Anda di halaman 1dari 13

KASUS 14-16: ACTIVITY BASED MANAGEMENT, NON VALUE ADDED COST, TARGET COSTS, KAIZEN COSTING Jerry Goff,

Presiden dari Harmony Electronics, merasa prihatin atas laporan pemasaran akhir tahun yang baru saja dia terima. Menurut Emily Hagood, manajer pemasaran, penurunan harga untuk tahun yang akan datang kembali diperlukan untuk mempertahankan volume penjualan papan sirkuit (Integrated Circuit Boards CBs) tahunan perusahaan. Ini dapat menyebabkan situasi yang sudah buruk semakin bertambah buruk. Harga jual saat ini $18 per unit yang mengahasilkan keungtungan $2 perunit- setengah dari laba biasanya yaitu $ 4 per unit. Para pesaing asing terus menurunkan harga mereka. Penyesuaian dengan penurunan terakhir akan menurunkan harga dari $ 18 sampai $ 14. Hal ini akan menempatkan harga di bawah biaya untuk memproduksi dan menjualnya. Bagaimana perusahaan ini dapat menjual dengan harga yang rendah? Tertarik untuk mengetahui apakah ada masalah dengan operasi perusahaan. Jerry memutuskan untuk menyewa Jan Booth, seorang konsultan terkenal yang mengkhususkan diri dalam metode perbaikan terus-menerus. Jan Menunjukkan bahwa ia merasa bahwa sebuah manajemen berbasis aktivitas dibutuhkan untuk diimplementasikan. Setelah tiga minggu, Jan telah mengindentifikasi aktivitas dan biaya yang terjadi Aktivitas Pada Tingkat Batch Persiapan Awal Peralatan Penanganan Bahan Pemeriksaan Produk Aktivitas Untuk Mempertahankan Produk Dukungan Teknik Penanganan Keluhan Pelanggan Pemenuhan Garansi Penyimpanan Barang Pengekspedisian Barang Aktivitas Pada Tingkat Unit Level Penggunaan Bahan Penggunaan Listrik Tenaga Kerja Untuk Pemasangan Secara Manual Tenaga kerja langsung lainnya Total Biaya $ 500,000 $ 48,000 $ 250,000 $ 150,000 $ 1,920,000 $ 120,000 $ 100,000 $ 170,000 $ 80,000 $ 75,000 $125,000 $ 180,000 $ 122,000

Jan menunjukkan bahwa beberapa analisis aktivitas pendahuluan menunjukkan bahwa biaya per unit dapat dikurangi sedikitnya $7. Semenjak Emily telah menyatakan bahwa pangsa pasar (volume penjualan) untuk papan sirkuit dapat ditingkatkan sebesar 50 persen jika harga dapat dikurangi menjadi $ 12, Jerry menjadi cukup tertarik.

