Instituto Superior de Tecnologias e Gesto Cadeira de Gesto Estratgica. Dereck Mulatinho, Jos Naiene, Sheila Mabunda e Schaida Massambi.

ndice
1. 2. Introduo ...................................................................................................................... 2 Objectivos ...................................................................................................................... 3 2.1. 2.2. 3. Objectivo Geral........................................................................................................ 3 Objectivos Especficos ............................................................................................. 3

Meio Envolvente ............................................................................................................ 4 3.1. Meio Envolvente Mediato ou Contextual ................................................................. 4 Anlise PEST do Sector de Ensino Superior em Moambique........................... 4

3.1.1. 4.

Misso.......................................................................................................................... 11 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Finalidade .............................................................................................................. 12 Suposies e Crenas ............................................................................................. 12 Valores .................................................................................................................. 12 Comportamentos .................................................................................................... 13

5. 6.

Anlise crtica da Misso do ISTEG ............................................................................. 13 Viso ............................................................................................................................ 14 6.1. Anlise crtica da viso ISTEG .............................................................................. 15

7.

Anlise SWOT ............................................................................................................. 15 7.1. Anlise SWOT do ISTEG ...................................................................................... 16

8. 9.

Concluso .................................................................................................................... 18 Bibliografia .................................................................................................................. 19

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1. Introduo
A histria do ensino superior data de 21 de Agosto de 1962, sendo os Estudos Gerais de Moambique a primeira instituio de ensino superior, actualmente conhecida como Universidade Eduardo Mondlane. A introduo de uma economia de mercado em 1987, trouxe consigo o sector privado e a sociedade civil, o que culminou com a criao das primeiras Instituies Privadas de Ensino Superior, designadamente, a Universidade Catlica de Moambique - UCM, o Instituto Superior Politcnico e Universitrio - ISPU, cujas actividades se iniciaram em Agosto de 1996. Em 1997 entra em funcionamento o Instituto Superior de Cincias e Tecnologia de Moambique - ISCTEM. Dados no actualizados confrontados com os do portal do governo de Moambique apontam que encontram-se a operar no cerca de 38 Instituies de Ensino Superior sendo que cerca de 11 so pblicas e as restantes privadas de entre elas o Instituto Superior de Tecnologias e Gesto ISTEG todas elas com o objectivo principal de formal licenciados ou profissionais com nvel superior que respondam as necessidades do mercado de trabalho. Mas a posse de um diploma no representa uma entrada automtica no mercado de trabalho, esse factor faz com que se torne prtica no se associar a concluso de uma licenciatura obteno imediata de uma actividade remunerada compatvel com aquela, fruto muitas vezes das carncias de postos de emprego. Esse facto deixa-nos com dvida sobre se a misso e viso dos estabelecimentos de ensino superior est mal formulada, ou se est apenas mal transmitida, como tambm podemos nos questionarmo-nos sobre que o papel da gesto, ou da relao a estas. nesse mbito que o presente trabalho se enquadra na Cadeira de Gesto Estratgia da turma de Gesto Financeira e Bancria do 3 Ano intitulado Anlise PEST e SWOT do ISTEG Um olhar crtico a sua Misso, Viso, Objectivos e Estratgias do ISTEG

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2. Objectivos
2.1. Objectivo Geral O Objectivo Geral est ligado a uma viso global e abragente do tema. Relaciona -se com o contedo intrnseco, quer dos fenmenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se directamente prpria significao da tese proposta pelo projecto (LAKATOS 1992:102). Assim sendo, o objectivo geral deste trabalho : Efectuar a anlise SWOT e PEST do ISTEG procurando fazer uma anlise crtica da Misso, Viso, Objectivos e Estratgia do ISTEG;

2.2.

Objectivos Especficos

Segundo LAKATOS (1992:102), Os objectivos especficos apresentam carcter mais concreto. Tm funo intermediria e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situaes particulares. So objectivos especficos deste trabalho: Conceitualizar e fazer a anlise PEST Conceitualizar a misso, viso, objectivos e estratgia segundo duas abordagens diferenciadas; Fazer uma anlise crtica da misso, viso, objectivos e estratgia do ISTEG; Fazer a anlise SWOT do ISTEG.

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3. Meio Envolvente
Meio envolvente, tambm denominado por muitos autores de ambiente externo. Segundo REIS e REIS (2008) O meio envolvente, tambm denominado ambiente externo, de uma organizao constitudo pelo conjunto de foras com as quais interactua. As organizaes so entidades que tm relaes mtuas com outras entidades do seu meio, ou seja, com seu ecossistema. Eles afirmam ainda que a afirmao de uma organizao perante a concorrncia depende da sua capacidade de interao com o meio ambiente e a avaliao deste a primeira fase para encontrar as ameaas e as oportunidades e as oportunidades com que ela se vai defrontar. O meio envolvente divide-se em dois grandes sistemas que enfluenciam a vida das organizaes, o meio envolvente mediato ou contextual e meio envolvente imediato ou transacional. O presente trabalho incidir-se- no meio envolvente mediato ou contextual, que onde feita a anlise PEST.

