www.referat.

ro

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI Facultatea Inginerie Economic i Business Catedra Economie i Management n Industrie

INA CREU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

Chiinu
1

U.T.M. 2007 Notele de curs pentru disciplina Managementul Resurselor Umane sunt destinate studenilor cu studiu la secia de zi i fr frecven, de la specialitile economice a Universitii Tehnice a Moldovei.

Autor:

lector superior, dr. Ina Creu

Redactor responsabil: conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

U.T.M., 2007

Tema 1. Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane (MRU) 1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
3

2. Definirea managementului resurselor umane n prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU astfel: 1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale. 2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii. 3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman. 4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor. 5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice. Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea coninutului MRU. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic. Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
4

3. Evoluia istoric a managementului resurselor umane Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape: Etapa empiric Etapa bunstrii i prosperitii Administrarea personalului Managementul personalului faza de dezvoltare Managementul personalului faza matur MRU prima faz MRU a doua faz. Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale. Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale). Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn,
5

adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal. Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia personalului i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei. Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i
6

ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. 4. Etapele managementului resurselor umane n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: Planificarea strategic a resurselor umane; Analiza i descrierea posturilor; Recrutarea personalului; Selecia personalului; Angajarea la serviciu a personalului; Adaptarea la munc a personalului; Evaluarea competenei personalului; Instruirea personalului; Promovarea i planificarea carierei personalului. Toate etapele numite mai sus vor fi descrise n temele urmtoare.

Tema 2. Funcia de personal n cadrul ntreprinderii 1. Funcia de personal n ntreprinderile din Republica Moldova Secia cadre reprezint denumirea departamentului de resurse umane a unei ntreprinderi, preluat i perpetuat din sistemul de management de tip sovietic. Secia de cadre din ntreprinderile noastre se ocup preponderent cu activitile de: Eviden a personalului ntreprinderii Stabilirea relaiilor (conlucrarea) cu diferite instituii din mediul extern care vizeaz resursele umane. Dac analizm organigramele mai multor ntreprinderi, observm c statutul seciei de personal n majoritatea cazurilor este mai jos dect la celelalte funcii ale ntreprinderii. Aceasta ne vorbete despre faptul c managementului resurselor umane nu se acord o atenie cuvenit n cadrul ntreprinderilor noastre. Alt trstur negativ a seciilor de personal din Republica Moldova const n faptul c aceasta este separat de celelalte secii legate de activitile n domeniul dirijrii personalului (secia de salarizare, protecie a muncii, juridic, etc.) n ultimul timp n Moldova au aprut companii, n marea majoritate cu investiii strine, care au creat n cadrul lor Departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union Fenosa etc.) 2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor umane Departamentul Resurse Umane poate avea urmtoarea poziie n organigrama unei ntreprinderi: Funcia de personal are acelai statut ca i celelalte funcii ale ntreprinderii; Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului i MRU se acord o atenie foarte mare;
8

 Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhic III, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai mic dirijrii personalului; Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale. Structura Departamentului Resurse Umane: Secia de organizare elaborarea fielor de post, regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor de funcionare a seciilor etc.; Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei, organizarea instruirii etc.; Secia de dezvoltare social protecia social a angajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestri la ntreprindere etc.; Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaia muncii; Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor i reinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare; Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii de munc i de mediu adecvate; Secia de securitate asigurarea securitii angajailor; Serviciul psihologic studierea climatului psihologic n colectiv i testarea noilor angajai. Reieind din experiena internaional, metodele de determinare a numrului de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt: n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane; n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane;
9

 n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane. n prezent, n unele corporaii mari din lume numrul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane. 3. Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuia Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii: Asigurarea cu personal a ntreprinderii; Stabilirea relaiilor de munc cu angajaii n conformitate cu legislaia muncii; Organizarea corespunztoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului; Studierea climatului psihologic n colectiv; Motivarea personalului; Atestarea locurilor de munc. n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse Umane: Criterii subiective - Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii; - Opinia top-managementului despre activitatea departamentului; - Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai; - Relaiile cu angajaii ntreprinderii. Criterii obiective - Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane; - Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor;
10

Respectarea bugetului departamentului.

4. Documentaia utilizat i elaborat de ctre Departamentul resurse umane n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de baz: 1. Codul Muncii al Republicii Moldova; 2. Legea salarizrii; 3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, Inspeciei muncii etc.; 4. Indicatoarele tarifare de calificare. Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice: 1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar); 2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc (trimestrial); 3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual); 4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual). Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente: Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc: contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.; Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal; Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fiele de post,
11

regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor; Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale etc. Contractul Colectiv de munc.

12

Tema 3. Politica i strategiile n domeniul resurselor umane. Planificarea strategic a resurselor umane 1. Politica i strategiile n domeniul resurselor umane Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii. De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii. Coninutul politicii n domeniul resurselor umane: Asigurarea cu for de munc nalt calificat; Instruirea i ridicarea calificrii personalului; Motivarea nalt a personalului; Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; Promovarea tinerilor angajai. Este de dorit ca politica s fie formulat n scris. Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul unei organizaii. Tipuri de strategii n domeniul RU. n funcie de gradul dependenei de strategia firmei: Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
12

dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei. Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare: Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile de personal. Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu caracter ocazional. Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei: Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor. Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare. Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei
13

unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori pentru ali membri. 2. Planificarea strategic a resurselor umane Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape principale: Previziunea cererii de RU Previziunea ofertei de RU Previziunea cererii nete de RU Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU: Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date necesar. Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previzionarea necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea anchetei. Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.
14

Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc. Metodele matematice. Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial. Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU. Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex. Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup urmtoarea schem: Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei. Evaluarea necesitilor viitoare n personal: Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.) Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.) Numrul de personal spre reducere (reducerea unor secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.). Calcularea numrului planificat de personal, care este egal numrului efectiv +- necesarul de personal.

15

Elaborarea planului necesarului n personal Categoria Numr Necesitatea n Numru Necesarul/e de ul personal l xcesul de personal efecti planific personal Spre Spr Spr v at nloc e e uire ang red ajar ucer e e Conduct ori Specialiti Funciona ri Muncitori de baz Muncitori auxiliari Total Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre Departamentul Resurse Umane. Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului de personal: o Analiza tendinelor estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele din ntreprindere. o Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai
16

ntreprinderii (vnzrile, volumul produciei, etc.). o Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic. o Metoda Delphi experii selectai i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit consens. o Estimarea necesarului de personal n baza productivitii muncii.

17

Tema 4. Analiza i descrierea posturilor 1. Post: noiune i principalele componente n concepia modern postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente: Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor). Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele postului). 2. Analiza postului: noiune, obiective, metode Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup. Principalele obiective ale analizei posturilor:
17

 Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor). Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii). Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.). Procesul analizei posturilor: Analiza structurii organizatorice Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor Selectarea posturilor ce vor fi analizate Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz Pregtirea descrierii postului Pregtirea specificaiei postului Proiectarea postului Implementarea proiectului postului. Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor: Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard). Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii). Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu
18

analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei). Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia). Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main). Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.). 3. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fia de Post Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului. Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este
19

caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.). Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei. Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului. Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat spre persoane. Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei. n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri: 1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior. 2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor. 3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens. 4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
20

21

Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea personalului 1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surse Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional. Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de: Apariia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie, concediere, decese. Retehnologizri. Restructurri. Orice recrutare are urmtoarele obiective: 1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai bun calificare. 2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie. 3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici. Recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizaiei Recrutare din exteriorul organizaiei
21

Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal sau pe vertical. Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete motivaia angajailor Dezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post. Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Avantaje: Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantaje: Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare. Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
22

 Metoda informal Metoda formal Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni. Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt: Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale. Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea intern. Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a personalului.
23

Planul de recrutare a personalului Postul Nr. de persoane Perioada Sursa de recrutare Bugetul Not

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

2. Selecia personalului: noiune i etapele de baz Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului. Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi. Etapele seleciei: Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc.
24

Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor. n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai. Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii. Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit. Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post). Verificarea scrisorilor de referin Examenul medical
25

Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate. Evaluarea recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii. Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii. 3. Angajarea la serviciu a personalului Orice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane. Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni) Definitiv. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc. Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de munc. 4. Adaptarea la munc a personalului
26

Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode: Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii principali de adaptare a personalului: Vrsta; Studiile; Sexul; Poziia social. Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i planificarea carierei personalului 1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluare Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.
27

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale: Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc. Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora. Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc Performana n context simulat. Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere: Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete) Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor). Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal. Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea
28

comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt: a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu. b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute. c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este metod teoretic. Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri: a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin obiective. b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.
29

c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin. d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii. e. Scri de evaluare multiple conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere. a. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar. b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat. Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
30

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai. Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei. 2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personalului Dup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i dezvoltarea personalului. Exist urmtoarele metode de instruire: 1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj, rotaia, dublare. 2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri, seminare, studii n diferite instituii de nvmnt, stagieri, etc. Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de instruire. Planul de instruire Tema pentru instruire Instructorul Perioada Durata, ore Participani

De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire.

31

Evaluarea eficienei instruirii Nr. Numele angajatului Frecvena Documentul obinut Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat. n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprob de Directorul general. 3. Promovarea i planificarea carierei personalului Unul din obiectivele de baz a evalurii performanelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprut n MRU este planificarea carierei. Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei respective. Etapele carierei unui manager: 1. 2. 3. 4. 5. Etapa prealabil (pn la 25 de ani); Etapa de formare (pn la 30 de ani); Etapa de promovare (pn la 45 de ani); Etapa de conservare (pn la 60 de ani); Etapa de finisare (dup 60 de ani). Modelele de planificare a carierei: Modelul ans i noroc (se bazeaz pe noroc). Modelul organizaia tie cel mai bine.
31

 Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursul de dezvoltare al carierei proprii). n companiile japoneze promovarea personalului este organizat la un nivel nalt, reieind din faptul c se practic angajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate perspectivele sale n compania dat pe durat lung de timp, precum i obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a fi promovat. Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de munc 1.Obiectul de studiu al organizrii ergonomice a locurilor de munc Ergonomia muncii se formeaz ca tiin aparte n anii `50 i prezint o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii. Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizrii locurilor de munc din punct de vedere tiinific. Noiunea de ergonomie se traduce din limba greac ca ergos munc i nomos legea natural. Ergonomia studiaz problemele organizrii locurilor de munc, evideniind factorul psiho-social, punnd pe prim plan muncitorul cu complexul solicitrilor la locul de munc n cadrul procesului de producie. Obiectul de studiu al disciplinei este sistemul om-solicitri din care fac parte motivaia muncii, condiiile de munc i de mediu, relaiile n colectiv, preocupri personale, etc. Ergonomia este legat de mai multe tiine cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina muncii, protecia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologie, tiinele tehnice i economice. Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la constituirea acesteia nu se rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din pri dispersate i independente, ci la viziunea unitar i integratoare, organic structurat asupra problematicii omului n contextul activitii sale. Organizarea ergonomic urmrete scopul asigurrii condiiilor necesare n organizarea procesului de producie n cadrul
32

fiecrui loc de munc n aa fel ca s se obin o productivitate maxim a muncii, respectnd principiile economiei micrii i scutind muncitorul de oboseala inutil.