Diminta 1. Apa itu Activity-Based Management? Apa Hubungannya itu dengan continuous improvement? 2. Identifikasi sebanyak mungkin biaya yang tidak bernilai tambah. Hitunglah penghematan biaya per unit yang dapat direalisasikan jika biaya-biaya tersebut dieliminasi. Apakah Jan benar dalam penilaian pendahuluan pengurangan biaya? Diskusikan tindakan yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi atau mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah. 3. Hitunglah biaya target yang diperlukan untuk mempertahankan pangsa pasar saat ini, dengan mendapatkan laba sebesar $4 per unit. Sekarang hitunglah biaya target yang diperlukan untuk memperbesar penjualan sebesar 50 persen . Berapa pengurangan biaya yang diperlukan untuk mencapai setiap target tersebut? 4. Asumsikan bahwa Jan menggunakan Kaizen Costing untuk mengurangi biaya-biaya. analisis kaizen pertama kali diusulkan dijelaskan sebagai berikut: pengalihan ke pemasangan otomatis akan menghemat $ 60,000 dukungan teknik dan $ 90,000 tenaga kerja langsung. Sekarang, berapa total pengurangan biaya per unit potensial yang tersedia dari analisis aktivitas? Dengan pengurangan tambahan ini, dapatkah Harmony mencapai biaya target untuk mempertahankan penjualan saat ini? Untuk meningkatkannya sebesar 50 %? Bentuk analisis aktivitas apakah hal berikut ini: Pengurangan, Eliminasi, atau Pemilihan? 5. Hitunglah laba berdasarkan penjualan, harga, dan biaya saat ini. Sekarang hitunglah laba dengan menggunakan harga $14 dan $ 12, dengan asumsi bahwa pengurangan biaya maksimum yang mungkin tercapai (termasuk pengurangan pada permintaan pada no. 4). Harga manakah yang harus dipilih? Pembahasan: 1. Activity-Based Management merupakan sebuah pendekatan terpadu dan menyeluruh yang membuat perhatian manajemen berpusat pada aktivitas yang dilakukan, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan meningkatkan laba pearusahaan. ABM memfokuskan pada pengontrolan aktivitas-aktivitas perusahaan, yang meliputi analisis kalkulasi biaya produk dan analisis nilai proses. Hubungan ABM dengan perbaikan berkelanjutan ABM memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses, dimana dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa aktivitas itu dilakukan dan seberapa baik dilakukan. Pada dimensi proses inilah manajemen dapat melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan. Dalam dimensi ini manajer dapat melakukan analisis proses untuk perbaikan berkelanjutan yang berfokus pada maksimalisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan individu, dimana ada tiga fokus dalam analisis ini yaitu analisis penggerak, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja 2. Aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah Persiapan Awal Peralatan $ 125,000 Penanganan Bahan $ 180,000

Pemeriksaan Produk Penanganan Keluhan Pelanggan Pemenuhan Garansi Penyimpanan Barang Pengekspedisian Barang Total Biya

$ 122,000 $ 100,000 $ 170,000 $ 80,000 $ 75,000 $ 852,000

Unit yang Diproduksi dan Dijual = $ 1,920,000/$16 = 120,000 Unit Biaya potensial per unit yang dapat dihemat = $ 852,000/120,000 Unit = $ 7.1 Penilain konsultan mengenai analisis aktivitas pendahuluan yang memperlihatkan bahwa biaya per unit dapat di kurangi setidaknya sebesar $ 7 adalah benar dan sesuai target. Biaya per unit dapat berkurang setidaknya $ 7, dan pengurangan lebih lanjut mungkin jika adanya peningkatan aktivitas-aktivitas yang bernilai tambah dan menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah. 3. Biaya target Penurunan harga jual = $ 12 Laba per unit yang diinginkan = $ 4 Biaya Target = $12 - $ 4 =$8

Pengurangan biaya yang diperlukan untuk mencapai setiap target tersebut ($ 16 - $ 7.1) - $ 8 = $ 0.9 4. Total Pengurangan Biaya Potensial Per Unit $ 852,000 ( Total dari biaya yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan) $ 60,000 (Biaya yang dapat di hemat dari aktivitas dukungan teknik) $ 90,000 ( Biaya yang dapat di hemat dari aktivitas tenaga kerja langsung) $ 1,002,000 Biaya per unit potensial yang dapat dihemat/dikurangi = $ 1,002,000 120,000 Unit Biaya dapat di hemat atau dikurangi lebih dari yang awalnya dinilai sebesar $ 7, hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai biaya target sebesar $ 8 dan mempertahankan penjualan saat ini dan meningkatkannya sebesar 50 %, jika semua aktivitas yang tidak bernilai tambah dihilangkan atau dieliminasi sehingga biaya dari aktivitas tersebut dapat dihemat atau dikurangi. = $ 8.35

