La Metodologa HAY

de Evaluacin de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodologa HAY de Evaluacin de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodologa HAY de Evaluacin de Puestos por Perfiles y Escalas

Hay Group concibi su Metodologa de Evaluacin de Puestos de Perfiles y Escalas a comienzos de la dcada del 50. Sus races se encuentran en los mtodos de comparacin de factores en los cuales Edward N. Hay haba sido pionero. En su forma evolucionada, se ha convertido en el proceso mas utilizado para evaluar puestos gerenciales, profesionales y tcnicos. Se emplea en mas de 9.000 empresas comerciales, industrias y de servicios, y en instituciones sin fines de lucro, en 44 pases. Hay Group fue fundada en 1944. Si bien haban existido diferentes tipos de procesos de evaluacin de puestos, anteriormente se aplicaban en gran medida a puestos de empleados de oficinas y obreros. Edward N Hay y Asociados, la empresa fundadora, no slo pens que tena un enfoque mejor con su propio mtodo de comparacin de factores, sino que la Metodologa poda aplicarse con eficiencia a todos los puestos, fuesen gerenciales, de supervisin o de empleados de oficina. Era ste un concepto bastante audaz en momentos en que pocos gerentes pensaban que sus puestos podran ser descriptos y mucho menos evaluados. Las escalas de guas se crearon en 1951, a raz de una situacin planteada con un cliente. Los consultores haban dirigido al comit de Alta Gerencia de una empresa en la aplicacin de la Metodologa de Comparacin de Factores HAY. La junta de revisin estaba satisfecha con los resultados, pero no poda comprender las razones que permitan la comparacin entre los diferentes puestos de diferentes reas. Como dijo uno de los integrantes: Dgame otra vez sobre que premisas concretas se compar este puesto de ventas con ese puesto de produccin. Era obvio que sera intil repetir la explicacin de los principios de comparacin de factores. Lo que se necesitaba era un registro escrito que pudiera usarse en aquel momento y en posteriores oportunidades y que demostrase con exactitud las consideraciones descriptivas y los parmetros cuantitativos que se tomaban en cuenta en cada evaluacin. Esto oblig a buscar las razones bsicas, organizadas en algn tipo de orden racional, en forma progresiva. As surgieron las escalas. Es importante destacar que la creacin surgi a travs de un proceso inductivo a partir de situaciones reales. Requera un profundo conocimiento de los puestos de las organizaciones y de las tcnicas de comparacin de factores. Los creadores de la Metodologa de Perfiles y Escalas hicieron cuatro observaciones de fundamental importancia: 1. Si bien eran muchos los factores que podan tomarse en cuenta (en realidad, algunos mtodos tenan docenas de ellos), los ms significativos podan agruparse en el conocimiento requerido para desempear un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar los problemas que el puesto debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo. 2. Los puestos podan clasificarse no slo por orden de importancia dentro de la estructura de una organizacin, sino que tambin podan determinarse distancias entre rangos, o entre distintos aspectos de los puestos. 3. Los factores aparecan agrupados en patrones que parecan ser propios de ciertos tipos de puestos. 4. El proceso de evaluacin de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos del puesto en si y no en la capacidad, antecedentes, caractersticas o salario del titular del puesto.

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El Mtodo de Perfiles y Escalas

Hay Group desarroll una sistematizacin de tres factores con un total de ocho elementos.

Responsabilidad (Accountability)
La capacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto y por las consecuencias que ello pueda tener para la organizacin, representa el efecto del puesto en los resultados finales de la organizacin. Tiene tres elementos: Libertad para Actuar: El grado de direccin, orientacin, gua y control que ejerce el puesto. Impacto: La forma en que el puesto afecta los resultados.

Competencia (Know-How)
La suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad, independientemente de la manera en que se han adquirido, requerida para desempear satisfactoriamente el puesto. En este factor, se pueden distinguir los siguientes elementos: Procedimientos prcticos, tcnicas especializadas o conocimientos de actividades y funciones empresariales, as como disciplinas profesionales o cientficas. Integracin y coordinacin de funciones y recursos ms o menos diversificados dentro de la organizacin a nivel operativo o de asesoramiento. Esto comprende de alguna manera aptitud para: Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar. Habilidades requeridas para la interrelacin con terceros.