2. Locul de munc: noiune i clasificare Ergonomia locului de munc are, n principal, rolul de a armoniza ntr-un tot unitar elementele locului de munc (mijloacele de munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurrii condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun stare fiziologic. Organizarea locului de munc st la baza organizrii atelierelor, seciilor i ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde n cea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecare operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a proceselor de producie. Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care muncitorul sau o echip de muncitori acioneaz cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea extragerii sau transformrii lor potrivit scopului urmrit. Dup tipul de organizare a produciei, locurile de munc se clasific n: Locuri de munc pentru producia de unicate i de serie mic Locuri de munc pentru producia de serie mijlocie Locuri de munc pentru producia de serie mare i de mas Dup gradul de mecanizare i de automatizare a produciei, ele sunt: Locuri de munc cu procese manuale
33

 Locuri de munc cu procese manual-mecanizate Locuri de munc cu procese mecanizate Dup numrul muncitorilor ele sunt: locuri de munc individuale i colective. Dup natura activitii locurile de munc se pot clasifica n: locuri de munc unde se desfoar activiti de baz i locuri de munc cu activitatea de servire. Dup poziia lor n spaiu locurile de munc pot fi: fixe i mobile.

3. Etapele i principiile organizrii ergonomice a locurilor de munc n ntreprinderi Organizarea ergonomic a locului de munc impune parcurgerea unor etape succesive: Documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectrii unui nou loc de munc sau alegerea locului de munc, care se justific a fi analizat. nregistrarea datelor necesare studiului const n obinerea de informaii privind organizarea locului de munc (suprafaa, mijloacele de munc, fora de munc, obiectul muncii i condiiile de mediu). Examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se urmrete eliminarea deficienelor constatate i stabilirea soluiilor mbuntite. Proiectarea organizrii ergonomice a locului de munc const n proiectarea unor noi variante pe principii i reguli ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezint cele mai multe avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc, calculul eficienei economice i alegerea variantei optime.

34

 Elaborarea normativelor sau normelor de munc, etap care are drept scop stabilirea consumului de munc pentru realizarea elementelor procesului de munc. n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n proiectarea ergonomic a locului de munc se va ine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individ la individ n funcie de sex, zona geografic, regimul de via, practicarea unor sporturi. n ce privete corpul omenesc n proiectarea locurilor de munc este necesar de asigurat: poziia comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de lucru. Principiile de organizare ergonomic a locurilor de munc sunt urmtoarele: Economia micrii ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal i meninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru. Executarea concomitent a activitilor de supraveghere pasiv a funcionrii utilajelor (desfurrii proceselor) i activitii manuale. Executarea concomitent a activitii manuale cu ambele mini. Deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a locului de munc, alegerea adecvat a amplasrii utilajelor va permite micorarea traiectoriei de deplasare. Folosirea gravitaiei. 4. Direciile de perfecionare a organizrii ergonomice a locurilor de munc Direciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc sunt urmtoarele: 1. Dotarea tehnic i organizatoric a locurilor de munc. Prin dotare tehnic nelegem asigurarea locului de munc cu utilaj de performan. Dotarea organizatoric presupune
35

asigurarea cu mobilier de producie, mijloace de schimb informaional, signalizare i control, etc. 2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului. Mentenana preventiv a echipamentului se efectueaz n corespundere cu planul de reparaii stabilit. Despre gradul i nivelul de ntreinere al echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcionare util. 3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producie, tipul produciei, locul de munc. 4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul locului de munc s fie de o durat i distan ct mai mic. Astfel se va respecta principiul economiei micrilor. 5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu (vezi tema urmtoare). 6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea i cooperarea activitilor n echip. 7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de timp pentru odihn prin repartizarea acestuia sub form de micropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poate menine la un nivel suficient productivitatea i disponibilitatea de lucru a executantului. Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de munc: Pe suprafaa de lucru s se menin numai materialele i dispozitivele care se utilizeaz n ziua respectiv. S existe un loc definit i permanent pentru toate materialele. Materialele i instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe de punctul de utilizare.
36

Cutiile i containerele de alimentare prin gravitaie s ofere materialele aproape de punctul de utilizare. S se asigure condiii pentru perceperea vizual satisfctoare, folosind iluminatul local. nlimea locului de munc i a scaunului s permit alterarea poziiilor n picioare i eznd. S fie redus la minim numrul i varietatea echipamentelor i instrumentelor folosite. S se asigure fiecrui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

5. Metode de evaluare a organizrii locurilor de munc Aprecierea situaiei organizrii ergonomice a locurilor de munc n ntreprindere se efectueaz n cadrul atestrii locurilor de munc sau oricnd apare necesitatea evalurii. Atestrile se petrec anual sau cel puin odat n 3 ani. Locurile de munc se evalueaz conform metodologiei alese de conducerea ntreprinderii, nivelul organizatoric i calitatea normelor. Se estimeaz eficiena utilizrii forei de munc, corespunderea condiiilor existente cerinelor organizrii ergonomice. Se completeaz un formular sub form de certificat sau cartel de atestare a locurilor de munc. Compartimentele de evaluare n cadrul atestrii: Dotarea i deservirea locului de munc (dotarea tehnic i organizatoric, aprovizionare, etc.). Planificarea locului de munc i condiiile de munc i mediu (regimul de munc i odihn, condiii de mediu, etc.). Specializarea i cooperarea muncii (perfecionarea activitii de servire, activitatea prin cumul, forma de organizare a muncii colectiv sau individual, servirea mai multor utilaje).
37

 Normarea muncii (metode de stabilire a normelor, periodicitatea examinrii normelor, intensitatea normelor, coeficientul integral al calitii normelor de munc). n caz de neatestare a locului de munc se elaboreaz un set de msuri, care vor contribui la perfecionarea organizrii locului de munc n cauz, se numete responsabilul i termenul de executare. Dup o anumit perioad de timp locul de munc iari este supus atestrii.

38

Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu 1. Capacitatea de munc i bolile profesionale Capacitatea de munc este disponibilitatea organismului de a presta la nivel maxim anumite lucrri, care pot fi apreciate prin efortul depus. Capacitatea de munc este efectul aciunii simultane a mai multor factori la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate util din punct de vedere social. Factorii, care influeneaz asupra capacitii de munc, sunt: Factori biologici determin capacitatea de munc din interior (vrsta, coninutul i organizarea alimentaiei, starea de sntate, etc.). Factori psihologici determin capacitatea de munc sub raportul laturii personalitii umane (aptitudini, temperament, caracter). Factori economico-sociali influeneaz capacitatea de munc din exterior, ei reprezentnd condiiile n care se valorific posibilitile organismului. Evoluia capacitii de munc este urmtoarea: 1.Capacitate de munc crescnd (faza de adaptare/acomodare). 2.Capacitate de munc optim (nivel relativ constant al performanelor). 3.Scderea treptat a capacitii de munc (apariia oboselei). Capacitatea de munc poate fi evaluat prin urmtoarele metode: Analitic sau statistic cu o anumit periodicitate se stabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei uniti de produs. Fiziologic aprecierea schimbrilor fiziologice n organism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea). Energetic evaluarea modificrilor metabolice n organism. Subiectiv metod combinat.
39

Capacitatea de munc nu se menine pe ntreaga durat a desfurrii activitii la aceeai parametri. Una din cauzele care duce la reducerea capacitii de munc sunt mbolnvirile profesionale afeciuni produse ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesii, afeciuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici, biologici, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman n procesul muncii. Natura bolilor profesionale i a noxelor care le provoac sunt stabilite prin norme legale: 1. Intoxicaii 2. Boli infecioase 3. Cancer pulmonar 4. Nevroze de coordonare 5. Boli datorate vibraiilor 6. Hipoacuzie (zgomot) 7. Cataract 8. Boli de iradiaie. 2. Oboseala: cauzele i metode de evaluare n urma solicitrilor organismului de ctre activitatea uman apare o stare de oboseal. Starea de oboseal are o baz obiectiv determinat de consumul de energie n timpul activitii, urmnd ca aceasta s fie compensat prin alimentaie i odihn. Ea ndeplinete o funcie de protecie a organismului semnalnd individului respectiv c au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate depi. Cauzele care determin oboseala sunt: 1. Legate de factorul uman (deficiene de ordin fiziologic, la nivelul proceselor i calitilor psihice, stri afective negative). 2. Legate de main (caracteristicile funcionale ale utilajului, starea utilajului, cmpul semnalelor de control i reglare, gradul de automatizare). 3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot, umiditate, mediul social).
40

4. Legate de sarcina de munc (regimul de munc, monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate nalt). Formele oboselii: 1. Oboseala muscular 2. Oboseala senzorial 3. Oboseala vizual 4. Oboseala auditiv 5. Oboseala general 6. Oboseala nervoas 7. Oboseala mintal 8. Oboseala cronic. Deci, oboseala se reduce la 2 forme: muscular i nervoas. Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere atent a muncii, iar nlturarea cauzelor oboselii impune cunoaterea riguroas a modului n care diferii factori de natur fizic, psihic sau nervoas se recupereaz asupra potenialului de munc al omului. Metodele de investigare i evaluare a oboselii se mpart n metode directe i indirecte. Metodele directe se folosesc pentru determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale. Dintre metodele indirecte amintim msurarea produciei, deoarece aceasta depinde de un numr important de ali factori ca de exemplu, interesul pentru ctig, condiiile sociale i elementul psihologic de munc. Apariia oboselii poate fi amnat n anumite limite, iar dup ce a aprut poate fi atenuat prin: 1. Reglementarea duratei zilei de munc, a duratei sptmnii i a concediilor de odihn 2. Organizarea corect a regimului de munc, a pauzelor de odihn i prin organizarea muncii. Stresul este situaia n care buna stare a organismului sau integritatea sa fizic i psihic este ameninat, persoana neavnd la dispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea. O situaie devine stresant n urmtoarele condiii: 1. Solicitri numeroase
41

2. Subiectul se simte ameninat 3. Subiectul este izolat 4. Subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea. 3. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu Factorii ce provoac oboseala sunt: Condiiile de munc Condiiile de mediu Condiii de munc sunt: Durata zilei de munc conform legislaiei nu va depi 8 ore n cazul de 40 ore pe sptmn. Regimul de munc presupune organizarea activitilor n mai multe schimburi, pentru ntreprinderile de prelucrare se practic activiti n 2-3 schimburi n perioad de sezon. Gradul de intensificare al muncii se reglementeaz de normele de producie sau de timp n vigoare i vor corespunde nivelului organizatoric, tipului produciei, etc. Experiena n munc i cerinele tehnice vor determina categoria din care face parte executantul, categoria activitilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului. Nivelul organizatoric al procesului de munc. Principalele condiii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul, mediu sonor, vibraiile, caracteristicile acustice, condiii de design industrial i aspect estetic, etc. Microclimatul se caracterizeaz prin temperatura, umiditatea relativ a aerului, viteza aerului. Condiiile optime se vor specifica pe tipuri de ncperi i pe perioade ale anului

42

Condiii de microclimat Tipul Perioada rece ncperii tempera umiditate vitez tura a% a m/s Cldiri administr a tive Cldiri industrial e 19-21 35-60 0,15 Perioada cald tempera umidit vite tura atea za % m/s 22-25 35-60 0,3

18-20

35-60

0,25

20-23

35-60

0,3

Pentru a crea condiii confortabile n ce privete microclimatul, ncperile industriale i administrative se vor condiiona cu aer. Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, dup caz se va combina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant pentru activitile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul luminos. Zgomotul n producie se caracterizeaz prin intensitatea zgomotului n decibele i frecvena heri. Frecvena este considerat joas pn la 350 Hz, medie 350-800 Hz, nalt peste 800 Hz.