3.1.

Meio Envolvente Mediato ou Contextual

O meio envolvente contextual ou mediato engloba o conjunto de factores que condicionam a vida da organizao sem que esta os possa alterar, pelo menos actuando isoladamente, e sem que possa fugir influncia dos mesmos. 1 De acordo FREIRE (1997) o meio envolvente contextual o que condiciona, a longo prazo, as actividades da empresa. REIS e REIS (2008) afirmam que o meio ambiente mediato, tambm designado por ambiente geral, condiciona, a longo prazo, a actividade da organizao, no caso em anlise, um estabelecimento de ensino superior. Ele pode ser considerado em diversas reas, que incluem diversos factores, os quais influenciam a formulao da estratgia, a definio de objectivos e o funcionamento operacional, sem que a instituio os possa alterar ou ter capacidade para os afastar da sua esfera de actuao. Estas variveis externas no s causam mudanas em uma organizao, mas em todo o sector que a organizao se encontra. Para o caso especfico deste trabalho, torna-se necessrio fazer uma anlise PEST de todo o Sector do Ensino Superior em Moambique.

3.1.1. Anlise PEST do Sector de Ensino Superior em Moambique uma anlise que compreende na sua totalidade o meio envolvente contextual ou o ambiente geral, manifesta-se como uma anlise profunda a um conjunto de variveis externas a nossa organizao que podem a longo prazo condicionar as nossas actividades.
1

REIS (2008:97)

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Para a realizao da anlise PEST recorre-se ao estudo de variveis, mas alguns autores divergem na classificao das mesmas, uns usam a designao de factores em vez de variveis, no entanto, o mesmo no altera o sentido do que se pretende, assim sendo, ao falarmos de variveis queremos de maneira implcita falar de factores e vice-versa. So os seguintes factores utilizados para fazer a anlise PEST: Factores poltico-legais; Factores econmicos; Factores socio - culturais; Factores tecnolgicos.

3.1.1.1.

Factor poltico-legal

Existncia de Legislao e Polticas de Ensino favorveis Os factores polticos respeitam essencialmente s directrizes emanadas pelas autoridades legislativas em termos de poltica educacional. 2 Para o caso Moambicano, podemos aqui referir que a poltica definida para o ensino superior teve em ateno ao que se passa na zona austral de frica, em frica e no mundo, visto que em 2010, com o objectivo de regular as actividades das instituies de ensino superior no nosso pas, o Governo de Moambique aprovou a Lei do ensino superior, lei n. 27/2009, de 29 de setembro. A aprovao desse instrumento prova a inteno que o executivo moambicano tem em expandir, responder as corridas ao ensino superior e estimular partes interessadas em investir na rea do ensino superior. Em paralelo com esta, o executivo moambicano tem adoptado polticas e posies nos subsistemas de ensino primrio e secundrio com vista a incentivar as pessoas a continuarem com os seus estudos. Serve como exemplo, a introduo do ensino a distncia; ensino gratuito, massificao e expanso da rede escolar para as zonas rurais, o caso das chamadas passagens automticas. A estabilidade poltica aliado aos factores acima referenciados faz com que Moambique goze de condies que corroboram com o aparecimento de muitas instituies que depois concorrem entre si, pese embora, algumas com problemas de gesto que se reflecte na fraca qualidade de ensino. Ou seja, Moambique possui legislao e politicas que favorecem a entrada de novos agentes e expanso das que j existem a operar no sector do ensino.

REIS e REIS (2008)

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Poltica de pagamento de ordenados no aparelho do Estado. As instituies de Ensino Superior em Moambique sofrem presses de vrios sectores da sociedade, quer seja pelos que ingressam pela primeira vez no mesmo, quer seja pelos que procuram acumular graus acadmicos ou ainda, por aqueles que procurando uma situao remuneratria mais estvel ocorrem as instituies de ensino superior para se formarem. Moambique como muitos pases do mundo, tem como o aparelho do Estado o sector que mais empregados possui, ou por outra, o Estado o maior empregador, esse facto conjugado com o facto de no nosso pas a poltica salarial ou remuneratria que paga pelo grau ou nvel acadmico (paga-se por competncias, o que aprendeu na escola 3) e no por aquilo que ela faz no seu local de trabalho em que se encontra afecto (aqui no interessa a produtividade, responsabilidades, mas sim o grau acadmico). Isto faz com que muitos funcionrios do aparelho do estado procurem obter o diploma de linceciatura para melhoria dos seus salrios, podendo ocorrer casos em que Engenheiros Agrnomos auferirem salrios dessa categoria trabalhando no Ministrio das Obras Pblicas e Habitao, funcionrios da Sade a auferirem salrios de Licenciados em Filosofia e vice-versa. Esse facto propicia e se assim continuar, continuar a propiciar corridas em massa aos estabelecimentos de ensino superior e consequentemente o surgimento de novos estabelecimentos de ensino.

3.1.1.2.