Magnitud: Aquella porcin de la organizacin afectada por la accin y resultados del puesto. Por lo general, la magnitud est reflejada por las magnitudes econmicas que afecta.

Un cuarto factor, denominado Condiciones de Trabajo, se utiliza, cuando los peligros, el medio ambiente desagradable y/o exigencias fsicas en especial, son elementos significativos en los puestos. Debe destacarse que en los Estados Unidos, donde tuvo origen la Metodologa, existe una Ley de Remuneracin Equitativa del ao 1963, que contiene una referencia a comparaciones entre puestos sobre la base de la habilidad, esfuerzo y responsabilidad que se corresponde notablemente con los factores HAY de 1951. Ambos, por supuesto se originaron en el mismo cmulo de conocimientos, sobre lo que tiene de comn y medible el contenido de un puesto. Dentro de la estructura de definicin de cada factor, existen escalas semnticas que reflejan los grados de presencia de cada elemento. Cada escala, con excepcin de Solucin de Problemas, puede y debe expandirse para reflejar el tamao y la complejidad de la organizacin a la que se aplica. El lenguaje de las escalas, desarrollado minuciosamente a travs de muchos aos y aplicado a muchos cientos de miles de puestos de todo tipo, se ha mantenido relativamente constante en los ltimos aos, pero se modifica cuando corresponde para reflejar la naturaleza, carcter y estructuras propias de cada organizacin en particular.

Solucin de problemas (Problem Solving)

La aplicacin de la Competencia (Know-How) requerida por el puesto para identificar, definir y encontrarle solucin a los problemas. Se piensa con lo que se sabe. Esto se aplica an en los trabajos ms creativos. La materia prima de todo pensamiento es el conocimiento de hechos, principios y medios. Por tal motivo, se trata de la SOLUCION DE PROBLEMAS, como un porcentaje de la COMPETENCIA. La Solucin de Problemas tiene dos dimensiones: El mbito o marco de referencia en el que se piensa. El desafo o complejidad del pensamiento requerido.

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El Mtodo de Perfiles y Escalas

Para cada factor, el juicio de valor de un puesto se refleja por medio de un nmero nico. El valor del nmero es significativo, pero por el momento es la secuencia de los nmeros lo importante. Los nmeros aumentan en una progresin de 15%. Esto sigue el principio general de escalas psicomtricas derivado de la Ley de Weber: Al comparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la relacin entre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados. Adems, para cada tipo de diferencia fsica percibida, el grado de diferencia requerida para que sea perceptible tiende a ser un porcentaje constante especfico. El concepto de diferencia mnima perceptible se adapt para las escalas y se fij en un 15%. Especficamente se observ que, al comparar dos puestos similares en relacin con cualquier factor en particular, el Comit de Evaluacin deba percibir una diferencia de por lo menos 15% para lograr un acuerdo grupal de que el puesto A era mayor que el puesto B. La relacin entre las escalas numricas de las tres tablas es ms significativa que los nmeros absolutos en s mismos. Antes de existir las escalas se observ que los puestos tenan formas o perfiles caractersticos conocidos por los gerentes, quienes podan describirlos sin dificultad si tenan el lenguaje necesario para hacerlo. Al agrupar los elementos que integran cada puesto en los factores Competencia (KnowHow), Soluciones de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad (Accountability) se les proporciona el lenguaje adecuado. Los distintos perfiles de puestos podan caracterizarse como: , cuando la Responsabilidad (Accountability) tiene peso superior a la Ascendente Solucin de Problemas. Nivelado o Plano, cuando estos factores son exactamente iguales. Descendente, cuando la Responsabilidad (Accountability) es inferior a la SOLUCIN DE PROBLEMAS. Si bien todos los puestos por definicin, deben tener algo de los tres factores, las cantidades relativas de cada uno de ellos pueden variar significativamente. Por lo tanto, no solo deba aparecer uno de los tres perfiles, sino que, adems, deba tener una clara correspondencia con la realidad de cada puesto.