43

Tema 9. Structura procesului de munc i metodele de studiere a consumului timpului de munc 1. Elementele procesului de munc Procesul de munc este acea latur a procesului de producie care reprezint activitatea executantului n cadrul produciei materiale sau n ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv. n cadrul fiecrui proces de producie ntlnim o serie de operaii (tehnologice, de control i de transport). Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a crei efectuare rspunde un executant pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii n cadrul aceleiai tehnologii. Operaiile formeaz, de obicei, obiectul determinrii duratei de munc. Astfel c n vederea determinrii duratei de munc a unui proces de munc, este necesar s se msoare durata fiecrei operaii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mnuiri i micri. Faza este acea parte a operaiei de munc care se caracterizeaz prin utilizarea aceleiai unelte de munc i aplicarea aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic. Mnuirea este partea procesului de munc reprezentnd un anumit grup de micri ale unui executant determinate de un scop bine definit. Micarea este cel mai simplu element al activitii executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz. Complexul de micri const n gruparea de micri succesive, fcut n scopul sistematizrii i raionalizrii activitii executantului n cadrul procesului de munc. Studierea timpului de munc n procesul de producie necesit cercetarea concomitent a situaiei n timp: a executantului, mijlocului de munc i a obiectului muncii.
44

2. Structura timpului de munc a executantului Structura timpului de munc a executantului servete la analiza ponderii categoriilor de timp productive i neproductive, reglementate i nereglementate, depistarea rezervelor de cretere a productivitii muncii prin aplicarea msurilor organizatorice i reproiectarea balanei timpului de munc. Timpul de munc este timpul de care dispune un executant pe durata reglementat a zilei de munc. Se compune din timp productiv i neproductiv. Timpul productiv se efectueaz lucrrile necesare realizrii sarcinii de munc. Timpul neproductiv ntreruperi sau se efectueaz aciuni care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc. La rndul su, timpul productiv conine: Timpul de pregtire i ncheiere executantul nainte de nceperea unei lucrri creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n starea iniial. Apare la nceputul i sfritul schimbului. Timpul operativ executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc. Pentru analiza i normarea muncii acest timp se grupeaz n timp de baz i timp ajuttor. n funcie de modul n care particip executantul la munc, timpul de baz i cel ajuttor pot fi: timp de munc manual, manual mecanic i timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Timpul de servire executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc att meninerea n stare de funcionare a utilajelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc. n funcie de scopul muncii efectuate el se mparte n: timp de servire tehnic (meninerea n stare normal a
45

utilajului) i timp de servire organizatoric (organizarea i ngrijirea locului de munc). Timpul neproductiv include: Timpul de ntreruperi reglementate procesul de munc este ntrerupt pentru odihn i necesiti fiziologice i pentru a avea loc ntreruperi condiionate de tehnologie i organizare a produciei. Timpul de ntreruperi nereglementate procesul de munc este ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente (nclcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare necorespunztoare etc.). 3. Metode de studiere i msurare a timpului de munc Msurarea i studierea consumului de timp de munc constituie un instrument pentru cunoaterea real, exact a metodelor de munc folosite i pentru depistarea lipsurilor i deficienelor n folosirea acestora. Aceast msurare servete la: Scoaterea n eviden a pierderilor de timp i a cauzelor acestora Compararea diverselor metode de munc n vederea stabilirii celei mai eficiente Stabilirea normelor i normativelor de munc Verificarea calitii normelor i normativelor de munc. Msurarea timpului de munc cuprinde urmtoarele etape: Pregtirea msurrii Msurarea propriu-zis Prelucrarea i analiza datelor Exist urmtoarele metode de msurare a timpului de munc: Metode cu nregistrare direct a timpului o Fotografierea individual i colectiv o Fotocronometrarea individual i colectiv
46

o Cronometrarea continu, repetat, selectiv i selectiv-grupat o Autofotografierea Metode cu nregistrare indirect a timpului o Observarea instantanee o Filmarea o Oscilografierea.

4. Fotografierea individual i colectiv i autofotografierea Scopul fotografierii timpului de munc: Analiza structurii timpului de munc i proiectarea unei structuri raionale Proiectarea i implementarea msurilor organizatorice cu precizarea termenului de timp i responsabililor Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de munc. Fotografierea individual a timpului de munc. Fotografierea individual are ca obiect observarea unui singur muncitor care servete unul sau mai multe locuri de munc sau maini pe durata unui schimb. Se desfoar n 3 etape: Pregtirea fotografierii se aleg locurile de munc ce urmeaz a fi observate. Fotografierea propriu-zis nregistrarea n foaia de fotografiere individual a tuturor consumurilor de timp n ordinea de succesiune a aciunilor executanilor. Pentru obinerea unor rezultate mai exacte observarea se va efectua n timp de 2-3 zile.

47

Fia de observare Tipul de activitate Timpul curent Durata, min Simbolul Observaii

Prelucrarea i analiza datelor punerea n eviden a diferenelor dintre nivelul nregistrat al categoriilor de timp din structura timpului de munc i nivelul admisibil stabilit prin studii analitice sau prin diferite normative. Pe baza analizei se elaboreaz metodele mbuntite de munc. Analiza fotografierii timpului de munc Categoria de timp Durata efectiv , min 1 2 3 Media zi zi zi aritmetic Durata Abaterea admisibil, absolut, min min

De asemenea, se elaboreaz balana proiectat a timpului de munc. Categoria de timp Balana timpului de munc Durata Durata efectiv ,min proiectat, min Abaterea absolut, min

Fotografierea colectiv a timpului de munc const n efectuarea de observri simultane asupra a trei sau mai muli
48

muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de munc, indiferent dac sunt sau nu legate ntre ele prin procesul de producie. Atunci cnd se observ munca a cel mult 3 muncitori, observrile se nregistreaz n mod continuu ns pe o fi de observaie tripl. n cazul observrii unui numr mai mare de 3 muncitori nregistrarea se face numai la anumite intervale de timp stabilite n prealabil, notnd toate categoriile consumului de timp care au avut loc n intervale respective la fiecare loc de munc. Numrul total de observri multiplicat cu durata interviului de observare este egal cu durata total a schimbului de munc. Intervalul nregistrrii Fia de fotografiere colectiv Categoria de timp I muncitor II muncitor III muncitor

IV muncitor

n etapa de analiz i prelucrare a datelor se calculeaz urmtorii indicatori: Coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nu depesc valorile admisibile, n durata total a schimbului. Coeficientul de utilizare neproductiv a timpului de munc ponderea categoriilor nereglementate i a depirilor la categoriile reglementate n durata total a schimbului. Indicatorul creterii productivitii muncii se stabilete prin relaia: Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde Pd ponderea depirilor la categoriile de timp; Pe ponderea economiilor la categoriile de timp. Acest indicator ne arat cu cte procente va crete productivitatea muncii, dac se vor nltura pierderile de timp pe parcursul schimbului.
49

Autofotografierea timpului de munc efectuarea observaiilor de nsui executantul procesului de munc. Se urmresc numai ntreruperile de munc n vederea analizei cauzelor care le genereaz. n fia de observare muncitorul noteaz denumirile ntreruperilor de munc, durata, cauzele, face propuneri pentru nlturarea pierderilor. Fia de observare pentru autofotografiere Denumirea nceputul Sfritul Durata, pierderilor min de timp Cauza

5. Cronometrarea i fotocronometrarea Cronometrarea timpului de munc are ca obiect msurarea i analiza critic a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de produs. Se studiaz timpul operativ (timp de baz i timp ajuttor). Aceast metod d posibilitate s se constate dac sunt lipsuri n organizarea locului de munc, dac muncitorul execut micri inutile, care ar putea fi evitate, i dac elementele operaiei corespund condiiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se aplic n cazul activitii manuale cu caracter repetitiv. n final se va obine durata operaiei sau activitii pentru a stabili norma de producie i norma de timp. n funcie de timpul curent cronometrarea se clasific: Cronometrarea continu se folosete la msurarea operaiilor ale cror elemente au o durat mai mare de 3 secunde i const n nregistrarea elementelor de timp n succesiunea lor tehnologic fr ntrerupere. Cronometrarea repetat nregistrarea duratelor elementelor de munc ale unei operaii luate separat ntr-o anumit ordine de alternan. Durata elementelor de munc este mai mic de 3 secunde.
50

 Cronometrarea selectiv nregistrarea separat a duratelor unor elemente de munc ce se urmresc n mod special. Cronometrarea selectiv-grupat nregistrarea duratelor elementelor de munc ale unei operaii grupate variabil de la un ciclu la altul. Etapele efecturii cronometrrii: Pregtirea cronometrrii (pregtirea observatorului, alegerea executantului, stabilirea momentului cronometrrii). Determinarea numrului de observri. Cu ct numrul de observri este mai mare cu att mai precis i fundamentat se stabilete valoarea medie a irului cronometric. n practic se efectueaz 25-30 cronometrri. Descompunerea operaiei n elemente de munc. Dup stabilirea numrului de observri se completeaz n fia de cronometrare elementele de munc supuse observrii n ordinea lor tehnologic stabilit prin descompunerea procesului de munc. Cronometrare. Principalul moment n prelucrarea rezultatelor const n determinarea duratei fiecrui element supus observrii. Duratele fiecrui element ntr-un numr oarecare de observri formeaz aa numitul ir cronometric. -

Fia cronometrrii Elementele operaiei I II Durata, sec III IV V VI

51

 Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obinute prin observrile cronometrice depinde de mrimea dispersiei valorilor irului cronometric i de numrul de observri efectuate. Mrimea dispersiei se caracterizeaz prin coeficientul de stabilitate a irului cronometric, care se determin ca raport ntre valoarea maxim (a max) i cea minim (a min) a duratei elementului msurat pentru care s-a format irul cronometric. Coeficientul de stabilitate obinut se compar cu coeficientul de stabilitate admisibil, fa de care trebuie s fie mai mic sau egal. Coeficientul de stabilitate admisibil variaz n funcie de tipul de producie i caracterul muncii. Coeficienii admisibili Tipul de producie De mas sau Serie mijlocie Serie mic serie mare sau unicate 1,2 1,3 1,4 1,3 1,4 1,5

Caracterul muncii Manualmecanic Manual

Dac coeficientul de stabilitate este mai mare dect cel admisibil, va trebui s se exclud din ir maximum 2/3 din numrul iniial de valori. Dac dup eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul este mai mic irul cronometric este considerat corespunztor. n caz contrar, irul devine nul. Mai apoi se determin durata medie pentru fiecare element al operaiei ca medie aritmetic a tuturor msurrilor irului de observri considerat corespunztor. Dup prelucrarea irurilor cronometrice se trece la analiza i proiectarea executrii mai raionale a operaiei studiate. Astfel, n cazul operaiilor manuale sau manualmecanice analiza rezultatelor observrii const n nlturarea unor elemente care nu sunt necesare sau n nlocuirea unor mnuiri cu altele mai raionale.
52

