Assessment Center Assessment Center este o metod de selecie complex, folosit iniial n domeniul militar: Assessment-Center (AC), n limba

romn Centru de Evaluare, are la baz o metod de selecie folosit de ctre Wehrmacht i US Army nainte i de-a lungul celui de-al doilea rzboi mondial. A fost aplicat pentru prima dat, n 1956 n domeniul economiei (AT&T), apoi s-a rspndit foarte repede: (IBM, Standard Oil, General Electric, bnci). Pn n anii 70 AC a fost folosit ndeosebi la selecia corpului director, fiindu-i perfecionat metodologia i verificndu-i-se validitatea. Pn n zilele noastre AC a fost rspndit mai ales n cadrul marilor nterprinderi att pe plan mondial ct i n Romnia.

Assessment-Center este o metod i concepie de examinare a evalurii abilitilor angajailor, totodat de prestabilire a necesitilor de formare a personalului. Scopul metodei este de a estima i evalua cunotinele profesionale, aptitudinile i structura personalitii din punctul de vedere al unui anumit post. Practic aceasta const n rezolvarea unor studii de caz referitoare la situatii apropiate de realitate. Conform ansamblului de metode ce asigur selecia i/sau formarea, candidaii pentru un anumit post vor fi examinai (pe lng sau n loc de interviuri, cu ajutorul unor teste care simuleaz situaii reale, de ctre o echip de specialiti competeni n mai multe domenii, rezultatele fiind apoi integrate ntr-un raport final. Aceast definiie atrage atenia asupra nenumratelor aspecte ale centrului de evaluareformare. Integrarea se face cu ajutorul unei matrice de competen: rezultatele tuturor candidailor sunt trecute ntr-o asemenea matrice, unde pe o parte figureaz problemele rezolvate, pe cealalt parte competenele ce le aparin. AC este folosit la selectarea candidailor interni i externi (Cine e cel mai bun? Care sunt metodele de formare necesare?), la estimarea cerinelor de formare (punctele slabe ale candidailor), la dezvoltarea structurii firmei (care sunt punctele slabe n interiorul structurii?), la formarea carierei ( aptitudinile candidatului dup absolvirea cursului de formare corespunztor), la formare (training). Dintre cele enumerate, cele mai uzuale scopuri sunt selectarea candidailor interni i externi, respectiv formarea carierei. Evident, diferitele scopuri pot fi mixate, de exemplu formarea carierei i estimarea cerinelor de formare pot fi realizate n cadrul aceluiai AC, deopotriv AC poate fi organizat cu participarea candidailor externi i interni. AC acoper trei niveluri. I. Primul nivel const n clarificarea cerinelor profesionale i de personalitate caracteristice postului ce urmeaz s fie ocupat, lundu-se n considerare

obiectivele companiei, acesta asigurnd baza problemelor concrete aplicate n cursul trainingului.

1. Analiza firmei, estimarea obiectivelor companiei Prima parte a constituirii AC const n analiza companiei. n cadrui acesteia vor fi supuse examinrii firma comanditar, strategia acesteia, structura managementului, stilul de conducere specific firmei i spiritul ntreprinztor. n centru sunt situai aa numiii factori slabi cu ajutorul crora pot fi elaborate preteniile stabilite fa de candidat.

nainte de toate ns trebuie s decidem la ce vom folosi ansamblul de metode de evaluare/formare, la care dintre atribuii i la care dintre persoane va fi folosit, care este rezultatul final pretins al centrului evaluare/formare, cine vor fi antrenai, etc. Care este deci scopul acestui ntreg proces?

2. Analiza atribuiilor Ca s tim exact care este persoana ideal pentru o anumit atribuie sau pentru un post de un anumit nivel, n primul rnd trebuie s ne fie cunoscute aspectele tehnice, profesionale, fiziologice i ergonomice ale atribuiei respective. n cunotina atribuiilor vor putea fi elaborate condiiile referitoare la persoana angajat, cerinele referitoare la sfera de activitate i pot fi determinai factorii unei activiti de succes. Vor fi luate n considerare urmtoarele aspecte:
y y y y y y y y y y

metode de conducere (decizii, delegri); strategii de reflectare (stabilirea obiectivelor); management conflicte (tratarea conflictelor, totodat managementul acestora); mod de gndire analitic (apucarea problemelor); aptitudine comunicare (concentrare, mod de exprimare clar); spirit de echip (colaborare, cooperare); atitudine (personalitate, stil de exprimare); capacitate de organizare (planificare, sistematizare); capacitate de motivaie (entuziasmarea altor persoane i entuziasmare n sine); exigene de conducere (dorina de influenare a altora).

3. Elaborarea modelului de competen Dup stabilirea aptitudinilor, disponibilitilor i a specializrii necesare unei anumite sfere de activitate, urmtorul pas va fi fixarea diferenei dintre angajatul ideal i angajatul fr succes. Aceste semne distinctive sunt numite competene.

Competenele stau la baza concepiei centrului de evaluare/formare.

