Anda di halaman 1dari 24

KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

EDISI KE 5 GARY YUKL

BAB 3 Perspektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif

TUJUAN PEMBELAJARAN :

Memahami metode-metode penelitian yang digunakan untuk mempelajari perilaku kepemimpinan. Memahami temuan-temuan dalam penelitian awal tentang perilaku kepemimpinan. Memahami bagaimana perilaku kepemimpinan dapat dijelaskan baik dengan kategori luas maupun kategori spesifik. Memahami metode-metode berbeda untuk mengembangkan taksonomi mengenai perilaku kepemimpinan. Memahami mengapa tugas dan perilaku hubungan merupakan hal penting bagi efektivitas kepemimpinan. Memahami cara penggunaan jenis tugas dan perilaku hubungan yang khusus secara efektif. Memahami perlunya menggolongkan perilaku kepemimpinan berdasar model tiga dimensi. Memahami kontribusi dan keterbatasan pendekatan perilaku

TAKSONOMI PERILAKU KEPEMIMPINAN

Sebuah masalah besar dalam penelitian mengenai kandungan dari perilaku kepemimpinan adalah identifikasi kategori perilaku yang relevan dan berarti bagi semua pemimpin. Dalam penelitian atas aktivitas manajerial dalam Bab 2, kita melihat bahwa setiap studi menghasilkan sekumpulan kategori perilaku yang agak berbeda yang menyulitkan untuk membandingkan dan mengintegrasikan hasil lintas studi. Kondisi yang sama juga terjadi pada penelitian deskriptif yang ditinjau dalam bab ini. Konsekuensinya, empat dekade terakhir ini telah disaksikan timbulnya berbagai konsep perilaku yang membingungkan menyangkut para manajer dan pemimpin (lihat Bass, 1990; Fleishman et al., 1991). Terkadang digunakan istilah berbeda untuk menunjuk ke jenis perilaku yang sama. Pada saat lainnya, istilah yang sama tersebut telah didefinisikan secara berbeda oleh berbagai ahli teori. Apa yang diperlakukan sebagai kategori perilaku yang umum oleh seorang ahli teori, dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori lainnya. Taksonomi yang berbeda telah timbul dari disiplin penelitian yang berbeda, dan sulit sekali untuk menerjemahkan sejumlah konsep ke konsep lainnya.

1 TABEL 3-1 Tinjauan mengenai Taksonomi Perilaku


Pengarang dan Tahun
Fleishman (1953) Stogdill et al (1962) Mahoney et al (1963) Bowers & Seashore (1966) Mintzberg (1973) House & Mitchell (1974) Morse & Wagner (1978) YukI & Nemeroff (1979) Luthans & Lockwood (1984) Page (1985) YukI et al (1990)

Kategori
2 12 8 4 10 4 6 13 12 10 14

Tuiuan Utama
Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan persyaratan pekerjaan Menjelaskan perilaku efektif Menggolongkan aktifitas yang diamati Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif Menggolongkan aktifitas yang diamati Menjelaskan persyaratan pekerjaan Menjelaskan perilaku efektif

Metode Utama
Analisis faktor Teoritis-deduktif Teoritis-deduktif Teoritis-deduktif Klasifikasi penilaian Teoritis-deduktif Analisis faktor Analisis faktor Klasifikasi penilaian Analisis faktor Analisis faktor

Bass & Avolio (1990c)


Wilson et al (1990) . Podsakoff et al 91990) Fleishman et al (1991) Conger & Kanungo (1994

7
15 6 13 6

Menjelaskan perilaku efektif


Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif Menjelaskan perilaku efektif

Analisis faktor
Analisis faktor Analisis faktor Teoritis-deduktif Analisis faktor

SUMBER KERAGAMAN ANTAR TAKSONOMI X


Kategori Luas dan Abstrak Kategori Kisaran Menengah Kategori Kongkrit dan Sempit Peristiwa Diamati PERILAKU BERORIENTASI TUGAS
MENJELASKAN MENGAWASI

PENETAPAN SASARAN

TOURING

Manajer menetapkan sasaran untuk meningkatkan penjualan 10% hingga 1 Maret

Manajer berkeliling toko baru untuk melihat apakah toko itu telah siap dibuka.