Fotocronometrarea timpului de munc metod de msurare i analiz n mod critic a duratei elementelor unui proces de munc sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea continu n anumite perioade de timp. Aceast metod se aplic la procesele de munc ce au elemente cu durate mari. Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant individual. Prelucrarea rezultatelor fotocronometrrii se efectueaz separat pentru cronometrare i fotografiere. 6. Metoda observrilor instantanee Observarea instantanee a timpului de munc nregistrarea la intervale neregulate a activitii de moment a unuia sau a mai multor executani n scopul analizei gradului de ocupare. Etapele de efectuare: Pregtirea observrilor instantanee stabilirea elementului de studiat, determinarea numrului total de observri, frecvenei observrilor, stabilirea momentelor de observare, completarea fielor zilnice i a fielor pentru centralizarea datelor. Efectuarea observrilor - se observ procesul, se stabilete n ce categorie de timp se ncadreaz elementul observat, se nregistreaz categoria respectiv de timp n fia de nregistrare prin simbolul stabilit. Prelucrarea datelor - prelucrare zilnic, prelucrarea datelor medii se face dup 4-5 zile de la nceputul observrilor, prelucrarea final i concluzii. Pe lng observarea instantanee la intervale ntmpltoare mai exist i alte variante: metoda observrilor instantanee la intervale regulate, metoda microobservrilor instantanee, metoda autoobservrilor instantanee.
53

54

Tema 10. Normele i normativele de munc 1. Normele de munc: definire, forme de exprimare, clasificare Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui angajat care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unor operaii sau lucrri n condiii tehnico-organizatorice precizate. Norma de munc cuprinde aciunile utile ale executantului, precum i acele ntreruperi reglementate, fr de care nu este posibil realizarea sarcinii de munc prescris. Munca neproductiv i ntreruperile nereglementate nu se includ n structura normei. Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal i ele servesc ca factor de organizare a produciei i a muncii, ca instrument de planificare i ca element important pentru construirea unui sistem ct mai corect de salarizare. Normele de munc sunt i un important element pentru sistemele de salarizare. Astfel, norma de munc cointereseaz pe muncitori la realizri cantitative ct mai ridicate. Funciile normelor de munc: Stabilesc nivelul productivitii muncii Servesc drept msur a cheltuielilor de munc (manopera) Servesc pentru remunerarea muncii. Unei norme i se cere s ndeplineasc urmtoarele condiii: S respecte condiiile organizrii ergonomice a muncii (principiile economiei micrii, organizarea raional a locurilor de munc) S in cont de condiiile nou introduse, modificri n tehnologie i metode avansate de munc S fie progresiv, adic s fie proiectat la un nivel superior celui realizat n perioadele precedente, dar apropiat de nivelul realizat de fruntai S fie accesibil, adic s ofere perspectiva de a fi realizat de orice muncitor, care a nsuit calificarea corespunztoare
55

 S aib un grad de ncordare care s permit ndeplinirea ei cu uoare depiri. Depirea masiv a normei este un semn c noile condiii nu corespund celor n care a fost elaborat norma. Forma de exprimare a normelor de munc depinde de specificul activitii respective, de posibilitatea de msurare a consumului de timp de munc i forma de salarizare utilizat. Norma de munc poate fi exprimat n felul urmtor: Norma de timp timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunztoare i lucreaz cu ritm normal) pentru efectuarea unei uniti de activitate (produs) n condiii tehnice i organizatorice precizate la locul de munc; se exprim n uniti de timp-om pe unitatea natural de produs. Se folosete atunci cnd sarcina muncitorului se schimb relativ des, durata lucrrilor executate este mare, activitatea este caracterizat de o diversitate mare de lucrri. Norma de producie cantitatea de produse sau de lucrri stabilite a se efectua ntr-o unitate de timp (lun, schimb, or) de ctre un executant, care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal n condiii tehnico-organizatorice precizate la locul de munc; se exprim n uniti de producie naturale pe unitatea de timp. Este indicat n cazurile cnd executantul realizeaz lucrri omogene, care se menin o perioad de timp ndelungat. Att norma de producie, ct i norma de timp sunt mrimi inverse una fa de alta, ceea ce nseamn c norma de producie se mrete n msura n care norma de timp se micoreaz i invers. Sfera de atribuii reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor de munc stabilite unui executant (care are calificare corespunztoare i lucreaz n ritm normal i intensitate normal) pentru a le ndeplini n cadrul proceselor de producie la care particip sau al activitii pe care o desfoar n condiiile tehnico-organizatorice precizate la locul de munc. Se aplic atunci cnd lucrrile sunt variate i
56

cu durate de execuie relativ mici sau atunci cnd ordinea n care apar lucrrile i ponderea fiecreia dintre ele se contureaz abia n timpul desfurrii lor (lucrri de reparaie), fiind neeficient din punct de vedere economic stabilirea i expunerea normei de munc sub form de norm de timp sau de producie, aceasta se exprim sub forma unei sfere de atribuii cu precizarea normei (zonei de servire). Ea se stabilete fie pe baza determinrii directe a cantitii de munc necesare (pentru lucrrile cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de munc al acestor lucrri ntr-o perioad mai lung de timp (acolo unde volumul de munc nu poate fi determinat direct). Norma de servire locul de munc, delimitat prin suprafaa sau nzestrarea sa n care executantul i exercit atribuiile sau sarcinile de munc. Norma de personal numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor i nivelul de calificare necesar pentru realizarea de ctre un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini normate de munc n condiii tehnice i organizatorice precizate. Clasificarea normelor de munc: Dup sfera de aplicabilitate: Locale specifice unei singure organizaii Unificate pentru aceleai elemente ale proceselor de producie i pentru condiii de munc identice din mai multe uniti Dup complexitatea lor: Norme pe elemente se refer la efectuarea unei singure operaii sau lucrri Norme grupate rezult din nsumarea normelor pe elemente pentru efectuarea unui grup de operaii sau lucrri. Se exprim numai sub forma normelor de timp (manopera). Dup stadiul de aplicare: Definitive cantitatea de munc real necesar pentru efectuarea unei lucrri (operaii) de ctre un executant cu
57

calificare corespunztoare. Aceste norme au parcurs toate etapele experimentale i au fost investite cu putere de aplicare. De nsuire reflect timpul de munc necesar pentru efectuarea unei operaii sau lucrri la un moment dat al nsuirii lor de ctre executant. Aceasta este de 6 luni, putnd fi prelungit n cazuri excepionale pn la 12 luni. Provizorii - apar n mod accidental i pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni pn la aprobarea unor norme definitive. Dup numrul de destinatari: Individual stabilete sarcina de munc pentru o singur persoan i poate fi exprimat sub toate formele de norme, cu excepia normei de personal Colectiv - precizeaz sarcina de munc a unei formaii de lucru. Se exprim sub toate formele. 2.Normativele de munc: definire, forme de exprimare, clasificare Normativul de munc este o indicaie sau o prescripie obligatorie stabilit de un organ autorizat n scopul simplificrii procesului de elaborare a normelor de munc, specificnd elementele componente ale normei la care se refer. Normativele de timp reduc volumul mare de munc pe care l necesit observrile directe, stabilind durate pe micri sau elemente componente a categoriilor de timp. Normativele de munc se grupeaz n: Normativele de timp de munc reprezint mrimi n funcie de factorii de influen i exprim cantitatea de munc necesar pentru efectuarea elementelor procesului de munc sau care st la baza calculului acestei cantiti de munc Normativele de servire elementul calculat folosit la stabilirea normei de servire, n funcie de factorii de influen, cu specificarea elementului la care se refer
58

 Normativul numrului de personal elementul calculat folosit la stabilirea, n funcie de factorii de influen, a normelor de personal Normative de regim tehnologic sunt mrimile stabilite pentru precizarea folosirii raionale a utilajelor, a materiei prime i materialelor utilizate n desfurarea procesului de producie. Dup sfera de aplicare: normativele de munc pot fi: locale, departamentale i republicane. Normativele de munc pot fi prezentate sub form de tabele sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative n care ele sunt prezentate n form de tabele i conin normative de timp, servire i personal, care cuprind tipul activitii, caracteristicile utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influen, unitatea de msur, coeficientul de corecie (in seama de factorii care influeneaz accidental asupra duratei de execuie a lucrrii). Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc factorii de influen calitativi sau cantitativi, ce se refer la obiectul muncii, mijloacele de munc, modul de organizare i condiii de mediu. Acestea pot avea valoare fix sau pot fi exprimate prin intervale. 3. Metode de determinare a normelor de munc Stabilirea normelor de munc se poate realiza prin urmtoarele metode: Metoda analitic se bazeaz pe observarea direct a procesului de munc n timpul elaborrii normei de timp. Const n descompunerea procesului de munc n elemente componente, analiza acestuia n vederea perfecionrii metodei de munc, efectuarea msurrilor directe asupra activitii executanilor i regimurilor de lucru. Metoda normativ stabilirea normei prin folosirea de normative de timp de munc, iar norma rezult din nsumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe baz de
59

normative. Avantajele metodei: operativitate la calcul, asigurarea unei precizii satisfctoare, posibilitatea elaborrii normelor pentru produse i operaiuni tehnologice noi. Metoda comparrii cu norme de munc tip analiza comparativ a duratei operaiei sau lucrrii respective cu cea a unei operaii sau lucrri asemntoare pentru care sunt elaborate norme de munc tip. Prin norma de munc tip se nelege norma stabilit pentru elementul reprezentativ al unui grup de obiecte din munca similar, care se realizeaz n cadrul unei tehnologii tip i care difer ntre ele ca dimensiune i prin diferii parametri tehnico-constructivi. 4. Evaluarea calitii normelor Calitatea normelor de munc poate fi evaluat i argumentat prin urmtorii indicatori: Ponderea locurilor de munc supuse normrii n numrul total de locuri de munc sau ponderea muncitorilor direct productivi crora li s-au stabilit una sau mai multe norme de munc n numrul total de muncitori. Ponderea normelor fundamentate analitic n numrul total de norme elaborate. Gradul de ndeplinire al normelor de munc. Intensitatea normelor de munc se calculeaz ca valoarea invers a gradului de ndeplinire a normelor de munc. Indicatorul integral al calitii normelor de munc se calculeaz ca produsul dintre ponderea muncitorilor ce lucreaz n baz de norme i intensitatea normelor de munc.

