindak bijak memberikan pertimbangan kepada kemahuan, keselesaan, status dan maruah subordinat. Justeru, barulah dapat mewujudkan suasana kerja yang menyeronokkan kerana subordinat sentiasa mendapat sokongan ketua. (iii) Gaya kepimpinan partisipatif. Pemimpin atau guru besar mesti sentiasa melibatkan subordinatnya dalam setiap perbincangan yang dilakukan. Guru besar seharusnya sering bertanya dan mengambil kira pendapat subordinat serta melibatkan mereka dalam membuat keputusan. Tidak salah kiranya guru besar menggunakan idea-idea subordinatnya yang dirasakan terbaik ketika membuat sesuatu keputusan kerana guru besar yang bijak akan menggunakan segala sumber kelebihan yang ada pada subordinatnya. Kebanyakan guru besar jarang mengguna pakai idea yang disumbangkan subordinat dengan alasan menjaga maruah atau status sedangkan seorang pemimpin yang berwibawa dan berkaliber sepatutnya bergantung kepada perhubungan

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

muhibbah dan menanam rasa kepercayaan kepada subordinat kerana kuasa yang ada bukanlah penentu segalanya. (iv) Gaya kepimpinan berorientasi kejayaan. Pemimpin itu sendiri mesti meletakkan matlamat yang mencabar kepada subordinat. serta menekankan aspek kecemerlangan dalam prestasi kerja dan menunjukkan tahap keyakinan yang tinggi terhadap kebolehan subordinat untuk mencapai matlamat yang diharapkan. Sebagai ketua yang berkebolehan, menjadi tugas kita untuk mencabar serta mempastikan anak buah berjaya mencapai tahap sasaran yang diidamkan. Cara dan bagaimana terpulanglah kepada kebijaksanaan ketua itu sendiri kerana apa yang penting ketua itu mesti menaruh keyakinan penuh terhadap subordinat yang diberikan tanggungjawab. Jangan sekalikali timbul rasa sangsi atau tidak yakin terhadap kebolehan subordinat. Sekiranya subordinat tersebut memahami matlamat yang ditetapkan ketua serta mendapat sepenuh kepercayaan, nescaya subordinat tersebut akan membuktikan keupayaannya menyelesaikan tugas yang diberi dengan penuh berdedikasi. Faktor situasi. (a)Faktor subordinat. (i) Tahap kebolehan. Setiap subordinat mempunyai tahap kebolehan atau keupayaan yang tidak sama dan berbeza-beza. Seorang guru yang mempunyai tahap keupayaan yang rendah pastinya memerlukan lebih banyak bimbingan guru besar untuk menyelesaikan kerja yang diberikan. Justeru, guru tersebut lebih sesuai menerima gaya kepimpinan mengarah kerana ketua bertanggung jawab memberi penjelasan secukupnya di samping bertindak sebagai koordinator utama menghubungkan semua kerja dalam organisasi. Guru yang berkebolehan tinggi dan berkemampuan menjalankan tugas dengan baik akan lebih bersemangat sekiranya menerima gaya kepimpinan bersifat partisipatif dan berorientasikan kejayaan. Guru besar mesti bijak menggunakan pendekatan jenis ini untuk mendapatkan hasil yang terbaik daripada mereka. Guru besar hendaklah selalu berdamping serta mengambil kira pendapat guru-guru di bawahnya dan libatkan mereka ketika proses membuat keputusan. Guru besar berhak meletakkan matlamat yang mencabar kepada guru-