As, un puesto ascendente era aqul en el que los resultados que deban lograrse eran una caracterstica relativamente ms importante que el pensamiento intensivo, es decir un puesto para hacer. Un puesto descendente era aqul en el que uso del conocimiento a travs del pensamiento, tena ms peso que la responsabilidad por los resultados obtenidos, es decir, un puesto para pensar. Un puesto nivelado, era aqul en el que pensar y hacer estaban equilibrados. Por ejemplo en el contexto de una empresa comercial en general, un puesto de ventas o de produccin, sera un tpico ejemplo de puesto ascendente de hacer en el que el nfasis esta firmemente en los resultados, con metas y presupuestos especficos y cuantificables. Un qumico dedicado a la investigacin bsica o un analista de mercado que estudia los hbitos alimenticios de los adolescentes ocuparan tpicos puestos descendentes o de pensar, en cuyo caso el nfasis radicara ms en la recopilacin y anlisis de la informacin, que en la accin basada en los resultados de los estudios. Un Gerente de Personal, ocupara un tpico puesto nivelado caracterizado por la necesidad tanto de desarrollar informacin que otros usaran (recomendar nuevas polticas salariales), como responder por resultados, (la precisin de la nmina). El concepto de Perfil en la Metodologa HAY de Perfiles y Escalas, controla el peso relativo de los tres factores. Es decir, los patrones numricos de las Escalas se establecen de manera que su uso correcto asigne puntos para los factores en forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en particular, resulte en perfiles vlidos. Es muy importante destacar que la Metodologa de Perfiles y Escalas, tiene la particularidad nica de brindar al Comit de Evaluacin, dos medios para determinar la exactitud de la evaluacin de cualquier puesto. En primer lugar, permite comparar los puntos determinados para un puesto en particular, en relacin a puestos similares y a puestos claramente superiores con inferiores. En segundo lugar, basndose en la naturaleza que el Comit considera tiene el puesto, puede analizar la composicin de los tres factores y emitir un juicio sobre la probable validez de evaluacin.

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El Mtodo de Perfiles y Escalas

El perfil debe tener sentido para que se acepte una evaluacin. El valor relativo del puntaje y el perfil, deben ambos tener sentido para que se acepte una evaluacin. La observacin final que condujo, a la creacin de las Tablas es que los puestos deben medirse independientemente de las personas que los ocupan. Otra condicin, tambin presente desde el comienzo, era que el sueldo que reciba el titular del puesto o el sueldo de mercado para tales puestos, no tenan relacin alguna con su evaluacin. Nunca se tom en consideracin el talento, educacin, etc. Del ocupante del puesto, as como tampoco su sexo, edad, origen tnico, condiciones fsicas o cualquier otro atributo personal. Los juicios se deban emitir nicamente con el objeto de ordenar jerrquicamente los puestos en funcin de la organizacin y sus caractersticas y marcar las distancias entre los rangos, es decir, establecer la importancia relativa de los puestos. Durante los aos transcurridos desde 1951, los principios fundamentales de la Metodologa de Perfiles y Escalas se han mantenido intactos, si bien ha habido muchos ajustes en el lenguaje y la aplicacin. La investigacin de los elementos remunerables del contenido de todo puesto no se ha detenido an quedan detalles que deben pulirse. Por ejemplo: la concentracin mental requerida por el puesto, es un elemento discreto y mensurable? El trabajar con muchas otras personas en una gran oficina sin ventanas, es desagradable comparado con la mala calidad de algunos ambientes de fbricas? Deberan asignarse a los gerentes, al igual que a los obreros, puntos de CONDICIONES DE TRABAJO por trabajar en minas de carbn subterrneas o peligrosas? O por viajes frecuentes? Si se reflexiona sobre el material presentado hasta ahora, especficamente en: (a) El dimensionamiento de las Tablas (ajustar el tamao de las escalas a cada organizacin en particular), (b) La modificacin del lenguaje de la escala para que refleje el carcter y la estructura de la organizacin y (c) El absorver nueva informacin de los requisitos del contenido de los puestos, se entiende muy claramente que la Metodologa de Escalas y Perfiles es un proceso y no una herramienta fija como un instrumento de medicin. An ms, es un proceso de medicin relativo, y no absoluto.