60

Tema 11. Calculul normelor de munc 1. Normarea proceselor manuale Calculul normei de producie. Norma de producie poate fi stabilit prin metoda analitic. Nprod =(Top*q)/top, unde Top durata timpului operativ pe parcursul schimbului obinut din rezultatele fotografierii timpului de munc; top durata unei operaii sau lucrri obinut din rezultatele cronometrrii; q cantitatea de producie n expresie natural obinut ntr-o operaie sau lucrare. Dac conform procesului tehnologic sunt prevzute pierderi admisibile, deeuri recuperabile sau nerecuperabile formula de calcul este: Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100b)/100 k1 coeficientul pierderilor; k2 coeficientul deeurilor; a procentul pierderilor admisibile; b procentul deeurilor admisibile. Alt formul posibil de calcul este: N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde Tsch durata total a schimbului de lucru; Tpi- timpul de pregtire i ncheiere; Ts timpul de servire a locului de munc; Ton timpul pentru odihn i necesiti. Calculul normei de timp. Pentru procese manuale i manual-mecanizate deosebim 2 cazuri:
61

 Cnd toate elementele componente se exprim n uniti de timp Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde Nt norma de timp; Tpi timpul de pregtire i ncheiere; n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un schimb (n=Top/top); tb timpul de baz; ta - timpul ajuttor; tst timpul de servire tehnic; tso timpul de servire organizatoric; ton timpul pentru odihn i necesiti; tto timpul pentru ntreruperi legate de tehnologie i organizare; Cnd unele elemente se exprim n % din timpul operativ (timpul pentru servirea locului de munc, ntreruperi reglementate, etc.): Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde Ks ponderea timpului de servire n timpul operativ; Kir ponderea timpul de ntreruperi reglementate n timpul operativ. Calculul normei de personal. Normele de personal pentru procesele manuale i manualmecanizate se vor stabili n funcie de manopera lucrrilor planificate, fondul de timp al unui lucrtor conform balanei timpului de munc i nivelului mediu de ndeplinire a normelor.

62

2. Normarea proceselor mecanizate i automatizate Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune continu Norma de producie va depinde de productivitatea utilajului (caracteristica intensiv) i durata de funcionare a utilajului (caracteristica extensiv). Productivitatea utilajului poate fi: De paaport (primii 3 ani) Tehnico-economic i organizatoric (dup nivelul organizatoric existent). Funcionarea utilajului ca durat va depinde de programul de munc i ntreruperile reglementate. Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2; k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100 P productivitatea utilajului; Tsch durata schimbului; Tir timpul ntreruperilor reglementate; C - coeficientul de utilizare a capacitilor de producie; k1 coeficientul pierderilor; k2 coeficientul deeurilor; a procentul pierderilor admisibile; b procentul deeurilor admisibile Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune periodic Cantitatea de producie normat pe schimb va depinde de tipul utilajului, capacitatea acestuia i durata ciclului. Ciclul de producie poate fi: Cinematic include durata de funcionare util a utilajului n cadrul unui ciclu de producie Tehnologic ciclul cinematic + ntreruperile motivate de tehnologie Total ciclul tehnologic + ntreruperi motivate de organizare. Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde
63

q cantitatea de producie; t ciclu tot durata ciclului total. Calculul normei de timp n cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de munc a executantului n raport cu timpul de funcionare a utilajului servit reprezint: Timpul de intervenie activ; Timpul de intervenie pasiv; Timpul de intervenie nesuprapus. Prin timpul de intervenie nesuprapus nelegem cheltuieli de timp ale executantului necesare n condiii de nefuncionare a utilajului (ntreruperi reglementate, ntreruperi de servire tehnic i organizatoric). Norma de timp se stabilete prin relaia: Dac toate categoriile de timp se exprim n uniti de timp Nt =Tpi/n + tfu + tir + ts; unde Nt norma de timp; Tpi timpul de pregtire i ncheiere; n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un schimb (n=Top/top); tfu timpul de funcionare util a utilajului care revine la o unitate de producie/operaie; tir timpul ntreruperilor reglementate pentru executant nesuprapuse cu timpul de funcionare a utilajului; ts timpul servirii locului de munc nesuprapus cu timpul de funcionare util a utilajului. Cnd unele elemente se exprim n % din timpul de funcionare util (timpul pentru servirea locului de munc, ntreruperi reglementate, etc.): Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde
64

Ks ponderea timpului de servire n timpul de funcionare util; Kir ponderea timpului ntreruperilor reglementate n timpul de funcionare util. Norma de personal Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili innd cont de normativele de servire de ctre un muncitor a unitilor de utilaje i numrului total de obiecte servite. Norma de servire Norma de servire poate fi calculat folosind normativele de servire sau prin observri directe, analiznd utilizarea timpului de munc. Dac coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea servirii mai multor utilaje. 3. Normarea proceselor cu ritm reglementat Sunt considerate procese cu ritm reglementat procesele organizate n flux (manual-mecanizate i mecanizate) pentru care fluxul materiilor prime i a produselor se mic cu ajutorul benzii ce are vitez reglementat. n cazul organizrii produciei n flux timpul de execuie a lucrrilor depinde de ritmul benzii, care este reglementat. Principalele caracteristici ale normrii muncii sunt: Sincronizarea operaiilor depinde de stabilirea corect a normelor de timp pentru diferite operaii de pe banda de lucru. Normarea muncii const n stabilirea consumului de timp pentru executarea produsului la toate fazele procesului tehnologic i n repartizarea lor pe locuri de munc n aa fel nct gradul de ocupare a fiecrui muncitor s fie pe ct posibil acelai. Normele de munc sunt stabilite pe baz de normative, ns trebuie s in seama de experiena dobndit, folosind msurri directe a timpului de munc
65

 La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o are muncitorul de a folosi timpul n care se realizeaz procesul de prelucrare pentru servirea locului de munc i utilajelor. Obinerea unei sincronizri simple sau complexe este principala cerin n normarea fluxurilor cu ritm reglementat. Sincronizarea simpl presupune obinerea egalitii tactului pe fiecare loc de munc cu cel al fluxului i este posibil cnd aceste durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producie conform normei). Sincronizarea complet prevede o analiz mai profund a procesului de producie, identificarea posibilitii de repartizare a funciilor i atribuiilor de pe diferite locuri de munc n aa fel ca s se respecte cerina egalitii tacturilor pe locuri de munc cu tactul fluxului. La locurile de munc cu durate mai mari se va analiza structura operaiei, elementele componente i dac este posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de munc alturate. Dup obinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de producie (procese manual-mecanizate), care va fi: Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde tmax - tactul maxim al fluxului. n cazul proceselor mecanizate cu aciune continu norma de producie se va stabili prin productivitatea utilajului de baz n flux, inndu-se cont de diferenele de productivitate a utilajelor ncadrate n flux. Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde d coeficientul ce ine cont de diferenele de productivitate; Pd productivitatea utilajului de baz. 4. Normarea activitilor auxiliare i de servire Normarea proceselor de manipulare Particularitile normrii:
66

 Caracterul nerepetitiv al activitii reduce posibilitatea aplicrii normelor de munc pentru fiecare loc de munc Extinderea normelor de munc n activitatea din sfera de deservire trebuie s fie precedat de o analiz a activitii, structurii i logisticii ntreprinderii Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi nsoit de argumentarea prin calculul analitic n elaborarea normelor de munc se va folosi metoda analitic i cea normativ. Procese manual-mecanizate n cazul proceselor de manipulare se stabilete norma de timp (dac conform logisticii ntreprinderii traseele de parcurgere sunt constante) sau norma de producie. Norma de personal se va stabili n felul urmtor: Cunoscnd greutatea care trebuie s fie transportat i cantitatea ce poate fi transportat de un muncitor (echip) Prin manopera total a lucrrilor de manipulare ntr-un interval de timp raportat la fondul timpului de munc disponibil din acest interval. Procese mecanizate Activitile mecanizate cu aciune continu sau periodic se reglementeaz prin stabilirea normei de producie n cazul cnd acestea sunt servite de ctre muncitori. Normarea proceselor de ntreinere a utilajelor Norma de personal se calculeaz ca raportul dintre volumul total al lucrrilor de reparaie la fondul de timp al unui muncitor din aceeai perioad de timp. Norma de servire poate fi calculat ca valoarea invers a normei de personal sau este stabilit prin metoda normativ. Normarea muncii n cazul servirii mai multor utilaje
67

Un muncitor poate servi dou sau mai multe utilaje dac ponderea activitilor productive este sub 50%. Activitatea muncitorului ce servete un utilaj const din: activiti manuale, intervenie, control vizual toate acestea constituie timpul ocupat al muncitorului n cadrul unui ciclu i activitatea de supraveghere pasiv, care convenional poate fi numit timp liber n cadrul unui ciclu. Norma de servire se calculeaz prin urmtoarea relaie: Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde t ciclu tot durata ciclului total; toc durata timpului ocupat; tlib durata timpului liber. Aceast formul este valabil pentru amplasarea apropiat a utilajelor. n cazul amplasrii mai ndeprtate se va cheltui timp, numit timp de treceri, care se va include n formula de calcul. Numrul de utilaje servite cu aciune continu poate fi stabilit n baza analizei observrilor directe. Norma de producie pentru un muncitor ce servete 2 sau mai multe utilaje cu aciune periodic se va stabili prin relaia: Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde Ns norma de servire. 5. Influena tipului produciei asupra normrii muncii Normarea muncii pentru producie de serie mic i unicate Metoda de normare cea mai potrivit este cea prin comparaie pe baz de norme-tip stabilite pentru lucrrile sau operaiile cu frecven i pondere mai mare. Pentru lucrri cu pondere mic se aplic metoda observrilor directe. Normarea muncii pentru producie de serie mijlocie
68

Normarea trebuie s aib la baz normative de timp pe grupe de mnuiri sau chiar pe mnuiri. Normarea muncii pentru producia de serie mare i de mas Elaborarea normelor se face prin calcul analitic pe mnuiri i unde este necesar pe micri. Se caracterizeaz prin precizie n elaborarea normelor, deoarece fiecare operaie se repet de multe ori.

69

Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii 1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul salarium care indic suma de bani ce trebuia pltit fiecrui soldat pentru procurarea srii. Deci, are semnificaia de venit al unei persoane dependente de alta. Salariu este privit sub dou aspecte: nominal i real. Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o primete n schimbul muncii prestate. Depinde de preul forei de munc, evoluia situaiei economice, politica de salarizare. Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii le pot procura cu salariul nominal (salariul nominal/indicele preurilor de consum). Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu. Teoria i practica managerial n domeniul MRU evideniaz faptul c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali (raportul ntre cererea i oferta de munc) Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de munc) Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiie de protecie social La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a drepturilor omului) Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii (acord i regie) Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional (motivare) Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc (obligaia ntreprinderii de a compensa prin intermediul
70

salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii de munc nocive) Caracterul confidenial al salariului (se specific n contractul individual de munc). n orice ar cu o economie concurenial rolul statului n domeniul salarizrii const n: Stabilirea unei legislaii adecvate etapei de dezvoltare a societii, care s reglementeze la nivel macroeconomic problemele salarizrii personalului Asigurarea cu salarii a angajailor din sfera bugetar Asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii speciale de personal (omeri, pensionari, studeni etc.) Indexarea salariului, innd seama de ritmul inflaiei Stabilirea salariului minim pe economia naional. Salariu minim pe economie este fixat de guvern, poate fi indexat sau mrit odat cu modificarea indicelui preului sau din alte cauze. Acesta servete drept baz pentru calculul salariilor celorlalte categorii i trebuie s ndeplineasc funcia de protecie social a pturilor social vulnerabile. n Moldova odat cu trecerea la economia de pia a aprut necesitatea reformrii sistemului de remunerare a muncii. Legea Salarizrii a urmrit scopul reformrii sistemului de retribuire a muncii, aducnd la un numitor comun tehnica de calcul salariilor angajailor indiferent de locul unde este aplicat munca. Conform legii n vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea i oferta forei de munc pe piaa forei de munc, de cantitatea i calitatea muncii, precum i de rezultatele activitii ntreprinderii. Obiectivele urmrite au fost: Lichidarea disproporiilor n nivelul salariilor personalului cu aceeai calificare ce lucreaz n sfera productiv, neproductiv, bugetar, ntreprinderi monopoliste sau private, etc.
71