5. Laba berdasarkan penjualan saat ini Pendapatan Penjualan = $ 18 x 120,000 unit Biaya = Laba

$ 2,160,000 $ 1,920,000 $ 240,000

Laba berdasarkan penjualan $ 14 Pendapatan Penjualan = $ 14 x 120,000 unit = Biaya = $ 7.65 x 120,000 unit = Laba (Biaya/unit = $16 - $ 8.35 = $ 7.65)

$ 1,680,000 $ 918,000 $ 762,000

Laba berdasarkan penjualan $ 12 Pendapatan Penjualan = $ 12 x 180,000 unit = $ 2,160,000 Biaya = $ 7.65 x 180,000 unit = $ 1,377,000Laba $ 783,000 (Total unit penjualan = (50% x 120,000) + 120,000 = $ 180,000) Harga yang dipilih manajer adalah harga $ 12 karena lebih memberikan laba terbesar atau laba yang paling tinggi.

KASUS 4-17: VALUE ADDED AND KAIZEN STANDARS, NON VALUE ADDED COST, VOLUME VARIANCE, UNUSED CAPACITY Wes Sanders, wakil presiden Tatum Company (Sebuah produsen berbagai produk plastik), sedang mengawasi pengimplementasian sistem activity-based cost management. Salah satu tujuan Wes adalah untuk memperbaiki efisiensi proses dengan meningkatkan aktivitas yang membentuk proses tersebut. Untuk mengilustrasikan potensi dari sistem baru tersebut kepada presiden, West telah memutuskan untuk memfokuskan pada dua proses produksi dan pelayanan pelanggan. Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan: pemakaian bahan bagi produksi dan dukungan teknik untuk pelayanan pelanggan (para ahli dukungan teknik bertanggung jawab merancang ulang produk berdasarkan kebutuhan dan umpan balik pelanggan). Standar nilai tambah diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk pemakaian bahan, standar nilai tambah mensyaratkan 6 pon per unit keluaran (meskipun produk plastik tersebut berbeda dalam bentuk dan fungsi, namun ukuran mereka, yang diukur dalam berat, adalah sama). Standar nilai tambah didasarkan pada eliminasi semua pemborosan yang terjadi karena cetakan yang cacat. Harga standar bahan adalah $10 per pon. Untuk dukungan teknik, standarnya adalah 58 % dari kapasitas aktivitas praktis saat ini. Standar ini didasarkan atas fakta bahwa sekitar 42 % dari keluhan berkaitan dengan ciri-ciri rancangan yang sebetulnya dapat dihindari dan diantisipasi oleh perusahaan. Kapasitas praktis saat ini (pada akhir tahun 2003) ditentukan oleh kebutuhan berikut: 12000 jam teknik untuk setiap kelompok produk yang telah berada di pasar atau dalam pengembangan selama lima tahun atau kurang. 4800 jam per kelompok produk untuk yang

lebih dari lima tahun, empat kelompok produk memiliki pengalaman kurang dari lima tahun dan sepuluh kelompok produk mempunyai lebih dari lima tahun. Ada 48 ahli teknik, yang masing-masing mendapat gaji sebesar $ 60,000. Setiap ahli teknik mampu menyediakan 2000 jam jasa per tahun. Tidak ada biaya signifikan lainnya untuk aktivitas teknik. Pemakaian bahan aktual untuk tahun 2003 adalah 25 % diatas tingkat yang dibutuhkan oleh standar nilai-tambah; pemakaian teknik adalah 92000 jam. Ada 160,000 unit keluaran (output) yang di produksi. Wes dan manajer operasional telah memilih beberapa ukuran perbaikan yang menjanjikan penurunan pemakaian aktivitas tidak bernilai-tambah sebesar 40 % selama tahun 2004. Hasil aktual yang dicapai selama tahun 2004 adalah sebagai berikut: Unit yang diproduksi Bahan yang terpakai Jam Teknik 160,000 1,169,600 70,800