Las bases de la Metodologa de Perfiles y Escalas, son en conclusin: 1- Todo puesto existente en el contexto de una organizacin requiere una cierta cantidad de Competencias (Know-How), Solucin de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad (Accountability). 2- Recibiendo un adiestramiento adecuado cualquier grupo de personas que forme parte de una organizacin y la conozca, puede desarrollar y aplicar, en forma consistente y con consenso, las escalas que reflejan los grados de esos factores. 3- La Metodologa de Perfiles y Escalas producir un orden jerrquico relativo y una medicin de las distancias relativas entre los puestos, de forma tal que la organizacin la aceptar como el reflejo de su propia percepcin de la importancia relativa entre los puestos. 4- El resultado de la medicin no depende del tiempo y ser vlida hasta que se produzca un cambio fundamental en la naturaleza de los puestos y en su interrelacin, lo cual define la estructura de la organizacin. Como proceso guiado y controlado mas por principios que por reglas y escalas inmutables, la Metodologa de Perfiles y Escalas se puede adaptar a las caractersticas especificas de diferentes puestos y organizaciones en entornos cambiantes. Si estas bases no fueran las correctas, la Metodologa de Perfiles y Escalas no sera, cuarenta aos despus, cada vez ms utilizada en un mundo sumamente cambiante. Muchas organizaciones se han basado en este proceso por ms de 10 aos, llegando algunas, hasta ms de 25 aos. Han aplicado la metodologa en sucesivas y numerosas re-organizaciones en divisiones de productos y servicios completamente nuevos, en prolongados perodos de gran crecimiento y en medio de grandes cambios sociales y legales. Aunque la Metodologa de Perfiles y Escalas se dise para organizaciones empresariales, comerciales, industriales y financieras, las bases se han demostrado vlidas para prcticamente todo tipo de organizacin. Entre los usuarios que aplicaran la Metodologa desde hace tiempo, se cuentan instituciones sin fines de lucro, organizaciones profesionales, benficas y culturales, organismos gubernamentales y estatales, municipales, escuelas, universidades, y hospitales en todo el mundo. Si bien la Metodologa aplica especialmente a los puestos gerenciales y tcnicos, tambin se utiliza ampliamente para evaluar puestos de oficina y cada vez con mayor frecuencia para puestos de nivel obrero.

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Implementacin
del Mtodo de Perfiles y Escalas
El objetivo de la aplicacin de la Metodologa, es ubicar todos los puestos de una organizacin en una secuencia que representa el orden y grado de dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organizacin. La implementacin de la Metodologa de Perfiles y Escalas se efecta de la siguiente manera: 1- Una vez estudiada la organizacin, se selecciona y dimensiona un juego de Tablas de Evaluacin y se efectan, como paso inicial, las modificaciones adecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario. 2- Se selecciona una muestra de puestos de referencia que cubran todos los niveles, funciones y unidades de la organizacin en las que se evaluarn los puestos. 3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por el titular del puesto y su superior, se aceptan para su evaluacin. 4- Se selecciona un Comit de Evaluacin de puestos para evaluar la muestra de referencia. El criterio habitual para la integracin de tales comits, es que sus miembros a) representen distintas reas de lnea y apoyo (staff), b) tengan aproximadamente el mismo nivel o jerarqua dentro de la organizacin, c) ocupen puestos superiores a los que se evaluarn y d) estn lo suficientemente familiarizados con la organizacin total como para comprender no slo sus objetivos y estructura, sino tambin sus valores. Participa una persona del rea de personal, bien como miembro formal del Comit, o como encargado de su coordinacin. Si bien el grupo de especialistas de la empresa en materia de remuneraciones, sera el que est tcnicamente ms capacitado para implantar el programa de evaluacin de puestos, se ha demostrado que es ms til usar un grupo de personas no especializadas en la etapa de evaluacin de puestos de referencia. Dado que el Comit dedicado a esta tarea est sentando las bases y erigiendo la estructura de referencia para todas las evaluaciones que se realizarn en el futuro, es importante que se reflejen los valores de toda la organizacin en general. La mejor forma de lograrlo es a travs de personas que trabajan en los distintos departamentos y divisiones y los conocen, y que debern vivir con los resultados que generen. Un Comit cuyos integrantes han sido elegidos de entre el personal de los departamentos de Finanzas, Ingeniera y Produccin (entre otros) y que deba acordar, por ejemplo, el valor interno relativo de un Analista de Finanzas, un Ingeniero de Proyecto y un Supervisor de Produccin, es de incalculable importancia para lograr la credibilidad del programa. 5- El Comit de Evaluacin trabaja bajo la direccin de un Consultor de Hay Group que cumple las funciones combinadas de docente y facilitador. En un primer momento, el Consultor ensea la metodologa dentro del marco de aprender-haciendo y luego pasa a un segundo plano como facilitador a medida que el Comit desarrolla su habilidad.