 Argumentarea dependenei dintre nivelul salariului i surselor de formare a salariului, precum i alegerea metodelor i tehnicilor de calcul a salariului n funcie de rezultatele muncii. Folosind o structur unic, care determin proporiile n nivelul salariilor angajailor din toat economia naional, s se pstreze diversitatea tehnicilor de calcul n funcie de particularitile procesului de munc. 2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua Tarifar Unic Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea lucrrilor executate. Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde: Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de conducere, de execuie i de deservire general. Elementele sistemului tarifar: 1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitori din toate meseriile proprii diferitor ramuri de producie. Este instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de calificare al muncitorilor pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru promovarea lui n categoria superioar. Este alctuit din 3 pri: Caracterizarea general a lucrrilor. Sunt descrise lucrrile care trebuie executate de ctre muncitor pentru categoria de calificare respectiv. De asemenea, se descriu utilajul, instrumentele i materia prim;
72

Cunotine cerinele fa de executant n ceea ce privete cunoaterea tehnicii i tehnologiei pentru a efectua lucrri de categoria respectiv; Exemple de lucrri pentru proba practic sunt redate i expuse numeroase mostre de lucrri concrete care trebuie executate de muncitori conform categoriei de calificare. Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcia de a stabili numrul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execut lucrri de aceeai complexitate, de a ntocmi programe de cretere a nivelului de calificare a personalului. 2. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari fiecrei categorii i corespunde un interval al coeficientului tarifar, care arat de cte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului de categoria respectiv este mai mare dect cel al muncitorului de prima categorie tarifar. Categoria 1 tarifar Coeficien 1 ii tarifari 2 1,10 1,26 3 1,20 1,59 4 1,30 1,81 5 1,40 2,07 6 1,50 2,36 7 1,60 2,69 8 1,70 3,07

3. Reeaua salariilor tarifare pe or reprezint mrimea absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii unor diverse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp pentru munca prestat. 4. Reeaua salariilor de funcie se stabilesc pentru personalul de conducere i specialitii ntreprinderii n Lista de state. Reeaua tarifar unic (se utilizeaz n sfera bugetar): Principiile aplicrii reelei tarifare unice: Unic pentru toate ramurile economiei i domeniile de activitate
73

 Gruparea profesiilor specialitilor i funcionarilor n dependen de caracterul comun al activitii i funciilor pe care le exercit. 3. Formele i variantele sistemului tarifar Formele sistemului tarifar: Acordul retribuirea muncii dup cantitatea de producie fabricat sau servicii prestate. Regia retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat. Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de baz se calculeaz dup timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de producie i altor indicatori caracteristici pentru acord. Forma n acord poate avea urmtoarele variante: Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea de produse sau servicii obinute ntr-un interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se stabilete n baza tarifelor pe unitate de produs sau lucrare, care reprezint retribuirea muncii pentru o unitate de produs. Tarifele n acord se calculeaz n felul urmtor: T un= (Stor*nore)/Npr sau Tun=Stor*Nt, unde T un - tariful unitar n acord Stor salariul tarifar pe or; nore numrul de ore pe schimb; Nt norma de timp; Npr norma de producie pe schimb. Salariul lunar de baz se calculeaz prin relaia: S lun= St=Tuni*Qi, unde St - salariul tarifar i tipul de produs; Qi cantitatea de producie de tipul i. Acord cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar se stabilete cu ajutorul cotei primei, care poate varia n funcie de criteriile
74

calitative i cantitative alese. Salariul lunar se stabilete prin urmtoarea formul: Slun= St + Prime St salariul tarifar calculat conform acordului direct. Spre deosebire de acordul direct, ndeplinete funcia de motivare a personalului. Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar n funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de majorare, care pot fi difereniai. Salariul lunar se calculeaz prin urmtoarea relaie: Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci, pin procentul de ndeplinire al normei de munc; psn procentul de suprandeplinire a normei de munc; Ci coeficientul de majorare a salariului. Salariu n acord progresiv se aplic atunci cnd apare necesitatea sporirii volumelor de producie pentru anumite produse. Un rol deosebit l are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de munc pentru care remunerarea muncii se efectueaz dup tarife majorate. Poate fi temporar folosit n sectoare-cheie de producie, la un numr restrns de lucrri, etc. Aplicarea acestei forme de salarizare asupra tuturor angajailor de la un anumit sector de producie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru ntreprindere, deoarece crete interesul pentru realizarea sarcinilor de munc din punct de vedere cantitativ fr a ine seama de calitatea lor. Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creeaz condiii pentru desfurarea normal a procesului de producie din activitatea de baz. Esena acestei forme de salarizare const n faptul c mrimea salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obinute de muncitorii de baz. Se calculeaz prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit (flux, utilaj, echip), aplicnd urmtoarele formule: Tind = (Stor*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
75

Tind tariful indirect; Stor salariul tarifar pe or; nore - numrul de ore pe schimb; Nprod norma de producie pe schimb a muncitorilor direct productivi; m numrul de obiecte servite; i- tipuri de produse; Qi cantitatea de producie de tipul i. Neajunsul principal este c nu exist o legtur direct ntre mrimea salariului i eforturile depuse de angajai auxiliari, ca consecin avem demotivarea muncitorilor auxiliari. Acord global retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n termen redus. Este utilizat n cazul n care un colectiv de salariai preia spre fabricare unele produse sau spre executare unele lucrri exprimate n uniti fizice. Salariul stabilit prin contract se pltete integral dup realizarea sau recepionarea lucrrilor sau produselor contractate. Prevede premierea muncitorilor pentru reducerea duratei de execuie a lucrrilor. Se aplic prioritar n construcii, agricultur. Poate fi aplicat n cazul formei contractuale de remunerare a muncii. Forma n regie. Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare. De regul, salarizarea n regie se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea acestora. n afar de cele menionate: Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate. Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul necesar executrii lucrrilor. Lucrrile efectuate prezint un grad nalt de risc.
76

Evidena produciei pe fiecare angajat este dificil de controlat sau ar fi prea costisitoare. Regia poate avea urmtoarele variante: Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de timp corespunztoare categoriei tarifare respective: Slun=Fef*Stor, unde Slun salariul lunar; Fef fondul efectiv de timp; Stor salariul tarifar pe or. Regia cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform regiei simple, iar partea suplimentar - conform cotei primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese. Slun= St (regia simpl) + Prime, unde St salariul tarifar. Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus pot fi mbinate n dependen de obiectivele i strategia firmei, reprezentnd tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii de personal i diferite condiii de desfurare a procesului de producie. O nou form de remunerare este remunerarea n baz de contract. Aceast form de remunerare include att partea constant, ct i partea variabil dependent de nivelul anumitor indicatori. 4. Structura fondului de salarii Fondul de remunerare al oricrei ntreprinderi const din 2 pri: Garantat fondul de salarii introdus n costul de producie Negarantat se pltete din profitul rmas la dispoziia ntreprinderii. Salariul lunar al angajailor indiferent de categoria tarifar const din:

77

 Salariu tarifar retribuirea muncii angajailor n dependen de cantitatea efectiv produs pentru forma n acord i timpul efectiv lucrat n regie. Salariu de baz=salariu tarifar+partea variabil (sporuriacord progresiv, prime acord cu prime, regie cu prime, adaosuri stabilite de legislaia muncii i ntreprindere). Proporia raional dintre salariu tarifar i partea variabil poate fi 50/50, 60/40, 70/30. Salariu suplimentar retribuirea personalului pentru timpul nelucrat i include plata pentru concedii, orele pentru ndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale adolescenilor, mamelor cu copii pn la 3 ani, compensaiile unice sau periodice, care au drept scop protecia social a personalului i nu depind de mrimea salariului tarifar. Salariu total=salariu de baz+salariu suplimentar. 5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu Adaosurile i premiile la salariu sunt dou noiuni diferite. Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la locul unei munci ce se desfoar n condiii nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Fiecare ntreprindere stabilete de comun acord cu sindicate propriul sistem de adaosuri, precum i mrimea acestora calculat n procente fa de salariul tarifar sau sume fixe: Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) n cazul retribuirii muncii n regie munca suplimentar pentru primele 2 ore se retribuie n mrime de cel puin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele urmtoare cel puin n mrime dubl. n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete dublu; Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se stabilete un adaos n mrime de cel puin 0,5 din
78

salariul tarifar (de funcie) pe unitate de timp stabilit salariatului; n caz de nendeplinire a normei de producie din vina angajatorului retribuirea se face pentru munca efectiv prestat de salariat, dar nu mai puin dect n mrimea unui salariu mediu al salariatului calculat pentru aceeai perioad de timp; n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se pltesc cel puin 2/3 din salariu tarifar; Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea obligaiunilor de munc ale salariatului temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din salariu tarifar (al funciei). Celelalte tipuri de adaosuri se indic n Codul Muncii i Contractul colectiv de munc al ntreprinderii. Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor performane deosebite. Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor de baz pot servi: Pentru stimularea creterii productivitii muncii (creterea volumului de producie, folosirea eficient a tehnologiilor noi) Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei (lipsa reclamaiilor, creterea ponderii produciei de calitate superioar) Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a tehnicii avansate (creterea coeficientului de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului) Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie prim, reducerea cheltuielilor de perioad). Pentru muncitorii auxiliari:
79

 Asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a utilajului mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului Reducerea cheltuielilor pentru reparaie. Pentru personalul de conducere: Folosirea mai intens a potenialului de producie Creterea productivitii muncii Sporirea vnzrilor la export. Este necesar ca premiul: S reflecte obiectiv importana contribuiei aduse de ctre salariat S fie prompt la ct mai scurt timp din momentul realizrii perfomanei.

80

Tema 13. Planificarea i organizarea remunerrii muncii n cadrul ntreprinderii 1. Planificarea fondului de salarii Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structural a ntreprinderii se divizeaz n fond orar, zilnic, lunar, trimestrial i anual. Fondul de salarii orar const din retribuia pentru timpul lucrat/volumul de producie fabricat, care const din salariul tarifar, primele n funcie de formele de salarizare (acord sau regie), pli cu caracter compensaional, adaosuri pentru timpul de lucru supraprogram i n orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor. Fondul de salarii zilnic este retribuia pentru timpul ce urmeaz s fie lucrat, n componena cruia pe lng fondul de salarii orar se includ plile suplimentare adolescenilor pentru ziua redus de munc i mamelor cu copii pn la 3 ani. Fondul de salarii lunar este ntregul fond de salarii calculat personalului ntreprinderii i const din fondul zilnic, plata concediilor, timpul folosit pentru ndeplinirea unor funcii de stat i obteti, plata retribuiilor pentru deplasri, compensaii lunare pentru vechimea n munc sau alte pli, care se efectueaz lunar indiferent de salariu tarifar. Metodele de planificare a fondului de salarii: Metoda n baza salariului mediu; Metoda normativ. 2. Organizarea remunerrii muncii pe categorii de personal Prin organizarea remunerrii muncii n ntreprindere nelegem: Alegerea i argumentarea bazei normative ce servete la calcularea elementelor sistemului tarifar
81

 Alegerea i argumentarea formei i variantei de remunerare a muncii n cadrul sistemului tarifar pentru diferite categorii de personal n funcie de tipul procesului de producie Motivarea supratarifar a salariailor, care poate avea expresie valoric i natural. Organizarea remunerrii muncii muncitorilor n conformitate cu Legea salarizrii se calculeaz elementul de baz al sistemului tarifar i anume reeaua salariilor tarifare pe or pentru muncitorii n acord i regie. Pentru aceasta se ntreprind urmtorii pai: Salariul minim lunar din ntreprindere, care este planificat sau indexat n comparaie cu perioada precedent, se compar cu salariul minim pe economia naional (actualmente 700 lei). n funcie de durata sptmnii de lucru se calculeaz salariul tarifar pe or ce va corespunde primei categorii ca raportul ntre salariu de baz minim lunar i fondul lunar de timp. Conform legislaiei pentru sptmna de lucru de 40 de ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore 152,3 ore, 30 ore 126,9 ore. Stabilirea salariilor tarifare pe or servete ca baz pentru calcularea tarifelor. Alegerea criteriilor i cotelor procentuale pentru prime, sporuri i adaosuri se negociaz la adunrile generale a colectivului de munc i se confirm n Contractul Colectiv sau individual de munc.