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

guru ini kerana ia akan menjadi satu cabaran kepada mereka untuk membuktikan betapa mereka mampu merealisasikan apa yang diharapkan oleh ketua. (ii) Pemusatan kawalan. Seorang guru yang mempunyai pemusatan kawalan dalaman (kawalan lokus dalaman) percaya bahawa hasil kerja yang dilakukan mereka adalah kerana hasil daya usaha mereka sendiri. Mereka berkeyakinan usaha mereka akan berhasil dan berpuas hati dengan gaya kepimpinan partisipatif yang memberi peluang untuk mereka sama-sama menentukan matlamat dan hala tuju yang hendak dicapai. Guru yang mempunyai pemusatan kawalan luaran (kawalan lokus luaran) pula, percaya hasil usaha yang dicapai adalah kerana nasib atau peluang yang ada di depan mata. Guru begini memerlukan gaya kepimpinan mengarah. Guru besar atau pengetua, hendaklah bijak menilai guru masing-masing bagi mendapatkan output terbaik untuk memantapkan institusi sekolah. (iii) Keperluan dan motif. Sekiranya guru tersebut kurang berpengalaman, perlukan keselamatan dan bimbingan di tempat kerja, maka guru ini memerlukan gaya kepimpinan mengarah atau menyokong dari ketuanya iaitu guru besar. Sebaliknya pula jika guru tersebut berkemahiran tinggi, kreatif dan inovatif maka, guru besar boleh menggunakan gaya kepimpinan partisipatif atau berorientasi kejayaan. Guru besar mesti bijak memadankan dengan perilaku para guru agar mereka lebih selesa dan bersemangat untuk bekerja dengan lebih tekun. (b)Faktor prasarana. (i) Ciri tugas. Gaya kepimpinan menyokong yang digunakan guru besar misalnya berkemungkinan besar dapat meningkatkan kepuasan hati kakitangannya apabila kerja yang diamanahkan lebih berstruktur dan memerlukan komitmen tinggi. Contohnya guru data, guru pusat akses, guru pusat sumber dan sebagainya. Guru yang tidak dibebankan dengan tugas yang berat dan tidak mempunyai cara pelaksanaan yang tetap pula lebih sesuai dengan gaya kepimpinan mengarah dan menyokong. Penjelasan dan penerangan yang teliti tentang sebarang tugas yang nampak kabur oleh guru besar dapat meningkatkan kepuasan hati guru-guru.

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

(ii) Ciri kumpulan kerja. Setiap sekolah pastinya mempunyai kumpulan kerja yang wujud secara formal atau tidak. Contohnya kumpulan guru-guru tahun 6, ketua-ketua panitia, ketua-ketua unit beruniform dan sebagainya. Setiap kumpulan guru di atas masing-masing mempunyai budaya kerja tersendiri dan boleh mempengaruhi tindak balas terhadap gaya kepimpinan yang digunakan. Bagi kumpulan guru yang telah jelas tentang peranan dan tanggung jawab mereka, guru besar tidak perlu menerangkan lagi apa yang mesti dilakukan dan dilaksanakan oleh mereka kerana masing-masing sudah faham dan sedia maklum apa yang mesti dilakukan bagi menjayakan matlamat organisasi. (iii) Ciri sistem autoriri. Sistem organisasi sesebuah sekolah pastinya mempunyai sistem autoriti yang formal iaitu yang menyarankan terhadap kepentingan mengikut peraturan, undang-undang, dasar dan prosedur dalam melaksanakan sesuatu tugas. Ini semua boleh menimbulkan suasana yang tegang di kalangan kakitangan. Jadi, sebagai seorang ketua mestilah bijak membantu atau mengarahkan kakitangan mengikut situasi yang bersesuaian. Organisasi yang mempunyai sistem autoriti yang dikongsi bersama lebih memerlukan seorang guru besar yang bersifat mengarah, menyokong dan partisipatif untuk membantu menyelesaikan kebuntuan dan pada masa yang sama berusaha mencari jalan penyelesaian terbaik. Sekiranya lebih berpusatkan guru besar, gaya kepimpinan menyokong dan partisipatif dapat membantu mengurangkan ketegangan dek kerana kakitangan merasakan mereka tidak boleh bersuara memberikan pandangan dan pendapat dalam membantu membuat keputusan ataupun dasar. Jelas kepada kita bahawa sebarang konsep ataupun pendekatan yang hendak digunakan oleh seseorang ketua itu harus diambil kira dari pelbagai aspek. Seorang ketua itu harus bijak memilih pendekatan dan gaya kepimpinan agar dapat mentadbir organisasi dengan lebih cekap dan berkesan. Pemilihan gaya kepimpinan yang salah boleh menyebabkan berlakunya ketegangan di kalangan kakitangan kerana mereka berasa tidak puas hati dengan apa yang berlaku. Ketua harus bijak menilai kebolehan dan keupayaan kakitangan dan sesuaikan dengan gaya kepimpinan agar output yang dihasilkan mencapai tahap yang diharapkan. Walaupun wujudnya ketidaksempurnaan dalam teori ini, sekurang-kurangnya dapat memberi panduan

Universiti Utara Malaysia, Sintok

Leadership In Education (SGDU 5023)

kepada pemimpin sekolah dalam memimpin sesebuah organisasi. Ada kalanya pemimpin itu perlu mengubah gaya atau perilaku bagi memadankan dengan keadaan dan ada kalanya perlu mengubah situasi untuk dipadankan dengan gaya kepemimpinannya.

Universiti Utara Malaysia, Sintok