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Implementacin
del Mtodo de Perfiles y Escalas
6- El Comit evala cada uno de los puestos cuya descripcin ha sido aceptada como correcta. (Las descripciones que no cumplen con estos criterios se envan a aquellos que las prepararon para que las mejoren). Las instrucciones para los integrantes del Comit son claras y especficas: a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organizacin en general y no de su propia unidad. b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como estn, independientemente del conocimiento que puedan tener sobre la capacidad, desempeo, potencial o sueldo del titular del puesto o del valor del mercado del mismo. c) Deben lograr una comprensin y aplicacin comn de las escalas dentro de los principios de la Metodologa de Perfiles y Escalas (en la medida en que el Comit avanza y adquiere competencia, se resuelven los aspectos que pueden resultar problemticos al inicio), especialmente relacionados con la semntica de la Tablas. d) No se considera definitiva la evaluacin de ningn puesto de la muestra de referencia hasta que se efecte la evaluacin de todos, es decir que la evaluacin puede modificarse a medida que el Comit avanza en su aprendizaje y se convierte en un equipo coherente. e) El Comit ha concluido su trabajo cuando todos estn de acuerdo en que la lista total de evaluaciones tiene sentido an cuando algn integrante puede tener reservas sobre algunas de las evaluaciones en particular. 7- En la mayora de los casos, existe algn tipo de revisin formal a cargo de un Comit integrado al efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actan como un Comit de Control. El Comit procesa toda nueva informacin sobre el contenido de los puestos hasta que estn totalmente satisfechos con los resultados, finalizando as la etapa de evaluacin de los puestos de referencia. 8- Se evalan entonces todos los puestos restantes. Segn sea el tamao, complejidad y cultura de la organizacin, existen diferentes formas de llevar a cabo esta etapa. Entre ellas, pueden nombrarse las siguientes: a) El Comit original que evalu los puestos de referencia puede asumir toda la tarea. b) Se pueden designar varios comits y los resultados que produzcan sern conciliados por el Comit que evalu los puestos de referencia y por el Comit de Control. c) Se pueden designar varios expertos en evaluacin de puestos (o formar equipos muy reducidos) para llevar a cabo las evaluaciones de grupos de puestos con los resultados supeditados a la revisin del jefe del Departamento o de Divisin y a la conciliacin del Comit de Control. Resultar aceptable todo medio que mantenga la credibilidad del proceso de evaluacin dentro de la cultura de la organizacin.

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Uso de las Evaluaciones

en el Anlisis de las Remuneraciones
Una vez obtenidas y aprobadas las evaluaciones finales, una de sus aplicaciones ms comunes, es servir de base para estudios de remuneracin (ms adelante se mencionarn otros usos). Si la dispersin es grande, se obtendr un diagrama de dispersin como el que se presenta en la Figura 4. An cuando se puede trazar una lnea de tendencia central, la existencia de una dispersin excesiva sugiere que la poblacin es heterognea y se requiere un anlisis mas exhaustivo. Por medio de hiptesis sucesivas, se busca la razn de tal dispersin. Si procedemos a codificar los puntos en el grfico, digamos X para los puestos de la Divisin A de Alta Tecnologa y O para puestos de la Divisin B de Productos Discontinuados, las cosas se aclaran: Camufladas en la totalidad, hay estructuras de sueldos mltiples como las que se resumiran en la Figura 5. Es decir, si graficramos diagramas de dispersin separados para la Divisin A y la Divisin B, hallaramos que sus lneas de prcticas salariales son diferentes. En otras palabras, los sueldos que se pagan en la Divisin A son ms altos que los que se pagan en la Divisin B con los mismos puntajes. Es deliberada esta diferencia? Es el resultado de la generosidad, o de la falta de generosidad, de los Jefes de Divisin? Es resultado de sistemas salariales mal manejados o imposibles de manejar?