Factor Econmico

Ainda segundo REIS e REIS (2008:99) os factores econmicos pesam claramente na opo de se continuar a actividade escolar, sobretudo se conjugados com um ambiente social que valoriza pouco o saber ou que no demonstra criar oportunidades para quem aposta no capital intelectual, tornando pouco lgico o esforo e o sacrifcio de desviar meios monetrios do consumo, por vezes de primeira necessidade, para investir sem perspectivas de um futuro melhor. Os mesmos autores defendem que [] esse ponto de vista tem de ser eliminado, porque, conforme explicmos, mal vai a sociedade que no consegue aproveitar os seus recursos humanos por falta de condies econmicas, dado que s est a contribuir para que as mesmas se deteriorem ainda mais.

Ao referirmo-nos de Escola queremos com isso referenciar qualquer instituio de ensino geral, tcnico, mdio, politcnico, institutos superiores, universidades, ou seja, qualquer que agregue grau acadmico.

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Crescimento do PIB e Desenvolvimento econmico do Pas O surgimento de grandes multinacionais, existncia e entrada de pequenas, mdias e grandes empresas pblicas, pblico-privadas, privadas e outras fontes de rendimento faz que haja um aumento espontneo da renda disponvel quer para o consumo, quer para o investimento e poupana. Uns viram, outros vm e alguns podero ver o ensino superior como uma oportunidade de investimento pessoal visto que as pessoas, empresas ou instituies podem investir em si prprias indo a escola (para o caso das pessoas), podem investir nos seus parentes ou funcionrios (no caso de empresas ou instituies) ou at mesmo, entrar ou abrir instituies de ensino superior (pode servir de exemplo o caso o ISPU, ISCTEM e ISTEG que so detidas por particulares e outras por sociedades). A manuteno desses factores podem levar as pessoas e organizaes 4 a decidir canalizar as suas poupanas para o ensino superior, ou a estudar ou abrindo estabelecimentos de ensino superior, por outro lado a mudana desse factor pode fazer com que os intervenientes acima referenciados retraiam suas aspiraes. O crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)5 E da economia do pas, possibilita que haja um aumento na renda dos moambicanos, o que pode colaborar para que aja depois do consumo uma margem maior de poupana que poder ser investida na educao, caso contrrio, tornar-se-ia pouco lgico o esforo e o sacrifcio de desviar meios monetrios de consumo de primeira necessidade, para investir numa actividade que no garante em 100% perspectivas de um futuro financeiro melhor. Alto nvel de inflao A inflao6 no nosso pas tende anualmente a atingir dois dgitos, isso contribui para que o salrio real dos moambicanos seja cada vez mais pequeno, tornando-se pouco lgico o esforo e o sacrifcio de desviar meios monetrios de consumo de primeira necessidade, para investir numa actividade que no garante em 100% perspectivas de um futuro financeiro melhor. Esse alto nvel de inflao da nossa economia pode enfraquecer e encarecer o custo do ensino superior, ofuscando desse modo a ideia de criao de instituies privadas de ensino superior no nosso pas.
4

Olhamos organizao como sendo um conjunto de pessoas combinando meios e partilhando dos mesmos ideais trabalham em conjunto para o alcance de objectivos comuns. 5 Segundo http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_interno_bruto o Produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetrios) de todos os bens e servios finais produzidos numa determinada regio (quer sejam pases, estados ou cidades), durante um perodo determinado (ms, trimestre, ano, etc). 6 De acordo com a hiperligao http://www.gazetadeitauna.com.br/conceito_inflacao.htm a Inflao um processo pelo qual ocorre aumento generalizado nos preos dos bens e servios, provocando perda do poder aquisitivo da moeda. Isso faz com que o dinhei ro valha cada vez menos, sendo necessria uma quantidade cada vez maior dele para adquirir os mesmos produtos .

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Aumento do investimento directo estrangeiro (IDE) Um dos alertas de dfice de mo-de-obra no pas o que dado pelo sector Mineiro, visto que Moambique tem vindo a receber avultados investimentos nesse sector, todos eles estrangeiros, ou seja Investimento Directo Estrangeiro7, mas a realidade que o pas prende-se com um grande de mo-de-obra para esses sectores, o que tem feito com que as empesas de explorao mineira tenham que importar mo-de-obra para suprir as necessidades internas de capital humano devidamente formado para o efeito. Para as Instituies de Ensino Superior pode ser por um lado uma oportunidade para que se introduzam nelas cursos ligados a rea mineira, visto que uma rea que tende a crescer e envolve muita mo-de-obra especializada, mas por outro lado, poder representar riscos para aquelas Instituies de Ensino Superior que no se colocarem como pioneiras e adaptarem-se a essa nova realidade, isto porque, havendo mo-de-obra local especializada abrir-se- a possibilidade de colocao imediata e no s, o facto de aparecer uma instituio de ensino superior quer seja pblica quer seja privada a tomar essa iniciativa de formar estudantes para essas reas pode desviar potenciais candidatos ao ingresso numa Instituio de Ensino Superior para o outra.