TABEL 3-3 DEFINISI DARI PRAKTIK-PRAKTIK MANAJERIAL


Merencanakan dan Mengorganisasi Pemecahan Masalah Menjelaskan Peran dan Tujuan Memberi Informasi Memantau Memotivasi dan Memberi Inspirasi Mendelegasikan Mendukung Mengembangkan dan Membimbing Mengelola Konflik dan Membangun Tim Membangun Jaringan Kerja Memberikan Pengakuan Memberikan Penghargaan

PENGINTEGRASIKAN KERANGKA KERJA UNTUK MENGGOLONGKAN PERILAKU X

Beberapa penelitian terbaru menyatakan bahwa taksonomi tiga dimensi memberikan cara yang paling hemat dan paling berguna untuk mengelompokkan perilaku spesifik ke dalam kategori umum (Ekvall & Aryonen, 1991; Yukl, 199a). Taksonomi itu merupakan perluasan dari pendekatan dua faktor yang mendominasi sebagian besar teori dan penelitian awal mengenai perilaku kepemimpinan yang efektif. Namun, seperti dalam jaringan manajerial dari Blake & Mouton, model yang mendasari menekankan hubungan antara perilaku dan perhatian pemimpin, bukan hanya kandungan perilaku tersebut. Perbedaan kedua jenis model itu diilustrasikan dalam Gambar 3-4.

MENGINTEGRASIKAN KERANGKA KERJA UNTUK MENGGOLONGKAN PERILAKU


A.

Model Tiga Faktor

*
B.

Model Tiga Dimensi

PERILAKU KEPEMIMPINAN SPESIFIK AKAN MELIBATKAN CAMPURAN DARI TIGA PERHATIAN ATAU TUJUAN BERIKUT:

Berorientasi Tugas.
Jenis perilaku ini terutama memperhatikan penyelesaian tugas, menggunakan personil dan sumber daya secara efisien, dan menyelenggarakan operasi yang teratur dan dapat diandalkan.

Berorientasi Hubungan.
Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan hubungan dan membantu orang, meningkatkan kooperasi dan kerja tim, meningkatkan kepuasan kerja bawahan, dan membangun identifikasi dengan organisasi.

Berorientasi Perubahan.
Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan keputusan strategis; beradaptasi terhadap perubahan lingkungan; meningkatkan fleksibilitas dan inovasi; membuat perubahan besar di bidang proses, produk atau jasa; dan mendapatkan komitmen terhadap perubahan.

Ketiga jenis perilaku itu berinteraksi untuk bersama-sama menentukan kinerja unit kerja

CONTOH PERILAKU YANG BERORIENTASI TUGAS : OK


Mengatur aktivitas kerja untuk meningkatkan efisiensi. Merencanakan operasi jangka pendek. Menugaskaii pekerjaan kepada kelompok atau perorangan. Menjelaskan harapan peran dan sasaran tugas. Menjelaskan peraturan, kebijakan, dan standar prosedur operasi. Mengarahkan dan mengkoordinasikan aktivitas unit. Mengawasi operasi dan kinerja. Menyelesaikan masalah mendesak yang akan mengganggu pekerjaan. Menekankan pentingnya efisiensi, produktivitas dan kualitas. Menetapkan standar tinggi untuk kinerja unit.

CONTOH PERILAKU YANG BERORIENTASI HUBUNGAN :


Memberikan dukungan dan dorongan. Memperlihatkan kepercayaan bahwa orang dapat mencapai tujuan yang menantang. Bersosialisasi dengan orang untuk membangun hubungan. Mengakui kontribusi dan keberhasilan. Memberikan latihan dan bantuan. Berkonsultasi dengan orang atas keputusan yang mempengaruhi mereka. Memberikan informasi kepada orang tentang tindakan yang mempengaruhi mereka. Membantu menyelesaikan konflik. Menggunakan simbol, upacara, ritual dan cerita untuk membangun identitas tim. Memberi contoh dengan model perilaku yang patut dicontoh.

