Anda di halaman 1dari 8

MANEJAR LA CONFRONTACIN CON DIFERENTES TIPOS DE COLABORADORES PROBLEMTICOS

Muchos lderes se enfrentan a diario con trabajadores con un perfil conflictivo. Son personas con un carcter difcil e intratable, inseguro o poco eficaz, cuya actitud puede llegar a afectar al resto de sus compaeros y a la productividad de la compaa.

PISTAS PARA MEJORAR LA SITUACIN 1. Analiza su desempeo. Identifica los cambios concretos que debera realizar y ponlos por escrito. En este proceso no ignores las cualidades positivas. La reunin. Convcalo personalmente a una reunin. Abrdale cuando est solo. Explcale brevemente de qu tratar, pdele que se prepare. La entrevista. Mantn la puerta del despacho cerrada y logra que tu colaborador se sienta cmodo. Estructura la entrevista. Resume el motivo de la reunin y lo que pasar durante ella. Cmo le va en su trabajo. Pregntale si tiene algn problema. Si tu colaborador se va por las ramas, usa la tcnica del disco rayado: interrmpele y repite tus preguntas. Solicita respuestas breves y precisas, Si la conversacin se transforma en discusin o no es productiva, detnla. Pregunta. La pregunta es: Qu podra hacer yo para que tu trabajo resultara ms productivo y menos frustrante?. As averiguars cmo te ve como jefe y podrs asumir tu parte de responsabilidad. Por otro lado, la pregunta sentar las bases de un acuerdo. Autoexamen. Pregntale qu reas de su trabajo realiza bien y pdele que ponga ejemplos concretos. Despus, pregunta sobre qu aspectos cree que debera mejorar y los pasos para conseguirlo. El anlisis. Cuando tu colaborador termine, expn lo que piensas de su trabajo. Te ayudar haber escrito los puntos a tratar, lo que

2.

3.

4.

5.

6.

7.

te disgusta de su actitud y sugerencias para mejorar. Comienza con los aspectos positivos (es casi imposible no encontrar alguno), prosigue con los puntos coincidentes entre t anlisis y el suyo. Acaba con los aspectos ms negativo. 8. Llega a un acuerdo. El acuerdo debe ser ventajoso para ambos. Haz constar algunas de sus quejas y procura remediar aquellas que sean objetivas. Si consigues un acuerdo, ponlo por escrito. Concreta las tareas que tu empleado debe realizar pero procura que el documento tenga un aire informal. Cierra la entrevista. Fija una hora para una reunin de seguimiento para evaluar si los dos estis cumpliendo el acuerdo. Finaliza en tono positivo. Bastar con: Me ha gustado tu actitud. Muchas gracias por tu colaboracin.

9.

Galera de empleados difciles

He aqu una relacin de los perfiles de empleado-problema ms comunes y las tcnicas que se pueden emplear para cambiarlos o combatirlos:

Perfeccionista

Fantico de las normas, lento, detallista y ordenado, es capaz de no dar por concluida nunca una tarea. No aprecia la libertad en el trabajo, y, por miedo a cometer errores, provoca cuellos de botella en su departamento. Cmo tratarle: Evita que tapone el ritmo del trabajo. No le sites en puestos de los que dependa la productividad de otros. Oblgale a tomar iniciativas. Mrcale un calendario estricto. Puede tardar semanas en redactar un simple informe. Si te dice que no ha finalizado algo, usa las preguntas: en qu punto te encuentras, has hecho esta gestin

Chismoso

Busca destruir la reputacin de sus compaeros. No les preocupa exagerar o mentir. Cmo tratarle: Ataja los rumores. Crtale en cuanto empiece a hablar mal de alguien. Ten cuidado con lo que le cuentas. Aun que simule lealtad, utilizar la informacin en su propio beneficio. Dale trabajo. Si notas que tiene demasiado tiempo disponible para sus conspiraciones, adjudcale tareas que le mantenga entretenido. Acta con equidad. Si el chismoso tiene problemas con sus compaeros, acta con justicia. Asegrate de que asume su parte de responsabilidad y, si es necesario, toma alguna iniciativa sancionadora.

Vago

Holgazanes todo el da, sin centrarse en el trabajo. Suele tener problemas con sus compaeros, que tienen que asumir su trabajo. Sin embargo, no es un irresponsable y el problema suele ser que su trabajo no le motiva. Cmo tratarle: Condiciona la asignacin de tareas que le gusten a la realizacin de otras rutinarias. Si el proyecto le estimula, un vago suele obtener resultados brillantes. Contrlale. Los vagos trabajan si son vigilados. Pide al resto del equipo que no haga el trabajo del vago. Promocinale segn resultados. Dale trabajos que requieran mayor preparacin y responsabilidades si ha demostrado previamente la eficacia.

Amargado

Quisquilloso y amargado, se queja ante el ms pequeo contratiempo. Cree que los dems la tienen tomada con l o le encomiendan las peores tareas. Sin embargo, tambin suelen ser disciplinados y detallistas. Cmo tratarle: Colcales junto a compaeros positivos. La presin del entorno le influye. No confundas actitud con aptitud. Sus quejas pueden hacerte pensar que unos ineptos, pero no siempre es as. Mantnles ocupados, aprovechas sus capacidades y compnsalos. Redirige sus quejas. No permitas que se quejen por cosas sin importancia e intenta que argumenten qu es lo que va bien. Pregntales qu les gusta y les motiva de su trabajo e intenta que vean el lado positivo de las cosas.