Harga aktual yang dibayar untuk bahan dan jam teknik identik dengan standar atau harga yang dianggarkan. Diminta: 1. Untuk tahun 2003, hitunglah pemakaian dan biaya tidak bernilai-tambah untuk pemakaian bahan serta dukungan teknik. Juga, hitunglah biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk aktivitas teknik. 2. Dengan menggunakan pengurangan yang ditargetkan, tetapkan standar Kaizen untuk bahan dan teknik (untuk tahun 2004) 3. Dengan menggunakan standar Kaizen yang dibuat pada permintaan no. 2, hitunglah varians pemakai tahun 2004 yang dinyatakan dalam ukuran fisik dan financial, untuk bahan dan teknik (untuk teknik, jelaskan mengapa perlu untuk membandingkan pemakaian sumber daya aktual yang digunakan dengan standar Kaizen). Berikanlah komentar atas kemampuan perusahaan untuk mencapai pengurangan yang ditargetkan. Secara khusus diskusikan pengukuran apa yang harus diterapkan perusahaan untuk mencapai setiap pengurangan pemakaian sumber daya yang berhasil direalisasikan. Pembahasan: 1. Pemakaian dan biaya yang tidak bernilai tambah Actual Quantity (AQ) Bahan = Pemakaian bahan actual 25 % lebih besar dari tingkat yang dibutuhkan (standar nilai tambah) jadi 125 % atau 1,25 Standar nilai tambah 6 pon per unit keluaran Dukungan teknik = 58 % dari kapasitas aktivitas praktis saat ini. Kapasitas praktis saat ini 12000 Jam untuk 4 kelompok produk dengan pengalaman kecil dari 5 tahun 4800 Jam untuk 10 kelompok produk dengan pengalaman lebih dari 10 tahun

AQ Bahan = (1.25 x 6 pon) x 160,000 unit = 1,200,000 AQ Dukungan Teknik = (4 x 12000) + (10 x 4800) = 96,000 SQ (Standar Quantity) SQ Bahan = 6 x 160,000 = 960,000 SQ Dukungan Teknik = {58 % x (4 x 12000)} + {58 % x (10 x 4800)} = 27840 + 27840 = 55,680 Biaya yang tidak bernilai tambah Bahan = (AQ-SQ) x SP = (1,200,000 960,000) x $ 10 = (240,000 x $ 10) = $ 2,400,000 Dukungan Teknik = (96,000 55,680) x {(48 x $60,000)/96,000} = 40,320 x $30 = $1,209,600 Kapasitas yang tidak digunakan untuk teknik SP x AQ SP x AU $30 x 96000 jam $30 x 9200 jam $ 2,880,000 $ 2,760.000

($ 2,880,000 - $ 2,760,000) $ 120,000 (Menguntungkan) Varians kapasitas yang tidak digunakan 2. Keizen standar untuk tahun akan datang (2004) SQ Bahan = 960,000 + 60% (240,000) = 960,000 + 144,000 = 1,104,000 pounds SQ Dukungan Teknik = 55,680 + 60 % (40,320) = 55,680 + 24,192 = 79,872 jam mesin. 3. Tahun 2004 AQ Bahan AQ Dukungan Teknik SQ Bahan SQ Dukungan Teknik Bahan

= 1,169,600 = 70,800 = 1,104,000 =79,872 = AQ - SQ = 1,169,600 1,104,000 = 65,600 pounds (Tidak Menguntungkan) Dukungan Teknik = AQ SQ = 70,800 79,872 = (9,072) jam mesin (Menguntungkan) Biaya varian pemakai tahun 2004 Bahan = SP x (AQ SQ) = $10 x 65,600 pounds

Dukungan Teknik

= $ 656,000 per pound = SP x (AQ SQ) = $30 x (9,072) = $ 272,160 per jam tenaga kerja