3.1.1.3.

Factor Sociocultural

Valorizao do conhecimento. A sociedade moambicana, tem vindo a registar um rpido crescimento econmico desde a mudana do sistema de economia socialista ao sistema econmico de economia de mercado. Esta mudana permitiu a privatizao de muitas empresas estatais e a criao de muitas empresas privadas no nosso pas. Estas novas empresas passaram a solicitar uma mo-de-obra qualificada, isto colaborou para que a sociedade moambicana comeasse a valorizar o conhecimento e procurar formas de adquirir conhecimento para se manter competitivos no mercado de emprego. Com o aumento da valorizao do conhecimento por parte da sociedade moambicana, aumenta tambm a procura pelo conhecimento por parte da sociedade, este factor cria a oportunidade e condies para o surgimento de instituies de ensino superior no nosso pas.

Segundo Sistema de Informao Sobre o Comrcio Exterior http://www.sice.oas.org/dictionary/IN_p.asp o Investimento Directo Estrangeiro compreende atividades controladas e organizadas por empresas (ou grupos de empresas) localizadas fora do pas em que tm sede e onde se encontram os principais responsveis pela tomada de decises. No contexto do setor manufatureiro, convencion almente considerado em funo das operaes da filial ou companhias subsidirias controladas por sua matriz sediada em outro pas .

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Novas ambies da juventude. A sociedade moambicana constituda na sua maioria por jovens. E a juventude moambicana tem criado uma identidade muito influenciada no modo e no estilo de vida dos jovens de pases ocidentais, onde o jovem visto como uma fonte do novo saber, de inovao e criador do autoemprego, um jovem capaz de por si s, suprir as suas necessidades e perspetivar um futuro prspero. O contexto em que vivemos nos dias de hoje caracterizado pela busca de afirmao e reconhecimento poltico, social, econmico ou at mesmo acadmico tem levado a juventude e no s a enveredarem pelo Ensino Superior, visto que j passaram os tempos em que existiam poucas Instituies de Ensino Superior, e os poucos e considerados estudados tinham que abdicar os estudos e ocupar cargos de chefia, Direco ou at mesmo ensinar aos outros a ler e escrever. A sociedade hoje exigente (mudam-se os tempos mudam-se as vontades8) e ela exige que as pessoas se preparem at para ocupar aqueles cargos outrora ocupados por pessoas sem devida qualificao, no podem preparar-se melhor se no estudarem. Nos anos que passaram (dcada de 60), tnhamos uma juventude que a sua ambio estava directamente focada na libertao do nosso pas (intitulada gerao 25 de setembro), e em seguida (dcada de 70/80) tivemos uma juventude que as suas ambies estavam centradas em revolver imediatamente o problema da falta de quadros profissionais no nosso pas (intitulada gerao 8 de maro), hoje, nos temos uma juventude directamente focada no alcance do sucesso profissional, numa melhor qualidade de vida e na acumulao da riqueza, esta nova ambio da juventude, culminar numa maior procura pela formao profissional. Com o aumento da procura pela formao profissional por parte da juventude e no s, surge uma grande oportunidade e condies para o surgimento de instituies de ensino superior no nosso pas. Promoo da educao para a rapariga. Por muito tempo, a sociedade africana foi caraterizada como uma sociedade onde as mulheres no tinham os mesmos direitos que os homens, onde as mulheres no tinham a oportunidade de continuar com os seus estudos e s desempenhavam funes voltadas ao lar domstico, e Moambique no fugiu a regra. Porem, nos ltimos tempos temos assistido na sociedade moambicana, grandes e inmeras campanhas que visam sensibilizar a emancipao da mulher e a promoo da educao para a rapariga, estes facto tem feito com que muitas apoiem os estudos das raparigas, associado a isto,

Extrado do Poema do Poeta Portugus Lus Vaz de Cames.

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est o facto de termos muitas mulheres a ocuparem cargos estratgicos em vrias instituies do nosso pas e este facto tem inspirado muitas mulheres a prosseguir com os seus estudos. O outro facto, que a mulher moambicana, principalmente a juventude, tem se inspirado no modo de vida das mulheres dos pases ocidentais, onde algumas delas so independentes, outras contribuem significativamente na renda familiar e so capazes de satisfazer as suas necessidades e desejos econmicos. Esta mudana de pensamento social, tem culminado numa procura maior do conhecimento por parte das mulheres, onde hoje temos mulheres a frequentar cursos que dantes eram vistos como cursos para homens. Tendo em conta que as mulheres constituem a maioria da populao do nosso pas e com maior procura da formao profissional por parte das mulheres, pode-se considerar como sendo uma oportunidade para o surgimento de instituies de ensino superior no nosso pas.

3.1.1.4.

