2013

Instituto Tecnolgico de Costa Rica Escuela de Ingeniera en Computacin Prof.: Jaime Solano Soto Elaborado por: Csar Brenes Solano 201095983 Joseph Monge Cornejo 201048918

[C09 HARLEY DAVIDSON]

Tabla de contenido
1. Situacin actual ........................................................................................................................... 4 1.1 1.2 Rendimiento estratgico ..................................................................................................... 4 Postura estratgica.............................................................................................................. 4 Misin Visin ............................................................................................................ 4 Objetivos ..................................................................................................................... 5 Estrategias ................................................................................................................... 5 Polticas ....................................................................................................................... 6

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 2.

Administradores estratgicos ..................................................................................................... 6 2.1 2.2 Junta Directiva ..................................................................................................................... 6 Administracin de alto nivel ............................................................................................... 7

3.

Ambiente externo ....................................................................................................................... 8 3.1 Ambiente social ................................................................................................................... 8 Situacin econmica actual......................................................................................... 8 Cambios tecnolgicos................................................................................................ 10 Lealtad del consumidor ............................................................................................. 10

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2

Ambiente industrial ........................................................................................................... 10 Competidores ............................................................................................................ 10 Productos Sustitutos ................................................................................................. 12 Poder del comprador ................................................................................................ 12

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 4.

Factores externos (EFAS)................................................................................................... 12

Ambiente interno ...................................................................................................................... 13 4.1 4.2 4.3 Estructura corporativa ...................................................................................................... 13 Cultura corporativa ........................................................................................................... 13 Recursos corporativos ....................................................................................................... 14 Publicidad .................................................................................................................. 14 Investigacin y desarrollo.......................................................................................... 14 Recursos humanos .................................................................................................... 14

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 5.

Factores internos (IFAS) .................................................................................................... 15

Factores estratgicos ................................................................................................................ 16 5.1 Anlisis situacional ............................................................................................................ 16 Anlisis de factores estratgicos (SFAS) .................................................................... 16 2|Pgina

5.1.1

5.2 6.

Revisin de la misin y objetivos actuales ........................................................................ 16

Alternativas estratgicas recomendadas .................................................................................. 17 6.1 6.2 6.3 Alternativas estratgicas ................................................................................................... 17 Estrategia Recomendada .................................................................................................. 17 Implementacin ................................................................................................................ 17

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1. Situacin actual
1.1 Rendimiento estratgico
Ed Aaron, analista, establece que Harley Davidson es una compaa bien administrada con una de las marcas ms importantes en el mercado, sin embargo se cuestiona si la compaa puede incrementar su produccin de un 7% a 9% en un ambiente donde la demanda no parece estar creciendo. Esto debido a que los cambios en el mercado estaban introduciendo problemas cuando se celebra el 105 aniversario de la compaa, en el que el valor del dlar era dbil, por lo que la probabilidad de ventas al detalle iba en una espiral hacia abajo. En 1985 Citicorp decide no prestar ms dinero a la compaa, ocasionando al resignacin de estos a cerrar. Sin embargo en la vspera de ao nuevo Harley Davidson firma un contrato con Heller Financial, volviendo a hacerse pblico. Durante 1993 , la compaa adquiere cerca del 50% de Buell Motorcycle Company, lo cual implicaba una expansin a nuevos nichos del mercado, conforme han pasado los aos Harley Davidson ha adquirido gran parte de Buell Motorcycle. Las ganancias de la venta de motocicletas y productos relacionados a vendedores independientes y distribuidores locales ubicados fuera de los Estados Unidos fueron de aproximadamente $1.52 billones, $1.18 billones y $1.04 billones o aproximadamente 27%, 20% y 19% de los ingresos netos del nicho de motocicletas durante el 2007, 2006 y 2005 aproximadamente. Actualmente Harley-Davidson se encuentra enfocado en 2 reas principales del mercado: Motocicletas y productos relacionados y Servicios financieros. Para el 2008 la compaa tuvo que tomar la decisin de embarcar menos motocicletas Harley-Davidson de las que se esperaban a nivel mundial para vender. Para el ao 2008 Ziemer reconoci que iba a hacer un ao de retos dada la recesin que se estaba sufriendo. Dado que Harley ha visto un alto crecimiento de sus ventas y sus acciones desde 1986 hasta el 2007, la compaa reporto que ella misma se consideraba como resistente a la recesin, hecho que se not una vez que otras empresas comenzaron a sentir los efectos de la recesin mientras Harley no los senta tanto.