82

Exemplu: Reeaua salariilor tarifare pe or la ntreprinderea X Grupa de compl ex I Categoria tarifar Coeficien ii tarifari Regia Acord 1 1 2 1,2 6 3 1,5 9 4 1,8 1 5 2,0 7 6 2, 3 6

700/169=4,14 4,14*1,07=4, 43 II Regia 4,14*1,12=4, 64 Acord 4,64*1,07=4, 96 Not: Diferena ntre acord i regie este 7%, iar diferena dintre grupele de complexitate 12%. Organizarea retribuirii muncii specialitilor, funcionarilor, conductorilor Managerilor de diferite nivele, specialitilor i funcionarilor li se stabilete forma de remunerare n regie. Salariul lunar al specialistuluifuncionarului-managerului se calculeaz de sus n jos n dependen de salariul managerului general. Salariul acestor categorii nu va depi salariul efului departamentului ierarhic superior i va servi drept baz de calcul pentru nivelul salariului subordonailor. Salariul de funcie al conductorilor, specialitilor i funcionarilor se specific n lista de state a ntreprinderii. Salariul lunar se calculeaz n baza urmtoarelor documente: Tabelul de pontaj; Raportul de fabricare al produciei; Actul pentru lucrri n acord;
83

 Documente contabile etc. 3. Salarizarea echipelor de munc Salarizarea echipelor de munc n cazul organizrii colective se va aplica att pentru forma n acord, ct i n regie. n funcie de obiectivele strategice se pot stabili urmtoarele criterii pentru stimularea material: Suprandeplinirea normelor de producie Calitatea nalt prin reducerea rebutului i corespunderea condiiilor tehnice Reducerea costurilor prin economisirea materialelor, resurselor energetice. Se pot aplica att cote procentuale pentru calcularea primelor, ct i coeficienii de majorare a salariilor sub diverse forme (coeficient de participare, performan etc.). n cazul formei de salarizare n acord, indiferent de varianta aplicat, se calculeaz ctigul echipei pentru un interval de timp, de regul, o lun prin tariful complex al echipei. Tariful complex se calculeaz sau prin norma de timp sau prin norma de producie prin relaiile: T=Stmed or*Nt comp sau T=(Stmed or*n ore)/Nprod Nt comp= Nti; Stmed or=Ctmed*Stor (I), unde St med or salariul tarifar mediu ponderat pe or; Ctmed coeficientul tarifar mediu ponderat al echipei; Stor (I) salariul tarifar pe or al primei categorii tarifare; Ntcomp norma de timp complex; Nti norma de timp pe o operaie; n ore numrul de ore; N prod norma de producie pe echip Ctigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor echipei) se va calcula n modul urmtor:
84

Qe = T*qef, unde Qe - ctigul echipei; T tariful complex; qef cantitatea efectiv de producie fabricat de o echip.

4. Reinerea impozitului pe venit din salariu i altor pli Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele i reinerile din salariu. Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de persoanele fizice o are impozitul pe venit. Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementat de Codul Fiscal al Republicii Moldova i modificrile ulterioare. Pentru persoanele fizice suma total a impozitului pe venit se determin (anul 2007): n mrime de 7% din venitul anual impozabil de pn la 16200 lei n mrime de 10% din venitul anual impozabil 1620021000 lei n mrime de 20% din venitul anual impozabil mai mare de 21000 lei. Fiecare patron care pltete lucrtorului salariu este obligat s calculeze, innd cont de scutirile solicitate de angajat, i s rein din mijloacele real primite de ctre lucrtor un impozit determinat conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat. n corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoan fizic are dreptul la urmtoarele scutiri (anul 2007): Scutire personal 5400 lei anual Persoan fizic rezident aflat n relaii de cstorie pe parcursul ntregului an i care i ntreine soia sau soul are dreptul la o scutire suplimentar n sum de 5400 lei anual (dac soiei sau soului nu i s-a acordat o scutire suplimentar)
85

 Scutiri pentru persoane ntreinute n sum de 1440 lei anual pentru fiecare persoan. Fiecrui lucrtor, care a prezentat cerere de scutiri, i se acord anumite categorii de scutiri. De asemenea, se rein (anul 2007): Fondul de pensii (asigurarea social) 4% din salariul brut. Asigurarea medical 2,5 % din salariul brut. Cota sindical se calculeaz ca 1% din salariul brut. Unele categorii de salariai pot plti: Serviciul de alternativ 25% din salariul brut. Pensia alimentar pentru 1 copil - 25% din salariul brut, 2 copii i mai muli 33%. n ultimul timp tot mai multe ntreprinderi apeleaz la bnci pentru a transfera salariile angajailor, care utilizeaz carduri pentru primirea salariului. n acest caz se asigur o mai mare confidenialitate a salariului i se uureaz lucrul seciei de salarizare din ntreprindere.

86

Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative folosite n rile cu economia de pia dezvoltat 1. Sistemul de salarizare prin rating Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat natere n Japonia ca o variant alternativ a sistemului de angajare pe via, care urmrete scopul individualizrii salariilor n funcie de capaciti, aptitudini i efortul fiecrui angajat n parte. Diversificarea salariilor permite angajailor s-i formeze nivelul salariului, s realizeze potenialul propriu la un nivel superior, s fie cointeresai n ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional, ceea ce asigur ntreprinderii realizarea obiectivelor propuse. Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul individual de munc, de aceea este numit sistem contractual n literatura de specialitate. Sistemul se aplic prin estimarea lunar a prii variabile a salariului i anual a prii de baz (fixe) a salariului. Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui sistem de coeficieni. Partea fix a salariului va depinde de: Nivelul de studii (0,8-2) - Ks Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv Coeficientul performanei pentru muncitori va coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru specialiti i funcionari poate fi prezentat ca raportul salariilor din perioada precedent la salariul muncitorilor de categoria VI - Kp. Produsul acestor 3 coeficieni va forma partea de baz a salariului fiind nmulit cu preul unui rating. Preul se calculeaz ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat. Pret Ri=FS/ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri Partea variabil a salariilor se formeaz prin aplicarea a doi coeficieni:ndeplinirea cantitativ a sarcinii normate poate fi egal cu gradul de ndeplinire a normei pentru muncitori, pentru
87

funcionari coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc Calitatea muncii prin evaluarea calitii produsului sau a serviciului prestat. Analogic cu partea fix se calculeaz i partea variabil a salariului. 2. Sistemul de salarizare netarifar Sistemul netarifar const n remunerarea muncii diferitor categorii de personal din ntreprindere grupai pe nivele de calificare nu dup pregtirea profesional, ci dup nivelul salariului din perioada de baz. Salariul lunar al unui angajat se stabilete prin relaia: Slun=(Ki/ Ki)*FS, unde Ki coeficientul nivelului salariului muncitorilor i; Ki suma coeficienilor nivelului salariului tuturor angajailor din ntreprindere. FS fondul de salarii. Ki=Salariul lunar din perioada precedent/Salariul minim lunar pe ntreprindere Reeaua nivelelor de calificare n sistemul netarifar pe categorii de personal Categorii de personal Diapazonul coeficienilor K 1 Muncitori 2 Tehnicieni 3 Specialiti i funcionari 4Conductori i de secii 5 Top1 0,6 1,4 x 2 11, 8 x 3 1,2 2,4 x x x 4 1,9 3,1 x x x 5 2,5 3,9 x x x x 6 3,2 4,8 x x x x
88

7 4,0 5,0

8 4,5 5,0

9 5,0 6,0

managerii pe funcii 6 Managerul General

Coeficienii ce arat limitele nivelului de calificare se suprapun, ceea ce d posibilitatea recuperrii nivelului salariului, care a cobort din diferite motive, fr s se reduc nivelul calificrii. Prin acesta sistemul este flexibil. Avantajul: stimuleaz angajaii pentru trecerea mai uoar de la un nivel de calificare la altul, respectiv mrindu-i nivelul salariului. Dezavantajul: poate avea influen factorul subiectiv n evaluarea angajailor. n cadrul sistemului netarifar, care determin partea de baz a salariului se pot aplica i prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuii cu caracter compensaional. Se recomand pentru aplicare echipelor manageriale. 3. Sisteme mixte de salarizare n calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem evidenia sisteme mixte: de comision i de dealer. Sistemul de comision presupune remunerarea muncii lucrtorilor la ncheierea contractului din numele ntreprinderii, esena acestuia fiind stabilirea procentelor din suma total a tranzaciei. Acest sistem de remunerare este potrivit pentru lucrtorii seciei de vnzri i relaii externe. Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de ctre lucrtor a unei cantiti de marf din salariul su cu comercializarea ulterioar. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului n avans n form natural. 4. Sisteme de participare la profit
89

n calitate de instrument de stimulare material pot fi folosite sisteme de participare la profitul ntreprinderii. Aceasta const n divizarea profitului firmei ntre angajai, care a fost obinut n rezultatul creterii productivitii muncii, mbuntirea calitii produciei etc. Exist cteva sisteme de participare la profit. n calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat n anii 50, care const din 3 etape: 1. Se determin volumul produciei nete: din volumul de vnzri se scade dobnda, stocurile, valoarea materiei prime i a materialelor, precum i alte pli. 2. Se determin standardul Raker, adic ponderea fondului de salarii n volumul total de producie net (media anilor precedeni). Acest standard este constant. 3. Se determin fondul de premii: volumul efectiv al produciei nete se nmulete cu standardul Raker i se scade salariul efectiv achitat angajailor.

