Anda di halaman 1dari 5

Perencanaan Kontinjensi Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana-rencana alternatif yang dapat dijalankan jika

peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan. Hanya bidang yang mendapat prioritas tertinggi yang membutuhkan jaminan rencana kontinjensi. Beberapa rencana kontinjensi yang lazim dibuat oleh perusahaan mencakup: 1.) Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu sebagaimana diindikasikan oleh laporan intelejen, langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan kita? 2.) Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang perlu diambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba? 3.) Jika permintaan produk baru kita melampaui rencana, langkah apa yang akan diambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi itu? 4.) Jika bencana itu terjadiseperti hilangnya kapabilitas komputer; upaya mengambil alih secara paksa; hilangnya perlindungan hak paten; atau kerusakan fasilitas produksi karena gempa bumi, angin puyuh, atau badaitindakan apa yang harus diambil perusahaan kita? 5.) Jika suatu perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita using lebih dini daripada yang diperkirakan, langkah apa yang perlu diambil perusahaan kita? Rencana kontinjensi yang efektif melibatkan proses dengan tujuh langkah: 1.) Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak

diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi. 2.) Menemukan titik-titik picu. 3.) Menilai dampak dari setiap kejadian kontinjensi. 4.) Mengembangkan rencana kontinjensi.

5.) Menilai dampak negatif dari setiap rencanan kontinjensi. 6.) Menentukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontinjensi penting. 7.) Untuk kejadian kontinjensi dengan sinyal awal yang bisa dipercaya, kembangkan rencanan tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari menjadi yang pertama.

Audit Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang terkait. Auditor independen adalah bersertifikasi akuntan publikBAP (certified public accountantsCPA) yang memberikan layanan kepada organisasi dengan mendapat bayaran; mereka mencermati laporan keuangan suatu organisasi untuk mencari tahu apakah laporan tersebut telah disiapkan sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh International Auditing and Assurance Standard Board (IAASB) dan apakah laporan mencerminlan secara adil aktivitas perusahaan. Auditor pemerintah bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasiorganisasi patuh pada hukum, undang-undangm dan kebijakan negara. Kelompok auditor ketiga terdiri atas karyawan dalam suatu organisasi yang bertanggung jawab untuk melindungi aset perusahaan, menilai efisiensi operasi perusahaan, dan memastikan dipraktikkan. bahwa prosedur-prosedur bisnis yang diterima umum telah

Audit Lingkungan Untuk semakin banyak perusahaan, pengawasan masalah lingkungan tidak lagi merupakan sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar; melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen strategis yang penting. Perusahaan yang secara efektif mengelola masalah lingkungan diuntungkan oleh hubungan yang terbangun dengan karyawan, konsumen, pemasok, dan distributor. Melembagakan audit lingkungan bisa mencakup memindahkan masalah lingkungan dari sisi staf suatu organisasi ke sisi lini. Beberapa perusahaan juga memperkenalkan kriteria dan tujuan lingkungan dalam instrumen dan sistem penilaian kinerja mereka.

Tantangan-Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21 Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan; (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan; dan (3) memutuskan apakah prosesnya di dalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan Dalam buku yang ditulis oleh Fred R. David, dinyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambil. Sebaliknya, gagasan Mintzberg tentang membentuk strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa pengambilan keputusan strategi harus terutama

didasarkan pada pemikiran yang menyeluruh, intuisi, kreativitas, dan imajinasi. Mintzberg dan para pengikutnya menolak strategi yang dihasilkan dari analisis objektif, dan lebih memilih imajinasi subjektif. Ilmuwan strategi menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kreativitas, dan alasan politis. Filosofis Mintzberg menekankan pada formalitas, sementara para ilmuwan strategi lebih menekankan pada formalitas. Mintzberg menyebutkan perencanaan strategi sebagai proses yang tiba-tiba, sedangkan para ilmuwan strategi menggunakan istilah proses yang disengaja. Isu yang Tampak atau Tersembunyi Beberapa alasan untuk terbuka penuh dapam proses strategi dan keputusan yang dihasilkannya adalah: 1.) Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. 2.) Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan ke mana perusahaan menuju. 3.) Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi. 4.) Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan

komunikasi di dalam perusahaan. Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak adalah: 1.) Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelejensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengeksplorasinya.

2.) Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat ke belakang hal-hal yang sudah terjadi (hindsight). 3.) Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka. 4.) Kerahasiaan mambatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan. Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-satunya kelompok di dalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka. Para penyusun strategi harus mengusahakan keseimbangan yang baik dari kedua pendekatan ini dalam cara yang dipandang terbaik bagi perusahaan di suatu waktu tertentu, terlepas dari fakta bahwa riset terbaru mendukung pendekatan bawah-ke-atas, paling tidak di kalangan perusahaan-perusahaan AS. Meningkatnya tingkat pendidikan dan keberagaman angkatan kerja di semua tingkatan adalah alasan mengapa para manajer tingkat menengah dan bawahdan bahkan kelompok nonmanajerperlu dilibatkan dalam proses perencanaan strategis perusahaan, setidak-tidaknya sejauh mereka mau dan mampu berkontribusi.