1.2 Postura estratgica

1.2.1 Misin Visin
Misin: We ride our customers and apply this deep connection in every market we serve to create superior value for all of our stakeholders Nos asociamos con nuestros clientes y aplicamos esta conexin profunda en cada mercado que ofrecemos nuestros servicios para crear un valor superior para todos nuestros inversionistas.

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Visin: Harley Davidson, Inc. es una empresa orientada a la accin, una compaa internacional, un lder en su compromiso de mejorar continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). Harley-Davidson cree que la clave al xito es el balance de los intereses de los stakeholders mediante el empoderamiento de todos los empleados para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de valor.

1.2.2 Objetivos
El objetivo principal de la compaa es el generar valor sostenible a largo plazo para los shareholder mientras protegen la marca. Entre los objetivos especficos que se pueden deducir, que la compaa busca lograr para cumplir con el objetivo general son: Encontrar nuevas formas de mejorar sus productos para incrementar la satisfaccin del cliente. Mantener la compaa como industria lder en el rea de Motocicletas y productos relacionados y Servicios financieros. Aumentar los nichos en los que la compaa tiene presencia. Aumentar la presencia en distintas reas geogrficas.

1.2.3 Estrategias
A travs de los aos Harley Davidson ha llevado a cabo una serie de estrategias que han llevado a la compaa a posicionarse como los mejores en la industria. Para ello fue necesario aplicar las siguientes estrategias: Harley Davidson inverti una gran cantidad de dinero en investigacin y desarrollo durante los aos para desarrollar la motocicleta V-Rod, la cual fue un modelo distinto a lo que la compaa se encontraba acostumbrada. Diversificacin de mercados, mediante la adquisicin de compaas como Buell Motorcycle. Diversificacin de productos. La compaa decidi hacer uso de la marca para vender productos de cuero, llaveros, entre otros, en los que se encontraba la marca HarleyDavidson. Siguen una estrategia de innovacin. Lo cual ocasiona que la compaa desarrolle nuevas tecnologas que le dan una gran posicin y ventaja competitiva en el mercado. Enfoque al cliente.

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1.2.4 Polticas
Entre las polticas y valores que tiene la empresa para llevar a cabo sus tareas manteniendo en alto la marca son: Decir la verdad. Mantener las promesas. Respetar al individuo. Fomentar la curiosidad intelectual. Ser justos. Todos los productos deben de cumplir con los ms altos estndares de calidad. An los productos econmicos, deben de ser de alto rendimiento y eficientes.

2. Administradres estrategics
2.1 Junta Directiva
La junta directiva est formada por las siguientes personas: Barry K. Allen o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo John Anderson o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Recursos Humanos Richard I. Beattie o Presidente del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Auditoria Martha F. Brooks o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Presidente del Comit de Recursos Humanos George H. Conrades o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Recursos Humanos Donald A. James Sara L. Levinson o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Recursos Humanos o Miembro del Comit de Sostenibilidad Thomas Linebarger o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Auditoria o Miembro del Comit de Sostenibilidad George L. Miles, Jr. o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo 6|Pgina

o Miembro del Comit de Auditoria James A. Norling o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Presidente del Comit de Auditoria Keith E. Wandell o CEO Jochen Zeitz o Miembro del Comit de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comit de Auditoria o Presidente del Comit de Sostenibilidad

2.2 Administracin de alto nivel

Los miembros de la administracin de alto nivel son los siguientes: Keith Wandell o CEO John Olin o Chief Financial Officer o Vicepresidente Snior Lawrence Hund o Presidente de HDFS o Chief Operating Officer de HDFS Matthew Levatich o Presidente de la Compaa de Motores o Chief Operating Officer la Compaa de Motores Paul Jones o Vice President o o Chief Compliance Officer General Counsel

o Secretary Tonit Calaway o Vicepresidente de Rercursos Humanos Joanne Bischmann o Vicepresidente de Comunicaciones John Baker o Gerente General de Estrategia Corporativa Gerente General Desarrollo del Negocios y Sostenibilidad de la Compaa de Motores Barry Allen o Director Donald James o Director o