Factor Tecnolgico

REIS e REIS defendem que o desenvolvimento tecnolgico ser mais acentuado se o ensino superior produzir conhecimento de bom nvel, e esse desenvolvimento tecnolgico ser depois motor de melhor ensino, quer pelos meios tcnicos que pode disponibilizar aos discentes, quer pelas novas formas de relacionamento Escola/Aluno que pode proporcionar, como acontece, por exemplo com o ensino distncia Promoo das novas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs). Com o avano constante da tecnologia global, Moambique procura enquadrar-se nesse novo contexto tecnolgico que o mundo se encontra, neste mbito que o Estado moambicano tem procurado promover o uso das novas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs), com o objectivo de aumentar a velocidade de transaes e transferncia de dados eletrnicos. Esta promoo das TICs sustentada em grande parte pelas empresas de telefonia mvel e de vrios servidores de internet a que operam no nosso pas. Com o lenol da internet a cobrir mais localidades do nosso pas, abre-se a oportunidade de as instituies de ensino superior chegarem cada vez mais perto das pessoas que residem em localidades onde as instituies de ensino superior no tenham l instalaes, isto , lecionar atravs do ensino a distncia. Esta promoo do uso das TICs que o estado moambicano tem feito, abre grandes oportunidades para as instituies de ensino superior que queiram operar no pas possam ter mais estudantes, lecionando atravs do ensino a distncia. 10

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Estas quatro variveis da anlise PEST, no so independentes entre si, uma vez que mudanas numa varivel podem implicar directamente mudanas noutra varivel, por exemplo aumento do investimento directo estrangeiro (Factor econmico) influencia directamente na valorizao do conhecimento (factor sociocultural), pois com mais empresas a operarem no pas, as pessoas se preocuparam em procurar formas de adquirir novos conhecimentos para se manter competitivos no mercado de emprego . Vejamos agora o quadro sntese da nossa anlise PEST para o sector do ensino superior em moambique. Factor politico-legal
Legislao a favor da expanso e entrada de novos operadores privados de ensino Superior. Poltica de pagamento de ordenados no Aparelho do Estado.

Impacto Positivo
Facilidade na criao de uma instituio de ensino superior.

Impacto Negativo
Criao de muitas instituies de ensino superior, criando muita concorrncia no sector.

Maior procura pelo diploma de licenciatura.

Factor econmico
Crescimento do PIB e da economia do pas. Alto nvel de inflao.

Impacto Positivo
Maior margem de poupana que poder ser investida na educao.

Impacto Negativo
Menor margem de poupana para se investir na educao.

Aumento do investimento directo estrangeira Oportunidade para introduo de (rea mineira). instituies de ensino superior com cursos ligados a rea de minerao.

Factor sociocultural
Valorizao do conhecimento. Novas ambies da juventude. Promoo da educao para a rapariga.

Impacto Positivo
Aumento da procura por conhecimento. Maior procura pela formao profissional por parte da juventude. Maior procura da formao profissional por parte das mulheres.

Impacto Negativo

Factor tecnolgico
Promoo da parte do estado do uso das novas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs).

Impacto Positivo
Oportunidade de lecionar atravs do ensino a distncia.

Impacto Negativo

4. Misso
REIS e REIS (2008:138) definem a misso como sendo, a explicitao da viso, que se traduz na formulao de uma declarao escrita, que de uma maneira concisa e objectiva, apresenta a estratgia e os valores da instituio. Ela racional, conduz a aco, enquanto a viso potencia a energia que mobiliza para a aco. 11

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De acordo com COVEY (1997) a misso envolve o conceito de negcio, devendo ser cuidada e vasta, pois incute as orientaes estratgicas a desenvolver. A misso o suporte da identidade especfica das grandes motivaes que fundamentam a sua existncia. A partir dela sero definidos os objectivos e formulada a estratgia e tem como de elementos constituintes, a finalidade, as suposies e crenas, os valores e os comportamentos, REIS e REIS (2008).

4.1.

Finalidade

Responder s questes relacionadas com o facto de ter sido constituda; de existir, daquilo para que serve a organizao, que no somente o lucro econmico, ou financeiro, mas, e n caso vertente, sobretudo para ir ao encontro da vontade de todas as partes interessadas. REIS e REIS (2008).

4.2.

Suposies e Crenas

Os gestores no podem prever o futuro, mas devem e tm que fazer suposies, traar cenrios, e tm crenas em tais suposies, apesar dos riscos e consequncias que comportam. Quais so as crenas mais habituais? REIS e REIS apresentam as seguintes hipteses: Crena em ser o melhor; Crena na importncia dos pormenores de execuo para se fazer bem o trabalho destinado; Crena na importncia de tratar as pessoas com considerao; Crena na superior qualidade dos seus servios; Crena na qualidade das suas competncias; Crena que a informalidade aumenta a comunicao.

4.3.

Valores

Os valores representam as convices e os princpios ticos que decorrem da finalidade da organizao. Em suma, o que se valoriza na instituio. Os valores devem ser explcitos e largamente divulgados com todo o respeito por todos, para encorajar a adeso e comprometimento com os objectivos da instituio. Nas instituies os valores influenciam as escolhas dos gestores quanto misso, metas e objectivos da organizao, ibdem.

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4.4.