90

Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane 1. Indicatorii resurselor umane Managerul Resurse Umane calculeaz urmtorii indicatori ai resurselor umane: 1. Coeficientul de fluctuaie al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din dorin proprie sau din iniiativa administraiei la numrul mediu scriptic al personalului; 2. Coeficientul de ieire al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din toate motivele la numrul mediu scriptic al personalului; 3. Coeficientul de stabilitate al personalului 1coeficientul de ieire al personalului; 4. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numrul de candidai la locurile vacante la numrul de persoane angajate; 5. Coeficientul de selecie al personalului este valoarea invers a coeficientului de recrutare a personalului. 2. Manopera: noiune, structura i metode de calcul Manopera constituie cheltuielile totale de munc a tuturor angajailor implicai n procesul de producie pentru executarea unei uniti de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate n om-ore. Funciile manoperei: Servete la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric n ntreprindere n comparaie cu alte ntreprinderi din ramur Se folosete la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de producie Este utilizat la planificarea personalului de diferite categorii. Structura manoperei este urmtoarea: de producie (tehnologic i de servire) i de dirijare. Manopera tehnologic se formeaz prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite n acord i regie.
91

Manopera de servire poate fi calculat i inclus n manopera de producie a fiecrui tip de produse proporional manoperei tehnologice. Manopera de dirijare reprezint cheltuieli cu munca vie n om-ore a specialitilor, funcionarilor, conductorilor ce sunt implicai n procesul de producie prin activiti de dirijare, evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizeaz pe tipuri de produse proporional manoperei de producie. 3. Productivitatea muncii: noiune i metode de calcul Productivitatea muncii este volumul de producie fabricat de un angajat ntr-o unitate de timp. Exist urmtoarele metode de calcul a productivitii muncii: - Dup volumul de producie n expresie natural; - Dup volumul de producie n expresie valoric; - Dup volumul de producie n expresie naturalconvenional; - Dup manoper; - Dup valoarea adugat.

92

Teste de control Schimbarea terminologiei ce ine de trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane este: Filozofia care recunoate importana oamenilor la fel ca i a resurselor fr de care firma nu poate exista Doar o simpl schimbare a denumirii Delimitarea personalului productiv de cel administrativ Elucidarea importanei recrutrii personalului. n companiile mari specialitii pe resurse umane: Au importan mai mic dect n ntreprinderile mici Zilnic ndeplinesc toate funciile de personal Sunt mai specializai dect n ntreprinderile mici Deseori sunt implicai n procesul planificrii strategice a personalului Caracteristicile etapei de bunstare i prosperitate, ca o etap de dezvoltare a MRU, sunt urmtoarele: Este prima etap de dezvoltare a managementului resurselor umane Intensificarea activitii de dirijare a personalului prin intermediul utilizrii metodelor i tehnicilor speciale Activitile organizatorice rmn pe seama proprietarilor, care sunt preocupai tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc Proprietarii recunosc tot mai mult importana dirijrii personalului prin intermediul utilizrii principiilor de dezvoltare i instruire Se bazeaz pe intuiie, tradiie i practic
93

Administrarea personalului, ca o etap de dezvoltare a MRU, are urmtoarele caracteristici: Apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii ntreprinderii i complexitii activitii acesteia Apar micri greviste i se elaboreaz o politic de dirijare a personalului mai raional Se studiaz costul capitalului uman Funcia de personal capt o importan mare i devine mai diversificat ncep s apar primele secii de cadre sau alte servicii (departamente) speciale pentru dezvoltarea funciei de personal Apare legislaia muncii Influena sindicatelor devine tot mai mare. Managementul personalului etapa matur, ca o etap de dezvoltare a MRU, are urmtoarele caracteristici: Activitatea de dirijare a personalului are loc mai nti de toate la nivelul tactic i mai puin la cel strategic Funciei de personal i se atribuie acelai statut ca i celorlalte funcii ale ntreprinderii Are loc tot mai mare implicare a managerilor de personal n elaborarea strategiei n domeniul resurselor umane Implementarea programelor speciale de mbuntire a condiiilor de munc i a funciilor de post Existena deficitului forei de munc care ntrete poziia lucrtorilor i sindicatelor

94

Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt: Apare necesitatea naintrii avantajelor muncii n echip Are loc o nou restructurare a funciei de personal prin intermediul apariiei a noilor tipuri de activitate aa ca: managementul carierei, remunerarea muncii n dependen de reuit etc. Mai mult atenie se acord costului capitalului uman Intensificarea studierii factorilor de mediu i organizarea regimului de lucru i odihn Alegei strategiile n domeniul resurselor umane: Strategii generale Strategii orientate spre reducerea costului Strategii de dezvoltare Strategii orientate spre resurse Strategii orientate spre investiii Strategia n domeniul resurselor umane trebuie s fie orientat spre: Planificarea personalului pe durat scurt de timp Dezvoltarea personalului pentru ridicarea calificrii acestuia Planificarea personalului pe termen lung pentru asigurarea cu resurse umane n viitor Limitarea activitii de promovare a personalului Alegei cerinele care se nainteaz pentru politica n domeniul resurselor umane: Reflectarea metodei prin care organizaia i ndeplinete obligaiunile ce in de personal Acoperirea tuturor domeniilor de activitate ale funciei de personal
95

 Descrierea comportamentului organizaiei fa de angajaii si Compatibilitatea cu legislaia muncii Corespunderea obiectivelor generale ale firmei Reflectarea inteniilor organizaiei n ceea ce privete garantarea posibilitilor egale tuturor angajailor Planificarea resurselor umane este: Planificarea necesitilor organizaiei n resurse tehnico-materiale Determinarea numrului angajailor pentru anul viitor Elaborarea planului de recrutare a personalului Elaborarea fielor de post. Planificarea resurselor umane are urmtoarele avantaje: Permite scoaterea la iveal a problemelor ce in de dirijarea personalului Permite ntreprinderii s prognozeze viitoarea necesitate n resurse umane Permite o mai bun nelegere a influenei strategiei generale a ntreprinderii asupra resurselor umane Recrutarea personalului devine mai eficient Permite de a efectua o analiz permanent a necesitii ntreprinderii n resurse umane Contribuie la o utilizare mai eficient a resurselor umane. Sunt corecte sau incorecte afirmaiile de mai jos: Planificarea resurselor umane reies planificarea strategic la ntreprindere
96

din

 Pentru planificarea resurselor umane sunt necesare doar datele interne ale ntreprinderii Planificarea resurselor umane este o activitate formal a managerului pe resurse umane n baza planificrii resurselor umane se elaboreaz planul de recrutare a personalului. Numii cerinele care se nainteaz pentru etapa de analiz a postului: Trebuie s aib obiective clare i s utilizeze metode i tehnici corespunztoare Este necesar de a identifica cerinele postului i nu de evaluat deintorii postului respectiv Trebuie de prezentat postul aa cum este la momentul analizei Analiza trebuie s corespund viziunii generale a proceselor de munc. Numii riscurile care pot s existe n elaborarea fielor de post: Exagerarea n descrierea specificaiei postului Introducerea criteriilor prea restrictive Tendina de a se baza pe descrierea calitilor personale ale persoanei ce ocup postul respectiv. Numii metodele i tehnicile de analiz a postului: Convorbirea Opinia de expert a managerilor Metoda grafic Metode economico-matematice Tehnica incidentelor critice Sondaj pentru analiza postului Metoda Delpfi Tabelul de bord.
97

Numii caracteristicile unui post bine definit: Prezint n sine un tot ntreg Acord posibiliti de dezvoltare pentru un angajat Conine responsabiliti i obligaiuni Permite de a recruta eficient personalul. Numii factorii ce influeneaz asupra politicii de recrutare a personalului: Nivelul dezvoltrii resurselor umane Evaluarea competenei personalului Programele de pregtire profesional, care dau posibilitatea dezvoltrii corespunztoare a lucrtorului Cultura organizaiei Solicitrile candidailor poteniali. Numii avantajele recrutrii interne: Permite de a identifica i a atrage un numr mare de candidai poteniali Timpul necesar pentru pregtirea angajailor noi este mic Atragerea candidailor este mai uoar, dar selectarea e mai rapid i eficient Permite evitarea discriminrii la recrutare Sunt cunoscute mai bine prile tari i slabe ale candidailor. Numii neajunsurile recrutrii interne: Costul recrutrii personalului este mai mare Nu d posibilitate naintrii i promovrii ideilor noi n organizaie Duce la apariia posturilor vacante
98

 Contribuie la reducerea cheltuielilor pentru pregtirea personalului. Numii avantajele recrutrii externe: Permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali Recrutarea personalului decurge mai repede i este mai ieftin Probabilitatea c lucrtorii vor fi dezamgii de organizaie este minim Contribuie la apariia unei noi gndiri n organizaie Motivarea crete, iar climatul moral n colectiv se mbuntete Aranjai etapele seleciei personalului n ordine logic: Invitarea candidailor la convorbire Decizia final de angajare la serviciu Expedierea scrisorii despre refuz de angajare Selectarea candidailor pe baza de CV Testarea psihologic i profesional candidatului Publicarea anunului n pres

Motivele din care unii manageri nu doresc s se ocupe de evaluarea competenei personalului sunt: Tradiia sau climatul n organizaie care nu permite o evaluare obiectiv a personalului Managerilor le este dificil s recunoasc succesele subalternilor Dorina managerilor de a ctiga recunotina subalternilor Frica Lipsa interesului fa de succesele subalternilor
99

Evaluarea competenei resurselor umane include aa tipuri de activiti ca: Evaluarea comportamentului Evaluarea potenialului i posibilitilor de dezvoltare a lucrtorului Evaluarea succesului n munc Evaluarea strii de sntate Evaluarea deprinderilor de lucru.

100

Bibliografie 1. M. Baieu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM; 2004; 2. A. Brc Salarizarea personalului. Chiinu, ASEM, 2001; 3. A. Brc Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM, 2005; 4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, UCCM, 2003; 5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995; 6. V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureti, Editura Economic, 1999; 7. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 2001; 8. R.L.Mathis ,P. Nica ,C. Rusus Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 1997; 9. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 2000; 10. V. Remizov ,A. Poleakov Cluza economistului n problemele muncii. Chiinu, 1992; 11. .., .., .. . , , 2003; 12. .. . , , 2003; 13. .., .., .. . , , 1982; 14. .., .. . ( ). , , 2000; 15. . . . , , 1992;
101

16. . . .. , -, 1998; 17. .., .. : 300 . , , 2000; 18. .., .. : 60 . , , 2000; 19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03; 20. Legea Salarizrii din 14.02.2002. 21. www.venividi.org

102

Cuprins Tema 1. Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane (MRU) Tema 2. Funcia de personal n cadrul ntreprinderii Tema 3. Politica i strategiile n domeniul MRU. Planificarea strategic a resurselor umane Tema 4. Analiza i descrierea posturilor Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea personalului Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i planificarea carierei personalului Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de munc Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu Tema 9. Structura procesului de munc i metodele de studiere a consumului timpului de munc Tema 10. Normele i normativele de munc Tema 11. Calculul normelor de munc Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii Tema 13. Planificarea i organizarea remunerrii muncii n cadrul ntreprinderii Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative folosite n rile cu economia de pia dezvoltat Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane Teste de control Bibliografie 3 8 12 17 21 27 32 38 43 53 59 67 78 84 88 90 97

103

Managementul Resurselor Umane Note de curs

Autor:

Ina Creu Irina Enache

Redactor:

Bun de tipar 02.04.07. Formatul hrtiei 60x84 1/16. Hrtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex. Coli de tipar 6,25 Comanda nr.55 U.T.M., 2004, Chiinu, bd. tefan cel Mare, 168. Secia Redactare i Editare a U.T.M. 2068,Chiinu,str.Studenilor,9/9

104

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

INA CREU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

Chiinu 2007

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate

105