CONTOH PERILAKU YANG BERORIENTASI PERUBAHAN :


Menerjemahkan peristiwa untuk menjelaskan kebutuhan mendesak akan perubahan. Mempelajari kompetitor dan orang luar untuk mendapatkan ide-ide perbaikan Memimpikan kemungkinan baru yarig menarik bagi organisasi. Mendorong orang untuk memandang masalah atau kesempatan dalam cara berbeda. Mengembangkan strategi baru yang inovatif yang berhtibungan dengan kompetensi penting. "Mendorong dan memudahkan inovasi dan kewirausahaan oleh orang lain. Mendorong dan memudahkan belajar oleh individu dan tim. Bereksperimen dengan pendekatan baru. Membangun koalisi orang-orang penting untuk mendapatkan perse tujuan atas perubahan. Membentuk gugus tugas untuk memandu implementasi perubahan. Membuat perubahan simbolis yang konsisten dengan visi atau strategi baru. Memberikan wewenang kepada orang untuk menerapkan strategi baru. Mengumumkan dan merayakan kemajuan dalam dalam menerapkan perubahan

PERILAKU TUGAS YANG SPESIFIK


Merencanakan Aktivitas Keija Melakukan Klarifikasi Peran dan Tujuan Pemantauan Operasi

PEDOMAN UNTUK MERENCANAKAN TINDAKAN


Mengidentifikasikan langkah tindakan yang diperlukan Mengidentifikasi urutan optimal atas langkah-langkah tindakan Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan setiap langkah tindakan Menentukan waktu merriulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan Memperkirakan biaya setiap langkah tindakan Menentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap langkah tindakan Menyusun prosedur untuk memantau kemajuan.

PEDOMAN UNTUK MELAKUKAN KLARIFIKASI PERAN DAN TUJUAN


Mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan:

Menjelaskan tanggung jawab pekerjaan yang penting. Menjelaskan cakupan kewenangan orang tersebut. Menjelaskan kaitan pekerjaan itu dengan misi unit. Menjelaskan kebijakan, peraturan, dan persyaratan penting. Menjelaskan penugasannya. Menjelaskan alasan penugasan. Menjelaskan prioritas dan tenggat waktu. Memeriksa pemahamannya.

Memberikan pekerjaan:

Menetapkan sasaran kinerja:


Menetapkan sasaran untuk aspek kinerja yang relevan. Menetapkan sasaran yang jelas dan khusus. Menetapkan sasaran yang menantang tetapi realistis. Menetapkan sebuah tanggal target untuk pencapaian setiap sasaran.

PEDOMAN UNTUK MEMANTAU OPERASI

Mengidentifikasi dan mengukur indikator kinerja penting. Memantau variabel proses kunci dan juga hasilnya. Mengukur kemajuan untuk dibandingkan dengan rencana dan anggaran. Mengembangkan sumber informasi independen tentang kinerja. Mengawasi operasi secara langsung jika mungkin. Menanyakan pertanyaan khusus tentang pekerjaan. Mendorong pelaporan permasalahan dan kesalahan. Mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan periodik.

PERILAKU HUBUNGAN KHUSUS Memberikan dukungan Mengembangkan Memberikan Pengakuan

PANDUAN MEMBERI DUKUNGAN


Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif. Berkelakuanlah sopan penuh perhatian, tidak arogan dan kasar. Perlakukan setiap bawahan sebagai manusia atau individu. Memperlakukan bawahan sebagai individu. Bersabarlah dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan. Berikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisah atau kesal. Perlihatkan rasa percaya diri kepada sesorang ketika menghadapi tugas yang sulit. Berikan bimbingan pekerjaan ketika dibutuhkan. Selalu bersedialah membantu memecahkan persoalan pribadi bawahan.

PEDOMAN UNTUK PELATIHAN / COACHING

Bantulah orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau menyarankan aspek-aspek untuk mengujinya lebih teliti. Berikan umpan balik yang konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang diperlihatkan oleh orang tersebut. Sarankan hal-hal tertentu yang dapat membantu meningkatkain kinerja orang tersebut Perlihatkan cara yang lebih baik untuk melakukan tugas atau prosedur yang rumit. Nyatakan kepercayaan bahwa orang. tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit. Perlihatkan kepada orang tersebut tentang cara memecahkan masalah bukan hanya ; memberikan jawabarinya. Berikan kesempatan untuk mempraktikkan prosedur yang sulit sebelum prosedur itu digunakan dalam pekerjaan.