Untuk dukungan teknik, standar kaizen adalah ukuran dari berapa banyak penggunaan sumber daya yang diperlukan (untuk tahun saat ini), dan sehingga perbaikan berkelanjutan dapat diukur dengan membandingkan SQ (Standar Quantity) dan dengan penggunaan aktivitas (AU), tidak dengan ketersediaan aktivitas (AQ). rumus AQ-AU, di sisi lain, akan mengukur kapasitas yang tidak terpakai, sejumlah yang berguna. Perusahaan gagal memenuhi standar kaizen untuk bahan tetapi mengalahkan standar dukungan teknik. hasil rekayasa adalah kepentingan tertentu. penggunaan aktual dari sumber daya dukungan teknik adalah 70,800 jam, dan ketersediaan aktivitas adalah 96000. sehingga perusahaan telah menciptakan 25,200 jam kapasitas dukungan teknik yang tidak terpakai. setiap kapasitas dukungan teknik. Setiap teknisi masing2 menghasilakan 2000 jam jasa per tahun. Sejak para teknisi bekerja dalam unit perusahaan, sekarang perusahaan kini memiliki empat puluh delapan ahli teknik dan itu terlalu banyak, sehingga untuk mewujudkan penghematan dan pengurangan untuk kegiatan dukungan teknik, perusahaan harus memutuskan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya yang tersedia. Satu kemungkinan yang dapat dilakukan adalah dengan memberhentikan 48 ahli teknik tersebut, sehingga meningkatkan penghematan dari biaya gaji ahli teknik ($2,880,000) atau mengurangi setengah dari 48 ahli teknik tersebut sehingga sekurang-kurangnya ada penghematan dari biaya gaji ahli teknik stengah dari yang seharusnya ($1,440,000). kemungkinan lain termasuk pergantian dengan kegiatan yang memiliki sumber daya yang memadai (dengan asumsi perusahaan bisa menggunakan seorang atau dua orang insinyur, misalnya, mungkin pengembangan produk baru dengan menggunakan empat puluh delapan ahli teknik tersebut atau menggunakan 24 ahli teknik saja). titik kritis pengurangan penggunaan sumber daya tersebut harus diubah menjadi pengurangan pengeluaran sumber daya, atau semua upaya menjadi sia-sia.

KASUS 20-35: LEAN ACCOUNTING Flexible security devices (FSD) telah memperkenalkan proses produksi just in time dan mempertimbangkan adopsi prinsip lean accounting untuk mendukung philosopi produksi baru. Perusahaan mempunyai dua lini: perangkat mekanik dan perangkat electronic. Produk individual dibuat dimasing-masing produksi. Lini produksi pada manufacturing overhead cost ditelusuri secara langsung kepada lini produk dan selanjutnya di alokasikan pada produksi dua individual masing-masing. System biaya tradisional perusahaan mengalokasikan semua biaya fasilitas plant level dan beberapa biaya overhead perusahaan kepada produksi individual. Laporan akuntansi terbaru menggunakan metode akuntansi biaya tradisional dan termasuk beberapa informasi dibawah ini (dalam ribuan dollar):

Sales Direct material Direct manufacturing labor Manufacturing Overhead Allocated plant-level facility costs Design and marketing costs Allocated corporate overhead costs Operating Income

Mehanical devices Product Product B A $ 700 $ 500 200 100 150 75 90 120 50 40 95 50 15 10 $100 $105

Electronic Devices Product C Product D $ 900 $ 450 250 75 200 60 200 95 80 30 105 42 20 8 $45 $ 140

FSD telah menentukan masing-masing dua lini produksi menyajikan sebuah distinct value stream. Dia juga menentukan bahwa keluaran $200.000 ($50.000+$40.000+$80.000+$30.000) plant level facility cost, produksi A menempati 22% of the plant square footage, Produksi B menempati 18%, produksi C menempati 36% dan produksi D menempati 14%. Sisanya 10% pada square footage tidak digunakan. Akhirnya, FSD telah memutuskan bahwa direct material seharusnya dibebankan dalam periode dipembelian dari pada saat material digunakan. Menurut catatan pembelian, biaya pembelian direct material adalah sebagai berikut ini: Mehanical devices Product Product B A $ 210 $ 120 Electronic Devices Product C Product D $ 250 $ 90