Comportamentos

A finalidade, as suposies e crenas e os valores so convertidos no dia-a-dia pelos colaboradores da organizao em padres comportamentais coerentes com os princpios sustentados na misso. De acordo com os critrios antecedentes resultam claros quais os comportamentos desejveis e indesejveis e que tipos de padres de actuao devem os colaboradores respeitar que sejam consistentes com a misso da organizao.

5. Anlise crtica da Misso do ISTEG

Segundo REIS E REIS (2008) a organizao deve ser conhecedora do ambiente que a rodeia e tem de formular a sua estratgia, saber muito claramente onde e como chegar ate l. Assim os fundadores e os gestores de qualquer organizao tem de ter uma viso clara do que pretendem para a instituio que constituram/lideram no que respeita os seguintes aspectos: Qual e a rea do negcio que a organizao vai actuar; Como se vai posicionar no mercado e diferenciar das suas concorrentes; Que estratgia vai adoptar; Qual a filosofia da actuao, os valores ou seja os princpios porque se vai reger e os comportamentos que espera dos seus colaboradores. Julgamos ser mais interessante, comparar-se a misso do ISTEG com a de mais duas outras Instituies de Ensino Superior, nomeadamente o ISCTEM e da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEAUSP) para depois de isso efectuar-se uma anlise crtica, assim sendo temos: O ISTEG tem como misso contribuir para o desenvolvimento e formao acadmica, profissional e tecnolgica, permanente e flexvel, de tcnicos nas reas de cincias de gesto, direito, econmicas e financeiras, numa perspectiva multidisciplinar. A FEAUSP tem como misso ser um centro de excelncia em ensino, pesquisa e extenso em Economia, Administrao e Contabilidade, referenciado por padres internacionais, contribuindo para a formao de profissionais e pesquisadores competentes e ticos, para o contnuo desenvolvimento da sociedade brasileira. O ISCTEM tem como misso formar com qualidade e desenvolver a actividade cientfica e de inovao relevante para o pas, como resposta s necessidades e expectativas do processo de desenvolvimento da sociedade moambicana.

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Diante destas trs misses podemos verificar que todas elas visam o presente, se no ora vejamos, o ISTEG pretende contribuir para o desenvolvimento e formao acadmica, a FEAUSP pretende ser um centro de excelncia em ensino, o ISCTEM pretende formar com qualidade e desenvolver a actividade cientfica e de inovao relevante para o pas. No que a identidade apenas o FEAUSP que se identifica afirmando que pretende ser um centro de excelncia em ensino, sendo que o ISTEG limita-se em dizer que pretende contribuir para o desenvolvimento e formao acadmica. No que toca a ambio podemos aqui dizer que a FEAUSP continua sendo mais ambiciosa ao fixar como posio pretendida em ser um centro de excelncia em ensino, pesquisa e extenso em Economia, Administrao e Contabilidade, referenciado por padres internacionais, e o ISTEG pretende ser dar formao acadmica, profissional e tecnolgica, permanente e flexvel, de tcnicos nas reas de cincias de gesto e o ISCTEM chama par si a qualidade e inovao. A ambio do ISTEG no nem um pouco desafiante apesar de no ser algo que perca poder ao longo do tempo e que no dependa do tempo, visto que qualquer outra instituio de ensino pode muito bem oferecer o que o ISTEG se prope a fazer sem com isso formar com qualidade. importante realar que o ISTEG na sua pgina de internet 9 ela no se identifica na misso, muito menos apresenta na sua misso os objectivos, as estratgias, o sistema de valos e princpios orientadores apresentando-os em separado da misso, contrariando o modelo apresentado pos Ashdridge que preconiza que a misso deve apresentar um Propsito, Estratgia, Padres de comportamento; e, Sistema de valores. Assim sendo, Finalidade ou objectivo Que define para que foi criada a instituio, neste caso a finalidade do ISTEG e a contribuio para o desenvolvimento e formao acadmica em Moambique estando assim virada para a rea de formao Tem como objectivos gerais formar nas diferentes reas do conhecimento, tcnicos e cientistas com elevado grau de qualificao aptos para a insero e participao no desenvolvimento de Moambique. Incentivar a investigao cientfica, tecnolgica e cultural como meio de formao, de soluo dos problemas com relevncia para a sociedade e de apoio ao desenvolvimento do pas.

6. Viso
A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes para o futuro, sem especificar como deve ser atingidas. Desta maneira, a viso tem um papel
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www.isteg.ac.mz

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essencialmente motivador procurando servir de inspirao para os da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados e de excelncia profissional, A viso da empresa deve servir de inspirao para todos os seus membros FREIRE (1997). A viso do ISTEG proporcionar na base de habilidades, uma solida formao acadmica e profissional e o desenvolvimento de oportunidades de emprego. 6.1. Anlise crtica da viso ISTEG

A visao do ISTEG apresenta-se de forma clara e projectada para o futuro de forma ispiradora para que quem pretenda se matricular nesta Instituico de ensino se sinta motivado. Porem; Verificamos que a viso est muito mais direccionada para o estudante no olha para a parte dos seus colaboradores que tambem contribuem muito para a formacao e crescimento dos estudantes. Nao aparece nada referente a que bases e que tipo de habilidades serao usadas para proporcionar tal formacao. So com base nas hilidades e que pode haver uma qualidade no ensino? E aqueles que a prior demonstram nao ter habilidade conota que a sua formacao nao sera qualitativa.