II. Specializarea evaluatorilor Centrul de Evaluare poate fi condus de ctre un consultant extern cu experien, respectiv un evaluator intern, de exemplu eful de resurse umane din cadrul companiei sau un subaltern al lui. Activitatea centrului de evaluare/formare este mai util n cazul n care realizrile candidailor sunt urmrite de ctre evaluatorii interni ai firmei. Acest fapt aduce un plus de familiaritate cu aspectele interne centrului de evaluare/formare, datorit cruia va crete eficiena acestui proces. Pregtirea evaluatorilori interni se va desfura n cadrul unui training special destinat leaderilor, unde vor fi elaborate i finalizate profilul de criterii, respectiv aspectele de urmrit, scenariul AC, totodat vor fi pregtite rolurile necesare pentru AC (moderator, evaluator, interpretator de roluri). n cursul pregtirilor, evaluatorii pe lng metodologia evalurii vor experimenta diferitele probe, astfel vor cunoate nu numai teoria ci i practica, i vor forma o idee despre acele situaii prin care vor trece candidaii. III. Activitatea AC, selectarea i evaluarea candidailor. Paralel, n cadrul unui training de 1-5 zile, se desfoar evaluarea a 1-24 candidai, iar la sfritul acestuia, evaluatorii (2-8 persoane), vor clasifica candidaii pe baza criteriilor de evaluare. Nu prea putem vorbi despre niveluri de atribuii, dimensiuni de urmrit, care s nu poat fi msurate cu instrumentele utilizate n centrul de evaluare/formare. n cele ce urmeaz vor fi caracterizate principalele tipuri de probe. a) Exerciiu n grup Avantajul, totodat dezavantajul acestei probe const n faptul c necesit mai muli participani. Probele se refer la o anumit problem concret, n cazul creia membrii echipei vor aduce o decizie prin consens. Pot fi trase concluzii referitoare la comportamentul candidailor la discuiile n grup, la munca candidailor n echip, aptitudinile de leader, stilul de comunicare. n cazul subcategoriilor acestor probe putem vorbi despre acelea care pot fi interpretate cu roluri identice sau acelea n cazul crora rolurile sunt distribuite anterior. b) Exerciiu de clasor (sau deschiderea corespondenei) Este o prob individual ce se desfoar timp de 2-3 ore, evaluarea necesit pregtire foarte serioas, totodat ofer posibilitatea de a evalua stilul de leader al candidatului. Sarcina candidatului este de a lua locul unui leader al comapniei plecat recent n concediu/concediu de boala/repartizat, de a-i prelua sarcinile, a face ordine printre documentaia firmei, de a face un plan de aciune i de a aduce decizii. Cu toate c el va simula partea administrativ a activitii de leader, se pot trage concluzii referitoare la capacitatea de planificator-organizator, abilitatea de a aduce decizii i capacitatea de a face cercetri..

c) Exerciiu de analize de date i de prezentare Prima parte a probei este asemntoare exerciiului de clasor, ns dup faza de cercetare candidatul va ine o prelegere legat de o tematic dat, solicitnd, pe lng capacitatea de a face cercetri i capacitatea de a ine prezentri (comunicaie). d) Exerciiu de investigare n cursul acestei probe individuale, la nceput candidatul i stau la dispoziie doar puine informaii, urmnd ca el, folosind strategia corespunztoare de investigare, s afle faptele. Proba de regul conine i o component decizional: la un moment dat candidatul va fi nevoit s ia o decizie pe baza informaiilor adunate, ca apoi n posesia tuturor datelor s poat schimba decizia luat. Competenele analizate n cursul acestei probe sunt capacitatea de cercetare, capacitatea de lua decizii i comunicarea. e) Alte metode
y y y y y y y y y

probe de dinamic de grup (ex. Cldirea unui turn); jocuri management (edin executiv); probleme de soluionare a problemelor (ex. n cazul lipsei de informaii); probe de creativitate; probe n aer liber; prelegeri (pregtite anterior sau improvizate); studii de caz (probleme de chestiune complexe); interviuri (carier profesional); teste psihodiagnostice.

Nivelul exerciiilor Exerciiile n general au fost create pentru grupuri de 5 persoane, iar cum urcm n ierarhia companiei, problemele devin tot mai complexe. Nivelele exerciiilor sunt: pentru conducerea de vrf (management strategic), conducerea de nivel mediu (management operaional), leaderi nceptori, studeni care i-au terminat studiile recent i angajaii serviciului cu clienii. n cazul seleciei, criteriul de baz l constituie nivelul postului care urmeaz a fi ocupat: dac se va selecta un manager de nivel mediu dintre managerii de nivelul inferior, problemele vor fi de nivelul conducerii de nivel mediu.