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3. Ambiente extern
3.1 Ambiente social
3.1.1 Situacin econmica actual
En 1985 Citicorp decide no prestar ms dinero a la compaa, ocasionando al resignacin de estos a cerrar. Sin embargo en la vspera de ao nuevo Harley Davidson firma un contrato con Heller Financial, volviendo a hacerse pblico. Las ganancias de la venta de motocicletas y productos relacionados a vendedores independientes y distribuidores locales ubicados fuera de los Estados Unidos fueron de aproximadamente $1.52 billones, $1.18 billones y $1.04 billones o aproximadamente 27%, 20% y 19% de los ingresos netos del nicho de motocicletas durante el 2007, 2006 y 2005 aproximadamente. Actualmente Harley Davidson opera en dos reas principales: Motocicletas y productos relacionados y Servicios financieros. A continuacin se provee informacin financiera de la compaa en ambas reas:

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Durante 1996, la compaa completo las ventas de los vehculos de transporte para un agregado en los precios de venta de aproximadamente $105 millones, de los cuales aproximadamente $100 millones fueron en efectivo y $5 millones fueron en notas de cambio y acciones. La compaa continuaba tambin su expansin de actividades en el mercado internacional, en lo cual el uso de la marca les produjo ganancias de $46 millones, $45.5 millones y $43 millones en el 2007, 2006 y 2005 respectivamente. Los gastos que se dieron en desarrollo e investigacin fueron de $185.5 millones, $177.7 millones y $178.5 millones en el 2007, 2006 y 2005 respectivamente, esto debido a que la compaa ve a la investigacin y desarrollo como un factor en sus capacidades que los ha guiado a ser los mejores de la industria. An cuando la economa de los Estados Unidos ha sido dbil en los ltimos aos la compaa a logrado mantener un crecimiento estable. Desde que Harley comenz de manera publica, sus acciones incrementaron cerca de 23,000% para el 2006, sin embargo sufrieron un decremento en el 2007.

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3.1.2 Cambios tecnolgicos

Con la adquisicin de una gran parte de la compaa Buell, se nota como se comienza a ver reflejada en Harley-Davidson la misin de Buell, en la que uno de los propsitos principales es el desarrollo y empleamiento de tecnologa innovadora para mejorar el viaje y as proveer una experiencia que ninguna otra marca da. As tambin la compaa a tratado de utilizar nuevas tecnologas y el Internet con el propsito de hacer ms fcil las maneras en las que la compaa se relaciona con sus colaboradores David Cotteleeer, el gerente de planificacin y control de la compaa, dice que la compaa est usando la tecnologa para reducir los tiempos de comunicacin y administracin, como el rastreo de facturas, de tal manera que se puedan enfocar ms en problemas estratgicos.

3.1.3 Lealtad del consumidor

Actualmente la compaa ha logrado fomentar la lealtad del consumidor, esto debido a que durante todos los aos en los que esta ha estado en el mercado, han logrado brindar productos y servicios de calidad y eficientes para satisfacer las necesidades de cada uno de los clientes. As mismo se han enfocado en la personalizacin para los clientes, lo cual le da un valor agregado sobre los competidores.

3.2 Ambiente industrial

3.2.1 Competidores
El peso de los competidores en el mercado moto ciclstico es altamente competitivo. Los mayores competidores se encuentran ubicados fuera de los Estados Unidos y generalmente tienen ms recursos financieros y publicitarios que Harley-Davidson. Asimismo tienen volmenes de venta ms grandes a nivel mundial y se encuentran ms diversificados. Adems de estos competidores ubicados fueron de USA, actualmente se ha dado un crecimiento de la competencia en los Estados Unidos, los cuales por lo general ofrecen motocicletas ms pesadas con un estilo ms tradicional para competir directamente con muchos de los productos de Harley-Davidson. Actualmente los principales competidores de Harley-Davidson son: Triumph Motorcycles Limited Ultra Motorcycle Company Inc. Viper Motorcycle Company

A continuacin se presenta un cuadro comparacin entre Harley-Davidson y estas compaidas obtenido de Yahoo finanzas:

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Comparado con Competidores

HOG Capitalizacin del mercado: Empleados: Crecimiento de ingresos trimestral (ata): Ingresos (ttm): Margen bruto (ttm): EBITDA (ttm): Margen operativo (ttm): Ingresos netos (ttm): BPA (ttm): P/G (ttm): PEG (esperado a 5 aos): P/V (ttm): 12.88mil mlns 6,400