7. Anlise SWOT
Tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas. O modelo de referncia deste raciocnio conhecido como a anlise SWOT (Strenghts: foras ou pontos fortes, Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos, Oppoutunities: oportunidades e Threats: ameaas) FREIRE (1997). A questo-chave no pois identificar a natureza do impacto da tendncia, mas sim perceber como a tendncia pode ser explorada pela empresa em benficio prprio. Deste modo os gestores devem sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim aparentes ameaas em novas oportunidades. FREIRE (1997). Segundo SANTOS (2008) As escolas de pensamento estratgico evoluram de tal modo que h uma nova abordagem ao modelo clssico de anlise SWOT, esta nova abordagem surge com a substituio do factor ambiental externo tradicional ameaa, pelo factor tempo (time). Assim, na Nova anlise SWOT, as letras passam a significar Strenghts (Foras ou pontos fortes), Weaknesses (Fraquezas ou pontos fracos), Oppoutunities (Oportunidades) e Time: (Tempo). Esta nova abordagem surge na constatao que, na grande maioria dos casos, a diferena entre uma 15

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ameaa e uma oportunidade no radica na natureza positiva ou negativa do factor ambiental externo em presena, mas na criatividade, viso e discernimento dos gestores, nos recursos e competncias internas da organizao e, muito especialmente, no factor tempo (entendido como a capacidade das organizaes tirarem partido das oportunidades e ameaas do meio envolvente no timimg mais adequado). Passando a relacionar os pontos fortes e fracos de uma organizao com o seu meio envolvente e o tempo, a nova Anlise SWOT enfatiza a importncia das organizaes desenvolverem as suas competncias internas, com o objectivo de assegurar o aproveitamento das oportunidades que lhes so oferecidas pelo meio envolvente, em devido tempo, ou seja, na altura mais adequada, e no apenas quando estejam em condies (internas) de o conseguir fazer. 10 De acordo com REIS e REIS (2008), toda a ameaa poder muita das vezes, ser considerada oportunidade, j que a organizao deve estar sempre atenta evoluo da tendncia do ambiente externo para poder, oportunamente, tirar os benefcios que da possas decorre . Prope-se que cada Universidade/Politcnico/Escola proceda a um exerccio de reflexo que envolve o conhecimento de s prpria, o diagnstico interno, fazendo o levantamento dos pontos fortes e fracos, faa a observao do meio ambiente, o diagnstico externo, listando e analisando as oportunidades, REIS e REIS (2008).

7.1.

Anlise SWOT do ISTEG

A anlise aqui feita efectuada de acordo com REIS e REIS (2008) por ser a obra que se enquadra para o caso das Instituies de Ensino Superior. reas funcionais Diagnstico Interno do ISTEG Pontos Fortes Pontos Fracos

Relacionamento com o Possui capacidade financeira para fazer campanhas Mercado/Marketing publicitrias em Jornais, Televises, Rdios e outros Financeira/ Administrativa Recursos Humanos Docentes

Recursos Humanos No Docentes Actividades de Leccionao

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Campanhas publicitrias de baixa qualidade, repetitivas e que no do enfoque a qualidade As decises de Investimento podem as vezes no Tem capacidade financeira e Administrativa atender as necessidades dos seus principais Stakeholders No possui Recursos Humanos Docentes efectivos Tem capacidade de contrata-los e qualidade e isso leva com que alguns no tenham senso de quantidade misso ou que no se identifiquem com a misso da instituio Existncia de funcionrios com laos e familiaridade Tem recursos Humanos suficientes para o exerccio e proximidade pode levar ao relaxamento, normal e ordeiro das suas actividades incumprimento e cultura promiscua, de mau atendimento, etc. Possui infraestrutura, matrias e capacidade financeira O factor localizao e custos relacionados ao para alocar meios para a actividade lectiva. transporte, despesas administrativas e outros custos

SANTOS, Antnio J. Robalo, Gesto Estratgica (2008)

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afins impedem-na de leccionar no perodo da tarde.

Diagnstico Externo do ISTEG reas funcionais Oportunidades

Pode usar seus estudantes, viaturas de transporte e outros meios que possui para fazer meios para fazer Relacionamento com o campanhas publicitrias. Mercado/Marketing Fazer parcerias com outras instituies de ensino superior, empresas para diversos fins.

Ameaas
Possibilidade de Nacionalizao das Instituies de Ensino superior privadas; Surgimento de outras instituies que sejam pioneiras em iniciativas de marketing; com propinas mais baixas oferecendo mais e melhor.