Equidad Interna
Si graficamos el sueldo que percibe el titular de cada puesto con los puntos asignados a ste, se obtendr un diagrama de dispersin como el que se presenta en la figura 2, es decir que cada punto dibujado en el diagrama representa el puntaje asignado al puesto y el sueldo del titular. Esto puede hacerse con sucesivos diagramas de dispersin para Sueldo Real, Punto Medio de la escala de sueldo asignada al puesto que ocupa el titular, o Remuneracin Total Real en efectivo (es decir Sueldo ms Bonificaciones o Incentivos en efectivo). Para esta explicacin, usaremos slo el Sueldo Real fijo. A travs del diagrama de dispersin trazamos entonces una Lnea de Tendencia Central (*), que se convierte en la Lnea de Prctica de Pago, como se muestra en la figura 3. En la medida en que la poblacin sea relativamente homognea, la dispersin del diagrama ser moderada y una nica lnea recta constituir una representacin satisfactoria de la relacin media entre el peso (expresado en puntos) y el sueldo del puesto para la poblacin en su totalidad.
*Una o ms lneas rectas, trazadas visualmente o calculadas por el mtodo de los cuadrados mnimos es lo adecuado y ha demostrado ser prctico y tener sentido, dado que ambos ejes son escalas geomtricas. Se ha mencionado ya que los puntos de los Cuadros Gua aumentan en una escala incrementada del 15% compuesto. Tambin se piensa en el sueldo como una escala de incremento porcentual dado que uno otorga, p.e. un incremento del 8% que llega a, digamos $ 2.400 en lugar de otorgar una suma predeterminada y averiguar luego qu, porcentaje representa.

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Uso de las Evaluaciones

en el Anlisis de las Remuneraciones
Si la graficacin se realizase sobre la base del sexo y de la Divisin, las X seran siempre los puestos de la Divisin A, pero las O podran no ser los puestos de la Divisin B, sino los correspondientes a las mujeres en toda la organizacin. Puesto que las evaluaciones de los puestos se efectuaron sin tener en cuenta el sueldo, sexo, divisin o elemento alguno que no fuese el contenido del puesto, la variable dependiente es el sueldo. Una mayor cantidad de dinero para las X podra ser una decisin deliberada y adecuada para la Divisin A, pero Cul es la explicacin para las O? Podran indicar una costumbre inaceptable y, tal vez, arbitraria, lo que depender de los hechos en particular. La esencia de este tipo de ejercicio analtico es demostrar que existe un medio de buscar patrones salariales que de otra manera no seran observables. Una vez que se ha comprendido lo que puede estar escondido en el cmulo de datos, la direccin puede prestar atencin a sus conocimientos sobre lo que existe y al desarrollo de la estrategia salarial que desea aplicar. Si bien no es probable que elija realizar discriminaciones salariales con las mujeres, podra haber muchas razones para tener, o no, lneas mltiples de sueldos en las diferentes divisiones. La figura 6 ilustra las Lneas de Tendencia Central con un quiebre ascendente, es decir, que los puestos de nivel superior tienen una mayor tasa de crecimiento de sueldos por puntos. Se trata de un tipo de heterogeneidad diferente que podra reflejar diferentes prcticas salariales para las poblaciones de personal gerencial o tcnico. La Figura 7 ilustra un quiebre descendente, es decir, que los puestos con los puntajes ms altos tienen una menor tasa de incremento por punto. La unin de las lneas de prcticas salariales podra ser el nivel de puestos en donde se introduce el plan de bonos gerenciales. Si esta hiptesis es correcta, entonces la Figura 8 podra ser lo que se obtendra si graficramos la remuneracin total en efectivo. El grupo de nivel inferior recibe nicamente sueldo, es decir, el sueldo es equivalente al total en efectivo. El agregado de incentivos al grupo de nivel superior produce una discontinuidad y, al mismo tiempo, una lnea de prctica ms alta para los gerentes. Una adecuada aplicacin de la Metodologa de Perfiles y Escalas constituye una herramienta adecuada para analizar el grado de consistencia interna en el programa salarial existente y la validez y pertinencia de prcticas salariales dismiles. Si bien a primera vista podra parecer que la perfecta uniformidad interna es la meta de toda administracin salarial justa, se debe tener en cuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson. La consistencia necia es el duende de las mentes estrechas.