PEDOMAN UNTUK MEMBERIKAN NASEHAT / MENTORING


Perlihatkan perhatian atas perkembangan setiap orang. Bantulah orang itu mengidentifikasi kekurangan ketrampilan. Bantulah orang itu menemukan cara-cara untuk mendapatkan ketrampilan yang diperlukan. Doronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang relevan. Berikan kesempatan untuk pengembangan ketrampilan dalam pekerjaan. Berikan saran karier yang membantu. Promosikan reputasi orang tersebut. Jadilah model anutan.

MEMBERIKAN PENGAKUAN

Tiga bentuk utama pengakuan adalah pujian, penghargaan, dan upacara pengakuan. Pujian terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau bahasa tubuh yang mengakui keberhasilan dan kontribusi seseorang Penghargaan meliputi hal-hal seperti sertifikat keberhasilan, surat penghargaan, plakat, tropi, medali atau pita penghargaan. Upacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan hanya oleh manajer tetapi juga oleh anggota lain organisasi itu. Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang.

MEMBERIKAN PENGAKUAN

Upacara pengakuan yang agak unik digunakan oleh Milliken and Company (Peters & Austin, 1985). Sekali dalam setiap triwulan, "Rally Kebersamaan Perusahaan" diadakan sehingga memungkinkan tim-tim kerja membanggakan keberhasilan dan kontribusi mereka. Masing-masing "sesi kebanggaan yang luar biasa" memiliki tema khusus seperti produktivitas yang meningkat, kualitas produk yang lebih baik, atau biaya yang berkurang. Kehadiran bersifat sukarela, tetapi ratusan karyawan hadir untuk mendengarkan tim-tim melakukan presentasi lima-menit yang menjelaskan cara mereka melakukan perbaikan yang relevan dengan temanya. Setiap partisipan menerima sertifikat yang dibingkai, dan presentasi teibaik (yang ditentukan oleh evaluasi rekan sejawat) mendapatkan penghargaan khusus. Selain untuk merayakan keberhasilan dan menekankan nilai-nilai penting (yang diwujudkan oleh temanya), upacara ini meningkatkan penyebaran ide inovatif di dalam perusahaan.

EVALUASI PENDEKATAN PERILAKU

Dibandingkan dengan ratusan studi tentang perilaku yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan antar manusia, jumlah studi mengenai perilaku yang khusus masih cukup kecil. Relatif sedikit studi yang telah berusaha mengidentifikasi jenis perilaku kepemimpinan yang khusus beserta situasi yang relevan bagi jenisperilaku khusus itu.

Studi deskriptif tentang pekerjaan manajerial berpendapat bahwa perilaku yang komplementer saling terjalin ke dalam permadani yang rumit sedemikian rupa sehingga keseluruhannya adalah lebih besar daripada jumlah dari bagian-bagiannya (Kaplan, 1986). Ketrampilan pemimpin dalam menyeleksi dan menjalankan perilaku yang sesuai berhubungan dengan keberhasilan dari hasil (output)nya, namun polapola perilaku yang berbeda dapat digunakan untuk mencapai hasil yang sama (ide tentang equifinality). Pada penelitian di masa mendatang adalah penting untuk lebih memperhatikan pola perilaku kepemimpinan secara keseluruhan daripada menjadi terlalu sibuk dengan salah satu komponennya saja. Taksonomi perilaku merupakan bantuan deskriptif yang dapat membantu kita menganalisis peristiwa rumit dan memberikan pengertian yang lebih baik mengenai hal tersebut. Namun, sangatlah penting untuk diingat bahwa semua taksonomi perilaku-adalah sembarang (arbitrary), dan tidak mempunyai keabsahan dalam arti kata absolut. Sayangnya, telah terlalu banyak keasyikan dalam mendapatkan dan menggunakan kategori perilaku yang "benar." Dalam banyak studi lapangan mengenai perilaku manajerial, hanya sedikit perilaku yang "benar" yang diukur, yang mengakibatkan banyaknya peluang yang dilewatkan untuk mengumpulkan informasi yang kaya dan bersifat deskriptif mengenai pola umum perilaku kepemimpinan.
Baik pada penelitian kuesioner maupun observasi, sangatlah penting untuk bertindak fleksibel terhadap konsepsi perilaku yang digunakan untuk menganalisis pola-pola perilaku kepemimpinan, bukannya mengasumsikan bahwa kita telah mengetahui lebih dulu konsepsi apa yang akan paling berguna.