Financeira/ Administrativa Recursos Humanos Docentes Recursos Humanos No Docentes

Actividades de Leccionao

Por causa da ineficcia do Estado cobrir a elevada Subida de preos de combustveis e subida dos preos procura pelo Ensino Superior, o ISTEG com os meios de material administrativo, pode levar com que a financeiros e autonomia administrativa que possui instituio eleve as suas propinas, isso pode fazer expandir para outros pontos de Maputo e do pas com que haja desistncias. Pode contratar os melhores e tornar alguns em efectivos, como forma de ser mais competitiva. Pode formar e capacitar os que j existem, de forma a As outras instituies de ensino superior incutir o senso de misso, valores e crenas principalmente as que forem a abrir, podem recrutar organizacionais, pode recorrer ao pessoal Recursos Humanos do ISTEG, podem oferecer administrativo de outras instituies a operar no propostas melhores que as oferecidas na pas e na regio o que poder criar fugas ou corridas a outras IES Pode inovar, introduzindo novos cursos, cursos de especializao em reas vitais de desenvolvimento A possibilidade de se abrir outras instituies nas (rea de Minas, Geologia, Petrleo). proximidades ou na Provincia de Maputo pode reduzir o Pode fazer lobbies e parcerias que pretendam se nmero de Estudantes a se inscreverem, pode criar um firmar em Moambique e que queiram funcionrios dfice de Docentes na Instituio, entre outras. com competncias especificas para um determinado sector.

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8. Concluso
Ao longo do presente trabalho podemos concluir que a anlise PEST uma anlise que compreendia na sua totalidade o meio envolvente contextual, analisando um conjunto de variveis externas a organizao, e foi nessa ordem de ideias que efectuamos a anlise meio envolvente contextual que circunda o ISTEG, no que toca aos factores poltico-legais, econmicos, socieculturais e tecnolgicos esto criadas todas as condies para o surgimento de novos estabelecimentos e o ISTEG dever estar sempre preparado para enfrentar a entrada de novos concorrentes. Vimos igualmente que a misso declarada pelo ISTEG comparado com a de outras Instituies de Ensino Superior pouco ambiciosa, e os seus objectivos no so SMART, visto que no so so desafiantes no que toca a realidade actual em que as empresas devem propor-se metas mensurveis como forma de se autoavaliarem. Vimos igualmente que tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da emprea com as principais tendncias do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas que o modelo conhecido como a anlise SWOT. Vimos de acordo com REIS e REIS as Instituies de Ensino Superior devem fazer um exerccio de reflexo que envolve o conhecimento de s prpria, o diagnstico interno, fazendo o levantamento dos pontos fortes e fracos, faa a observao do meio ambiente, o diagnstico externo, listando e analisando as oportunidades, assim sendo, avanamos que o ISTEG possui como pontos fortes a capacidade financeira para fazer campanhas publicitrias em Jornais, Televises, Rdios e outros, capacidade financeira e administrativa, tem capacidade de contratar Recursos Humanos Docentes e no Docentes para o exerccio normal da sua actividade, e possui infraestrutura, matrias e capacidade fiinanceira para alocar meios para actividade lectiva. Tem como oportunidades de usar seus estudantes, meios de transporte para fazer campanhas publicitrias e fazer parcerias com outras Instituies de Ensino superior, por causa da ineficcia do Estado em cobrir a procura expandir a instituio para outros pontos, pode contratar os melhores docentes e no docentes e manter os actuais, pode introduzir novos cursos virados a sectores vitais da economia. Tem como fraqueza as suas prprias campanhas publicitrias que so de baixa qualidade, a de no possuir Docentes efectivos no seu quadro de pessoal, existncia de funcionrios com fortes laos de familiaridade no seio da administrao, a localizao pode ser considerado uma oportunidade e ao mesmo tempo uma fraqueza. So ameaas para o ISTEG a possibilidade do aparecimento de qualquuer Instituio de Ensino Superior nas proximidades ou mesmo em qualquer outro ponto do ISTEG, a subida do preo de combstiveis, dos salrios uma ameaa para a Instituio.

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9. Bibliografia
1. DOS REIS, Rui Lopes; REIS, Henriques Pimentel; Gesto Estratgica Aplicada a Instituies do Ensino Superior, Editora Escolar, Porto 2008, p.p 96-99, 132 147. 2. SANTOS, Antnio J. Rabalo; Gesto Estratgica Conceitos, modelos e instrumentos, Editora Escolar, Porto, 2008, p.p 208-213. 3. FREIRE, Adriano; Estratgia Casos de Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, So Paulo e Lisboa, 2008; p.p 143-148. Outras Bibliografias complementares: 1. Leis n. 1/93, de 24 de Junho Lei do Ensino Superior que regula o Ensino Superior Pblico e Privado. 2. http://www.portaldogoverno.gov.mz 3. http://inurachu.blogspot.com/2005/09/o-ensino-superior-em-moambique.html 2012). 4. http://armandoguebuza.blogspot.com/2010/03/ensino-superior-em-mocambiqueexpansao.html (Setembro, 2012) (Setembro,

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