PVT1 N/C N/C

PVT2 N/C N/C

PVT3 N/C N/C

Industria 12.38mil mlns 6.40mil

0.10

N/C

N/C

N/C

0.00

5.72mil mlns 0.39 1.26mil mlns 0.19 676.02mlns 2.97 19.34 1.09 2.24

N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C

N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C

N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C N/C

5.72mil mlns 0.39 1.26mil mlns 0.22 N/C 2.97 18.59 1.04 2.16

Pvt1: Triumph Motorcycles Limited (privately held) Pvt2: Ultra Motorcycle Company Inc. (privately held) Pvt3: Viper Motorcycle Company (privately held) Industria: Recreational Vehicles (Obtenido de http://mx.finanzas.yahoo.com/q/co?s=HOG)

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3.2.2 Productos Sustitutos

Los principales productos sustitutos de Harley-Davidson son otros medios de transporte, abarcando as una gran gama de productos desde automviles, hasta otros medios de transporte ms econmicos. Sin embargo dado el renombre de la marca en cuanto a eficiencia y esttica la compaa ha logrado mantenerse, haciendo que an a precios altos logren que los clientes inviertan en la empresa.

3.2.3 Poder del comprador

En la actualidad aunque el comprador tenga oportunidades para adquirir productos similares con otros vendedores a precios ms bajos, con mejores condiciones, el renombre y la calidad de los productos generados por Harley-Davidson son superiores, ocasionando que el poder del comprador no sea tan alto debido al valor agregado que ofrece la compaa.

3.3 Factores externos (EFAS)

Factor externo 1. Desarrollo de nuevas tecnologas en el mercado. 2. Gran cantidad de mercados disponibles 3. Diversificacin de productos amplia 4. Alianzas estratgicas 5. Crecimiento de la poblacin femenina que adquiere este tipo de productos. 1. Poco demanda de la poblacin ms joven 2. Bajos Precios de la competencia 3. Presencia de productos sustitutos ms baratos 4. Reduccin del mercado 5. Falta de proveedores Total Peso 0.1 Calificacin Oportunidades 4 Ponderado 0.4

0.05 0.1 0.1 0.15

3 2 2 2

0.15 0.2 0.2 0.3

0.1

Amenazas 4

0.4

0.2 0.1

3 2

0.6 0.2

0.05 0.05

4 1

0.2 0.05

1.0

2.7

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4. Ambiente intern
4.1 Estructura corporativa
Los miembros encargados de dirigir la compaa son los siguientes: Keith Wandell o CEO John Olin o Chief Financial Officer o Vicepresidente Snior Lawrence Hund o Presidente de HDFS o Chief Operating Officer de HDFS Matthew Levatich o Presidente de la Compaa de Motores o Chief Operating Officer la Compaa de Motores Paul Jones o Vice President o o Chief Compliance Officer General Counsel

o Secretary Tonit Calaway o Vicepresidente de Rercursos Humanos Joanne Bischmann o Vicepresidente de Comunicaciones John Baker o Gerente General de Estrategia Corporativa Gerente General Desarrollo del Negocios y Sostenibilidad de la Compaa de Motores Barry Allen o Director Donald James o Director o

4.2 Cultura corporativa

La cultura de Harley-Davidson impulsa fuertemente a la empresa al xito que tienen hoy en da. La cultura HD ofrece a los empleados oportunidades continuas para el crecimiento y el desarrollo profesional, porque existe la creencia que las personas son la nica ventaja competitiva a largo plazo. Tambin se tiene la creencia en proveer alta satisfaccin del cliente mediante el suministro de productos y servicios que los clientes deleitan y la oferta de valor. Los valores culturales de la empresa ayudan a promover en el empleado el desarrollo, la diversidad y la excelencia del liderazgo.

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La cultura de Harley-Davidson la comparan con elementos de la empresa con lo siguiente: Nuestra cultura es tan fuerte como el hierro y el acero que ponemos en nuestras motocicletas, y brilla tan brillante como el cromo.