Evaluarea probelor Dup ce fiecare dintre candidai a rezolvat toate probele, asesorii vor evalua fiecare dintre candidai n mod individual pe baza criteriilor date (competene), apoi se vor aduna la un loc i vor analiza rezultatele fiecrui candidat. Nu vor dezbate clasificarea ci caracteristicile de comportament ale candidailor. Aceast dezbatere

se numete edin de integrare, deoarece rezultatele vor fi integrate pe baza diferitelor materiale: teste, probe, precum i notele fcute de ctre diferiii evaluatori. Dup ce a fost terminat evaluarea, aspirantul va primi un feedback din partea unuia dintre specialitii de resurse umane cu experien. Probabil acesta este cel mai important capitol al centrului de evaluare-formare, deoarece candidatul poate profita foarte mult din prezentarea acestor rezultate. Acest feedback trebuie s constituie un echilibru ntre comunicare i ntrebare, att observaiile negative ct i cele pozitive vor fi comunicate, inndu-se cont de faptul c scopul principal este ca aspirantul s poat trage concluziile necesare. Ca urmare a feedback-ului, specialitii pe baza edinelor de integrare i a interviurilor vor pregti raporturi despre candidai. Aceastea vor conine scurt i concis- informaiile adunate despre candidai, respectiv interpretarea acestora. Aceste raporturi pot fi arhivate, iar n cazul n care hotrrea nu se va lua imediat dup centrul de evaluare-formare, ele vor fi de ajutor n cele ce urmeaz la formarea deciziilor. n general deciziile sunt aduse la cteva zile dup AC.

Rolul firmelor de consultan i a head-huntingului Sarcinile AC pot fi mprite n trei grupuri: organizare AC, predarea metodologiei AC, respectiv cooperare cu consultani n scopul introducerii propriului sistem AC. n cazul cnd o companie decide asupra introducerii AC n sistemul ei de selectare/formare a carierei, este eficace a se introduce n formarea viitorilor responsabili AC i n dezvoltarea sistemului AC, specialitii unei firme de consultan. Este important de subliniat faptul c, concepia AC este o concepie foarte flexibil: pe lng elurile enumerate poate ajuta i n rezolvarea altor nenumrate probleme.

Bilanul AC 1. Avantaje: a) Fa de metodele bazate pe interviuri:

y y y y

Fa de observaiile bazate pe un interviu de 1,5 ore, persoana evaluatoare are la dispoziie impresiile adunate ntr-o perioad de 1-2 zile. Mai muli asesori evalueaz aceleai performan, iar cu ajutorul comparrii observaiilor vor avea posibilitatea formrii unei imagini mai obiective. Cei ce vor lua decizia final au posibilitatea de a urmri candidaii n situaii simulative de munc. Candidaii vor avea posibilitatea de a-i prezenta capacitile sociale nu doar n corelaia examinator-candidat, ci i ntr-o relaie egal, ei ntre ei.

y y y

Candidaii nu vor primi doar informaii verbale (scrise i orale) despre companie i postul la care au concurat, ci vor avea posibilitatea de a aduna experiene despre cultura companiei, astfel putnd lua o decizie n cunotin de cauz despre candidatur. AC i pregtirea acestuia este un training eficace att evaluatorilor ct i candidailor selectai i angajai. Evaluatorii vor putea folosi i n situaia de evaluare a colegilor sistemul de criterii cunoscut n cursul trainingului de pregtire. Candidaii refuzai vor accepta mai uor decizia adus pe baza observaiilor mai multor persoane, dect pe baza deciziei unei singure persoane.

b) Avantaje materiale:
y

Crete venitul, deoarece odat cu mbuntirea capacitii medii de producie a personalului, crete valoarea produs, datorit faptului c vor fi angajai cei mai capabili specialiti i vor lucra o period mai lung la firma respectiv. Vor scdea costurile, deoarece noii colegi angajai vor rmne timp mai lung n cadrul firmei.

c) Avantaje care nu pot fi exprimate din punct de vedere material:

y

Ameliorarea imaginii firmei n ochii candidailor (i datorit lor n ochii viitorilor candidai), prin faptul c acetia trec printr-un regim de selectare foarte instructiv, corect i plcut. Compania poate deveni mai atractiv din punctul de vedere al specialitilor.

2. Investiiile necesare introducerii programului:

y y y

Durata timpului de munc a personalului care particip n program (manageri i personal de resurse umane, observatori i asesori) . Cheltuielile legate de derularea AC (asigurarea locului, a mesei). Cheltuielile legate de pregtiri i de conducere a AC. Costurile totale vor fi deosebit de mari, astfel doar companiilor mari le este rentabil instituirea unui AC propriu. Firmele mai mici vor colabora cu specialiti externi.

Pe baza experienelor britanice, asigurarea utilitii n cazul diferitelor metode de selectare este urmtoarea: - Assessment-Center 65% - Teste exemple de munc 54% - Teste de abiliti 53% - Chestionare de personalitate 39% - Biodata (analiza datelor biografice) 38% - Referine 23% - Interviuri 19% Explicaia eficienei mai ridicate a Assessment-Center-ului o constituie diversitatea metodei, deoarece aproape toate elementele listei de mai sus pot fi integrate n AC.