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Uso de las Evaluaciones

en el Anlisis de las Remuneraciones
La equidad interna, o la simple justicia, requiere que el sueldo y el valor interno del puesto sean consistentes slo en las poblaciones homogneas, an con lo deseable que pudiera ser para todos los puestos, funciones y divisiones de todas las ubicaciones de una empresa. La simple lgica indica, por ejemplo, que el mismo trabajo administrativo de apoyo, con los mismos puntos, probablemente reciba diferentes sueldos en efectivo en diferentes ubicaciones geogrficas en vista de las diferencias extremas en el costo de vida que puedan existir en distintos lugares del pas. La existencia de un plan de incentivos slo para el nivel gerencial, romper la continuidad de lo que de otra forma podra haber sido un programa de sueldos perfectamente consistente para toda la poblacin de empleados. Peridicamente aparecen mercados dispares para diferentes puestos, funciones y tipos de empresa. Es necesario reconocer y tratar estas realidades cuando aparecen. Entonces, la tesis para desarrollar una estructura salarial eficaz y controlable, es que siempre debe reconocer la diferencia entre el valor interno de un puesto y los mercados salariales externos. Como en cualquier fenmeno complejo, as sea una estructura de pago o una mezcla qumica, uno debe ser capaz de identificar los componentes para poder entender y manejarla inteligentemente. Con un punto de partida firme, es decir, puntos cuidadosamente asignados que reflejen el valor interno del puesto, la organizacin puede con conocimiento e intencin estratgica, crear estructuras salariales racionales, competitivas, controlables, as como eficientes desde el punto de vista de costos, y que motiven al personal.

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Competitividad Externa
Para comparar las prcticas salariales con las de otras organizaciones, los puntos de evaluacin de los puestos deben convertirse a una escala standard. El proceso de conversin realizado en forma sumamente cuidadosa por consultores muy especializados, es directo y cumple su funcin en la medida en que la organizacin haya respetado los principios bsicos de la evaluacin y haya aplicado en forma uniforme, la metodologa a todas sus unidades y funciones. Con un escala standard, las lneas de remuneraciones son comparables directamente entre una y otra organizacin. Hay Group facilita este proceso publicando peridicamente las Lneas de Sueldos Base y Remuneracin Total en Efectivo del mercado en sus Encuestas Salariales (codificadas y ordenadas de manera de proteger la confidencialidad de cada participante). As, de la misma forma en que una organizacin puede comparar sus prcticas salariales internamente en su estructura, tambin puede compararse con segmentos o con la totalidad de organizaciones externas. Para comparar su Lnea de Prctica Salarial con las de otros que emplean la Metodologa HAY, la organizacin dispondr de un grfico como el que se presenta en la Figura 9. Esta figura muestra la distribucin de las lneas de prcticas salariales (Mercado Salarial) para: un grupo de organizaciones en percentiles, MD es la mediana o un 50 percentiles. Se presentan tambin los percentiles 10 y 90, as como el primer y tercer cuartil (es decir, los percentiles 25 y 75). Basta con superponer su propia Lnea de Prctica sobre la distribucin para que una organizacin pueda determinar, de una sola mirada, su posicin en el mercado, como en la Figura 10.

Como el nmero de usuarios de la Metodologa HAY de Perfiles ha crecido, tambin lo ha hecho el mercado de base de datos. En consecuencia, esta base se puede segmentar en funciones, tamaos, tipo de negocios, etc. Para que la organizacin pueda compararse en diferentes mercados, Hay Group produce Estudios Salariales peridicos en unos 44 pases, en su moneda local. Cuando se han hecho todas las comparaciones externas que se consideren de utilidad, por ejemplo en Sueldo Base, en Remuneracin Total en Efectivo, por segmentos, funciones, etc., la organizacin puede posicionarse estratgicamente en el mercado salarial. Los puestos seleccionados, representados por una o ms lneas trazadas en los grficos de comparacin se tornan por medio de un simple clculo, en un grupo de puntos medios y amplitudes de mritos. As se logra analizar: a) La equidad interna: Los puntos medios de los sueldos se correspondern exactamente con los puntos de las evaluaciones de los puestos al igual que b) La competencia externa: la organizacin se habr posicionado, es decir habr evaluado su estructura de sueldos, a su juicio, con referencia al mercado o mercados adecuados.

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El Resultado Final:
La Motivacin del Empleado
Uno de los conceptos de moda en pensamiento gerencial contemporneo de gestin es el de Sistema, tanto en un Sistema de informacin como en un Sistema de Compensacin. En trminos sencillos, sistema es el ensamblaje de las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de mayor envergadura. En este sentido, el Sistema de Compensacin requiere las partes analizadas en este documento, es decir, un proceso para establecer el valor interno de los puestos y la equidad interna de los salarios, y medios para acceder y evaluar al mercado salarial. No obstante, para que sea un sistema completo, hay ms partes que agregar. Por ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes de evaluacin del desempeo y un plan de reconocimiento de mritos; un plan de comunicaciones, el desarrollo e integracin de los beneficios socioeconmicos y elementos de pagos adicionales (por ejemplo, incentivos, etc.). Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de los recursos humanos de la organizacin que a su vez apoye el logro de los fines de la misma. Sin embargo, cuando se estructura el Sistema de Compensacin para apoyar el gran diseo general, se debe tener la certeza de que no se pasar por alto el propsito que suena menos grandioso pero que es sumamente bsico; la motivacin del personal cuyo impacto en la eficiencia organizacional, es bsico. Sin ella, simplemente las metas no podrn alcanzarse. La motivacin del empleado es un resultado muy especfico que debe buscarse a partir del Sistema de Compensaciones. Es una realidad decir que la gente trabaja mejor cuando sabe qu se espera de ella. Despus de todo, se puede considerar que un puesto es la interaccin entre las expectativas de la organizacin y las intenciones y acciones del empleado. Una descripcin de un puesto bien realizada define el contexto en el cual existe el mismo y detalla sus responsabilidades, es decir, los resultados finales que habr de lograr. La evaluacin del puesto identifica y define su lugar en la organizacin. El sueldo correspondiente al punto medio asignado, el rango del mrito y los incentivos complementarios para premiar los logros individuales, unen las tres letras claves de un sistema de remuneraciones: P-D-C, es decir Puesto, Desempeo y Compensacin.

La Metodologa HAY de Evaluacin de Puestos por Perfiles y Escalas

Otras Aplicaciones de la Metodologa de Evaluacin

El cumplimiento de las premisas destinadas a otorgar similares oportunidades laborales ha cobrado importancia y muchos pases exigen el cumplimiento de tales pautas. El Mtodo de Perfiles y Cuadros Gua, cuando se lo utiliza adecuadamente, brinda varias herramientas especficas para garantizar el cumplimiento de tales principios y de sus objetivos. Sus principales usos pueden resumirse de la siguiente manera: Control del Progreso: La medicin de los puestos permite al empleador identificar aqullos de aIto contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Con un sistema de medicin de puestos demostrable y confiable, se hace posible realizar un control peridico del progreso relativo y absoluto de las personas en trminos del valor de los puestos que ocupan. Validacin de los requerimientos de los puestos: Con la Metodologa de los Cuadros Gua, el empleador puede definir los requisitos de los puestos y medir y comparar con precisin su contenido y las diferencias salariales para impedir la discriminacin. La razn es garantizar que los requisitos de los puestos no estn aumentados artificialmente. La Metodologa HAY se ha usado en algunos pases en juicios, recursos administrativos y arbitrajes laborales para determinar el grado de equidad interna de las remuneraciones. Adems, se han usado los Cuadros Gua como base para determinar los requisitos bsicos de formacin y capacidad en el reclutamiento y seleccin. Anlisis y Diseo Organizacional es la disciplina para definir los puestos de la Organizacin y los grupos de puestos en Secciones, Departamentos, y Divisiones, detallando como stos se relacionan uno con el otro. La precisin y la objetividad del proceso de Evaluacin de Puestos de HAY hace manifiesta la naturaleza y alcance de esas relaciones y ayuda a revelar hechos tales como duplicacin de trabajo, sobreposicin de autoridad y vacos de responsabilidad. La evaluacin de puestos puede ser usada para identificar y evaluar los cambios en la estructura organizacional que pudieran ser requeridos por la estrategia de la empresa. La Evaluacin. Planificacin y Desarrollo del Recurso Humano pueden ser apoyados con la evaluacin de los requisitos presentes y futuros de los puestos y las capacidades existentes y potenciales de las personas, utilizando el mismo esquema de medicin. Esto es posible porque los puestos slo pueden existir en trminos humanos. Las diferencias entre las habilidades actuales del individuo y los requisitos del puesto identifican las necesidades inmediatas de entrenamiento especfico, de desarrollo de carrera y de reclutamiento. Las diferencias entre los requisitos futuros de un puesto y las capacidades potenciales de las personas facilitan la planificacin del recurso humano bis-a-bis los planes estratgicos, objetivos y estructuras a largo plazo de la organizacin.

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