4.3 Recursos corporativos

4.3.1 Publicidad
Los esfuerzos de publicidad de la empresa se dividen entre las promociones de los distribuidores o eventos para clientes, revistas y correo directo, relaciones pblicas, programas de cooperacin con los distribuidores Harley-Davidson/Buell y la publicidad televisiva nacional. Harley-Davidson tambin patrocina actividades de carreras y eventos especiales de promocin y participa en todos los espectculos de mayor consumo de motos y reuniones.

4.3.2 Investigacin y desarrollo

Para la empresa Harley-Davidson, la investigacin y el desarrollo la ve como un factor significativo en su capacidad para liderar el mercado de motocicletas de encargo y las giras y el desarrollo de productos para el segmento de rendimiento. La compaa de Product Development Center (PDC) rene los empleados de estilo, compras y fabricacin junto con los profesionales reguladores y representantes de los proveedores para crear un producto concurrente y equipo de desarrollo de procesos. Los gastos de investigacin y desarrollo fueron de $ 185,5 millones, $ 177,7 millones y $ 178,5 millones en 2007, 2006 y 2005, respectivamente.

4.3.3 Recursos humanos

Para finales del ao 2007, el segmento de motocicletas contaba con aproximadamente 9.000 empleados. Empleados sindicalizados en la fabricacin de motocicletas y distribucin de instalaciones en Milwaukee, Menomonee Falls, Franklin, y Tomahawk, Wisconsin y Kansas City, Missouri, estn representados principalmente por el Paper Allied-Industrial Chemical and Energy Workers International Union (PACE) de la AFL-CIO, as como la Asociacin Internacional de Maquinista y Trabajadores Aeroespaciales (IAM). Los trabajadores de produccin en la planta de fabricacin de motocicletas en York, Pennsylvania, estn representados principalmente por el IAM. El acuerdo de negociacin colectiva con la Pennsylvania-IAM expir el 2 de febrero de 2010, el acuerdo de negociacin colectiva con el Kansas City-IAM USW y expirar el 30 de julio de 2012 y el acuerdo de negociacin colectiva con el USW y Wisconsin-IAM expir el 31 de marzo de 2008. Aproximadamente el 50% de los 9.000 Harley-Davidson empleados tienen una Harley-Davidson. Todos los empleados pasaron por un concesionario para comprar su moto. De esta manera, los empleados ven de primera mano la experiencia del cliente.

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4.4 Factores internos (IFAS)

Factor interno 1. Posicin Financiera 2. Inversin en I&D 3. Lealtad de los clientes 4. Comercializacin de los productos 1. Precios muy altos 2. Pocos vendedores en otros pases 3. Poca fuerza a nivel mundial Total Peso 0.2 0.15 0.15 0.12 Calificacin Fortalezas 3 4 4 3 Debilidades 2 1 2 Ponderado 0.6 0.6 0.6 0.36

0.12 0.13 0.13

0.24 0.13 0.26

1.0

2.79

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5. Factres estrategics
5.1 Anlisis situacional
5.1.1 Anlisis de factores estratgicos (SFAS)

5.2 Revisin de la misin y objetivos actuales

La misin y la visin actual deben de ser cambiados, pues ellos no se adaptan al giro que debe tomar la compaa para restablecer sus ingresos y ventas.

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6. Alternativas estrategicas recmendadas

6.1 Alternativas estratgicas
Dada la situacin de la compaa es necesario un cambio de estrategia para tratar de reducir la deuda que posee la compaa, por lo que es necesaria la reduccin de costos en sus operaciones, en cuales quiera de los procesos de desarrollo de sus productos.

6.2 Estrategia Recomendada

Las estrategias recomendadas para la empresa son: Generar ms alianzas estratgicas con proveedores. Reduccin de costos en sus procesos de fabricacin. Centralizarse ms en el rea de motocicletas, sin dejar de lado los otros productos. Implementar una estrategia de diversificacin de productos no relacionados. Reducir la cantidad de puntos de venta con los que cuenta la compaa, para ello, utilizando ms el Internet para llevar a cabo las ventas.

6.3 Implementacin
Para poder implementar las estrategias es necesario un anlisis del mercado tanto de productos no relacionados como productos relacionados con su rea principal (Motocicletas) para as poder identificar qu reas son las que ms beneficios le pueden brindar a la compaa. Tambin es necesario el anlisis de los procesos de fabricacin con el propsito de identificar procesos que puedan ser mejorados para reducir costos.

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