Direct material purchases

1. Apa object biaya dalam system accounting lean? Jawab: Objek biaya pada lean accounting adalah value stream bukan individual product. FSD telah menyajikan 2 distinct value stream yaitu mechanical devices dan electronic devices. Semua biaya ditelusuri dengan menggunakan value stream. Tidak semua plant-level overhead cost dialokasikan pada value stream ketika menghitung operating income. Value stream hanya mengubah persentase value stream yang sebenarnya digunakan menjadi 85 % dari $ 120.000. sisanya 15 % tidak dihitung dengan value stream. 2. Hitunglah operating income untuk object biaya yang di indentifikasi untuk persyaratan 1 menggunakan prisip lean accounting. Kenapa operating income berbeda dari perhitungan menggunakan metode akuntansi biaya tradisional?

Jawab: Perhitungan menggunakan lean accounting( dalam ribuan). Mechanical Electronic Devices Devices sales $700+500 $ 1.200 $ 900+ 450 $ 1.350 Direct material purchased 190+125 315 250+90 340 Direct manufacturing labor 150+75 225 200+60 260 Equipment cost 90+125 215 200+100 300 Product line overhead 110+60 170 125+50 175 Occupancy cost 120.000x40% 48 120.000x40% 54 Value stream operating 227 221 Yang membedakan lean accounting dengan tradisional cost adalah pada lean accounting semua biaya direct material cost langsung dibebankan pada pada periode pembeliannya.

KASUS 17-21: CASES ON QUALITY COST PERFOMANCE REPORTS Required: 1. Prepare an interim quality cost performance report for 2004 that compares actual quality costs with budgeted quality costs. 2. Prepare a one-period quality performance report for 2004 that compare the actual quality cost of 2003 with the actual cost of 2004. How much did profits change because of improvemed the quality? 3. Prepare a graph that shows the trend in total quality cost as a percentage of sales since the inception of the quality-improvemen program. 4. Prepare a graph that shows the trend for all four quality cost categories 2000 trough 2004. How does this graph help management know that the reduction in total qualitycost is attributable to quality improvements? 5. Assume that the company is preparing a second five years plan to reduce quality cost to 2.5% of sales. Prepare long-range quality cost performance report assuming sales of $ 15% million at the end of five years. Assume that the final planned relative distribution of quality cost is as follows: proofreading 50%, other inspection 13%, 30% quality training and quality reporting 7%.

SOLUTION: 1. Iona Company Interim Performance Report: Quality Costs For the Year Ended December 31, 2004 Actual Costs Prevention costs: Fixed: Quality planning .......... Quality training ............ Special project ............. Quality reporting ......... Total prevention ...................... Appraisal costs: Variable: Proofreading ................ Other inspection .......... Total appraisal ......................... Failure costs: Variable: Correction of typos ...... Rework ......................... Plate revisions ............. Press downtime ........... Waste........................... Total failure ............................. Total quality costs.................... Budgeted Costs Variance

150,000 20,000 100,000 12,000 282,000

150,000 20,000 80,000 10,000 260,000

0 0 20,000 U 2,000 U $ 22,000 U

$ $

520,000 60,000 580,000

$ $

500,000 50,000 550,000

$ 20,000 U 10,000 U $ 30,000 U

165,000 76,000 58,000 102,000 136,000 $ 537,000 $ 1,399,000

150,000 75,000 55,000 100,000 130,000 $ 510,000 $ 1,320,000

$ 15,000 1,000 3,000 2,000 6,000 $ 27,000 $ 79,000

U U U U U U U

The firm failed across the board to meet its budgeted goals for the year. All categories and each item were equal to or greater than the budgeted amounts.