Adulador

Utiliza cumplidos hipcritas, se pegan al poder y consiguen que otros hagan su trabajo mediante manipulaciones. Tienen un potencial que merece la pena desarrollar. Cmo tratarle: No te tragues sus adulaciones. No te dejes manipular. Pregntale por sus intenciones. Ten cuidado. Da ejemplo de cmo se alaba a alguien diciendo algo concreto sobre su actuacin. Valora su trabajo de forma objetiva. Deja que solucione sus problemas por s mismo. No le protejas.

Resentido

Guarda agravios secretos de compaeros y jefes. No cooperan para conseguir los objetivos de la compaa. Son capaces de hacer su trabajo pero no quieren hacerlo. Cmo tratarle: Aclara su situacin. Djale claro que te has dado cuenta de su actitud y advirtele claramente de las consecuencias de sus actos. Documntalo por escrito. Pon por escrito tus instrucciones y guarda los documentos que te permitan demostrar sus maniobras. No aceptes su resentimiento. Pregntale por qu se siente as y aydales a resolverlo. Si persisten en su actitud, ofrceles la posibilidad de dimitir.

Tirano

Arrogante, maleducado, vanidoso, mordaz, no sabe cooperar y no acepta crticas. Suele intimidar a sus compaeros. Sin embargo, tambin suele ser inteligente, metdico y muy competitivo. Cmo tratarle: No te dejes intimidar. No evites las confrontaciones pero stas deben transcurrir en privado y sin entrar en conflictos personales. Adjudcale tareas difciles. No tendr tiempo de amedrentar a nadie. Ensale a respetar a los dems. No toleres la falta de educacin y respeto hacia los dems miembros del equipo. Si ha formado un clan, disulvelo.

Intil

No hace su trabajo o tiene que rehacerlo con frecuencia. Es posible que no tenga el trabajo adecuado. No pregunta porque tiene miedo Cmo tratarle: Aclara tus instrucciones. Repasa el trabajo devuelto poniendo de relieve lo que est mal y por qu. Consigue que no tenga miedo de pedir ayuda. Ofrcele formacin. Repasa con l sus puntos ms dbiles y sugiere qu podra hacer para reforzarlos. Mientras tanto, dale tareas ms adecuadas. Habla de las consecuencias. Explcale los resultados de su bajo rendimiento, cmo afecta a la empresa, a sus compaeros y a l mismo.

Esclavo

Obediente y sumiso. Carece de imaginacin y duda de su propia capacidad. Necesita ser motivado. Sus puntos positivos: es cumplidor y sigue las directrices. Cmo tratarle: Aydale a superarse. Asegrate de que est preparado para realizar sus tareas. Proporcinale formacin. Pdele opinin. Hazle saber que tu despacho est abierto para cualquier pregunta. Pero, si te interrumpe cada dos minutos, crtale con un Y t que opinas? o T qu haras?. Les animar a pensar por su cuenta. No le explotes. No les cargues de trabajos pequeos o gestiones personales.

Traicionero

Mentiroso y falso, evita la oposicin frontal. Escoge el camino del mnimo esfuerzo pero su habilidad para manipular y engaar hace que su rendimiento parezca bueno. Se atribuye mritos que no le corresponden. Cmo tratarle: Ofrcele formacin. Sus mentiras suelen esconder falta de preparacin. Gratifica a quien corresponda. Sigue el trabajo de tus colaboradores y felicita a quien de verdad lo merezca. Si el mentiroso se da cuenta de que fingir no el sirve de nada, trabajar. Controla sus impulsos. Ataja sus mentiras, somtelo a vigilancia y no dudes en sancionarlo si le pillas en uno de sus engaos.

Lobo solitario

Seguro de s mismo. Le gusta hacer las cosas a su manera y expresarlas de forma libre y desinhibida. Desafa la autoridad y trabaja mal en equipo pero le gustan los retos. Cmo tratarlo: Rtale. Si no tiene retos se convierte en fuente de problemas. Acepta su sinceridad. Valora sus crticas cuando sean constructivas. No pongas barreras a la comunicacin pero crtale cuando se pase de la raya. Ensale a trabajar en equipo. Explcale cmo mejora su rendimiento si trabajo con otros.

Y si nada de esto funciona

A veces, todos los esfuerzos que pueden haber realizado los gestores de equipos para reconducir el trabajo de los empleados difciles resultan intiles. Es la hora de buscar otras opciones.

1.

Traslado. Transferir al empleado a otro departamento es recomendable en ocasiones. Eso, si el empleado es eficiente o tiene habilidades que no puede desarrollar en su puesto actual pero s en el nuevo, o si sus defectos no tienen impacto en su nuevo puesto. Reestructuracin. Significa modificar el puesto de trabajo de tu empleado problemtico, que seguir bajo t direccin. Adapta el trabajo a las caractersticas del empleado para aprovechar sus puntos fuertes y reducir las tareas en las que es incompetente o negativo. Por ejemplo, si es agresivo, puedes darle tareas que no requieran el contacto con los clientes. Neutralizacin. Slo debe utilizarse si el despido es imposible porque no est en tu mano o cuesta demasiado dinero. Significar darle tareas de manera que sus problemas tengan el mnimo impacto sobre ti y el resto del departamento. Despido, una medida extrema. Puede considerarse que el despido es la va ms drstica, aunque en muchas ocasiones es la nica salida. Tanto el jefe como el empleado deben perder el terror al despido y contemplarlo como una oportunidad,

2.

3.

4.