2.

Iona Company Performance Report: Quality Costs One-Year Trend For the Year Ended December 31, 2004 Actual Costs 2004 Prevention costs: Fixed: Quality planning .......... Quality training ............ Special project ............. Quality reporting ......... Total prevention ...................... Actual Costs 2003 Variance

150,000 20,000 100,000 12,000 282,000

140,000 20,000 120,000 12,000 292,000

10,000 U 0 20,000 F 0 10,000 F

Appraisal costs: Variable: Proofreading ................ Other inspection .......... Total appraisal ......................... Failure costs: Variable: Correction of typos ...... Rework ......................... Plate revisions ............. Press downtime ........... Waste........................... Total failure ............................. Total quality costs....................

$ $

520,000 60,000 580,000

$ $

580,000 80,000 660,000

$ $

60,000 F 20,000 F 80,000 F

165,000 76,000 58,000 102,000 136,000 $ 537,000 $ 1,399,000

200,000 131,000 83,000 123,000 191,000 $ 728,000 $ 1,680,000

35,000 55,000 25,000 21,000 55,000 $ 191,000 $ 281,000

F F F F F F F

Profits increased $281,000 because of the reduction in quality costs from 2003 to 2004. Thus, even though the budgeted reductions for the year were not met, there was still significant improvement. Moreover, most of the improvement came from reduction of failure costs, a positive signal indicating that quality is indeed increasing. 3. Trend in Total Quality Costs
0.25

0.20 Percentage of Sales 0.20 0.18 0.15 0.165 0.14 0.10 0.11

0.05

0.00 2000 2001 2002 Year 2003 2004

Note: Percentages are calculated as follows: 2000: $2,000,000/$10,000,000; 2001: $1,800,000/$10,000,000; 2002: $1,815,000/$11,000,000; 2003: $1,680,000/$12,000,000; 2004: $1,320,000/$12,000,000.

4. Multiperiod Trend by Category


10

8 Percentage of Sales

0 2000 2001 2002 Year


Prevention Appraisal Internal Failure External Failure

2003

2004

Increases in prevention and appraisal costs with simultaneous reductions in failure costs are good signals that overall quality is increasing. (Decreases in external failure costs are particularly hard to achieve without quality actually increasing.) 5. Iona Company Long-Range Performance Report For the Year Ended December 31, 2004 Actual Costs 2004a Prevention costs: Fixed: Quality planning ............. Quality training ............... Special project ................ Quality reporting ............ Total prevention ......................... Appraisal costs: Variable: Proofreading ................... Other inspection ............. Total appraisal ............................ Failure costs: Variable: Correction of typos ......... Long-Range Target Costsb Variance

150,000 20,000 100,000 12,000 282,000

0 112,500 0 26,250 $ 138,750

150,000 92,500 100,000 14,250 143,250

U F U F U

$ $

650,000 75,000 725,000

$ 187,500 48,750 $ 236,250

$ $

462,500 U 26,250 U 488,750 U

206,250

206,250 U

Rework ............................ Plate revisions ................ Press downtime .............. Waste.............................. Total failure ................................ Total quality costs.......................
a

95,000 72,500 127,500 170,000 $ 671,250 $ 1,678,250

0 0 0 0 $ 0 $ 375,000

95,000 72,500 127,500 170,000 $ 671,250 $ 1,303,250

U U U U U U

Except for prevention costs, which are fixed, actual costs of 2004 are adjusted to a sales level of $15 million by multiplying the actual costs at $12 million by 15/12. This report is prepared at the end of 2004. 2.5% of $15,000,000 = $375,000. 30% $375,000 = $112,500 7% $375,000 = $26,250 50% $375,000 = $187,500 13% $375,000 = $48,750

Quality training: Quality reporting: Proofreading: Other inspection: